Xây dựng bảng cân bằng điểm (balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại trường cao đẳng kinh tế kỹ thuật vinatex TP HCM

- Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường một cách toàn diện thành quả hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp.. Kh

NGUYỄN ĐÌNH TRƯỜNG

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ -

KỸ THUẬT VINATEX TP HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN-KIỂM TOÁN

MÃ SỐ: 60.34.0301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS ĐOÀN NGỌC QUẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2014

“Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex TP Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi Đây là luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán-Kiểm toán Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 6

1.1 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm 6

1.2 Bảng cân bằng điểm và tổ chức công 8

1.2.1 Khái niệm Bảng cân bằng điểm 8

1.2.2 Vai trò của Bảng cân bằng điểm 10

1.2.2.1 Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường 10

1.2.2.2 Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược 11

1.2.2.3 Bảng cân bằng điểm như là một công cụ trao đổi thông tin 12

1.2.3 Bảng cân bằng điểm và tổ chức công 12

1.2.3.1 Bảng cân bằng điểm trong tổ chức công 12

1.2.3.2 Áp dụng Bảng cân bằng điểm trong cơ sở giáo dục 15

1.2.4 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược 16

1.2.4.1 Sứ mệnh 16

1.2.4.2 Tầm nhìn 17

1.2.4.3 Chiến lược 18

1.2.5 Các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm và bản đồ chiến lược các mục tiêu 18 1.2.5.1 Phương diện tài chính 18

1.2.5.2 Phương diện khách hàng 19

1.2.5.3 Phương diện quy trình nội bộ 21

1.2.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển 22

1.2.6.1 Các thước đo 25

1.2.6.2 Tiêu chuẩn chọn lựa các thước đo 26

1.2.6.3 Mối quan hệ các thước đo 27

1.3 Phân tầng Bảng cân bằng điểm 27

1.3.1 Khái quát về phân tầng Bảng cân bằng điểm 27

1.3.2 Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐ KT – KT VINATEX TP HỒ CHÍ MINH 36

2.1 Tổng quan về Trường CĐ KT – KT Vinatex TP Hồ Chí Minh 36

2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển 36

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 36

2.2 Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh 38

2.2.1 Thực trạng về phương diện tài chính 38

2.2.2 Thực trạng về phương diện Khách hàng 40

2.2.3 Phương diện quy trình nội bộ 44

2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 46

2.2.5 Hệ thống đo lường xếp loại ở Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh 48 2.3 Nhận xét về việc đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh 49

2.3.1 Ưu điểm 49

2.3.2 Nhược điểm 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55

……… 56

3.1 Mục tiêu xây dựng Bảng cân bằng điểm tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh 56

3.2 Xây dựng mục tiêu và bản đồ chiến lược các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm………… 56

3.2.1.Tầm nhìn và chiến lược của Nhà trường 56

3.2.2 Xác lập các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm 57

3.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu 59

3.3 Xây dựng các thước đo trong Bảng cân bằng điểm 62

3.3.1 Thước đo ở phương diện tài chính 62

3.3.2 Thước đo ở phương diện khách hàng 63

3.3.3 Thước đo ở phương diện quy trình nội bộ 64

3.3.4 Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển 65

3.4 Xác định các chỉ tiêu, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng thước đo……… 66

3.4.1 Chỉ tiêu 66

3.4.2 Hành động thực hiện và tần suất đo lường 67

3.5 Xây dựng Bảng cân bằng điểm trên Excel 70

3.5.1 Phân tầng Bảng cân bằng điểm 70

3.5.1.1 Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm 70

3.5.1.2 Xây dựng Bảng cân bằng điểm cho Trường CĐ KT – KT Vinatex 71

Tp Hồ Chí Minh 71

3.5.1.3 Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống cấp phòng, khoa, trung tâm 74

3.5.2 Phương thức tính điểm và xếp loại 74

3.5.3 Xây dựng Bảng cân bằng điểm trên bảng tính Excel để Đo lường thành quả hoạt động 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 78

PHỤ LỤC

Bảng 1.1 Tỉ trọng các phương diện và đề xuất của Norton

Bảng 1.2 Phân bổ tỉ trọng cho các phương diện trong Bảng cân bằng điểm Bảng 1.3 Phân bổ tỉ trọng các mục tiêu cho từng phương diện

Bảng 1.4 Phân bổ tỉ trọng cho các mục tiêu trong từng phương diện

Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của Sinh viên

Bảng 2.2 Đề tài nghiên cứu khoa học trong các năm

Bảng 3.1 Bảng cân bằng điểm

Bảng 3.2 Bảng cân bằng điểm trên Excel

Bảng 3.3 Thang điểm tăng

Bảng 3.4 Thang điểm giảm

Bảng 3.5 Phương thức xếp loại

Hình 1.2 Bảng cân bằng điểm tổ chức công

Hình 1.3 Bảng cân bằng điểm thực hiện trong tổ chức công và phi lợi nhuận Hình 1.4 Mô hình Bảng cân bằng điểm của cơ sở giáo dục công

Hình 1.5 Bản đồ chiến lược

Hình 1.6 Quy trình phân tầng

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Trường CĐ KT – KT Vinatex TP Hồ Chí Minh Hình 2.2 Thu nhập bình quân 2011-2014 và kế hoạch 2015

Hình 2.3 Kết quả tuyển sinh từ năm 2011-2014

Hình 2.4 Mức độ hài lòng của Sinh viên hiện nay

Hình 2.5 Mức độ hài lòng của doanh nghiệp với Sinh viên

Hình 2.6 Phân loại giảng viên theo trình độ năm 2014

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược các mục tiêu

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế ngày nay, vấn đề cạnh tranh là một thách thức với mọi tổ chức Các tổ chức cạnh tranh từ yếu tố tài chính, khách hàng, công nghệ, con người…Chính quá trình cạnh tranh đó đã làm cho các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải đổi mới từ công nghệ đến qui trình quản lý

Năm 2015 với việc hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN Sự ra đời của cộng đồng này chắc chắn sẽ tác động lớn đến thị trường lao động ở Việt Nam Việc hội nhập kinh tế trong cộng đồng ASEAN sẽ hình thành thị trường lao động chung, lao động các ngành sẽ tự do di chuyển tìm việc làm trong khối Lúc này sẽ làm cho thị trường lao động mở rộng hơn đưa lại nhiều cơ hội cho lao động Việt Nam làm việc ở các nước như Singapore, Thái Lan, Malaysia…Nhưng cững đưa lại thách thức là lao động nước ngoài sẽ làm việc tại Việt Nam rất nhiều và lao động nước nhà sẽ thua ngay trên sân nhà nếu trình độ, kỹ năng ngành nghề thua kém so với các nước khác

Chính điều này đã đặt ra một trách nhiệm nặng nề lên các cơ sở giáo dục đó

là phải đào tạo ra những sinh viên có chất lượng đáp ứng được những yêu cầu làm việc trong quá trình hội nhập Các Trường cần có xây dựng chiến lược cụ thể cho từng thời kỳ và thực hiện thành công chiến lược của mình

Một trong những yếu tố cơ bản và là nền tảng để quản lý và thực hiện chiến lược tổ chức đó là đo lường thành quả hoạt động “Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường được, bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô

tả được” (Kaplan & Norton) và ở góc độ kế toán quản trị thì đo lường thành quả hoạt động lại càng quan trọng hơn khi nền kinh tế có sự thay đổi lớn công nghệ, tri thức

