Vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) để đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty cổ phần hàng không vietjet

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục số 1: Bảng cân đối kế toán của công ty CP HK Vietjet năm 2017-2018 Phụ lục số 2: Báo cáo KQHĐ kinh doanh của Công ty CP HK Vietjet năm 2017- 2018 Phụ lục số

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

ĐOÀN THU HƯƠNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh- Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

ĐOÀN THU HƯƠNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN (HƯỚNG ỨNG DỤNG)

MÃ SỐ: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS HOÀNG CẨM TRANG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ với đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) để đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet ”

là công trình nghiên cứu của tôi Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tác giả

Đoàn Thu Hương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

TÓM TẮT

ABSTRACT

Contents

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn vấn đề cần giải quyết 1

1.1 Mục tiêu chung 3

1.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 4

2 Phương pháp nghiên cứu 4

3 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn tại đơn vị nghiên cứu 5

4 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1 PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT 6

1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet 6

1.1.1 Giới thiệu chung về công ty 6

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 7

1.1.3 Hoạt động kinh doanh của công ty 8

1.2 Bối cảnh của ngành và doanh nghiệp 12

1.2.1 Bối cảnh toàn ngành: 12

1.2.1.1 Tổng quan kinh tế và thị trường hàng không của Việt Nam 12

1.2.1.2 Triển vọng phát triển ngành 14

1.2.2 Bối cảnh của doanh nghiệp 16

1.2.2.1 Tình tình Thương mại 16

1.2.2.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình tại Vietjet 17

1.2.2.3 Thách thức khi triển khai chiến lược tăng trưởng tại Vietjet 19

1.3 Lý do vấn đề chưa được giải quyết tại đơn vị 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 24

2.1 Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng 24

2.2 Tổng quan nghiên cứu trên thế giới 28

2.3 Tổng quan nghiên cứu trong nước 40

2.4 Nhận xét về các nghiên cứu trước 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 44

CHƯƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN NGUYÊN NHÂN -KẾT QUẢ 45

3.1 Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết 45

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng 45

3.1.2 Phân tích kết quả nghiên cứu 45

3.2 Dự đoán nguyên nhân – Tác động 54

3.2.1 Dự đoán nguyên nhân 55

3.2.2 Tác động của vấn đề đến doanh nghiệp 59

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 63

CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN 64

4.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng 64

4.2 Phân tích kết quả nghiên cứu 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 71

CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 72 5.1 Sự cần thiết của BSC đối với doanh nghiệp 72

5.2 Khảo sát điều kiện áp dụng BSC tại doanh nghiệp 74

5.3 Xây dựng lộ trình thực hiện 75

5.4 Tiêu chuẩn lựa chọn thước đo 78

5.5 Số lượng thước đo trên BSC 79

5.6 Khảo sát các mục tiêu cụ thể trên 4 phương diện của Vietjet 80

5.7 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietjet 83

5.8 Khảo sát các thang đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động của Vietjet 85

5.9 Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Vietjet 87

5.10 Nhận xét về những kế hoạch hành động của Vietjet đối với BSC 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 98 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Dân dụng Quốc tế) IOSA : IATA Operational Safety Audit (Chứng nhận an toàn vận hành

IATA) KTQT : Kế toán quản trị

LCC : Low-cost Carrier (Mô hình hàng không chi phí)

LNST : Lợi nhuận sau thuế

SAP : Công ty tư vấn S-A-P (The S-A-P Group)

SLB : Sales and Lease back (Chuyển giao sở hữu và thuê lại)

TNDN : Thu nhập doanh nghiệp

TSVH : Tài sản vô hình

Vietjet : Công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Phân tích điểm mạnh và yếu của Vietjet 7

Bảng 1.2: Thông tin tài chính cơ bản của Vietjet năm 2015-2018 10

Bảng 1.3: Kết quả tài chính năm 2017 và 2018 của Vietjet 11

Bảng 1.4: Chỉ tiêu kế hoạch 2019 của Vietjet 12

Bảng 1.5: Thời gian đi lại theo hình thức vận chuyển 15

Bảng 1.6: Giá vé trung bình của các phương tiện vận chuyển 15

Bảng 1.7: Tỷ trọng (%) vé bán ra theo kênh phân phối 17

Bảng 2.1: Phân biệt hệ thống đo lường truyền thống và phí truyền thống 32

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động Phương diện Tài chính 45

Bảng 3.2: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của báo cáo nội bộ 46

Bảng 3.3: Yếu tố bên ngoài DN ảnh hưởng đến hệ thống đo lường hiệu quả 55

Bảng 3.4: Yếu tố bên trong DN ảnh hưởng đến hệ thống đo lường hiệu quả 55

Bảng 3.5: Yếu tố về giai đoạn thực hiện ảnh hưởng đến hệ thống đo lường 57

Bảng 3.6: So sánh đánh giá yếu tố tài chính và phi tài chính 60

Bảng 4.1: Kết quả khảo sát yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty Vietjet 65

Bảng 4.2: Kết quả khảo sát giai đoạn thực hiện ảnh hưởng đến hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của công ty Vietjet 66

Bảng 4.3: Kết quả khảo sát nhận định của các cấp quản lý về khó khăn khi triển khai KPI tại Vietjet 66

Bảng 5.1: Kết quả khảo sát điều kiện có thể thực hiện BSC tại Vietjet 75

Bảng 5.2: Tóm tắt các nghiên cứu trên thế giới về thang đo của ngành hàng không khi áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC 79

Bảng 5.3: Tầm nhìn sứ mệnh, giá trị cốt lõi và mục tiêu chung của Vietjet 81

Bảng 5.5: Mục tiêu cụ thể của Vietjet khi triển khai chiến lược 82

Bảng 5.6: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CỦA VIETJET 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy hoạt động của công ty 8

Hình 1.2: Biểu đồ các chuyến bay nội địa và quốc tế của Vietjet 2016-2018 9

Hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng - BSC 25

Hình 2.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC 27

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức công ty tạo ra giá trị cho cổ đông 28

Hình 3.1: Sơ đồ về nhân tố tác động đến hệ thống đo lường hiệu quả 58

Hình 3.2: Sơ đồ Tác động của việc không đánh giá được các chỉ số phi tài chính 61 Hình 4.1: Sơ đồ nguyên nhân tác động của vấn đề tại Vietjet 69

Hình 5.1: Bản đồ chiến lược của Vietjet 84

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục số 1: Bảng cân đối kế toán của công ty CP HK Vietjet năm 2017-2018

Phụ lục số 2: Báo cáo KQHĐ kinh doanh của Công ty CP HK Vietjet năm 2017- 2018 Phụ lục số 3: Danh sách HĐQT, Ban điều hành và các cấp quản lý được phỏng vấn và gửi câu hỏi kháo sát của công ty CP HK Vietjet

Phụ lục số 4: Bảng câu hỏi phỏng vấn bán cấu trúc về thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty CP HK Vietjet

Phụ lục số 5: Phiếu khảo sát đối với các nhà quản trị về nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống

đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty CP HK Vietjet

Phụ lục số 6: Phiếu khảo sát nhận định của các cấp quản lý về những khó khăn khi triển khai KPIs

