Xây dựng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần thép Thủ Đức Luận văn thạc sĩ

CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC: Bảng cân bằng điểm CB – CNV: Cán bộ công nhân viên VNR500: 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam R&D: Nghiên cứu và phát triển KRI: Thước đo kết quả cốt yếu PI: Thư

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

PHẠM ANH DŨNG

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh, năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

PHẠM ANH DŨNG

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS ĐOÀN NGỌC QUẾ

Tp Hồ Chí Minh, năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

-
 - Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đoàn Ngọc Quế và chưa được công bố trước dưới bất kỳ hình thức nào

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 02 năm 2015

Tác giả

Phạm Anh Dũng

MỤC LỤC

-
 -

TRANG BÌA PHỤ LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC PHỤ LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Các công trình nghiên cứu có liên quan trong nước đã công bố 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

7 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 6

(BALANCED SCORECARD) 6

1.1 Tổng quan về bảng cân bằng điểm 6

1.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của bảng cân bằng điểm 6

1.1.2 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động 7

1.1.2.1 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống 7

1.1.2.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình 8

1.1.3 Khái niệm bảng cân bằng điểm 9

1.1.4 Vai trò của bảng cân bằng điểm 11

1.1.4.1 Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường 11

1.1.4.2 Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược 12

1.1.4.3 Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin 13

1.2 Thành quả hoạt động – Thước đo thành quả hoạt động – và quy trình đo lường thành quả hoạt động của bảng cân bằng điểm 13

1.2.1 Thành quả hoạt động của doanh nghiệp 13

1.2.2 Thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp 14

1.2.3 Quy trình đo lường thành quả hoạt động của bảng cân bằng điểm 15

1.2.3.1 Xác lập sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp 15

1.2.3.2 Phương diện tài chính và quy trình đo lường phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm 17

1.2.3.3 Phương diện khách hàng và quy trình đo lường phương diện khách hàng của bảng cân bằng điểm 19

1.2.3.4 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ của bảng cân bằng điểm 23

1.2.3.4.1 Quy trình quản lý hoạt động 23

1.2.3.4.2 Quy trình quản lý khách hàng 24

1.2.3.4.3 Quy trình cải tiến 25

1.2.3.4.4 Quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội 26

1.2.3.5 Phương diện học hỏi và phát triển và quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển của bảng cân bằng điểm 28

1.3 Phương trình điểm cân bằng của bảng cân bằng điểm 31

1.4 Một số kinh nghiệm về vận dụng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động doanh nghiệp 31

1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH Đông Nam Việt 31

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Searefico 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC 36

2.1 Đặc điểm ngành thép trong nền kinh tế thị trường 36

2.2 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 39

2.2.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 39

2.2.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 40

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 42

2.2.4 Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 46

2.3 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 47

2.3.1 Mô tả quá trình khảo sát 47

2.3.2 Kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 49

2.3.2.1 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 49

2.3.2.2 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện khách hàng tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 51

2.3.2.3 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 52

2.3.2.4 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 56

2.4 Nhận xét thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 59

2.4.1 Ưu điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 59

2.4.2 Hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 60

2.4.2.1 Phương diện tài chính 61

2.4.2.2 Phương diện khách hàng 61

2.4.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 62

2.4.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 62

2.5 Khả năng triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm 63

2.5.1 Khảo sát các điều kiện áp dụng bảng cân bằng điểm 63

2.5.2 Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC 67

3.1 Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 67

3.1.1 Quan điểm về việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 67

3.1.2 Mục tiêu xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 68

3.2 Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 68

3.3 Tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 70

3.4 Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 73

3.4.1 Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 74

3.4.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính 74

3.4.1.2 Mục tiêu của phương diện khách hàng 75

3.4.1.3 Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 77

3.4.1.4 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 79

3.4.2 Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Thép Thủ Đức 81

3.4.3 Xây dựng các thước đo và chỉ tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 83

3.4.3.1 Thước đo của phương diện tài chính 83

3.4.3.2 Thước đo của phương diện khách hàng 87

3.4.3.3 Thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 90

3.4.3.4 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 94

3.4.3.5 Mối liên kết giữa các thước đo của bốn phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 97

3.5 Một số điều kiện để xây dựng bảng cân bằng điểm thành công tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 99

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 100

KẾT LUẬN 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC: Bảng cân bằng điểm

CB – CNV: Cán bộ công nhân viên

VNR500: 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

R&D: Nghiên cứu và phát triển

KRI: Thước đo kết quả cốt yếu

PI: Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động

KPI: Thước đo thực hiện quy trình công việc

ROCE: Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu

EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm

VNSTEEL: Tổng công ty Thép Việt Nam – CTCP

ISO: Tổ chức ISO thế giới

MCE: Hiệu quả quy trình sản xuất

EPI: Chỉ số đánh giá hiệu quả kinh tế môi trường

VSA: Hiệp hội Thép

FO: Dầu FO

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

VIKIMCO: Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

ISO 9001: 2008: Bộ tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng

ISO/IEC 17025 : 2005: Tiêu chuẩn quốc tế về công nhận phòng thí nghiệm

5S: Phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc

Kaizen: Phương pháp cải tiến liên tục

ROA: Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

ROS: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần

ROE:Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu

EBT: Lò điện của quy trình luyện cán thép

LF: Lò tinh luyện của quy trình luyện cán thép

CNG: Nhiên liệu thay thế xăng dầu

MBA: Thạc sỹ quản trị kinh doanh

ACPLUS: Phần mềm kế toán

DANH MỤC HÌNH HÌNH 1.1: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường thành quả hoạt

động tại các tổ chức trên thế giới

HÌNH 1.2: Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên

BẢNG 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ

BẢNG 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương

diện học hỏi và phát triển

BẢNG 2.1: Các thước đo đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính năm

2012 và 2013 của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

BẢNG 2.2: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2012 và 2013 của Thủ Đức

BẢNG 2.3: Các thước đo đo lường hiệu quả sản xuất năm 2012 và 2013 của Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức

BẢNG 2.4: Các thước đo đo lường mức tiêu hao nguyên vật liệu và năng lượng năm

2012 và 2013 của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

BẢNG 2.5: Đo lường thành quả hoạt động quy trình cải tiến tại Thủ Đức 2013

BẢNG 2.6: Đo lường thành quả hoạt động quy trình quản lý môi trường tại Thủ Đức

năm 2013

BẢNG 2.7: Cơ cấu nhân viên tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức năm 2013