Trong thời đại thông tin ngày hôm nay việc chú trọng vào đo lường tài sản hữu hình đã không còn phù hợp mà các tổ chức phải đo lường và quản lý những tài sản vô hình như kiến thức, lòng trung thành, kỹ năng của nhân viên Chính những tài sản vô hình này sẽ quyết định đến thành công của

Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh là một trường công lập nhưng đang đứng trước những thách thức đó Nhà trường đã luôn mong muốn tìm kiếm một công cụ đo lường, quản lý tốt hơn giúp Nhà trường phát triển mạnh mẽ hơn để tạo uy tín thương hiệu trong quá trình đào tạo

Bảng cân bằng điểm là một công cụ phù hợp trong việc đo lường thành quả hoạt động toàn diện cho Nhà trường Đây là một trong những công cụ rất tốt để chuyển tải chiến lược thành mục tiêu, thước đo, hành động cụ thể để hoàn thành sứ

mạng, tầm nhìn, chiến lược của Nhà trường Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài “Xây dựng B ng cân b ala ced scorecard) o lường thành qu hoạt ộng

tạ Trườ cao ẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex TP Hồ Chí Minh” thực hiện luận

văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn thực hiện nhằm hướng đến 3 mục tiêu sau đây:

- Hệ thống lý thuyết về Bảng cân bằng điểm làm nền tảng cho việc áp dụng

để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động

- Phân tích về thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT –

KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh qua đó đánh giá những ưu và nhược điểm hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra giải pháp khắc phục

- Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường một cách toàn diện thành quả hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác thiết lập mục tiêu, đo lường thành quả hoạt

động dựa trên Bảng cân bằng điểm tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về hệ thống đo lường thành quả

hoạt động dựa trên chỉ số hiệu suất chủ yếu (KPI tại Trường CĐ KT – KT Vinatex

Tp Hồ Chí Minh trong năm học 2013 -2014 dựa trên chiến lược phát triển của Nhà trường đến năm 2020 ở cấp độ Nhà trường và các Phòng, Khoa

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu luận văn tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu tương ứng với nội dung nghiên cứu như sau:

Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: Phương pháp này giúp cho việc hệ

thống hóa cơ sở lý luận được thực hiện ở chương 1 của luận văn

Phương pháp thống kê: được sử dụng để thống kê những dữ liệu trong quá

trình khảo sát, thu thập dữ liệu Bằng phương pháp thống kê sẽ giúp người nghiên cứu có số liệu Từ kết quả thống kê được sẽ dùng phương pháp tổng hợp và phân tích để đưa ra được thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Nhà trường

Phương pháp làm việc chuyên gia và phỏng vấn: thông qua phương

pháp làm việc chuyên gia và phỏng vấn đã giúp tác giả xây dựng Bảng cân bằng điểm trên Excel và ứng dụng vào đo lường thành quả hoạt động

5 Những công trình nghiên về Bảng cân bằng điểm đã được công bố

5.1 Một số công trình nghiên cứu về Balanced scorecard đã được công bố liên quan đến các tổ chức kinh tế

(1) Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và

phát triển Việt Nam, Luận văn thạc sĩ : Nguyễn Công Vũ, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011

(2) Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard - BSC tại công

ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền, Luận văn thạc sĩ: Trần Thị Thu, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011

(3) Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC Việt

Nam, Luận văn thạc sĩ: Trần Thị Hương, Trường Đại Học Kinh Tế, 2011

(4) Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu

suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp - in - Bao Bì Liksin, 2010

(5) Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công

ty cổ phần giáo dục anh văn Hội Việt Mỹ : Luận văn thạc sĩ : Trần Thị Thanh Liêm, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013

Những nghiên cứu trên đã vận dụng Bảng cân bằng điểm để giải quyết đo lường và đánh giá thành quả hoạt động trong từng đơn vị và từ đó đưa ra chế độ đãi ngộ Những đề tài chỉ nghiên cứu theo hướng là lý thuyết vận dụng Lý thuyết BSC tuy đơn giản nhưng việc ứng dụng sẽ gặp rất nhiều khó khăn

5.2 Một số công trình nghiên cứu về Balanced scorecard đã được công bố liên quan đến Trường học

(1) Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh, luận văn thạc sĩ: Lý Nguyễn Thu Ngọc, Trường Đại học Kinh Tế

Tp Hồ Chí Minh, 2010

(2) Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) tại Đại học Quang

Trung: Huỳnh Thị Thanh Trang, Trường Đại học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh, 2012

(3) TS Nguyễn Thị Kim Anh (2010), “Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard

trong quản trị trường đại học” Hội thảo khoa học: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam, trang 28-37

(4) Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại học viện Ngân hàng - Phân viện Phú Yên : Luận văn thạc sĩ: Nguyễn Quỳnh Giang, Đại học Kinh tế TP.HCM

(5) Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại trường cao đẳng kỹ thuật Cao Thắng : Luận văn thạc sĩ : Trần Thị Mỹ Linh Đại học Kinh tế TP.HCM

(6) Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty

trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS : Luận văn thạc sĩ / Ngô Bá Phong, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013

Những đề tài về vận dụng Mô hình BSC trong các cơ sở giáo dục đại học

đo lường về thành quả hoạt động và quản lý chiến lược các tổ chức giáo dục Các đề

tài đã sử dụng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược

Tóm lại các tác giả trên đã chú trọng vào nghiên cứu việc áp dụng để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động; quản lý chiến lược Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào các tổ chức kinh doanh mà chưa áp dụng nhiều vào các tổ chức công nhất là giáo dục Đồng thời việc áp dụng vào các tổ chức gặp nhiều sự khó khăn tại

vì những nghiên cứu mới chỉ chú trọng vào lý thuyết ứng dụng

Đề tài của tác giả nghiên cứu và đưa ra một số vấn đề mới so với các đề tài nghiên cứu trước như sau:

- Thứ nhất, luận văn đã sử dụng hệ thống tính điểm trên Bảng cân bằng điểm

để phục vụ cho quá trình đo lường thành quả hoạt động

- Thứ hai, luận văn đã hệ thống lý thuyết phân tầng Bảng cân bằng điểm và

đã áp dụng vào việc xây dựng Bảng cân bằng điểm Đây là một nhân tố quan trọng

để góp phần vào việc triển khai thành công BSC

- Thứ ba, luận văn tiến thêm một bước trong việc vận dụng thực tiễn Bảng cân bằng điểm thông qua hệ thống bảng tính trên Excel chứ không chỉ đơn thuần là việc tạo ra lý thuyết vận dụng Bảng cân bằng điểm Với việc xây dựng Hệ thống Bảng cân bằng điểm trên excel sẽ làm cho quá trình từ xây dựng đến vận dụng vào nhà trường dễ dàng hơn

6 Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm

Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh

Chương 3: Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm

Với sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng giữa các quốc gia trên thế giới đã làm cho các tổ chức từ kinh tế, giáo dục, y tế… cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn Các tổ chức đã bỏ ra nhiều nguồn lực để đo lường thành quả hoạt động để hướng đến hoàn thành chiến lược nhưng nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ lực đo lường của mình Trên thực tế, tại bất cứ thời điểm nào cũng có tới 50% tổ chức đang thực hiện thay đổi hệ thống đo lường hiệu suất của mình (Mark, 2001)

Trong nền kinh tế tri thức như ngày nay thì tài sản vô hình đã, đang và sẽ quyết định đến sự thành công của các tổ chức Nhưng có một vấn đề khó khăn đó là việc đo lường tài sản vô hình như: kỹ năng, kiến thức, lòng trung thành… rất khó khăn Khi mà hệ thống đo lường truyền thống chỉ sử dụng các thước đo tài chính để