Phụ lục số 7: Phiếu khảo sát điều kiện có thể thực hiện BSC tại Vietjet

Phụ lục số 8: Bảng khảo sát tiêu chuẩn mà khách hàng mục tiêu mong muốn từ hãng hàng không Vietjet

Phụ lục số 9: Bảng khảo sát yếu tố mang lại sự hài lòng cho khách hàng đối với dịch vụ của hàng hàng không Vietjet

Phụ lục số 10: Phiếu khảo sát mục tiêu của từng phương diện trên BSC

Phụ lục số 11: Phiếu khảo sát mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động của phương diện Tài chính trên BSC

Phụ lục số 12: Phiếu khảo sát mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động của phương diện Khách hàng trên BSC

Phụ lục số 13: Phiếu khảo sát mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động của phương diện Qui trình nội bộ trên BSC

Phụ lục số 14: Phiếu khảo sát mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động của phương diện Học hỏi và phát triển trên BSC

Phụ lục số 15: Phiếu khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Phụ lục số 16: Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Phụ lục số 17: Kết quả khảo sát mục tiêu cụ thể của từng phương diện trên thẻ điểm cân bằng của Vietjet

Phụ lục số 18: Danh sách cá nhân được phỏng vấn trực tiếp

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chưa kết nối các chỉ số KPI của các bộ phận để

có bức tranh tổng quan chân thực và đầy đủ nhất về hiệu quả hoạt động và quản lý chiến lược Bằng phương pháp nghiên cứu ứng dụng trong kế toán thông qua tìm hiểu các nghiên cứu trên thế giới kết hợp khảo sát và phỏng vấn trực tiếp tại đơn vị, tác giả đã tìm hiểu nguyên nhân ảnh hưởng tới hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Vietjet cũng như đưa ra tác động của vấn đề Từ đó, tác giả đề xuất Vietjet nên vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng kế hoạch thực hiện thẻ điểm cân bằng tại công ty Vietjet, xây dựng mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng dựa trên chiến lược mà Vietjet đã đưa ra

ABSTRACT

Vietjet Aviation Joint Stock Company is a private airline currently leading in the domestic market In order to maintain its position as well as continue to expand its international flight market share, Vietjet must have a business strategy and performance evaluation in both financial and non-financial aspects Currently, management accounting information has not assessed the increase of intangible fixed assets for the company's performance Management accounting report is only analyzing financial results purely based on periodic financial statements The operational efficiency measurement system has not connected KPI indicators of the departments to have the most complete and realistic overview of operational efficiency and strategic management By applying research methods in accounting through understanding the researches in the world and combining surveys and direct interview, the author has found the cause affecting Vietjet's performance measurement system as well as the impact of the problem Since then, the author proposed Vietjet to use the Balanced Scorecard to evaluate performance at the company The goal of the study is to develop a plan to implement a balanced scorecard at Vietjet, build specific goals, scales, targets and

actions on four aspects of the balanced scorecard based on stragegy of company

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn vấn đề cần giải quyết

Sau 8 năm kể từ khi thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên, Công ty CP Hàng Không Vietjet (Vietjet) đã vươn lên trở thành hãng hàng không có thị phần nội địa lớn nhất tại Việt Nam Nhiều hãng bay cùng tung ra các chiêu thức khuyến mãi, giảm giá khiến cho thị trường ngành hàng không ngày càng có thêm nhiều cạnh tranh khốc liệt Khi thị trường du lịch phát triển, các chính sách hàng không mở cửa cùng với sự gia tăng của hãng mới tham gia thị trường nội địa như Bamboo Airlines cũng như các hãng hàng không quốc tế mở rộng mạng bay đến Việt Nam, Vietjet nhận thức rõ ràng các rủi ro cạnh tranh và tập trung xây dựng chiến lược riêng của mình Năm 2018 là năm thị trường hàng không Việt Nam phát triển mạnh mẽ, sôi động Theo báo cáo ngày 11/12/2018 của Cục hàng không Việt Nam –CAA, đến cuối năm 2018 có tổng cộng 68 hãng hàng không quốc tế và 4 hãng hàng không nội địa hoạt động tại thị trường Việt Nam Tăng trưởng hàng không tăng 15% so với năm 2017 Sự phát triển mạnh mẽ của vận tải hàng không Việt Nam, đặc biệt là hàng không giá rẻ đã tạo cơ hội cho những người có thu nhập thấp cũng có điều kiện tiếp cận với dịch vụ hàng không Do môi trường cạnh tranh cao như vậy, hầu hết các hãng hàng không hoạt động đều cảm thấy bị áp lực phải nhanh chóng đáp ứng nhu cầu để tồn tại Do đó, quản lý hiệu quả hoạt động đã trở thành một vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp hàng không (Francis, Humphreys, & Ison, 2004)

Để đánh giá sự thành công, các doanh nghiệp không chỉ hài lòng bởi kết quả tốt về chi phí-doanh thu, mà còn cố gắng để hiển thị kết quả tốt trên các tiêu chí phi tài chính khác, chẳng hạn như chất lượng, tính linh hoạt, tạo ra giá trị và sự hài lòng của khách hàng

Do đó, các phép đo thành quả hoạt động chỉ dựa trên các tiêu chí tài chính là không đủ

để đánh giá hiệu quả kinh doanh và không đủ trong các yếu tố đo lường quan trọng đối với một doanh nghiệp (Neely, 1999) Việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của Vietjet thông qua kế toán quản trị là rất quan trọng và cần thiết đối với Vietjet hiện nay

Kế toán quản trị góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua giám sát và kiểm soát chi phí Từ góc độ chiến lược và tài chính, KTQT cung cấp mối liên kết giữa ngân sách và kế hoạch chiến lược để đảm bảo rằng các nguồn tài chính có liên quan và định hướng đến việc đạt được các mục tiêu cuối cùng của tổ chức (Ward, 2012)

Hiện nay, mức độ gia tăng tài sản vô hình tại Vietjet được đánh giá ngày càng cao Nguồn lực con người là yếu tố quan trọng tạo nên thành công của Vietjet Tính đến cuối năm

2018, Vietjet đã có 3.850 nhân viên đến từ hơn 30 quốc gia Các tài sản vô hình khác như thương hiệu, giấy phép bay, quyền cất hạ cánh tại các quốc gia, thỏa thuận khu vực, hợp đồng với các hãng hàng không…chưa được xem xét và đánh giá trong các báo cáo

kế toán quản trị Thông tin của kế toán quản trị chưa đánh giá được giá trị của tài sản vô hình đối với hiệu quả hoạt động của công ty Báo cáo KTQT mới chỉ dừng lại ở phân tích kết quả tài chính đơn thuần dựa trên báo cáo tài chính định kỳ Hệ thống đo lường chưa kết nối các chỉ số KPI của các bộ phận để có bức tranh tổng quan chân thực và đầy

đủ nhất về hiệu quả hoạt động và quản lý chiến lược của Vietjet Từ góc độ này có thể thấy báo cáo KTQT chưa thực sự giúp ban lãnh đạo Vietjet đánh giá và kiểm soát dữ liệu trong và ngoài doanh nghiệp Nguyên nhân của vấn đề này là do Vietjet có hệ thống