BẢNG 2.8: Chỉ số quá trình công tác đào tạo năm 2013

BẢNG 2.9: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng bảng cân bằng điểm

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01: Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ

phần Thép Thủ Đức

PHỤ LỤC 02: Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

PHỤ LỤC 03: Bảng đánh giá sự hài lòng của khách hàng

PHỤ LỤC 04: Báo cáo tình hình sản xuất

PHỤ LỤC 05: Báo cáo giá thành sản phẩm thép cán

PHỤ LỤC 06: Biên bản họp xét duyệt sáng kiến

PHỤ LỤC 07: Báo cáo giám sát môi trường

PHỤ LỤC 08: Chỉ số quá trình công tác đào tạo

PHỤ LỤC 09: Khảo sát khả năng triển khai ứng dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức

PHỤ LỤC 10: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng

PHỤ LỤC 11: Bảng tổng hợp ý kiến đồng ý về các mục tiêu của bảng cân bằng điểm

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức sau khi khảo sát

PHỤ LỤC 12: Báo cáo ước giá thành sản phẩm thép cán

PHỤ LỤC 13: Kế hoạch tài chính

PHỤ LỤC 14: Kế hoạch khai thác – bảo vệ tài nguyên môi trường

PHỤ LỤC 15: Khảo sát sự hài lòng của khách hàng

PHỤ LỤC 16: Tình hình tiêu thụ thép

PHỤ LỤC 17: Kế hoạch tình hình sự cố thiết bị và hiệu suất giờ chạy máy

PHỤ LỤC 18: Kế hoạch sản xuất

PHỤ LỤC 19: Quy định lấy mẫu kiểm tra

PHỤ LỤC 20: Chi phí thuê thu gom, vận chuyển và xử lý chất thải

PHỤ LỤC 21: Khảo sát sự hài lòng của nhân viên

PHỤ LỤC 22: Kế hoạch đào tạo

PHỤ LỤC 23: Bảng tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch của

các thước đo bảng cân bằng điểm của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức sau khảo sát

PHỤ LỤC 24: Bảng cân bằng điểm Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải áp dụng các kỹ thuật quản lý mới để ứng phó hiệu quả với những thay đổi của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Trong thời đại công nghiệp, việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh chuyển sang thời đại công nghệ thông tin, việc chỉ sử dụng duy nhất thước đo tài chính để đo lường thành quả hoạt động đã không cung cấp đầy đủ thông tin giúp cho doanh nghiệp đo lường thành quả hoạt động, không giúp cho doanh nghiệp đo lường và khai thác được những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, là những tài sản giúp cho doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày nay Thước đo tài chính đã bỏ qua lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn và không giúp cho doanh nghiệp tiên liệu được các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai Do đó, trong thời đại công nghệ thông tin, việc sử dụng duy nhất thước đo tài chính để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp đã không còn phù hợp, mà cần phải công cụ đo lường mới có kết hợp sử dụng cả thước đo tài chính và thước đo phi tài chính

Để đáp ứng được vấn đề này, từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX, Robert S Kaplan và David P Norton đã cho ra đời BSC, giúp các tổ chức đo lường thành quả hoạt động của mình tốt hơn BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định nhằm đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp một cách toàn diện trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Ngoài vai trò đo lường thành quả hoạt động, BSC còn là công cụ để truyền đạt thông tin và cũng là công cụ quản trị chiến lược Tại Công ty Cổ Phần Thép Thủ Đức, để khẳng định vị thế, nâng cao năng lực, nâng cao khả năng cạnh tranh trong khi phải đối mặt với bài toán thách thức thực sự từ

sự khó khăn của nền kinh tế cộng với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành thép thì việc

có hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp là điều cần thiết Muốn như vậy,

việc xây dựng và triển khai BSC trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty một cách toàn diện là thiết yếu

Từ những phân tích quan trọng nêu trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức” làm luận văn thạc sỹ kinh tế

2 Các công trình nghiên cứu có liên quan trong nước đã công bố

BSC là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động nên được ứng dụng rộng rãi vào các tổ chức trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng Vì thế, việc nghiên cứu ứng dụng BSC tại Việt Nam được thực hiện khá nhiều Một số đề tài nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng BSC đã công bố tại Việt Nam được thống

kê theo nhóm như sau:

- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty sản xuất phần mềm gồm đề tài sau: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST, Bạch Thị Hồng, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2012 Đặc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là công

cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản lý trong việc kiểm soát hoạt động của Công ty hướng theocác mục tiêu chiến lược đã đề xuất trong ngắn và dài hạn thông qua việc đưa ra cái nhìn toàn cảnh của Công ty trên 04 phương diện

- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty kiểm toán gồm một số đề tài sau:

+ Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty

TNHH Kiểm toán AS, Ngô Bá Phong, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh

tế TP.HCM, 2013

+ Vận dụng phương pháp bảng cân bằng điểm tại công ty TNHH Kiểm toán và

tư vấn NEXIA ACPA, Lê Phạm Minh Phúc, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013

Đặc điểm chung của nhóm này là tổng hợp và hệ thống lý thuyết về BSC Từ đó, nêu ra những khó khăn của các Công ty kiểm toán khi xây dựng BSC Đồng thời tác giả cũng đã xây dựng được bản đồ chiến lược các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn

phương diện khi vận dụng BSC tại đơn vị Tuy nhiên, tác giả chưa giải thích lý do chọn thước đo tương ứng với từng mục tiêu, cũng như chưa trình bày cách tính thước đo mà tác giả đề xuất

- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty dịch vụ vận tải gồm: Vận dụng phương pháp

thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Trần Thị Hương, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011

Đặc điểm chung của nhóm này là xây dựng BSC phù hợp với Công ty, giúp Công

ty đo lường được tài sản vô hình và hữu hình để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công Tuy nhiên, tác giả chưa giải thích lý do chọn thước đo tương ứng với từng mục tiêu, cũng như chưa trình bày cách tính thước đo tác giả đề xuất

- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty thương mại gồm đề tài sau: Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty TNHH MTV chuyên doanh ô tô Sài Gòn (SADACO), Đỗ Lan Chi, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011 Đặc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là một công cụ giúp khắc phục những hạn chế trong việc cung cấp thông tin của kế toán quản trị truyền thống, định hướng các nhà quản lý chú trọng các yếu tố then chốt giúp mang lại thành công trong việc cạnh tranh và đề ra những quyết định hợp lý, và là công

cụ quản trị chiến lược hiệu quả nhờ gắn khen thưởng cá nhân và hoạch định ngân sách nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất trong dài hạn Tuy nhiên, tác giả chưa giải thích lý do chọn thước đo tương ứng với từng mục tiêu, cũng như chưa trình bày cách tính thước