đo lường thành quả hoạt động

Một yêu cầu bức thiết là cần có một công cụ đo lường mới để khắc phục những nhược điểm đó Bảng cân bằng điểm đã ra đời và khắc phục được những hạn chế đó Bảng cân bằng điểm đã kết hợp thêm những thước đo phi tài chính để khắc phục những nhược điểm của thước đo tài chính

Mặc dù hiện nay đã có sự thay đổi về giá trị tài sản vô hình được tạo ra Nhưng ước tính vẫn còn khoảng 60% thước đo dùng cho ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đánh giá thành quả hoạt động ở các tổ chức vẫn là thước đo tài chính

Nó đã bộc lộ những hạn chế:

Không đo lường được tài sản vô hình

Trong năm 1982 giá tài sản hữu hình chiếm 62% giá trị thị trường của những

tổ chức sản xuất Hai mươi năm sau giá trị tài sản hữu hình chỉ còn khoảng 10% giá trị thị trường (Baruch Lev, 2000) Điều đó cho thấy giá trị tài sản vô hình đã tăng lên rất nhanh Nhưng hệ thống đo lường truyền thống dùng những thước đo tài chính nên không đo lường được những tài sản vô hình như: kiến thức, kỹ năng và lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ với khách hàng, cơ hội Trong

nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là nhân tố chính quyết định tới sự thành công của các tổ chức

Hy sinh lợi ích dài hạn

Để đạt những lợi ích trong ngắn hạn thì nhiều doanh nghiệp đã hi sinh các giá trị lâu dài của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đối diện với những thử thách như cắt giảm chi phí thì họ thường nghĩ đến việc giảm nhân sự, giảm các khóa đào tạo học hỏi và phát triển…Như vậy thì những lợi ích ngắn hạn về tài chính được đảm bảo nhưng những lợi ích dài hạn thì như thế nào? Theo một nghiên cứu của Bassi và Mc Murrer (2004) thì việc cắt giảm nhân sự ở những doanh nghiệp tổ chức không bao giờ cải thiện được lợi nhuận hoặc giá trị cổ phiếu trên thị trường Việc giảm nhân sự không những phá vỡ đội ngũ nhân viên mà còn phá hủy đi giá trị trong dài hạn

Hướng về thành tích quá khứ hơn là giá trị dự báo

Tất cả những thước đo tài chính phản ánh rất tốt những kết quả đã diễn ra ở các tổ chức Tuy nhiên nó chưa đưa ra các giá trị dự báo cho tương lai Những thành tích hào hùng trong quá khứ không đảm bảo cho chúng ta được những kết quả tốt trong tương lai Nhìn vào con số thống kê 500 doanh nghiệp hàng đầu của Standard

and Poor vào năm 1957, 40 năm sau thì chỉ còn 74 doanh nghiệp trong số 500 còn

tồn tại, hơn 80% đã phá sản (Peters, 2003)

Một trong những yếu tố mà hơn 80% doanh nghiệp theo thống kê của Standard and Poor phá sản là không kết nối được giữa hệ thống đo lường và chiến lược Theo nghiên cứu của Norton (1996) chỉ ra rằng:

- 95% nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức

- 60% tổ chức không liên kết giữa ngân sách và chiến lược

- 70% tổ chức không liên kết giữa chế độ đãi ngộ và chiến lược

- 85% đội ngũ quản lý dành ít hơn 1 giờ/ tháng về thảo luận chiến lược

Với những sự hạn chế của thước đo tài chính, sự gia tăng tài sản vô hình, vấn

đề quản lý chiến lược đã làm cho hệ thống đo lường truyền thống không còn phù hợp và điều cần thiết là cần một hệ thống đo lường mới để giải quyết những khó

khăn trên của doanh nghiệp và Bảng cân bằng điểm là sự lựa chọn hợp lý và đã khẳng định được những thành công trên thế giới

1.2 Bảng cân bằng điểm và tổ chức công

1.2.1 Khái niệm Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các thước

đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất hiện lần đầu tiên

vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review của 2 tác giả Kaplan và

Norton Nhưng nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm đã hình thành vào những năm 1950 (Kaplan, 2010)

Vào những năm 1950 một nhóm phát triển của công ty General Electric đã thực hiện một dự án đo lường thành quả hoạt động cho các đơn vị kinh doanh của General Electric (Lewis, 1955) Nhóm này đã đưa ra lời khuyên là hiệu suất hoạt động được đo lường bằng 1 thước đo tài chính và 7 thước đo phi tài chính Trong 8 thước đo này chính là manh nha của 4 phương diện ngày hôm nay Đây chính là nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm Nhưng không may là dự án này của GE không thực hiện thành công tại doanh nghiệp

Năm 1990, Robert S.Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị tại trường đại học Harvard và Tiến sĩ David P.Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai công ty nhằm tìm kiếm phương pháp mới trong đo lường hiệu suất

Hai năm sau thì khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất

hiện trên tạp chí Harvard Business Review Cùng với quá trình phát triển của Bản

cân bằng điểm thì nó được phát huy rất nhiều công dụng

Từ lúc mới hình thành Bảng cân bằng điểm chỉ được các doanh nghiệp sử dụng như một hệ thống đo lường nhưng cùng với sự phát theo thời gian BSC đã được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược

Không những được các đơn vị kinh tế sử dụng nhiều mà Bảng cân bằng điểm còn được các tổ chức công, phi lợi nhuận sử dụng và đạt được một số thành công nhất định

Từ khi được giới thiệu đến năm 2013 thì 2 tác giả Kaplan và Norton đã

xuất bản hơn 8 bài báo về Bảng cân bằng điểm trên tạp chí Harvard Business Review và 5 cuốn sách được bán khoảng hơn 1 triệu bản ở 24 thứ tiếng khác nhau

trên toàn thế giới Và nghiên cứu chỉ ra rằng những doanh nghiệp sử dụng Bảng cân bằng điểm thì có sự phát triển lớn hơn 30% giá trị cổ đông so với những doanh nghiệp áp dụng hệ thống khác (Kaplan và Norton, 2012) Điều đó cho thấy được sự ứng dụng mạnh mẽ của Bảng cân bằng điểm và hiệu quả nó mang lại cho các tổ chức áp dụng

Từ khái niệm về Bảng cân bằng điểm cho thấy nó đo lường thành quả hoạt động của tổ chức thông qua 4 phương diện khác nhau Những phương diện này được xuất phát từ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty Theo Kaplan và các cộng sự (2012) thì bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm đưa ra những câu hỏi

cơ bản như sau:

- Tài chính: sự thành công được đo lường như thế nào bởi cổ đông?

- Khách hàng: chúng ta tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào?

- Quy trình hoạt ộng: Để đạt những mục tiêu của ở phương diện khách hàng

và tài chính chúng ta phải hoàn thành xuất sắc ở quy trình nào?

- Học hỏi và Phát tri n: chúng ta cần năng lực gì của nhân viên, hệ thống

thông tin, năng lực tổ chức gì để cải thiện mối quan hệ giữa quy trình hoạt động và khách hàng?