đo lường còn chưa được cải tiến Hệ thống đo lường hiện tại không còn phù hợp trong bối cảnh doanh nghiệp phát triển ngày càng nhanh Những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống, sự gia tăng của tài sản vô hình tại Vietjet dẫn đến không đo lường được mức độ thực thi chiến lược và việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thiếu tính chính xác

Vietjet hiện nay cần một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động có thể cân bằng chỉ số tài chính và phi tài chính Hệ thống này có thể xác định hiệu quả trong tương lại và hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược Trong số tất cả các đề xuất cải tiến hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của các công ty, hệ thống kế toán quản trị dựa trên Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đã trở thành ứng dụng được áp dụng rộng rãi nhất trên toàn thế giới BSC là một hệ thống đo lường giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

thành những mục tiêu cụ thể được thực hiện thông qua các phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng trên bốn phương diện là phương diện Tài chính, phương diện Khách hàng, phương diện Qui trình nội bộ, phương diện Học hỏi và Phát triển Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược Về cơ bản BSC được coi là công cụ của ba hệ thống: Hệ thống đo lường,

hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

R Kaplan và D Norton cho rằng “Đo lường như thế nào thì nhận được như thế” và “Hệ thống đo lường hiệu quả có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của các nhà quản trị và người lao động (Kaplan & Norton, 1992) Hai ông cũng chỉ ra hạn chế của hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả chỉ dựa trên các thước đo với các số liệu tài chính có thể dẫn đến những quyết định sai lầm

Vì những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo

lường hiệu quả hoạt động tại công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet”

1.1 Mục tiêu chung

Xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet

1.2 Mục tiêu cụ thể

- Xây dựng kế hoạch thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại công ty từ năm 2019

- Xây dựng mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể của Thẻ điểm cân bằng cấp công ty dựa trên chiến lược đã đưa ra

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo

lường hiệu quả hoạt động tại công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Do hạn chế về mặt thời gian, nghiên cứu này giới hạn ở việc xây dựng mục tiêu, bản đồ chiến lược và các thang đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động ở cấp công ty, nghiên cứu chưa đi sâu vào cấp độ phòng ban và các đơn vị thành viên

Nghiên cứu được thực hiện dựa trên các dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp của công ty CP Hàng Không Vietjet

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua các bảng khảo sát và phỏng vấn trực tiếp

Dữ liệu thứ cấp bao gồm:

✓ Chiến lược và định hướng kinh doanh của Vietjet từ năm 2018

✓ Các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2017, 2018

✓ Các báo cáo đánh giá và quản trị nội bộ từ năm 2016, 2017,2018

✓ Một số khảo sát đã thực hiện của công ty về sự hài lòng của khách hàng năm 2018

2 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu ứng dụng trong

kế toán Trước tiên, tác giả sẽ phân tích lý thuyết về các nghiên cứu trên thế giới

và trong nước liên quan đến vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp Tác giả phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tại công ty Vietjet đồng thời khảo sát và phỏng vấn HĐQT, ban điều hành cùng các cấp quản lý tại Công ty CP HK Vietjet Qui trình thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Thu thập dữ liệu dựa trên dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để nhận ra vấn đề

trung tâm từ các triệu chứng có thể quan sát được cũng như kết hợp phỏng vấn sâu Từ những dữ liệu đã có kết hợp khảo sát lý thuyết, chứng minh vấn đề của công ty thực sự tồn tại

Bước 2: Dự đoán nguyên nhân và tác động của vấn đề nếu không được giải quyết Bước 3: Khảo sát lý thuyết để liệt kê các nguyên nhân có thể dẫn đến vấn đề trọng

tâm của doanh nghiệp

Bước 4: Kiểm định nguyên nhân thực sự của vấn đề dựa vào kết quả nghiên cứu

khảo sát và phỏng vấn tại công ty cũng như phân tích dữ liệu của doanh nghiệp

Bước 5: Đề xuất xây dựng thiết kế giải pháp cho công ty dựa trên điều kiện thực

tế có thể áp dụng được Giải pháp được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu từ lý thuyết kết hợp phỏng vấn và khảo sát điều kiện thực tế có thể áp dụng tại đơn vị

3 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn tại đơn vị nghiên cứu

Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty

Xây dựng được các mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động của bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Học Hỏi và Phát triển trong thẻ điểm cân bằng ở cấp công ty

Công ty có thể áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động

từ năm 2019

4 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm Phần Mở đầu, Kết Luận và 5 chương

Chương 1: Phát hiện vấn đề cần giải quyết

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết và dự đoán nguyên nhân-kết quả Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân

Chương 5: Đề xuất giải pháp xây dựng Thẻ điểm cân bằng

CHƯƠNG 1 PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT

1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet

1.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet (Vietjet) có trụ sở chính tại TP Hà Nội và chi nhánh tại Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất TP.HCM

Mô hình hoạt động:

Vietjet hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ (Low Cost Carrier) Công ty cung cấp sản phẩm cốt lõi là giá vé thấp và cạnh tranh hơn so với các hãng hàng không truyền thống Công ty chú trọng tới chất lượng dịch vụ, tập trung vào nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau và đảm bảo đáp ứng yêu cầu về an toàn, an ninh của các

cơ quan quản lý như: ICAO, IATA, Cục Hàng không Việt Nam… Với tiêu chí này, Vietjet chỉ phục vụ các dịch vụ theo yêu cầu của khách, giảm thời gian quay vòng máy bay, nâng cao năng suất lao động của từng nhân viên nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành và chuyển giá trị gia tăng trở lại cho khách hàng

Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn hàng không đa quốc gia, có mạng bay rộng khắp khu

vực và thế giới, phát triển không chỉ dịch vụ hàng không mà còn là nhà cung cấp hàng tiêu dùng trên nền tảng thương mại điện tử Là thương hiệu được khách hàng yêu thích và tin dùng

Sứ mệnh: Không ngừng mở rộng và phát triển mạng đường bay rộng khắp toàn cầu,

mang đến ngày một nhiều cơ hội bay cho mọi người dân và du khách.Mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng không trên nền tảng thương mại điện tử Biến vận chuyển hàng không trở thành phương tiện di chuyển phổ biến ở Việt Nam và quốc tế cho mọi người dân Mang lại niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng bằng dịch vụ vượt trội và những nụ cười thân thiện Tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng, cổ đông và người lao động

Giá trị cốt lõi: An toàn, Vui vẻ, Giá rẻ, Đúng giờ

Chiến lược: Trở thành hãng hàng không chi phí thấp quốc tế trên nền tảng công nghệ

số và thương mại điện tử Vietjet không chỉ là một hãng hàng không mà hơn thế nữa

là một Tập đoàn cung cấp nhu cầu tiêu dùng cho hành khách

Trung tâm Hàng không Châu Á-Thái Bình Dương (CAPA) đã phân tích điểm mạnh

và yếu của Vietjet như sau:

Bảng 1.1: Phân tích điểm mạnh và yếu của Vietjet

• Đội bay mới và phát triển nhanh

• Duy trì được tỷ lệ chi phí thấp, doanh

thu phụ trợ tăng nhanh

• Chất lượng máy bay tốt hơn, hiện đại

hơn, tiêu tốn ít nhiên liệu hơn và chi phí

phù hợp hơn

Thách thức

• Cạnh tranh của ngành tăng cao trong bối cảnh thị trường mở cửa, xuất hiện nhiều hãng HK giá rẻ từ các nước khác

và đối thủ cạnh tranh trong nước

• Giá nhiên liệu biến động

• Yêu cầu của khách hàng đối với dịch

vụ ngày càng cao

• Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên

(Nguồn: Trung tâm Hàng không Châu Á-Thái Bình Dương (CAPA) -2017)

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet (Vietjet) được thành lập vào ngày 23 tháng 7 năm 2007 Vietjet là hãng hàng không tư nhân đầu tiên tại Việt Nam được cấp giấy phép khai thác và chứng chỉ nhà khai thác cho mạng bay nội địa và quốc tế Với mục

đích mang lại những chuyến bay an toàn và chất lượng dịch vụ tiêu chuẩn quốc tế, Vietjet đã đầu tư 4 năm cho công tác chuẩn bị về nguồn lực, hệ thống và tài chính đảm bảo phát triển doanh nghiệp bền vững, đóng góp vào sự phát triển của ngành hàng không, ngành du lịch cũng như phát triển kinh tế trong khu vực Ngày 24/12/2011, Vietjet thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên Trải qua hơn 8 năm, thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên, đến nay Vietjet đã trở thành hãng hàng không có thị phần nội địa lớn nhất tại Việt Nam Ngày 06/02/2016, Vietjet niêm yết

cổ phiếu trên sàn HOSE Ngày 28/02/2017, Cổ phiếu của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet chính thức giao dịch với mã chứng khoán là VJC

1.1.3 Hoạt động kinh doanh của công ty

Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy hoạt động của công ty

Tình hình khai thác:

Trong năm 2018, Vietjet khai thác thêm 01 đường bay nội địa và 23 đường bay quốc

tế, nâng tổng số lên 105 đường bay bao gồm 39 đường bay nội địa và 66 đường bay quốc tế, thực hiện 118.923 chuyến bay với 261 nghìn giờ khai thác an toàn và duy trì

hệ số sử dụng ghế trên 88,06%, vận chuyển hơn 23.06 triệu lượt khách

Hệ số sử dụng ghế đạt 88,06%, độ tin cậy kỹ thuật đạt 99,64%, và các chỉ số an toàn khai thác bay, khai thác mặt đất như tỷ lệ đúng giờ (OTP) đạt 84,2% so với chỉ số OTP bình quân 78,69%, thuộc nhóm các hàng không dẫn đầu khu vực Châu Á – Thái Bình Dương

Nhằm tối ưu hoá về doanh thu và chi phí, Vietjet đón nhận thêm và đưa vào khai thác

16 tàu bay mới, bao gồm Airbus A321, với độ tuổi trung bình chỉ 2,82 năm, tăng trưởng 23,08% so với năm 2017 Năm 2018 cũng là năm đầu tiên Vietjet bắt đầu đưa vào khai thác tàu bay thế hệ mới A321 có khả năng tiết kiệm nhiên liệu tới 16%, góp phần giúp Vietjet tiết giảm chi phí vận hành

Hình 1.2: Biểu đồ các chuyến bay nội địa và quốc tế của Vietjet 2016-2018

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018 của Vietjet)

Kết quả tài chính:

Năm 2018, Vietjet ghi nhận 53.577 tỷ đồng tổng doanh thu và 5.816 tỷ đồng lợi nhuận trước thế, tương ứng với mức tăng lần lượt 26,7% và 9,7% so với năm 2017 và đạt 105,1% và 100,2% so với kế hoạch 2018, vượt kế hoạch được Đại Hội đồng cổ đông giao phó Doanh thu vận tải hàng không đạt 33.779 tỷ đồng, tăng 49,8% so với năm

trước và đạt 112,2% so với kế hoạch

Năm 2018, lợi nhuận trước lãi vay, thuế, khấu hao và chi phí thuê (EBITDAR) đạt 14.630 tỷ đồng, tăng 32% so với cùng kỳ; trong dó lợi nhuận trước lãi vay, thuế, khấu hao và chi phí thuê điều chinh (tính riêng cho hoạt động vận tải hàng không) đạt 11.860 tỷ dồng, tăng 51,6% so với cùng kỳ do mở rộng đội tàu bay từ 50 tàu lên 64 tàu, mở rộng mạng đường bay và tăng hiệu suất khai thác tàu bay Biên lợi nhuận trước lãi vay, thuế, khấu hao, chi phí thuê điều chinh có sự tăng nhẹ 0,4% so với cùng

kỳ, đạt 35,1%

Tương ứng, lợi nhuận trước lãi vay, thuế (EBIT) đạt 6.073 tỷ dồng, tăng 9,6% so với cùng kỳ, trong đó lợi nhuận trước lãi vay, thuế điều chinh (tính riêng cho hoạt động vận tải hàng không) đạt 3.303 tỷ đồng, tăng 44,7% so với cùng kỳ Biên lợi nhuận trước lãi vay, thuế điều chinh đạt 10%, tương đương so với cùng kỳ Năm 2018 tỷ lệ Biên lợi nhuận trước lãi vay, thuế của ngành hàng không thế giới đạt bình quân là 8,7%, giảm 1,7% so với cùng kỳ năm 2017 Vietjet tiếp tục duy trì dược chi số vượt trội so với bình quân ngành và ổn định trong 2 năm qua

Với sự tăng trưởng của doanh thu, bù trừ với chi phí tăng do ảnh hưởng giá dầu, lợi nhuận trước thuế hợp nhất của Vietjet đạt 5.816 tỷ dồng, tăng trưởng tương ứng 9,7%

so với cùng kỳ năm trước trong đó lợi nhuận trước thuế cho hoạt động vận tải hàng không đạt 3.045 tỷ đồng Theo dó, biên lợi nhuận của hoạt động vận tải hàng không vẫn duy trì ở mức 9,0%, tương đương so với cùng kỳ năm trước

Tổng chi phí hoạt động cho mảng vận tải hàng không là 30.911 tỷ đồng, bao gồm chi phí kỹ thuật, khai thác bay và mặt đất (27.061 tỷ đồng), chi phí khấu hao và phân bổ (2.160 tỷ đồng), chi phí tài chính và lãi/lỗ từ công ty liên kết (675 tỷ đồng), chi phí bán hàng (713 tỷ đồng) và chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí khác (302 tỷ đồng)

Bảng 1.2: Thông tin tài chính cơ bản của Vietjet năm 2015-2018

ĐVT:tỷ đồng 2015 2016 2017 2018

Lợi nhuận từ HĐKD 1.160 2.671 5.298 5.808 Lợi nhuận trước thuế 1.168 2.703 5.303 5.815 Lợi nhuận sau thuế 1.117 2.496 5.074 5.335 Lãi cơ bản /CP (đồng) 8.076 8.320 9.464 9.850

(Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty Vietjet năm 2015-2018)

Bảng 1.3: Kết quả tài chính năm 2017 và 2018 của Vietjet

Kế hoạch

2018

% Thực hiện/KH

khách toàn mạng 17.110.207 23.061.936 134,80% 24.100.000 95,70% Ghế cung ứng 19.432.376 26.188.889 134,80% 27.327.361 95,80%

nhất trước thuế

Kế hoạch

2018

% Thực hiện/KH

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018 của công ty Vietjet)