đo mà tác giả đề xuất

Nhìn chung, hầu hết các công trình nghiên cứu đều tập trung vào việc ứng dụng BSC là một công cụ đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ chức Trên cơ sở phân tích thực trạng tại tổ chức, các mục tiêu và thước đo ứng với từng phương diện của BSC được tiến hành thiết lập dựa trên chiến lược đã đề xuất cho tổ chức

Việc thống kê một số công trình nghiên cứu về BSC tại Việt Nam cho thấy chưa

có đề tài nào nghiên cứu về xây dựng BSC tại các Công ty hoạt động trong lĩnh vực

sản xuất thép Đặc biệt là việc nghiên cứu liên quan đến phát triển bền vững của doanh nghiệp ngành thép tại Việt Nam Tác giả nhận thấy yếu tố môi trường tại các Công ty sản xuất thép có mối liên hệ khá chặt chẽ đến việc đo lường thành quả hoạt động Do

đó, để liên kết được các nhân tố tác động đến yếu tố môi trường vào việc thiết lập các mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện của BSC để đo lường thành quả hoạt động của các Công ty sản xuất thép là một việc làm rất quan trọng tại các đơn vị này Xuất phát từ vấn đề đó, trong quá trình xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức tác giả đã thiết lập các mục tiêu và thước đo liên quan đến yếu tố môi trường trong bốn phương diện của BSC

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Tiến hành hệ thống nền tảng lý thuyết của BSC để làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức để thấy được những ưu điểm và hạn chế trong việc đo lường thành quả hoạt động hiện nay tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức đang gặp phải để đưa ra giải pháp khắc phục

- Xây dựng BSC để phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ở cấp độ toàn công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

- Phạm vi nghiên cứu: Trong đề tài này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu việc xây dựng BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức trong năm 2014 ở cấp độ toàn Công ty (không phân cấp đến từng phòng ban và từng nhân viên trong Công ty) dựa trên chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020 Dữ liệu nghiên cứu của đề tài được thu thập và khảo sát trong ba năm 2012, 2013 và 2014

5 Phương pháp nghiên cứu

- Trong nghiên cứu lý luận, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp các cơ sở lý

luận về BSC, từ đó đưa ra sự kết nối giữa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức với bốn phương diện của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát triển để làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp xây dựng BSC

để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

- Trong nghiên cứu thực trạng, tác giả sử dụng các phương pháp: quan sát, phỏng vấn, thống kê, tổng hợp các cách thức đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức Từ đó, tiến hành phân tích và đánh giá các ưu điểm và hạn chế

mà Công ty đang gặp phải để làm cơ sở đề ra các giải pháp giúp khắc phục và hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

- Trong đề xuất giải pháp, tác giả tiến hành so sánh giữa lý thuyết và thực tế đã thực hiện để tiến hành xây dựng BSC để phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ở cấp độ toàn Công ty

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn nêu bật được những vấn đề đáng quan tâm trong ngành thép tại Việt Nam hiện nay và sự tác động của những vấn đề này đến việc chuyển tầm nhìn, chiến lược của Thép Thủ Đức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt động Qua đó, phát hiện những ưu điểm và hạn chế đang tồn tại, nguyên nhân tạo ra các hạn chế để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và hướng đến thực hiện thành công chiến lược đã đề ra Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của luận văn có giá trị tham khảo đối với Ban lãnh đạo và CB – CNV trong quá trình ứng dụng BSC tại Công ty

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kế gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard)

Chương 2: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

(BALANCED SCORECARD) 1.1 Tổng quan về bảng cân bằng điểm

1.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào những năm 90 của thế kỷ

XX, bởi Tiến sĩ Robert S Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị thuộc Đại học Harvard, và David P Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Bảng cân bằng điểm với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về thành quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai Đây là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất, có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất, được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R Niven,

2009, trang 42) Năm 2001, quyển “Bảng cân bằng điểm: Biến chiến lược thành hành động” của hai tác giả được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó Hiện nay, bảng cân bằng điểm được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực Trong năm 2013, theo nghiên cứu của Bain & Company, bảng cân bằng điểm đứng vị trí thứ 5 trong số 10 công cụ quản lý hàng đầu (Darrell Rigby và Barbara Bilodeau, 2013, trang 9) Bảng cân bằng điểm không chỉ áp dụng trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở Châu Mỹ, Châu Âu,

và nhiều quốc gia ở Châu Á như: Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia

… 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% (Đặng Thị Hương, 2010, trang 97) Tại Việt Nam, bảng cân bằng điểm vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức Số lượng các doanh nghiệp áp dụng bảng cân bằng điểm vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào

các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico … Theo khảo sát của VietNam Report năm 2009, trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam (VNR500), hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng cân bằng điểm

1.1.2 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động

Khi môi trường kinh doanh chuyển sang thời đại công nghệ thông tin đã tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp trên toàn thế giới Để thấy được sự cần thiết của bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên bảng cân bằng điểm:

• Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

• Sự gia tăng của tài sản vô hình

1.1.2.1 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

- Không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường thành quả hoạt động Báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức vì không đưa ra giá trị đáng tin cậy Do đó, chỉ sử dụng thước đo tài chính sẽ không thể đánh giá đầy đủ và xác đáng thành quả hoạt động của tổ chức

- Không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai Chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo trong tương lai Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là yếu tố phi tài chính Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy, càng sử dụng thước đo phi tài chính bao nhiêu thì dự đoán của họ càng chính xác bấy nhiêu

- Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn Bị

áp lực bởi cổ đông và chủ nợ, nhà quản lý áp dụng các biện pháp tác động tích cực đến các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí liên quan đến chăm sóc khách hàng, chi phí R&D, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự Những tác động này đều có ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp

- Việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính Việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

1.1.2.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Tài sản vô hình trong tổ chức có thể kể đến như mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng - kiến thức của nhân viên, nguồn lực công nghệ thông tin … Tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong sự thành bại của tổ chức

Từ thập kỷ 80 của thế kỷ 20 đến nay, sự gia tăng giá trị tài sản vô hình ngày càng mạnh mẽ, từ 38% năm 1982 lên 62% năm 1992 và 75% hiện nay (Paul R Niven, 2009, trang 33)

Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc tăng nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà phải tập trung khai thác tài sản vô hình (Robert S Kaplan và Anthony A Atkinson, 1998, trang 367) Những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp cần phải chú trọng như:

- Tăng cường mối quan hệ với khách hàng để duy trì sự trung thành của khách hàng hiện tại và tăng những phân khúc thị trường mới

- Phát triển những dòng sản phẩm/dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của những khách hàng tiềm năng hướng tới lợi thế cạnh tranh dài hạn

- Cung cấp những sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ khách hàng với chi phí thấp tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn

- Xây dựng kỹ năng và động cơ cho nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, nâng cao chất lượng trong công việc

- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản

vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi ích cho tổ chức là thiết yếu Nếu các doanh nghiệp muốn quản lý và cải thiện các giá trị được tạo ra từ các tài sản vô hình của họ, họ cần một hệ thống đo lường được thiết kế dành riêng cho các loại tài sản này Một vài khuôn mẫu đã được đề xuất sử dụng trong các tổ chức như sau:

HÌNH 1.1: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường thành

quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19)

Qua hình 1.1, cho thấy được sự ảnh hưởng to lớn của bảng cân bằng điểm trong việc đo lường thành quả hoạt động của các tổ chức trên thế giới (chiếm đến 62%) Điều này càng củng cố thêm cho sự cần thiết phải sử dụng bảng cân bằng điểm cho việc đo lường thành quả hoạt động không chỉ ở các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn ở các tổ chức phi lợi nhuận và các khu vực công để có thể quản lý giá trị

mà các tổ chức này tạo ra cho xã hội Như vậy, với các lý do trên, sự hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, sự gia tăng của tài sản vô hình thì việc sử dụng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là cần thiết

1.1.3 Khái niệm bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động và hỗ trợ cho nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức Bảng cân

EVA Khác

% các tổ chức sử dụng những

khuôn mẫu này

bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp thành những mục tiêu

và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Robert S Kaplan và David P Norton, 1996, trang 2) Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi

và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai – những kết quả trong quá khứ

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng cân bằng điểm được trình bày tổng quát qua hình 1.2

Hình 1.2 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, đồng thời có mối quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau Các mục tiêu và thước đo tài chính là

cơ sở để xây dựng các mục tiêu và thước đo phi tài chính Ngược lại, các mục tiêu và thước đo phi tài chính quyết định kết quả đạt được các mục tiêu và thước đo tài chính trong tương lai

HÌNH 1.2: Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động

trên bốn phương diện

(Nguồn: Robert S Kaplan và David P Norton, 1996, trang 9)

1.1.4 Vai trò của bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm có vai trò là hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược

và là công cụ trao đổi thông tin (Paul R Niven, 2009, trang 48) Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức

1.1.4.1 Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường

Theo Robert S Kaplan và David P Norton, “việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không quản lý được điều đó Một hệ thống đo lường của tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mọi người cả trong và ngoài tổ chức” (Robert S Kaplan and David P Norton, 1996, trang 21) Các hệ thống

đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng cũng chỉ đo lường được kết quả tài chính, chứ không đo lường được các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (giá trị của tài sản

Tầm nhìn

và Chiến lược

Để thành công về mặt tài chính, chúng ta phải thể hiện trước cổ đông như thế nào?

Tài chính Mục

tiêu Thước đo

Chỉ tiêu Hành động

Để thỏa mãn

cổ đông và khách hàng, chúng ta phải vượt trội ở quy trình nội

tiêu Thước đo

Chỉ tiêu Hành động

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?

Học hỏi và phát triển Mục

tiêu Thước đo

Chỉ tiêu Hành động

vô hình như mối quan hệ với khách hàng hay trình độ, kỹ năng của nhân viên, …) Điều đó có nghĩa là các tổ chức không quản lý được các yếu tố dẫn dắt hiệu quả cho tương lai

Đây chính là điểm nhận thức tiến bộ và thiết thực nhất của Robert S Kaplan và David P Norton, các thước đo tài chính chỉ cho thấy các kết quả đạt được, chứ không cho thấy nguyên nhân để đạt được các kết quả đó Nguyên nhân tạo ra lợi nhuận và giá trị trong dài hạn chính là các thước đo phi tài chính, nhưng đã không được đo lường trong những hệ thống đo lường truyền thống

Bảng cân bằng điểm ngoài những thước đo tài chính còn kết hợp sử dụng những thước đo phi tài chính (giá trị tài sản vô hình) hướng tới thành công của tổ chức trong tương lai Những thước đo này xuất phát từ chiến lược của tổ chức Sử dụng thước đo

để đo lường là điều rất quan trọng khi tổ chức muốn đạt được chiến lược

1.1.4.2 Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược

Các tổ chức sử dụng bảng cân bằng điểm như là một hệ thống quản lý chiến lược bằng cách sử dụng bảng cân bằng điểm như là một công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của Công ty Sử dụng bảng cân bằng điểm đã giúp tổ chức loại

bỏ các rào cản để thực hiện chiến lược hiệu quả như sau:

Vạch rõ tầm nhìn và chiến lược: Quá trình chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược

thành các mục tiêu, và chuyển hóa các mục tiêu thành những thước đo là một quá trình

cụ thể hóa những gì còn mơ hồ của chiến lược, nó tạo nên sự đồng thuận ở mọi cấp độ của tổ chức hướng đến mục tiêu chung

Truyền tải các mục tiêu chiến lược: Phổ biến và truyền đạt bảng cân bằng điểm

đến các phòng ban, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị của

họ đối với mục tiêu chung, điều đó giúp nhân viên có dịp gắn kết công việc hàng ngày của họ với mục tiêu và hiểu những gì cần thực hiện để đạt được mục tiêu

1.1.4.3 Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin

Đưa ra thông điệp cho từng nhân viên: Từ kết quả của bảng cân bằng điểm, có

cơ hội thảo luận về các mục tiêu chiến lược Trao đổi, chia sẻ, và học hỏi lẫn nhau Rút kinh nghiệm từ những kết quả đạt được và không đạt được

Tiếp nhận các luồng thông tin phản hồi: Trong quá trình thực hiện bảng cân

bằng điểm, các cấp quản lý sẽ tiếp nhận được các luồng thông tin phản hồi Họ sẽ sàn lọc các ý kiến để đề ra các biện pháp chấn chỉnh kịp thời, đồng thời đón nhận các sáng kiến đề xuất để cải thiện tình hình ngày một tốt hơn