Hình 1.1 Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm

Nguồn: Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, 2012 Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution 6 th ed Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, p.20

1.2.2 Vai trò của Bảng cân bằng điểm

1.2.2.1 Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường

“Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường được, bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô tả được” (Kaplan & Norton, Bản đồ chiến lược, trang 13) Đây là câu nói nỗi tiếng của hai người sáng lập ra công cụ Bảng cân bằng điểm

Lịch sử ra đời của Bảng cân bằng điểm đó là dựa trên yêu cầu thực tiễn là cần một hệ thống đo lường mới để đáp ứng những yêu cầu mới của các doanh

nghiệp Từ khi khái niệm Bảng cân bằng điểm xuất hiện lần đầu trên tạp chí

Harvard Business Review Rất nhiều tổ chức đã ứng dụng vào đo lường hiệu suất

và quản lý chiến lược

Từ tên gọi của BSC đã cho thấy được sự quan trọng của công cụ này chính là

sự “cân bằng” Các thước đo ở bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm hướng đến sự cân bằng giữa:

- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Tài chính và phi tài chính

- Mục tiêu và kết quả đại được

- Bên trong và bên ngoài

- Quá khứ và tường lai

1.2.2.2 Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược

Diễn giải chiến lược: Xuất phát từ chiến lược, Bảng cân bằng điểm sẽ triển

khai thành các mục tiêu, thước đo trên 4 phương diện để thực hiện Chính điều này

đã làm cho cả tổ chức hướng về và cùng nhau thực hiện chiến lược

Phân tầng sẽ cụ thể hóa chiến lược cho từng nhân viên: theo Niven (2008)

Việc cụ thể hóa các mục tiêu, thước đo sẽ giúp quá trình quản lý dể dàng hơn nhưng

để cho mỗi công việc đi sâu vào các nhân viên và đo lường công việc từng người thì

tổ chức phải phân tầng bảng điểm xuống phòng, tổ, đội và từng nhân viên Việc phân tầng này sẽ có lợi cho tổ chức và nhân viên Mọi nhân viên sẽ biết được những việc cần làm và những đóng góp riêng của cá nhân vào thành tích chung của tổ chức

Gắn chiến lược và nguồn lực của tổ chức:

Bảng cân bằng điểm là công cụ tốt để giúp một tổ chức gắn chiến lược và phân bổ nguồn lực Lâu nay việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực dường như tách rời nhau không có sự hổ trợ để thực hiện thành công chiến lược để ra Đây là sự kết hợp tốt nhất để thực hiện chiến lược đề ra

1.2.2.3 Bảng cân bằng điểm như là một công cụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, Bảng điểm cân bằng đã chuyển từ mục tiêu ban đầu là đo lường sang mục tiêu là công cụ giao tiếp về chiến lược Bản đồ chiến lược đã truyền đạt cho tất cả các nhân viên biết được điều tổ chức mình đang muốn làm để đạt được kết quả cuối cùng Do vậy, nó là một công cụ trao đổi thông tin mạnh mẽ cho tất cả mọi nhân viên và những người ngoài tổ chức đó

Đây là ba vai trò của Bảng cân bằng điểm, trong giới hạn phạm vi của luận văn thì tác giả chỉ giới thiệu vai trò của Bảng cân bằng điểm là công cụ phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

1.2.3 Bảng cân bằng điểm và tổ chức công

1.2.3.1 Bảng cân bằng điểm trong tổ chức công

Khu vực công có nhiều khái niệm khác nhau Theo giáo sư Derbyshire

(1987), khu vực công (public sector) được hiểu là một số cơ quan vận hành để điều tiết các hoạt động của con người, giúp họ sống và làm việc cùng nhau một cách hợp

lý nhất có thể Theo Longman of Contemporary English (2012) thì khu vực công được hiểu là toàn bộ các ngành công nghiệp hoặc dịch vụ trong một quốc gia mà được sở hữu và quản lý bởi Nhà nước, chẳng hạn như giáo dục, y tế hay giao thông vận tải “Có thể hiểu khu vực công là một khái niệm được dùng để xác định một tập hợp gồm có các cơ quan quản lý Nhà nước của quốc gia, các tổ chức, doanh nghiệp công và cả hệ thống ngân hàng trung ương” (Phạm Quang Huy, 2014)

Tùy theo từng quốc gia thì các tổ chức công có thể thực hiện theo nhiều mô hình khác nhau như nhà nước điều hành, hoặc cấp kinh phí hoạt động, tự chủ về tài chính…Các tổ chức công được tổ chức theo nhiều hình thức, thông thường là các tổ chức hành chính sự nghiệp (Đơn vị hành chính: Chủ yếu là các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực quản lý Nhà nước Đơn vị sự nghiệp: Chủ yếu hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp dịch vụ công ích cho xã hội như Trường học, Bệnh viện…)

Tại Việt Nam các đơn vị sự nghiệp căn cứ vào nguồn thu sẽ được chia làm 3 loại (NĐ – CP số 43/2006):

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm chi phí hoạt động

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm một phần chi phí hoạt động

- Đơn vị sự nghiệp do ngân sách nhà nước bảo đảm toàn bộ chi phí hoạt động Ứng dụng BSC vào khu vực công ở mỗi quốc gia khác nhau, do đặc điểm của

tổ chức công ở mỗi quốc gia có những nét riêng biệt Tuy nhiên, lý thuyết Bảng điểm cân bằng tưởng như khô khan, chỉ áp dụng trong quản trị doanh nghiệp bỗng trở nên sinh động và hiệu quả bất ngờ khi ứng dụng vào điều hành ở các chính phủ, các cơ quan công quyền (Nguyễn Anh Tuấn, 2009), đặc biệt thành công ở một số quốc gia như Hàn Quốc, Nam Phi…

Nghiên cứu của Kaplan (1999) về Bảng cân bằng điểm cho tổ chức công bằng việc kết nối giữa hai phương diện Khách hàng và Tài chính để tạo nên các mục tiêu nhằm thục hiện thành công nhiệm vụ của tổ chức do cơ quan chủ quản giao phó

Hình 1.2 Bảng cân bằng điểm tổ chức công

Nguồn: Kaplan, R.S., 1999 The Balanced scorecard for public – sector

organizations The Balanced scorecard report Volume 1, Number 2

Niven (2008) trong đưa ra mô hình Bảng cân bằng điểm cho tổ chức công

Đặc điểm chung của những mô hình Bảng cân bằng điểm cho tổ chức công

mà Kaplan và Niven đưa ra đó là luôn luôn đặt nhiệm vụ (sứ mệnh) lên hàng đầu và đây là mục tiêu cao nhất và quan trọng nhất của tổ chức công Cho dù phương diện Khách hàng hay Tài chính thúc đẩy trực tiếp thì sứ mệnh, nhiệm vụ vẫn đóng vai trò cao nhất với các tổ chức công Đây là điểm khác biệt của tổ chức công so với các đơn vị kinh doanh

Tổ chức công có nhiều loại hình từ các đơn vị hành chính, sự nghiệp, xã hội, doanh nghiệp Nhà nước…và những đặc điểm khác nhau Việc áp dụng Bảng cân bằng điểm cho từng loại hình tổ chức công cần được nghiên cứu một cách kĩ lưỡng cho phù hợp đặc thù của từng loại hình của tổ chức, đặt biệt là trong lĩnh vực giáo dục, vì nó rất còn mới mẻ tại Việt Nam

1.2.3.2 Áp dụng Bảng cân bằng điểm trong cơ sở giáo dục

Bảng cân bằng điểm là một khái niệm quen thuộc với các tổ chức kinh tế, nhưng trong lĩnh vực giáo dục dường như thiếu các nghiên cứu và công bố về chủ

đề này (Karathanos & Karathanos, 2005) Trên thế giới, một số trường Đại học được đánh giá là rất thành công khi áp dụng Bảng cân bằng điểm vào công tác đo lường thành quả hoạt động và quản lý chiến lược như: Đại học Caliornia, đại học Pensylvania, đại học Carleton (Canada), Trường quận Atlanta, Đại học Washington…