Bảng 1.4: Chỉ tiêu kế hoạch 2019 của Vietjet

Chuyến bay khai thác toàn mạng 118,923 145,870 123.00% Lượng hành khách toàn mạng 23,061,936 27,700,000 120.00%

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018 của công ty Vietjet)

1.2 Bối cảnh của ngành và doanh nghiệp

1.2.1 Bối cảnh toàn ngành:

1.2.1.1 Tổng quan kinh tế và thị trường hàng không của Việt Nam

Tổng quan kinh tế và thị trường hàng không của Việt Nam có nhiều thuận lợi Tình hình kinh tế Việt Nam năm 2018 đã khởi sắc và tăng trưởng đạt 7,08% so với năm

2017 Đây là mức tăng trưởng cao nhất trong 11 năm qua Chất lượng tăng trưởng, hiệu quả kinh tế, và môi trường đầu tư kinh doanh được cải thiện rõ nét, đồng thời nền kinh tế vĩ mô được củng cố và từng bước tăng cường Sự năng động của khu vực Châu Á – Thái Bình Dương tiếp tục thể hiện trong năm 2018 với tỉ lệ tăng trưởng đạt 5,4%, cao hơn mức tăng trưởng chung của nền kinh tế giới là 3,7% cũng như tất cả

Năm 2018, vận chuyển của các hãng hàng không Việt Nam đạt gần 50 triệu lượt khách, tăng 10,1% và trên 400 nghìn tấn hàng hóa, tăng 27,2% so với năm 2017 Theo báo cáo của Cục hàng không Việt Nam, những con số tăng trưởng của ngành hàng không góp phần quan trọng vào mức tăng trưởng GDP chung của cả nước Tính đến cuối năm 2018, tổng số tàu bay mang quốc tịch Việt Nam đạt 174 tàu, tăng 6%

so với năm 2017 Thị trường hàng không Việt Nam có sự tham gia khai thác của 68 hãng hàng không nước ngoài đến từ 25 quốc gia và vùng lãnh thổ, và 04 hãng hàng không trong nước, bao gồm Vietnam Airlines,J etstar Pacific,VietJet và VASCO đang khai thác các đường bay kết nối Việt Nam tới 28 quốc gia và vùng lãnh thổ Về chất lượng dịch vụ, Cục Hàng không Việt Nam ghi nhận các hãng hàng không trong nước

có nhiều chuyển biến tích cực trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ, bao gồm việc duy trì tỷ lệ chuyến bay đúng giờ Tính cả năm 2018, tỷ lệ khai thác các chuyến bay đúng giờ (chỉ số OTP) của các hãng hàng không Việt Nam đạt 86,6%, cao hơn tỷ lệ

trung bình của thế giới là 75-78%

1.2.1.2 Triển vọng phát triển ngành

Ngành du lịch Việt Nam hiện là ngành kinh tế mũi nhọn và du lịch Việt Nam nhận được giải thưởng “Điểm đến du lịch hàng đầu Châu Á” tại Lễ trao Giải thưởng Du lịch Thế giới - World Travel Awards (WTA) Năm 2018 là một năm phát triển ấn tượng với lượng khách quốc tế đạt mốc kỷ lục mới 15,6 triệu lượt khách, tăng 20%

so với năm 2017 Bên cạnh đó, lượng khách du lịch trong nước đạt 80 triệu lượt, và tổng thu từ ngành du lịch đạt hơn 620 nghìn tỷ đồng, tăng 21,4% so với năm 2017 Các địa phương là trung tâm du lịch lớn của cả nước như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Đà Nẵng, Nha Trang, Phú Quốc có tốc độ tăng trưởng mạnh cùng với công tác quảng bá, xúc tiến du lịch cũng được đẩy mạnh ở nhiều thị trường Năm 2019, ngành hàng không Việt Nam tiếp tục triển khai và đầu tư nâng cấp cở hạ tầng đặc biệt là những cảng hàng không mang tính chiến lược nhằm thu hút khách du lịch cũng như đáp ứng nhu cầu đi lại của đại đa số người dân Cụ thể là triển khai các

dự án trọng tâm như nhà ga hành khách T3 tại Cảng HKQT Tân Sơn Nhất, nhà ga Cảng HKQT Cam Ranh… Ngoài ra ACV cũng sẽ đầu tư hệ thống thiết bị công nghệ, ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý và khai thác cảng theo chuẩn quốc tế Trong chiến lược phát triển ngành HK, Việt Nam sẽ có 26 sân bay vào năm

2020 Sân bay quốc tế mới Long Thành sẽ được đưa vào hoạt động trong năm 2020 Tiềm năng của thị trường HK được đánh giá cao với dân số hơn 90 triệu người và hiện nay thu nhập của người dân bước vào ngưỡng cửa trung bình Thị trường 2018 đạt hơn 100 triệu lượt khách và dự báo vào năm 2020, tăng trưởng 20,3%

Các ưu đãi mà chính phủ hỗ trợ Vietjet là: Định hướng phát triển vận tải hàng không Cam kết 10,5 tỷ đô la Mỹ để phát triển cơ sở hạ tầng sân bay trên toàn quốc, tăng số lượng sân bay hoạt động từ 22 đến 26 vào năm 2020 Thay đổi qui định để hỗ trợ ngành hàng không: Công ty CP Hàng Không Petrolimex được phép cung cấp nhiên liệu không khí trong tháng 8/2009, kết thúc độc quyền bởi Skypec, một công ty thuộc

sở hữu của Vietnam Airlines

1.2.1.3 Thời gian đi lại theo từng phương thức vận chuyển

Do đặc điểm địa hình của Việt Nam trải dài và có nhiều đồi núi, hạn chế vận chuyển bằng đường bộ Hệ thống đường sắt kêt nối Bắc -Nam còn thiếu cơ sở hạ tầng tốt Chi phí đi lại bằng đường hàng không ngày càng tăng khi giá cả cạnh tranh và thời gian di chuyển nhanh chóng Hoạt động đi lại bằng đường không đã trở thành sự lựa chọn hấp dẫn và hiệu quả hơn là việc đi lại bằng đường bộ Điều này thể hiện ở thị phần chiếm lĩnh ngày một tăng của vận chuyển hàng không ở mức 43% năm 2010 lên 54% năm 2014 theo số liệu của SAP

➢ Việc lựa chọn đi lại bằng máy bay hơn là các phương tiện khác là do đặc điểm địa hình của Việt Nam, vốn làm cho việc đi lại giữa các thành phố chính như

từ TP.HCM tới Hà nội tốn khá nhiều thời gian

➢ Thời gian đi bằng đường bộ hay đường sắt từ TP.HCM tới Hà nội mất hơn 30 giờ trong khi đi bằng đường hàng không chỉ mất khoảng 2 giờ

➢ Giá vé của các phương tiện vận chuyển tương đương nhau Giá vé tàu hoả đắt nhất, và giá vé đi lại bằng xe ô tô chỉ thấp hơn giá trung bình của phương tiện vận chuyển máy bay

Bảng 1.5 và Bảng 1.6 phản ánh thời gian di chuyển theo các hình thức và giá vé trung bình của các phương tiện vận chuyển