1.2 Thành quả hoạt động – Thước đo thành quả hoạt động – và quy trình đo lường thành quả hoạt động của bảng cân bằng điểm

1.2.1 Thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp đó thu được trong một chu kỳ sản xuất kinh doanh Khi nói đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp, người ta thường nhắc đến hai khái niệm cơ bản là kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Kết quả sản xuất kinh doanh: phạm trù kinh tế phản ánh những cái thu được sau một khoảng thời gian sản xuất kinh doanh được biểu hiện bằng đơn vị hiện vật (tấn, tạ,

kg ) và đơn vị giá trị (đồng, triệu đồng ) Kết quả còn phản ánh quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Hiệu quả sản xuất kinh doanh: phạm trù kinh tế biểu hiện sự phát triển kinh tế theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực trong quá trình tái sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh, với chi phí bỏ ra ít nhất mà đạt hiệu quả cao nhất

- Khi đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức, ta cần đo lường kết quả mà

tổ chức đó đã đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng thêm vào đó chúng

ta cũng cần đo lường xem liệu kết quả mang lại đó so với nguồn lực mà tổ chức phải

bỏ ra có mang lại hiệu quả hay không

1.2.2 Thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Hệ thống các thước đo thành quả hoạt động được ví như xương sống của bảng cân bằng điểm, chúng ta sử dụng chúng để xác định xem liệu tổ chức có đang đạt được các mục tiêu và tiến tới việc thực hiện thành công được chiến lược hay không Khi xây dựng bảng cân bằng điểm, tổ chức cần xây dựng được một hệ thống các thước đo bao gồm các thước đo sau đây (David Parmenter, 2009, trang 17):

- Thước đo kết quả cốt yếu (KRIs – Key Result Indicators): cho biết bạn đã làm

gì với một chỉ tiêu, đặc điểm chung của các thước đo này nằm ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động Các thước đo này đo lường kết quả hoạt động mà đơn vị kinh doanh đã tạo ra sau một khoảng thời gian nhất định thường là từng tháng hoặc từng quý Vì vậy, chúng là các thước đo đo lường quá khứ Các thước đo kết quả cốt yếu có thể bao gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính

- Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động (PIs – Performance Indicators): cho biết bạn cần làm gì để đạt được mục tiêu Chúng là các chỉ số đo lường liên quan đến một hoạt động, một cá nhân hay một nhóm người cụ thể Thước đo hiệu quả hoạt động tập trung vào các hoạt động cụ thể hơn thước đo kết quả cốt yếu nhưng chúng có thể không quan trọng đến mức ảnh hưởng trọng yếu đến việc thực hiện chiến lược chung Các thước đo hành động và hiệu quả hoạt động là các thước đo phi tài chính

- Thước đo thực hiện quy trình công việc (KPIs – Key Performance Indicators): cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể Chúng là các thước đo hiệu quả hoạt động có ảnh hưởng đáng kể đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng tới một chỉ tiêu của bảng cân bằng điểm Các thước đo hiệu quả cốt yếu phải được theo dõi 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần Do đó, đây là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai Tất cả các chỉ số hiệu quả cốt yếu đều làm nên

sự khác biệt cho doanh nghiệp và thu hút được sự chú ý của các giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày đến các nhân viên có liên quan, chúng là các thước đo phi tài chính

Sở dĩ, bảng cân bằng điểm cần có các loại thước đo trên là do: nếu thước đo kết quả mà không có nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì sẽ không truyền đạt được cách thức để đạt được kết quả đó như thế nào, cũng như cách thức để có thể ngày càng cải thiện kết quả đạt được, còn nếu chỉ có các yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà không có thước đo kết quả sẽ không cho chúng ta thấy được cách thức mà doanh nghiệp sử dụng để thực thi chiến lược có đem lại kết quả như mong đợi hay không Vì vậy, bảng cân bằng điểm tốt phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả sản xuất

1.2.3 Quy trình đo lường thành quả hoạt động của bảng cân bằng điểm

1.2.3.1 Xác lập sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp

Sứ mệnh là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục đích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hướng cho hoạt động của nhân viên Sứ mệnh cũng mô tả cách một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng Không giống như các chiến lược và mục tiêu vốn có thể đạt được qua thời gian, bạn không bao giờ thực sự hoàn thành được sứ mệnh, nó như một chiếc la bàn giúp bạn dẫn dắt tổ chức của mình

Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình doanh nghiệp dự định phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh, vẽ ra thành quả muốn đạt được và cung cấp sự chỉ dẫn hợp lý để đạt mục tiêu Mục đích tầm nhìn tập trung làm sáng tỏa phương hướng tương lai của doanh nghiệp, như: thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ, … nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền được cảm hứng (Paul R Niven, 2009, trang 160)

Có hai phương pháp để phát triển tầm nhìn (Paul R Niven, 2009, trang 166):

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhà quản trị: Phỏng vấn nhà quản lý là

thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản

lý cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn

- Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo

nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, như: điều gì đã xảy ra với tổ chức của anh/chị? các anh/chị đang phục vụ thị trường nào? anh/chị có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? những mục tiêu mà anh/chị đã đạt được? những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là tài liệu để phác họa tầm nhìn

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức Một Công ty nếu muốn phát triển bảng cân bằng điểm dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì? (Kaplan et al, 2012, trang 23) Một chiến lược tốt sẽ có hai thành phần quan trọng: xác định rõ ràng về lợi thế của Công ty trong thị trường cạnh tranh; phạm

vi chiến lược, nơi mà Công ty có ý định cạnh tranh mạnh mẽ nhất Việc lựa chọn chiến lược ảnh hưởng quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản:

- Chiến lược sản phẩm khác biệt: Là chiến lược mà các doanh nghiệp cung cấp

sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lược mà các doanh nghiệp đạt được

chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện biện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí

Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược là những khái niệm vô cùng quan trọng đối với bảng cân bằng điểm Bởi vì, về bản chất bảng cân bằng điểm có chức năng chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu, từ mục tiêu lựa chọn thước đo và từ thước đo cụ thể thành những chỉ tiêu và hành động cần đạt được

1.2.3.2 Phương diện tài chính và quy trình đo lường phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó

là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Mặc dù, có những hạn chế nhưng thước đo tài chính vẫn là thành phần quan trọng nhất trong bảng cân bằng điểm, bởi vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức (Robert S Kaplan và Anthony A Atkinson, 1998, trang 442)