Tại Việt Nam một số trường Đại học đã bắt đầu nghiên cứu áp dụng, nhưng hiện nay chưa có tài liệu chính thức nào công bố Các cơ sở giáo dục Đại học, Cao đẳng công ở Việt Nam đa số là các đơn vị sự nghiệp có thu và dần định hướng theo

cơ chế tự chủ về tài chính để giảm phần chi ngân sách của Nhà nước Do đó việc áp dụng Bảng cân bằng điểm vào cơ sở giáo dục ở Việt Nam sẽ có những đặc thù riêng

so với thế giới

Qua nghiên cứu các mô hình như đã trình bày ở trên, tác giả đề tài đưa ra mô hình BSC áp dụng cho cơ sở giáo dục công tại Việt Nam như sau:

Hình 1.4 Mô hình Bảng cân bằng điểm của cơ sở giáo dục

Nguồn: Tác gi

Mô hình này giống với doanh nghiệp khi đặt tài chính là phương diện trên cùng, nhưng đối với doanh nghiệp mục tiêu tài chính là tối đa hóa lợi nhuận cho những người sở hữu thì đối với các cơ sở giáo dục công mục tiêu tài chính là đảm bảo nguồn thu để trang trải chi phí, cải thiện đời sống Cán bộ - Giảng viên - Công Nhân viên, đồng thời dùng lợi nhuận để hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ do Nhà nước đề

Sự khác nhau này thể hiện ở việc chọn các mục tiêu và các thước đo ở mỗi phương diện, đồng thời còn khác nhau ở việc đưa ra các tỷ trọng thích hợp của các thước đo, mà tác giả đề tài sẽ trình bày trong phần vận dụng ở Chương 3

1.2.4 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược

1.2.4.1 Sứ mệnh

Sứ mệnh chính là câu trả lời “tại sao chúng ta tồn tại” (Niven, 2008) Mỗi tổ chức sinh ra đều xây dựng cho mình những sứ mệnh riêng Các tổ chức tư nhân và

tổ chức công cũng vậy Đối với các tổ chức công thì có sự khác biệt hơn khi những

sứ mệnh của tổ chức thì được Nhà nước định hướng và giao nhiệm vụ để thực hiện

Niven (2008) cho rằng sứ mệnh không giống như chiến lược và mục tiêu vốn

có thể đạt được qua thời gian, mỗi tổ chức không bao giờ thực sự hoàn thành được

sứ mệnh của mình Sứ mệnh như một chiếc đèn hiệu cho công việc của bạn, bạn sẽ không ngừng đuổi theo nó nhưng chẳng bao giờ đạt được tất cả Hãy xem sứ mệnh như là chiếc la bàn để bạn dẫn dắt tổ chức mình hoạt động

1.2.4.2 Tầm nhìn

Tầm nhìn là bức tranh bằng lời về tương lai của một tổ chức.( Niven, 2008, trang 106)

Mục đích của tầm nhìn: John Kotter (1996) đã nhấn mạnh ba mục đích

quan trọng của một tầm nhìn trong quá trình thay đổi:

- Định hướng chung cho sự thay đổi, tầm nhìn sẽ đơn giản hóa hàng trăm, hàng ngàn quyết định chi tiết

Tuyên bố tầm nhìn có hiệu quả: Niven (2008) cho rằng một tuyên bố tầm

nhìn có hiệu quả là:

Ngắn gọn và khả thi: Những tuyên bố tầm nhìn ngắn gọn sẽ hiểu, thu hút và

có sức thuyết phục cao Nên những tuyên bố này đơn giản và dễ nhớ đồng thời tầm nhìn không phải là một giấc mơ mà phải đặt trên nền tảng thực tế

Có sự hấp dẫn với các bên hữu quan: Tầm nhìn cần được sự đồng thuận bên

trong như nhân viên, cổ đông và từ xã hội Không có một tầm nhìn nào có thể hoàn thành được nếu chống lại lợi ích các bên liên quan

1.2.4.3 Chiến lược

Chiến lược là gì?

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, tại vì đối với mỗi cá nhân

và mỗi tổ chức khác nhau thì chiến lược lại có ý nghĩa khác nhau Theo Porter (1996, Harvard Business review) thì “Chiến lược là sự chọn các hoạt động khác nhau, theo đuổi những điều mà dẫn tới sự độc nhất và giá trị cao cho tổ chức” Cho

dù còn nhiều quan niệm khác nhau về khái niệm chiến lược nhưng Theo Niven (2008) nó vẫn có những nguyên tắc chính như sau:

- Tập hợp những hoạt động khác nhau: để thực hiện tốt một chiến lược thì

chiến lược đó phải bao hàm nhiều hoạt động khác nhau hoặc tạo ra sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động

- Sự đánh đổi: một chiến lược tạo ra không thể đáp ứng yêu cầu của toàn bộ

mọi người Cho nên mỗi tổ chức phải chọn những việc nên và không nên thực hiện

- Phù hợp: các hoạt động phải phù hợp với mỗi người mới tạo ra sự thành

công cho chiến lược cho công ty

- Tính liên tục: trong quá trình hoạt động sẽ có nhiều thay đổi và dẫn đến sự

thay đổi của chiến lược đây là một quá trình diễn ra liên tục để tạo ra cơ hội mới

1.2.5 Các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm và bản đồ chiến lược các mục tiêu

Đối với các đơn vị hành chính sự nghiệp có thu như các tổ chức giáo dục công lập thì mọi mục tiêu đều xuất phát từ tầm nhìn sứ mệnh và chiến lược Trong

đó các mục tiêu ở mỗi phương diện đều hướng về việc hoàn thành sứ mệnh, nhiệm

vụ đưa ra

1.2.5.1 Phương diện tài chính

Hiện tại các Trường công lập đang đứng trước những khó khăn về vấn đề tài chính khi ngân sách nhà nước cấp cho các trường rất ít Các Trường phải tự chủ về tài chính để đảm bảo nguồn thu phục vụ cho quá trình đào tạo, thực hiện sứ mệnh Nhà nước giao phó Nhưng cũng cần phải khẳng định rằng đối với các Trường thì mục tiêu tài chính không phải là tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông như các doanh

nghiệp nhưng mà vẫn phải đảm bảo tài chính như một điều kiện tồn tại để phát triển Các trường cần có một nguồn tài chính cần thiết để tái đầu tư, phát triển

Đối với các cơ sở giáo dục công lập tự chủ về tài chính thì mục tiêu cơ bản vẫn là tăng nguồn thu Tăng nguồn và giảm chi phí để thực hiện các mục tiêu chiến lược của Trường như gia tăng lợi nhuận và thu nhập của nhân viên đồng thời thực hiện những nhiệm vụ chiến lược của đơn vị

Tăng nguồn thu: Có thể được thực hiện thông qua việc tăng thị phần, thông

qua việc tăng chất lượng và dịch vụ cho khách hàng Đi đôi với việc tăng chất lượng

và các dịch vụ có sẵn là phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới hướng đến sự hài lòng cao nhất của khách hàng Bên cạnh việc tăng nguồn thu của những khách hàng được cung cấp sản phẩm, dịch vụ thì các đơn vị công cần đẩy mạnh thêm các mối quan hệ hợp tác, liên kết để được hỗ trợ thông qua các tổ chức trong và ngoài nước tài trợ nhất là trong lĩnh vực giáo dục