Bảng 1.5: Thời gian đi lại theo hình thức vận chuyển Hình thức vận chuyển Thời gian (giờ)

(Nguồn: Bản cáo bạch công ty Vietjet năm 2017)

Bảng 1.6: Giá vé trung bình của các phương tiện vận chuyển

Bên cạnh những thuận lợi của ngành HK thì cũng cần xem xét các yếu tố rủi ro đặc thù Đây là ngành cũng gặp khá nhiều rủi ro điển hình như: chi phí cố định lớn, thời gian thu hồi vốn dài; mức độ cạnh tranh lớn, sự bất ổn trong giá cả nhiên liệu cũng như các rủi ro bất khả kháng như rủi ro khủng bố, hoạt động hàng không khó khăn

do kinh tế suy thoái

1.2.2 Bối cảnh của doanh nghiệp

tế thấp hơn trong nước đến các điểm đến tại Việt Nam và quốc tế như Nhật Bản, Hongkong, Singapore, Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Myanmar, Malaysia, Campuchia, Trung Quốc, v.v Bên cạnh đó, Vietjet cũng đã đưa tàu bay sang khai

thác tại các nước Oman, Ấn Độ, các tiểu vương quốc Ả Rập (Dubai) và Doha Cuối

năm 2018, Vietjet mở thêm 3 đường bay quốc tế: Phú Quốc – Seoul (Hàn Quốc) từ ngày 22/12/2018 và 2 đường bay đến Nhật Bản gồm Hà Nội – Osaka từ 8/11/2018

và TP.HCM – Osaka khai thác từ 14/12/2018 Theo kế hoạch, Vietjet cũng mở thêm

đường bay Hà Nội – Tokyo từ giữa tháng 1/2019

Doanh thu từ các đường bay quốc tế ước tính sẽ tăng trưởng nhanh và chiếm tỉ trọng hơn 60% tổng doanh thu của Vietjet trong những năm tiếp theo

Phát triển đa dạng các sản phẩm và dịch vụ phụ trợ cung cấp cho khách hàng cũng nằm trong chiến lược của Vietjet về việc tăng cường doanh thu phụ trợ và trở thành một hãng HK tiêu dùng có sản phẩm đa dạng

Trong năm 2018, Vietjet tiếp tục triển khai nhiều chương trình khuyến mại và chiến dịch nhằm mang đến giá vé ưu đãi nhất cho hành khách Nổi bật nhất là chương trình

Giờ vàng Khuyến mãi mỗi ngày “12h rồi Vietjet thôi” cung cấp vé khuyến mãi với giá vé chỉ từ 0 đồng và hàng trăm các chương trình khuyến mãi khác

Vietjet hiện nay có nhiều kênh phân phối vé, tuy nhiên việc phân phối qua đại lý chiếm tỷ trọng cao nhất (Bảng 1.7)

Bảng 1.7: Tỷ trọng (%) vé bán ra theo kênh phân phối

1 Internet và điện thoại di động 24,2 22,6 22,5

(Nguồn: Báo cáo nội bộ của công ty Vietjet năm 2018)

1.2.2.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình tại Vietjet

Tài sản vô hình của một hãng hàng không thường bao gồm: Tên thương hiệu, Thỏa thuận cổ phần bay, Chương trình bảo trì, Logo và nhãn hiệu, Khách hàng, Các liên minh chiến lược, Nguồn nhân lực, Hiệp định khu vực, Hợp đồng giữa các công ty vận tải hàng không, Giấy phép bay, Chứng chỉ an toàn bay, Chiến lược tái cấu trúc, Chiến lược hoạch định tài chính, Giấy chứng nhận chất lượng, Chứng nhận sân bay (Lopes & Rodrigues, 2007) Với nội dung như vậy thì có thể nói hiện nay sự gia tăng tài sản vô hình tại Vietjet là rất lớn Có thể tóm tắt tình hình gia tăng TSVH tại Vietjet tại thời điểm hiện nay như sau:

Thương hiệu: Theo khảo sát nhận diện thương hiệu Vietjet lên tới 90%

Hoạt động đối ngoại và quảng bá hình ảnh: Trong năm 2018, Vietjet đã tham gia

nhiều hoạt động đối ngoại quan trọng của lãnh đạo Đảng và Nhà nước Điều này tạo

ấn tượng mạnh mẽ về hình ảnh một hãng hàng không Việt Nam năng động và phát triển không ngừng trong mắt bạn bè quốc tế

Giấy chứng nhận an toàn bay: Năm 2018, Vietjet tái bảo vệ thành công chứng chỉ

an toàn Hàng Không Quốc tế IOSA, duy trì chứng nhà khai thác hàng không Đây là một lợi thế cạnh tranh vì để đạt được chứng chỉ này, Vietjet phải tuân thủ các điều kiện nghiêm ngặt của an toàn bay Đây là một trong những tài sản vô hình rất lớn góp phần nâng cao vị thế của Vietjet trên thị trường quốc tế

Đường bay: Hiện nay, Vietjet đã có 105 đường bay bao gồm 39 đường bay nội địa

và 66 đường bay quốc tế

Nguồn nhân lực: Yếu tố con người được coi là yếu tố then chốt làm nên thành công

của Vietjet Tổng số nhân sự của Vietjet đến 31/12/2018 là 3.850 nhân viên, đến từ hơn 30 quốc gia, tăng 24,3% so với năm 2017 Trong năm 2018, Vietjet đã tuyển mới

998 nhân sự bao gồm 180 phi công, 595 tiếp viên và nhân sự khác, đồng thời phát triển nguồn nhân lực nội bộ thông qua bổ nhiệm mới 108 chức danh Trung bình mỗi tháng Vietjet sẽ tuyển 10 phi công và mỗi năm tuyển khoảng 70 học viên

Thỏa thuận ký với các đối tác nước ngoài: Vietjet và tập đoàn Safran –CFM của

Pháp đã ký thỏa thuận hợp tác cung cấp động cơ và các dịch vụ kỹ thuật, bảo dưỡng máy bay trị giá 6,5 tỷ USD

Thỏa thuận này ghi nhận quan hệ hợp tác chiến lược giữa Vietjet và Safran-CFM Những động cơ mới này sẽ giúp nâng cao năng lực khai thác của đội bay Vietjet, giúp hãng hiện thực hóa chiến lược kinh doanh hướng ra toàn cầu, phục vụ tốt hơn và đa dạng các nhu cầu của hành khách Trước đó tháng 5/2017, Vietjet cũng đã ký các hợp đồng, thỏa thuận mua động cơ, dịch vụ tài chính hàng không và bảo dưỡng tàu bay trị giá 4,7 tỷ USD với các đối tác đến từ Mỹ

Việc bắt tay với các đối tác chiến lược là những tên tuổi lớn trong ngành hàng không

quốc tế là cách Vietjet “nâng tầm thương hiệu” cũng như chất lượng dịch vụ của hãng, xóa tan lo ngại về suy nghĩ “giá bán rẻ là an toàn không cao”