Trên cơ sở tầm nhìn và chiến lược, mục tiêu tài chính được đưa vào bảng cân bằng điểm như một phương diện quan trọng nhất bất chấp các hạn chế của nó Những mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trò kép: chúng phải vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các phương diện khác của bảng cân bằng điểm Khi lựa chọn mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính, các nhà quản lý cần phải xác định rõ chiến lược cạnh tranh của mình

Mục tiêu cơ bản của phương diện tài chính đối với các tổ chức kinh tế là mang lại giá trị tăng thêm cho cổ đông Để thực hiện điều này, về cơ bản, mục tiêu tài chính tập trung vào hai vấn đề: tăng trưởng doanh thu và cải thiện năng suất để giảm chi phí, từ

đó làm tăng lợi nhuận hoạt động (Kaplan et al, 2012, trang 26)

Tăng trưởng doanh thu: Doanh nghiệp có thể tăng doanh thu qua việc tăng thị

phần, bằng cách cải thiện mối quan hệ với khách hàng hiện có để có thể bán được nhiều hơn các sản phẩm/dịch vụ của mình Doanh nghiệp cũng có thể tăng doanh thu bằng cách phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới, hay hướng đến những phân khúc khách hàng và thị trường mới Những hành động này thường mất nhiều thời gian, cho nên nó thuộc về mục tiêu dài hạn

Cải thiện năng suất để giảm chi phí: Để thực hiện việc giảm chi phí, doanh

nghiệp cũng có thể thực hiện theo hai cách Một là, doanh nghiệp thực hiện giảm chi phí sản xuất bằng cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp, như: sản xuất cùng số lượng

sản phẩm/dịch vụ nhưng chi phí ít hơn Điều này giúp Công ty sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp Hai là, doanh nghiệp sử dụng tài sản hữu hình, tài sản vô hình hiệu quả hơn để sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn mà không cần tăng đầu tư vào thiết bị và nhà máy Những hành động này thường thực hiện dễ dàng và ít tốn thời gian hơn nên

nó thuộc về mục tiêu ngắn hạn

Do áp lực thể hiện kết quả tài chính nên doanh nghiệp thường ưu tiên mục tiêu ngắn hạn (cải thiện năng suất để giảm chi phí) Tuy nhiên, cũng cần phải duy trì sự tăng trưởng thị phần trong tương lai Cân bằng đồng thời hai mục tiêu này trong phương diện tài chính nhằm tạo điều kiện cho sự phát triển của những phương diện khác trong bảng cân bằng điểm

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan tâm đến yếu tố môi trường Doanh nghiệp phải nhìn nhận nghiêm túc về trách nhiệm môi trường, triển khai sản xuất xanh để phát huy hình ảnh thương hiệu sản phẩm xanh,

và công nghệ xanh, nâng cao hàm lượng giá trị gia tăng trong sản phẩm hướng tới việc bảo vệ môi trường và phát triển bền vững Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xử lý và kiểm soát chất thải, đảm bảo không đổ thải ra môi trường Nếu chỉ vì lợi nhuận trước mắt mà xao lãng, quay lưng hoặc phá hủy môi trường, doanh nghiệp sẽ tự đào thải trên con đường phát triển hội nhập quốc tế Chi phí xử lý và kiểm soát chất thải, như: chi phí xử lý chất thải, vứt bỏ phế thải; chi phí làm sạch; chi phí phục hồi khu vực bị ô nhiễm và các chi phí nhằm đảm bảo sự tuân thủ pháp luật và các quy định về môi trường (SSESTEEL, Phát triển bền vững, 2012)

Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, doanh nghiệp phải tiến hành thiết lập các thước đo tương ứng để đo lường và đánh giá doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu hay không, và so sánh thực tế với chỉ tiêu kế hoạch đã đưa ra Minh họa một số mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính

BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện tài chính

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28; Epstein và Wisner, 2001, trang 4)

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Gia tăng giá trị tăng

thêm cho cổ đông - ROCE - EVA

Cải thiện cấu trúc chi

phí

- Chi phí cho mỗi sản phẩm (thấp hơn đối thủ cạnh tranh)

- Chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp trên mỗi sản phẩm đầu ra hoặc % chi phí trên doanh thu

- Chi phí xử lý chất thải Tăng độ hữu dụng của

tài sản - Tỷ lệ doanh thu/tài sản - Hệ số vòng quay hàng tồn kho

- % công suất sử dụng tài sản Nâng cao giá trị khách

hàng hiện tại - % tăng doanh thu - % tăng trưởng từ khách hàng hiện tại

Tăng trưởng doanh thu - % tăng doanh thu từ sản phẩm mới

- % tăng doanh thu từ khách hàng mới

- Doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường

1.2.3.3 Phương diện khách hàng và quy trình đo lường phương diện khách hàng của bảng cân bằng điểm

Nếu phương diện tài chính cho chúng ta thấy được những thành quả mà doanh nghiệp đã đạt được trong quá khứ thì phương diện khách hàng sẽ cung cấp cho tổ chức những thước đo định hướng yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai

Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để đạt được mục tiêu tài chính Khách hàng là nguồn lực kinh tế tài chính hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, là yếu tố tiềm ẩn đảm bảo cho phương diện tài chính Trước mắt, khách hàng thể hiện thực lực kinh tế, biểu hiện quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trường hiện tại Tương lai, khách hàng là những tiềm năng kinh tế tài chính, một nguồn lực kinh tế tài chính vô hình tiềm tàng của doanh nghiệp

Trong thời đại thông tin nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng Hiểu được nhu cầu khách hàng trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, các Công ty đã dần đặt

khách hàng vào vị trí trung tâm, từ đó mới xác định được giá trị mà doanh nghiệp có thể đạt được khi chuyển giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng Tuy nhiên, nhu cầu của khách hàng là rất khác nhau, việc cố gắng làm vừa lòng tất cả khách hàng là đều không thể thực hiện Phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục tiêu là bước đi quan trọng đầu tiên Có ba câu hỏi được đặt ra: Ai là khách hàng mục tiêu? Khách hàng mong đợi điều gì? Cung cách phục khách hàng như thế nào? Việc trả lời ba câu hỏi này sẽ cho doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu và thước đo phù hợp (Paul R Niven, 2009, trang 44)