Giảm chi phí là công việc thực sự quan trọng trong mỗi tổ chức thông qua

việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức, cải thiện năng suất làm việc của các nhân viên để nhằm tạo ra những dịch vụ, sản phẩm giá thành tốt Để thực hiện tiết kiệm chi phí cần sử dụng các tài sản cố định một các hiệu quả Tối đa hóa hiệu quả từ tài sản cố định, phát triển tài sản vô hình Đây là những tài sản vốn có của tổ chức nếu phát huy tối đa thì sẽ tạo nên một sức mạnh cực kì lớn Nhất là tài sản vô hình, tài sản mà việc đo lường đang gặp nhiều khó khăn Thay đổi quy trình hoạt động sẽ làm cho hiệu quả hoạt động của đơn vị tốt hơn, đặc biệt là đối với những đơn vị sự nghiệp có một lượng khách hàng rất đặc biệt để phục vụ

Với mọi tổ chức thì tài chính luôn là một yếu tố quan trọng nhưng các mục tiêu tài chính thì có sự khác nhau về ý nghĩa Các cơ sở giáo dục công mục tiêu về tài chính có những nét riêng biệt nhằm thực hiện sứ mệnh, nhiệm vụ riêng của Nhà

nước Minh họa một số thước đo Đí h kè phụ lục 1)

1.2.5.2 Phương diện khách hàng

Các tổ chức giáo dục công lập có những lợi thế về mặt cơ sở vật chất của nhà nước ưu đãi để phát triển như các Trường cao đẳng , đại học Nhưng những năm

gần đây với sự phát triển của rất nhiều Trường đại học, cao đẳng trên cả nước thị việc cạnh tranh thu hút Sinh viên rất khốc liệt Các đơn vị giáo dục luôn đặt mục tiêu làm sao gia tăng được thị phần khách hàng, nhất là những khách hàng tiềm năng Để thu hút được những khách hàng tiềm năng thì cần phải làm thõa mãn, tăng

sự hài lòng của khách hàng về chất lượng đào tạo, chương trình học, dịch vụ cung cấp

Thu hút khách hàng mới: Với mỗi đơn vị dù là Trường học hay doanh

nghiệp thì khách hàng là vấn đề sống còn đối với mỗi tổ chức các Trường phải đặt

ra một câu hỏi đó là khách hàng tiềm năng là ai? Họ cần những giá trị gì? Chúng ta

sẽ chuyển giao cho khách hàng giá trị gì?

Đối với các Trường đại học, cao đẳng thì đối tượng khách hàng bây giờ không chỉ là sinh viên mà còn là nhân viên các doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần đào tạo rất nhiều nhân viên, cán bộ để phát triển kỹ năng, kiến thức

Bên cạnh đó cũng phải xác định rằng các doanh nghiệp là khách hàng trong việc chuyển giao các công trình nghiên cứu của giảng viên hoặc các công trình các doanh nghiệp đặt hàng cho Trường nghiên cứu

Việc đa dạng hóa các đối tượng đào tạo sẽ giúp Nhà trường gia tăng các nguồn thu, cũng cố được các mục tiêu về tài chính

Thõa mãn khách hàng: Đối với các tổ chức giáo dục, đặc biệt là các cơ sở giáo dục đại học, cao đẳng thì Sinh viên chính là sản phẩm Nhà trường đào tạo ra nhưng cũng là khách hàng và sản phẩm này phải đáp ứng được yêu cầu làm việc các đơn vị sử dụng lao động Cho nên để trở thành một môi trường đào tạo tốt và thu hút được nhiều người học thì cơ sở giáo dục cần thõa mãn được các yêu cầu doanh nghiệp, đơn vị sử dụng lao động Cho nên các cơ sở giáo dục đại học phải tìm hiểu

và phân tích Sinh viên, cộng đồng, doanh nghiệp, đơn vị sử dụng “sản phẩm đào tạo” cần những trình độ, kỹ năng nào các Trường đào tạo theo những tiêu chí đó

Quảng bá hình ảnh: Hình ảnh của mỗi đơn vị được giới thiệu và tạo được

uy tín đối với mỗi khách hàng hoặc các bên hữu quan, nhất là đối với các đơn vị công trong lĩnh vực khi mà Sinh viên chính là sản phẩm và cũng là đối tượng khách

hàng nhưng những đơn vị doanh nghiệp mới lại sử dụng sản phẩm đó Việc quảng

bá hình ảnh, uy tín thông qua chất lượng sản phẩm là một điều rất cần thiết Tạo ra hình ảnh đẹp, uy tín về sản phẩm đơn vị tạo ra Việc đo lường về mục tiêu này có thể thông qua việc khảo sát các đơn vị, tổ chức sử dụng lao động Minh họa một số

thước đo Đí h kè phụ lục 2)

1.2.5.3 Phương diện quy trình nội bộ

Đối với những hệ thống quản lý truyền thống thì việc đo lường ít tập trung vào quy trình nội bộ nhất là các quy trình Nhưng với Bảng cân bằng điểm luôn tập trung vào các quy trình nội bộ quan trọng Từ các chu trình quan trọng này sẽ cải thiện chất lượng sản phẩm, thời gian….nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Để tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ tốt thì các quy trình từ đầu vào đến đầu ra phải được vận hành một cách khoa học và hợp lý

Quy trình quản lý đào tạo và hoạt động là quy trình cơ bản và rất quan

trọng Quy trình đào tạo sẽ quyết định đến chương trình đào tạo và chất lượng sinh viên có đáp ứng được những nhà sử dụng lao động hay không Bên cạnh đào tạo thì quản lý hoạt động sẽ tác động đến chi phí và sự hiểu quả của các hoạt động trong Nhà trường Các mục tiêu trong quy trình này:

- Cải thiện chi phí, chất lượng đào tạo, thời gian quy trình hoạt động

- Nâng cao năng lực sử dụng tài sản

Quy trình đổi mới sẽ phát triển các dịch vụ, sản phẩm, quy trình mới Sự

sáng tạo sẽ giúp cho các tổ chức thu hút được khách hàng, làm tăng lòng trung thành của khách hàng hơn, còn nếu không có sự sáng tạo thì các giá trị của đơn vị

sẽ bị bắt chước hoàn toàn và việc cạnh tranh nhau chỉ đơn thuần là dựa trên giá cả chứ không dựa trên sự khác biệt sản phẩm đào tạo Mục tiêu trong quy trình đổi mới:

- Phát triển dịch vụ, sản phẩm đào tạo mới

- Đạt được kết quả tốt trong việc nghiên cứu và đổi mới quy trình

Minh họa một số thước đo Đí h kè phụ lục 3)

1.2.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Đây là phương diện gốc rể của các tổ chức, phương diện học hỏi và phát triển xác định những mục tiêu liên quan đến nhân viên, công nghệ thông tin, liên kết

tổ chức…

Nguồn lực giảng viên và đội ngũ nhân viên là nhân tố quan trọng và

quyết định đến sự thành công trong mọi chiến lược của các tổ chức Môi trường giáo dục có một sự đặc biệt hơn đó là nguồn lực giảng viên Đây là nguồn lực cực

kỳ quan trong để làm nên thương hiệu, danh tiếng các tổ chức giáo dục

Nguồn lực giảng viên phải có chất lượng tốt, tâm huyết với nghề nghiệp

Đồng thời với quá trình đào tạo thì việc quản lý của nhân viên cũng phải thực hiện một cách khoa học Cho nên đội ngũ nhân viên cũng phải được đào tạo và nâng cao

kỹ năng, kiến thức

Văn hóa tổ chức: Yếu tố văn hóa đã tạo nên sự thành công cho rất nhiều tổ

chức tư nhân cũng như tổ chức công Đối với cơ sở giáo dục cũng vậy Nó đã tạo nên một sức mạnh gắng kết mọi nhân viên với nhau Nhưng vấn đề đo lường yếu tố

này cực kỳ khó khăn tại vì đây là yếu tố liên quan đến tài sản vô hình ở các tổ chức Với những mục tiêu như sau:

- Liên kết các mục tiêu của nhân viên tới sự thành công

- Chia sẽ những giá trị thành công

Ứng dụng công nghệ thông tin đã và sẽ trở thành những yếu tố quan

trọng góp phần vào thành công các tổ chức cho nên phải đầu tư những trang thiết bị tốt về công nghệ thông tin để đảm bảo cho quá trình hoạt động đào tạo, quản lý một

cách tốt nhất tạo ra năng suất hiệu quả cao nhất Minh họa một số thước đo Đí h kèm phụ lục 4)

1.2.5.5 Bản đồ chiến lược các mục tiêu

Theo Kaplan (2012) thì Bản đồ chiến lược là một bức tranh để diễn tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược thông qua bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm

Để thực hiện được chiến lược thì lãnh đạo cấp cao cần cụ thể hóa chiến lược

để cho toàn bộ tổ chức hành động thực hiện Và để thực hiện thành công chiến lược thì điều đầu tiên đó là phải làm cho các nhân viên – những người thực hiện chiến lược – hiểu được chiến lược của tổ chức Để thực hiện được điều này cần đến một công cụ tuy đơn giản nhưng rất hiệu quả đó là Bản đồ chiến lược các mục tiêu Chiến lược sẽ được diễn giải thành các mục tiêu có mối quan hệ nhân quả với nhau

ở bốn phương diện Các mục tiêu phải được lựa chọn một cách khoa học, khách quan phù hợp với chiến lược được đưa ra

Việc triển khai các Bản đồ chiến lược phụ thuộc vào các chiến lược của các

tổ chức Đối với chiến lược các tổ chức khác nhau có sự khác nhau rất lớn điều đó

sẽ quyết định đến mục tiêu và Phương diện nằm trên cùng của Bản đồ chiến lược

Tăng chất lượng đào tào,chất lượng dịch vụ cho sv

Đầu tư và Phát triển chương trình mới

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Nâng cao uy tín, chất lượng giảng dạy Tăng số lượng khách hàng

Tăng nguồn thu

Nâng cao kiến thức,

kỹ năng nhân viên

Ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy, quản lý

Đẩy mạnh văn hóa và liên kết tổ chức

Tăng cường nghiên cứu khoa học

1.2.6 Các thước đo của Bảng cân bằng điểm và mối quan hệ giữa các thước đo 1.2.6.1 Các thước đo

Thời gian đầu tiên khi Kaplan và Norton phát triển Bảng cân bằng điểm nhằm mục đích là đo lường thành quả hoạt động Để cho việc đo lường thành công thì một trong những yếu tố quan trọng đó là thước đo

Thước đo là tiêu chuẩn đo lường mà hiệu quả, hiệu suất, sự tiến bộ, hoặc chất lượng của một kế hoạch, quy trình, hoặc sản phẩm có thể được đánh giá

(http://www.businessdictionary.com/definition/metrics.html)

Theo Parmenter (2007) thì có 3 loại thước đo là

Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicatosr-KRIs): Cho biết bạn đã làm

được gì với một chỉ tiêu

Đặc điểm chung của chỉ số đo lường này là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy bạn có đi đúng hướng hay không Nhưng không cho bạn biết cần phải làm gì

để cải thiện những kết quả trên Chỉ số này cung cấp thông tin lý tưởng cho hội đồng quản trị Ví dụ như thước đo về thị phần

Chỉ số hiệu quả hoạt động (Performance indicators- PIs): Cho biết bạn cần

làm gì và gắn với từng cá nhân Đây là những thước đo phi tài chính được quyết định bởi các cấp quản lý cơ sở ví dụ như số lần khách hàng khiếu nại

Chỉ số hiệu quả cốt yếu (Key Performance indicators- KPIs): Cho biết bạn

cần phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể KPI đóng vai trò quan trọng đối với quá trình đo lường trong tổ chức tại vì KPI sẽ ảnh hưởng và tác động đến nhiều chỉ số hiệu quả hoạt động

“KPI biểu thị một tập hợp các thước đo tập trung vào các phương diện hoạt động của tổ chức điều đóng vai trò quan trọng cho thành công hiện tại và tương lai của tổ chức”( Parmenter, 2007, trang 3) KPI có đặc điểm là các chỉ số được đánh giá thường xuyên, chịu tác động của đội ngũ quản trị cấp cao, gắn trách nhiệm cho

từng cá nhân hoặc từng nhóm, có tác động lớn và có tác động một cách tích cực lên tất cả các chỉ số đo lường kết quả khác

1.2.6.2 Tiêu chuẩn chọn lựa các thước đo

Việc lựa chọn được các thước đo là một vấn đề khó khăn với các tổ chức bởi những thước đo chính là cốt lõi của hệ thống Bảng cân bằng điểm và sẽ cung cấp điểm để tham chiếu và nó cũng là tiêu điểm của cả tổ chức Niven (2008) đưa ra các tiêu chuẩn cho việc chọn các thước đo

Liên kết với chiến lược: đây là một tiểu chuẩn rỏ ràng và rất quan trọng,

Bảng cân bằng điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành các mục tiêu và thước đo, biến chiến lược thành hành động Cho nên nếu các thước đo không liên kết với chiến lược thì chiến lược sẽ không thành công được

Tính định lượng: sẽ giúp cho các kết quả đo lường một cách khách quan, và

khoa học nhất Việc đo lường bằng những con số toán học sẽ làm cho quá trình đo lường diễn ra thuận lợi, và so sánh kết quả dễ dàng hơn

Phù hợp và dể hiểu: Bảng cân bằng điểm là biến chiến lược thành hành

động Cho nên để thành hành động thì mỗi nhân viên phải hiểu được các thước đo

để nhân viên tập trung vào nhiệm vụ chính, trọng tâm mà tổ chức đang hướng đến Hiểu được nhưng để làm được thì các thước đo phải phù hợp với các bộ phận, nhân viên Nhân viên sẽ xác định được các việc phù hợp, hợp lý trên Bảng điểm để làm theo

Liên kết trong một chuỗi nhân quả: những thước đo được chọn nên liên

kết với nhau trong 4 phương diện của Bảng cân bằng điểm Đề có sự tác động, bổ trợ qua lại lẫn nhau

Cập nhật liên tục: mỗi giai đoạn khác nhau thì chiến lược của tổ chức khác

nhau nên các thước đo cần có sự cập nhật liên tục để thực hiện thành công chiến lược của những giai đoạn, thời kỳ cụ thể

1.2.6.3 Mối quan hệ các thước đo

Theo Niven (2008) Các thước đo trong bản đồ chiến lược có mối liên hệ với nhau dựa trên hàng loạt mệnh đề “Nếu_Thì”: Nếu lợi nhuận doanh nghiệp tăng thì sau đó doanh nghiệp sẽ có điều kiện để tuyển dụng nhân viên tài năng nhất Nếu thu hút được nhân viên tài năng thì doanh nghiệp có được nguồn lực để thúc đẩy, phát triển sản phẩm và dịch vụ đa dạng Nếu phát triển và thúc đẩy sản phẩm và dịch vụ

đa dạng hơn thì doanh nghiệp sẽ có thể giới thiệu cho công chúng

Việc triển khai và phát triển mối quan hệ nhân quả một cách chặt chẻ đó là thách thức cho bất kỳ một tổ chức nào.Những mối quan hệ nhân quả này thể hiện trên cả bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm giữa các thước đo với nhau