Số lượng nhà đầu tư: Vietjet đã chính thức niêm yết trên sàn chứng khoán năm 2017,

thu hút sự quan tâm của hàng ngàn nhà đầu tư trong và ngoài nước

Số lượt hành khách vận chuyển: Trong năm, Vietjet vận chuyển 23,06 triệu lượt

hành khách trên toàn mạng bay, thực hiện gần 118.923 chuyến bay với 261 nghìn giờ khai thác an toàn

Chiến lược tăng trưởng hợp lý: Một trong những lợi thế cạnh tranh của Vietjet là có

chiến lược tăng trưởng hợp lý Các chiến lược trọng điểm của Vietjet trong kế hoạch trung và dài hạn: Không ngừng mở rộng mạng bay nội địa và quốc tế; thiết lập các đường bay mới kết nối các sân bay thương mại; tối đa hóa tần suất khai thác các đường trục nội địa

Với chiến lược trở thành hãng hàng không chi phí thấp quốc tế trên nền tảng công nghệ số và thương mại điện tử, Vietjet đang hướng tới một tập đoàn cung cấp nhu cầu tiêu dùng cho hành khách chứ không chỉ là một hãng hàng không như hiện nay

1.2.2.3 Thách thức khi triển khai chiến lược tăng trưởng tại Vietjet

Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty liên quan đến việc tăng cường các chuyến bay đến các thị trường mà công ty hiện đang phục vụ và mở rộng thị trường

mà công ty hoạt động, bao gồm việc mở rộng đội tàu bay Công ty đã tăng số lượng tuyến bay và tần suất bay, nhờ đó mà có thể đạt được tốc độ tăng trưởng cao trong các năm Việc thu được lợi nhuận từ tăng tần suất các chuyến bay phụ thuộc vào khả năng của công ty trong việc mở rộng đội máy bay, xác định thành công các thị trường mục tiêu phù hợp và có được quyền cất hạ cánh tại các sân bay Không có sự đảm bảo về việc các thương quyền như vậy sẽ được cấp cho công ty hoặc công ty đạt được lượng hành khách đủ lớn để tạo lợi nhuận cho công ty tại những thị trường mới khai thác này Trường hợp công ty không đạt được mức tăng trưởng như dự kiến khi phát triển đội máy bay có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kinh doanh của công ty

Tại các đường bay mới thì mức độ cạnh tranh về hệ số sử dụng ghế và doanh thu ban đầu thường thấp hơn các đường bay hiện tại trong khi chi phí quảng cáo và khuyến mại lại tăng cao Công ty cần phải cân nhắc năng lực thị trường và giá vé đồng thời đánh giá khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng Nếu chiến lược tăng trưởng thất bại, công ty buộc phải đóng các đường bay không có lợi nhuận thì điều này sẽ ảnh

hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Tuy nhiên, với số lượng cổ đông lên tới hàng ngàn người thì sự tách biệt giữa sở hữu

và quản lý khiến đánh giá hiệu quả trở thành một vấn đề quan trọng trong lĩnh vực kế toán và tài chính (Rezaei, Moeinadin, & Dehnavi, 2014)

Như vậy, nếu chỉ dựa vào các chỉ số tài chính và các báo cáo nội bộ riêng lẻ, ban lãnh đạo Vietjet sẽ khó có thể có một bức tranh tổng quan nhất về tình hình hoạt động của công ty Hiện nay, các phòng ban của Vietjet có xây dựng các chỉ số KPI cho nhân viên và mỗi phòng ban sau định kỳ sáu tháng hay một năm thì các trưởng phòng sẽ đánh giá KPI của mỗi nhân viên Công ty chưa đánh giá được mối quan hệ nhân quả của mỗi cá nhân, mỗi phòng ban liên kết với toàn bộ chiến lược và mục tiêu mà công

Vấn đề của Vietjet là thông tin của báo cáo kế toán quản trị chưa đánh giá được mức

độ gia tăng giá trị của tài sản vô hình đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Những khía cạnh của tài sản vô hình dựa trên các yếu tố như nguồn lực, khách hàng,

và tài sản của tổ chức (Kaplan 2004) Việc đo lường được thực hiện thông qua một loạt các công tác thu thập, xử lý, phân tích và đánh giá thông tin từ đó xem xét hiệu quả hoạt động của một tổ chức Tuy nhiên, vì hệ thống đo lường của Vietjet chỉ mới đánh giá trên khía cạnh tài chính là chủ yếu phương diện khách hàng có được khảo sát, tuy nhiên chưa kết nối với các phương diện khác để làm nổi bật được giá trị của phương diện này

Có sự thiếu kết nối chỉ số KPI giữa các phòng ban nên việc phản hồi báo cáo của các

phòng ban còn rất chậm, chưa đáp ứng được nhu cầu quản lý của ban giám đốc

Để có thể duy trì thị phần nội địa cũng như kế hoạch tăng trưởng, Vietjet cần có sự phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của các đội tàu bay, cân nhắc mở rộng các mạng bay để tăng cường hiệu quả vận hành của doanh nghiệp

Theo Vũ Thùy Dương (2018), “hiệu quả hoạt động là phạm trù kinh tế đo lường sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp thông qua giá trị mà doanh nghiệp tạo ra Trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển, mối quan

hệ xã hội ngày càng phức tạp thì hiệu quả hoạt động là giá trị tạo ra bao gồm cả giá trị về mặt tài chính và phi tài chính”

Thông qua việc đánh giá này, doanh nghiệp có thể đánh giá tốc độ tăng trưởng và phát triển của công ty cũng như quản lý rủi ro trong bối cảnh nền kinh tế thị trường nhiều cạnh tranh và biến động

1.3 Lý do vấn đề chưa được giải quyết tại đơn vị

Có nhiều lý do khiến hệ thống đo lường của Vietjet còn chưa đánh giá được mức độ gia tăng giá trị của tài sản vô hình đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tuy nhiên có thể tóm tắt những lý do chính như sau:

Thứ nhất, do qui mô của doanh nghiệp trước đây còn nhỏ hẹp Để chuẩn bị cho chuyến bay thương mại đầu tiên, Vietjet phải mất 4 năm để chuẩn bị Do đó, những yếu tố liên quan đến nguồn lực tài chính cũng như ưu tiên cho việc mua bán tài sản cố định hữu hình được quan tâm hơn

Thứ hai, do yếu tố văn hóa công ty, sự thay đổi nhân sự cấp cao liên tục của phòng

kế toán cũng như sự đa dạng về văn hóa đã phần nào gây cản trở việc cải tiến hệ thống

đo lường

Thứ ba, Vietjet trong thời gian qua đã tập trung nhiều vào mục tiêu đưa công ty niêm yết trên sàn chứng khoán Các cấp lãnh đạo chủ yếu quan tâm đến năng lực tài chính cũng như tính toán các chỉ số tài chính để đảm bảo các yêu cầu của sở chứng khoán

Thứ tư, do trước đây hệ thống công nghệ thông tin của Vietjet đối với việc thu thập thông tin còn nhiều hạn chế Vietjet còn thiếu công cụ đo lường và phân tích để chuyển dữ liệu thô thành báo cáo trực quan Phòng kế toán hiện đang sử dụng hệ thống kế toán Sunsystem, chưa sử dụng ERP nên thực tế chưa kết nối các nguồn dữ liệu tại các phòng ban khác