Mục tiêu của mọi doanh nghiệp là làm sao để gia tăng thị phần, đặc biệt là thị phần khách hàng mục tiêu Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải xác định được nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mà từng bộ phận trong doanh nghiệp phải cạnh tranh, và đo lường được kết quả của từng bộ phận trong doanh nghiệp đã hoạt động như thế nào trong từng phân khúc thị trường với những mục tiêu cơ bản như giữ chân được khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới Muốn vậy doanh nghiệp phải hướng đến mục tiêu tăng sự thỏa mãn của khách hàng Tuy nhiên, những việc làm này không có ý nghĩa nếu như khả năng sinh lời từ khách hàng không được gia tăng (Robert S Kaplan và Anthony A Atkinson, 1998, trang 370) Mối quan hệ nhân quả các mục tiêu trong phương diện khách hàng được khái quát trong mô hình dưới đây:

HÌNH 1.3: Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu ở phương diện khách hàng

(Nguồn: Robert S Kaplan và Anthony A Atkinson, 1998, trang 370)

Khi doanh nghiệp xác định được khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải xác định các yếu tố thúc đẩy những khách hàng này mua sản phẩm/dịch vụ của họ Những yếu tố này sẽ dẫn đến sự thành công của các mục tiêu trong phương diện khách hàng Trong tất cả các ngành nghề kinh doanh, tập hợp giá trị thường thể hiện ở ba yếu tố sau (Robert S Kaplan và Anthony A Atkinson, 1998, trang 371):

- Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ như: Giá cả, chất lượng, tính năng sản phẩm/dịch

vụ, thời gian giao sản phẩm/dịch vụ, sự khác biệt

- Mối quan hệ với khách hàng: Liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm/dịch

vụ cho khách hàng, như: việc đáp ứng khách hàng, thời gian giao hàng và cảm nhận của khách hàng khi trải nghiệm mua hàng hoặc sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp

- Hình ảnh, danh tiếng: Cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng Trong bảng cân bằng điểm, các yếu tố cạnh tranh như thời gian, chất lượng và giá

cả giữ vai trò đặc biệt quan trọng Sự thành công trong phương diện khách hàng sẽ dẫn đến sự cải thiện mục tiêu về tăng trưởng doanh thu của phương diện tài chính

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững, doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan tâm đến yếu tố môi trường Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, khi hàng rào về thuế quan ngày càng giảm xuống theo tiến trình cam kết tự do thương mại giữa các nước thì

hàng rào kỹ thuật ngày càng gia tăng với những tiêu chuẩn khắt khe hơn Hàng rào kỹ thuật với rất nhiều quy định về tiêu chuẩn vệ sinh, đo lường, an toàn lao động, bao bì, đóng gói, tiêu chuẩn về vệ sinh thực phẩm, bảo vệ môi trường sinh thái … nhằm bảo đảm sức khỏe cho cộng đồng người tiêu dùng Khách hàng sẽ ngày càng chú ý đến mức độ sạch của sản phẩm, trong đó có sạch về môi trường Đầu tư bảo vệ môi trường

sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua các hàng rào kỹ thuật, thâm nhập thị trường quốc tế, nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm (SSESTEEL, Phát triển bền vững, 2012) Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, doanh nghiệp phải tiến hành thiết lập các thước đo tương ứng để đo lường và đánh giá doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu hay không, và so sánh thực tế với chỉ tiêu kế hoạch đã đưa ra Minh họa một số mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng

BẢNG 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

trung thành của khách hàng - Sự hài lòng của khách hàng mục tiêu - Sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm

“xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường

- Độ an toàn của sản phẩm

- % khách hàng quay lại mua sản phẩm/dịch vụ

- % tăng doanh thu khách hàng hiện tại

- Sự sẵn sàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ với người khác

- Nâng cao giá trị thương hiệu, hình ảnh môi trường trong suy nghĩ người tiêu dùng

- % lượng khách hàng tăng so với năm trước Gia tăng lợi nhuận thu được

từ khách hàng

- Số lượng hay % khách hàng không có lợi nhuận

1.2.3.4 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ của bảng cân bằng điểm

Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình kinh doanh nội bộ thực hiện hai yếu tố sống còn của chiến lược: (1) Hình thành và chuyển giao tập hợp giá trị mong muốn nhất cho khách hàng; (2) Cải tiến quy trình, giảm chi phí nhằm đạt được mục tiêu cải thiện năng suất để giảm chi phí trong phương diện tài chính, và mục tiêu tăng sự thỏa mãn của khách hàng trong phương diện khách hàng

Để đạt được điều này, doanh nghiệp sẽ phát triển những mục tiêu và thước đo trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ sau khi đã hình thành những mục tiêu

và thước đo cho phương diện tài chính và khách hàng

Và khi doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thỏa mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đo lường quy trình kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Sự ưu việt trong quy trình kinh doanh nội bộ được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đo lường, như: thời gian, chất lượng, chi phí và sự cải tiến của quy trình kinh doanh nội bộ

Mỗi doanh nghiệp đều có quy trình kinh doanh nội bộ riêng, mô hình chuỗi giá trị nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và thước đo đo lường, bao gồm 04 quy trình cơ bản: quy trình quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình cải tiến, và quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội (Kaplan et al, 2012, trang 31)

1.2.3.4.1 Quy trình quản lý hoạt động

Các quy trình quản lý hoạt động là những quy trình cơ bản, được thực hiện hàng ngày nhằm đảm bảo Công ty sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ để cung cấp cho khách hàng Các quy trình quản lý hoạt động bao gồm:

- Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp: Mục tiêu của quy trình phát triển và duy trì quan hệ với nhà cung cấp nhằm mua được hàng có giá và chi phí mua hàng thấp, với thời gian giao hàng và chất lượng đạt yêu cầu

- Sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ: Mục tiêu quy trình sản xuất sản phẩm/dịch vụ là giảm chi phí sản xuất sản phẩm/dịch vụ, cải thiện chất lượng và thời gian sản xuất

- Phân phối và cung ứng sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng: Mục tiêu của quy trình này là giảm chi phí, thời gian cung ứng sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng, nâng cao chất lượng quy trình

- Quản lý rủi ro: Mục tiêu quản lý rủi ro đặc biệt quan trọng trong Công ty tài

chính Các mục tiêu trong quy trình quản lý rủi ro liên quan đến khách hàng như: giải pháp quản lý vốn, đối tác quản lý vốn; và mục tiêu quản lý rủi ro trong chu trình nội

bộ: nâng tầm lãnh đạo về kiến thức rủi ro, tuân thủ quy trình quản lý rủi ro…

Quản lý tốt quy trình hoạt động sẽ có mối quan hệ trực tiếp đến mục tiêu cải thiện năng suất để giảm chi phí và liên quan gián tiếp đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu trong phương diện tài chính, giúp tổ chức mang lại cho khách hàng: sản phẩm/dịch vụ giá bán hợp lý, chất lượng hoàn hảo, và mua hàng nhanh chóng