1.3 Phân tầng Bảng cân bằng điểm

Một nghiên cứu của (Covey, 2004, trang 2) chỉ ra rằng chỉ có 37% nhân viên hiểu được những gì tổ chức của họ đang cố gắng đạt được và chỉ có 9% nhân viên tin tưởng rằng công việc của nhóm họ tham gia có sự rỏ ràng, và mục tiêu có thể đo lường được Điều này cho thấy nhân viên không thấy được những việc làm của mình sẽ đóng góp gì cho mục tiêu và chiến lược của tổ chức Nhân viên sẽ có được tác động tích cực hơn khi họ biết và kết nối được những việc mình làm với những mục tiêu của tổ chức

Cho nên cần thiết phải có chiếc cầu nối giữa những mục tiêu, chiến lược của

tổ chức với từng nhân viên và để nhân viên hiểu được những đóng góp của mình cho tổ chức Việc phân tầng Bảng cân bằng điểm sẽ giải quyết vấn đề này

1.3.1 Khái quát về phân tầng Bảng cân bằng điểm

Theo Niven (2006) phân tầng là một quy trình phát triển các Bảng cân bằng điểm ở từng cấp độ tổ chức Những Bảng cân bằng điểm này liên hệ chặt chẽ với Bảng điểm cấp cao bằng cách đồng nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà những phòng ban và nhóm cấp dưới sẽ sử dụng để theo dõi quá trình đóng góp vào các mục tiêu chung Thông thường các mục tiêu và thước đo có thể giống nhau trong toàn bộ tổ chức

1.3.2 Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm

Cho dù các tổ chức sử dụng hệ thống Bảng cân bằng điểm như một hệ thống

đo lường, một hệ thống quản lý chiến lược hay một công cụ truyền đạt đi nữa thì BSC vẫn tạo ra những lợi ích to lớn cho đơn vị sử dụng Nhưng đơn vị sẽ đạt được hiệu quả tối ưu nếu biết cách áp dụng hiệu quả việc phân tầng Bảng cân bằng điểm (Niven, 2006) Các phòng, nhân viên sẽ hiểu được chiến lược của tổ chức và cần làm những việc gì để đạt được thành công cho tổ chức mình Điều đó cho thấy rằng

sự quan trọng của phân tầng Bảng cân bằng điểm

Trước khi phân tầng Bảng cân bằng điểm có một quá trình quan trọng đó là phân bổ tỷ trọng cho các phương diện, mục tiêu và thước đo

- Phân bổ tỉ trọng từng phương diện: 4 phương diện của Bảng cân bằng

điểm luôn đảm bảo tổng tỷ trọng là 100% Vấn đề phân bổ tỉ trọng là phân chia tỉ trọng cho từng phương diện, việc phân bổ tỉ trọng sẽ giúp cho mỗi tổ chức xác định tầm quan trọng của từng phương diện trong mỗi thời kỳ khác nhau để có những biện pháp đầu tư, hành động thực hiện Theo một nghiên cứu của Norton đăng trên tạp

chí Harvard Business Review, năm 2000 Norton đã khảo sát ở 4 doanh nghiệp đang

triển khai BSC về tỷ trọng các doanh nghiệp đang thực hiện và đưa ra đề xuất về tỉ trọng các phương diện như sau:

Bảng 1.1 Tỉ trọng các phương diện và đề xuất của Norton

tài chính

Phương diện khách hàng

Phương diện Quy trình nội

bộ

Phương diện học hỏi và phát triển

Xác định tỉỷ trọng của các phương diện sẽ thực hiện dựa trên phương pháp làm việc chuyên gia Nghĩa là các thành viên cán bộ cấp cao sẽ dự một buổi họp thảo luận để quyết định về tỉ trọng các phương diện, mỗi thành viên sẽ đưa ra một tỉ trọng cho từng phương diện và giải thích tại sao lại chọn tỉ trọng đó Thư kí sẽ ghi lại tất cả các kết quả, tính kết quả trung bình và chọn ra tỉ trọng cho các phương diện

Việc phân bổ tỉ trọng này được thực hiện trên Bảng cân bằng điểm cấp cao, cấp Phòng và cấp cá nhân Mỗi phòng sẽ xác định mỗi tỉ trọng khác nhau phụ thuộc vào chức năng, nhiệm vụ riêng từng phòng Sau đây là minh họa về phân bổ tỷ trọng ở Bảng điểm cấp cao và các phòng của 1 tổ chức:

Bảng 1.2 Phân bổ tỉ trọng cho các phương diện trong Bảng cân bằng điểm

Phương diện

doanh

Phòng hành chính

Phòng kiểm soạt nội bộ

Phân bổ tỉ trọng mục tiêu được thực hiện ở tất cả các Bảng cân bằng điểm

từ Bảng cân bằng điểm cấp cao đến cấp thấp hơn

Trong mỗi phương diện có nhiều mục tiêu và để xác định được mức quan trọng của từng mục tiêu đối với tổ chức thì cần thiết phải phân bổ tỉ trọng cho từng mục tiêu

Nguyên tắc là tổng các mục tiêu trong mỗi phương diện bằng 100% Việc đặt ra tỉ trọng cho từng mục tiêu sẽ giúp các cấp trong đơn vị và phòng, cá nhân sẽ luôn ưu tiên thực hiện những mục tiêu quan trọng, chiến lược mang tỉ trọng lớn và

sẽ tác động mạnh đến sự thành công của chiến lược Chính việc phân bổ tỉ trọng này

sẽ giúp những nhân viên thực hiện Bảng cân bằng điểm sẽ hiểu được những đóng góp của mình vào thành công của tổ chức

Bảng 1.3 Phân bổ tỉ trọng các mục tiêu cho từng phương diện

giám đốc

Phòng kinh doanh

Phòng

tổ chức

Kiểm soát nội bộ

Phân bổ tỉ lệ cho các thước đo và tính tỉ trọng các thước đo: mỗi mục

tiêu sẽ có 1 hoặc nhiều thước đo, nếu một mục tiêu chỉ có một thước đo thì tỉ lệ của thước đo luôn 100% Nhưng đối với những trường hợp một mục tiêu nhưng có nhiều thước đo thì cần xác định tỉ lệ cho mỗi thước đo nhằm mục đích xác định mức

độ quan trọng từng thước đo, nhiệm vụ để thực hiện

Sau khi phân bổ tỉ lệ các thước đo trong một mục tiêu thì sẽ tính ra tỉ trọng các thước đo trong tổng tỉ trọng của tổ chức là 100% Việc tính tỉ trọng sẽ được thực hiện Việc tính ra tỷ trọng KPIs như bảng 1.4 Tỷ trọng KPI được tính dựa vào

tỉ trọng của phương diện nhân với tỉ trọng mục tiêu và nhân với % KPI Tổng tỉ

trọng của KPIs luôn bằng 100% Ví dụ tỉ trọng thước đo ROI trong phương diện tài chính là 5.5% = 22%*25%*100% Đây cũng chính là cách tính trên excel sẽ được

áp dụng thực hiện bảng cân bằng điểm sẽ được tác giả trình bày ở chương 3

Bảng 1.4 minh họa về cách phân bổ tỉ lệ cho các thước đo và việc tính tỉ trọng cho các thước đo tại Ban giám đốc như sau:

Bảng 1.4 Phân bổ tỷ trọng cho các mục tiêu trong từng phương diện và tính tỉ trọng các thước đo (Ban giám đốc)

Tỷ

trọng

MỤC TIÊU CHIẾN

LƯỢC (KPOs)

(KPIs)

% KPI

Tỷ TRỌNG KPIs (%)