Thứ năm, do yếu tố chủ quan từ phía các nhà quản trị HĐQT và ban giám đốc chỉ chú ý đến kết quả kinh doanh, mà chưa thực sự hiểu rõ sự cần thiết phải đánh giá mức

độ gia tăng về tài sản vô hình trên các phương diện khách hàng, qui trình nội bộ, học hỏi và phát triển Ban lãnh đạo chưa tìm hiểu về việc áp dụng BSC, việc điều hành tổ chức theo kinh nghiệm và trực giác là chủ yếu chứ chưa áp dụng một phương pháp khoa học

Thứ sáu, Vietjet sử dụng hệ thống đo lường theo phương pháp truyền thống kể từ khi thành lập Việc đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính của báo cáo tài chính và một số chỉ tiêu liên quan đến hoạt động dựa trên báo cáo quản trị nội

bộ của mỗi phòng ban Công ty chỉ dựa vào các kết quả trong quá khứ để đặt ra các mục tiêu như tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng thu nhập cho cán bộ nhân viên và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh cho năm tới Cũng dựa vào các con số trong quá khứ, phân tích ngân sách thực tế so với kế hoạch, Vietjet tiếp tục đánh giá hoạt động và đề ra các biện pháp khắc phục cho năm tới một cách chung chung, nên rất khó để nhận biết những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Như vậy, với các lý do trên đã phần nào hạn chế việc cải tiến hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Vietjet Hiện nay, khi qui mô cũng như sự phát triển của công ty ngày càng gia tăng, việc đánh giá tài sản vô hình là một trong những thách thức cũng như sự cần thiết để phát huy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty CP HK Vietjet Tác giả phân tích bối cảnh công ty nói riêng và bối cảnh nghành hàng không nói chung Với sự phát triển nhanh như hiện nay về qui mô cũng như sự gia tăng tài sản vô hình thì Vietjet phải cải tiến hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động để có thể đánh giá các chỉ số phi tài chính và quản lý rủi ro đồng thời nâng cao chất lượng hoạt động Vấn đề cải tiến hệ thống đo lường chưa được thực hiện tại Vietjet do những hạn chế về qui mô, cơ sở hạ tầng của hệ thống thông tin cũng như yếu tố về văn hóa và phương thức quản lý trước đây

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng

Với lập luận “không thể quản lý cái mà bạn không đo lường được”, Robert S

Kaplan và David P Norton đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

như một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động Thẻ điểm sẽ giúp công ty lượng hóa các tài sản vô hình chủ yếu như con người, thông tin và văn hóa

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được phát triển bởi Kaplan và Norton từ đầu những năm 1990 Đó là một cách tiếp cận cơ bản đa chiều để đo lường và quản

lý hiệu quả được liên kết cụ thể với chiến lược tổ chức BSC đề cập cần chú ý đến các yêu cầu của khách hàng, quy trình kinh doanh, qui trình học hỏi và phát triển cũng như chú trọng tính cân bằng và tính bền vững lâu dài

Nghiên cứu của Kaplan trong bài viết “Bản đồ chiến lược, hướng dẫn cách đánh giá tài sản vô hình” có nêu giá trị bền vững của một doanh nghiệp được tạo ra từ những cải tiến gián tiếp trong tài sản vô hình, ảnh hưởng đến kết quả tài chính thông qua một chuỗi những mối quan hệ nhân quả (Kaplan & Norton, 2004b)

BSC là tập hợp thước đo định lượng được xây dựng từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo đại diện cho phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu quả hoạt động mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược đã đề ra

BSC là phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đo lường và Hệ thống quản lý chiến lược Lợi ích cơ bản của BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược đến toàn thể nhân viên; xây dựng mối liên kết mục tiêu giữa các bộ phận và cá nhân với chiến lược của tổ chức; tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ nguồn lực; thúc đẩy việc phản hồi thông tin; hỗ trợ tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vô hình, đồng thời triển khai chiến lược môt cách thành công

Bốn khía cạnh của một “Thẻ điểm cân bằng” giúp doanh nghiệp có khả năng theo dõi

kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai (Kaplan, 2009)

Hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng - BSC

(Nguồn: Kaplan, 2009)

Sức mạnh của BSC được phát huy tối đa khi nó được chuyển hóa từ hệ thống đo lường thành hệ thống quản trị của một doanh nghiệp, bên cạnh đó, nó còn cần đạt được sự đồng thuận từ các nhà quản trị cao cấp của doanh nghiệp; sự truyền thông chiến lược và các mục tiêu chiến lược đến toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp; gắn kết các mục tiêu của tổ chức với các mục tiêu của từng cá nhân trong tổ chức; phân bổ nguồn lực hợp lý và có một hệ thống đánh giá chiến lược định kỳ, cũng như các điều chỉnh phù hợp từ các kết quả thu được trong quá trình thực thi và đánh giá chiến lược Để đánh giá hiệu quả của một tổ chức (Otley, 1987) cho rằng, các doanh nghiệp cần trả lời được 5 câu hỏi

1 Các mục tiêu chính là trọng tâm của tổ chức quyết định thành công trong tương lai là gì và làm thế nào để đánh giá thành quả của nó đối với từng mục tiêu này?

2 Những chiến lược và kế hoạch nào đã được tổ chức áp dụng và các quy trình hoạt động nào để thực hiện thành công những chiến lược này? Làm thế nào để đánh giá và đo lường hiệu quả của các hoạt động này?

3 Mức độ hiệu quả nào mà tổ chức cần đạt được trong từng lĩnh vực được xác định trong hai câu hỏi trên và làm thế nào để thiết lập các mục tiêu hiệu quả phù hợp?

4 Người quản lý và các nhân viên sẽ được khen thưởng như thế nào nếu họ đạt được mục tiêu đề ra hoặc ngược lại, sẽ phải chịu trách nhiệm gì khi không đạt mục tiêu này

5 Các luồng thông tin cần thiết để cho phép tổ chức điều chỉnh điều chỉnh chuỗi hành động thực hiện mục tiêu đề ra

Otley (1987) đã đề xuất BSC như là một công cụ giúp doanh nghiệp có thể trả lời các câu hỏi trên dựa trên 4 khía cạnh.Trong đó, khía cạnh tài chính được đánh giá

là quan trọng nhất của BSC, là một thước đo tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của doanh nghiệp Các thước đo chính yếu trong phương diện này bao gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, và giá trị kinh tế tăng thêm Khía cạnh khách hàng, bên cạnh việc tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, còn giúp đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng như mức độ hài lòng của khách hàng; thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu; tỷ lệ giữ chân khách hàng… Khía cạnh quy trình nội bộ giúp các nhà quản trị nhận diện các quy trình chính có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp như: Các quy trình vận hành của doanh nghiệp; các quy trình quản lý khách hàng; các quy trình

về sáng kiến cải tiến, các quy trình liên quan đến xã hội Khía cạnh đào tạo và phát triển được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp dựa trên ba nguồn lực chính là: nguồn lực về con người, nguồn lực

về hệ thống và nguồn lực về tổ chức Ba chức năng chính của thẻ điểm cân bằng gồm: chức năng đo lường, chức năng đánh giá chiến lược (Kaplan & Norton,

2011, p 262), chức năng công cụ truyền thông (Niven, 2002, p 20)