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững, doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan tâm đến yếu tố môi trường Sản phẩm của doanh nghiệp mang sức cạnh tranh không chỉ về chất lượng, giá cả mà cả về độ sạch của sản phẩm Chính vì vậy, doanh nghiệp cần cải tiến và đổi mới công nghệ, lựa chọn công nghệ tiêu hao ít nguyên vật liệu và năng lượng, phát thải ít, thân thiện với môi trường Đầu tư các dự án có quy mô công suất lớn, công nghệ và thiết bị hiện đại nhằm đảm bảo hiệu quả cao và bảo vệ môi trường (VNSTEEL, Các giải pháp ứng phó với biến đổi khí hậu, 2011)

1.2.3.4.2 Quy trình quản lý khách hàng

Nhằm làm gia tăng giá trị cho khách hàng, duy trì khách hàng hiện tại, mở rộng

và đào sâu mối quan hệ với khách hàng mục tiêu Quy trình quản lý khách hàng gồm:

- Lựa chọn khách hàng: Xác định phân khúc khách hàng mục tiêu

- Thu hút khách hàng: Tạo ra xu hướng, liên hệ khách hàng tiềm năng mới, chọn sản phẩm cơ bản, định giá sản phẩm và chốt khâu bán hàng

- Giữ chân khách hàng: Là kết quả của dịch vụ xuất sắc và sự phản hồi nhanh với các yêu cầu của khách hàng

- Tăng trưởng doanh thu từ khách hàng: Quản trị quan hệ khách hàng một cách hiệu quả, trở thành nhà tư vấn, nhà cung cấp tin cậy của khách hàng

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững, doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan tâm đến yếu tố môi trường Ví dụ như trường hợp của Siemens, là một bộ phận gắn kết với nền kinh tế của Việt Nam và là đối tác lâu dài đáng tin cậy, Siemens cam kết hỗ trợ Việt nam đạt được sự phát triển bền vững, với dải sản phẩm và giải pháp thân thiện với môi trường của Siemens không chỉ đem đến đáp án cho những thách thức về năng lượng và phát triển hiện nay mà còn mang lại cùng một lúc ba tiện ích Khách hàng được hưởng lợi từ việc tiết kiệm chi phí trong tiêu dùng năng lượng, tăng năng suất và thu được lợi nhuận cao, xã hội được hưởng lợi vì môi trường được bảo vệ và điều kiện sống được cải thiện, và Siemens cũng thu lợi từ việc thỏa mãn nhu cầu thị trường và phát triển kinh doanh (Siemens, Môi trường bền vững, 2010)

1.2.3.4.3 Quy trình cải tiến

Quy trình cải tiến để phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, thường có vai trò giúp Công ty xâm nhập phân khúc thị trường mới Quy trình cải tiến bao gồm:

- Xác định sản phẩm/dịch vụ mới: Dựa trên ý tưởng mở rộng tính năng sản phẩm/dịch vụ hiện hữu; áp dụng công nghệ mới, dựa trên ý kiến khách hàng …

- Quyết định đầu tư: Dự án cải tiến nào nên đầu tư, dự án nào không; tự thực hiện hay liên kết …

- Thiết kế và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới

- Mang sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường

Mục tiêu khi kết thúc quy trình cải tiến là đạt được doanh thu và sản lượng mong muốn với sản phẩm sản xuất theo tính năng, chất lượng, chi phí cụ thể

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững, doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan tâm đến yếu tố môi trường Doanh nghiệp cần sử dụng nguyên vật liệu và năng lượng sạch trong quá trình sản xuất để phát triển những dòng sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường Quan tâm và đầu tư vào lĩnh vực mới mẻ này, chắc chắn doanh nghiệp sẽ thành công và có chỗ đứng trên thị trường cũng như gây được thiện

cảm với người tiêu dùng về hình ảnh thương hiệu sản phẩm xanh và công nghệ xanh (VNSTEEL, Các giải pháp ứng phó với biến đổi khí hậu, 2011)

1.2.3.4.4 Quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội

Paul R Niven (2009), “Được công nhận như người dẫn đầu về môi trường – cung cấp sản phẩm/dịch vụ thân thiện với môi trường cho thị trường - mang lại lợi ích cho

xã hội” là một mục tiêu gây cảm hứng cho tất cả nhân viên, báo hiệu sự cam kết của doanh nghiệp đối với các thực tiễn kinh doanh bền vững, giúp doanh nghiệp tiếp tục được quyền hoạt động ở cộng đồng và quốc gia họ đặt cơ sở sản xuất và bán hàng, ngoài ra còn nâng cao giá trị thương hiệu và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong tương lai, giữ chân và thu hút nhân viên giỏi Ví dụ như trường hợp của VNSTEEL, với đặc thù là ngành sản xuất công nghiệp nặng, vì vậy quá trình sản xuất

có nhiều yếu tố có thể tác động đến môi trường nếu không có sự quan tâm chú trọng từ doanh nghiệp Ý thức được tầm quan trọng của việc phát triển bền vững, VNSTEEL luôn coi trọng việc nghiên cứu áp dụng các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất với tiêu chí: sản xuất sạch hơn, tiết kiệm năng lượng, thân thiện hơn với môi trường, góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như phát triển bền vững Với những giải pháp ứng dụng công nghệ mới nhằm giảm thiểu tác hại đối với môi trường, VNSTEEL là 1 trong số 40 doanh nghiệp đã được Tạp chí Kinh tế và Dự báo của Bộ

Kế hoạch đầu tư lựa chọn để trao Giải thưởng Thương hiệu xanh 2014 ghi nhận những

nỗ lực của VNSTEEL trong việc phát triển kinh tế gắn với công tác bảo vệ môi trường hướng tới sự phát triển bền vững (Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Chương trình Tôn vinh Thương Hiệu Xanh, 2014)

Tùy vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, mức độ chú trọng đến các quy trình sẽ khác nhau Nếu doanh nghiệp chú trọng theo đuổi chiến lược sản phẩm khác biệt có chức năng vượt trội thì sẽ có xu hướng chú trọng đến quy trình cải tiến, nhưng nếu doanh nghiệp chú trọng theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thì sẽ tập trung vào quy trình quản lý hoạt động