Xây dựng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty liên doanh làng biệt thự Sài Gòn Luận văn thạc sĩ

Tác gi Nguy n Th Thu Nga... Tuy nhiên, chúng không có giá tr d báo cho t ng lai.

L I CAM OAN

c a tôi ây là đ tài c a lu n v n Th c s kinh t , chuyên ngành k toán Lu n v n này ch a đ c ai công b d i b t k hình th c nào

Tác gi Nguy n Th Thu Nga

L i cam đoan

M c l c

Danh m c các ch vi t t t

Danh m c các b ng

M U 1

C S LÝ LU N V B NG CÂN B NG I M 8

CH NG 1: 1.1 T ng quan v b ng cân b ng đi m 8

1.1.1 Khái ni m 8

1.1.2 S c n thi t c a b ng cân b ng đi m 9

1.1.3 Vai trò c a b ng cân b ng đi m 11

1.2 N i dung c a b ng cân b ng đi m 12

1.2.1 T m nhìn và chi n l c 12

1.2.2 B n ph ng di n c a b ng cân b ng đi m 13

1.2.2.1 Ph ng di n tài chính 13

1.2.2.2 Ph ng di n khách hàng 15

1.2.2.3 Ph ng di n quy trình kinh doanh n i b 18

1.2.2.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n 21

1.2.3 B n đ chi n l c c a b ng cân b ng đi m 22

1.2.4 M i quan h gi a các th c đo trong b ng cân b ng đi m 24

1.3 Ch s đo l ng vi c th c hi n công vi c theo các m c tiêu th c hi n chi n l c (KPI) 26

1.3.1 Khái ni m 26

1.3.2 H th ng các ch s 26

1.3.3 i u ki n thi t l p các ch s 27

1.4 Quy trình xây d ng và tri n khai b ng cân b ng đi m trong m t t ch c 28

TH C TR NG V O L NG THÀNH QU HO T

NG T I CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BI T TH SÀI GÒN 34

2.1 Gi i thi u công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn 34

2.1.1 c đi m kinh doanh c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn 34

2.1.2 C c u t ch c c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn 34

2.1.3 Công tác t ch c k toán c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn 37

2.2 Th c tr ng v đo l ng thành qu ho t đ ng t i công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn 39

2.2.1 T m nhìn, các m c tiêu c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn 39

2.2.2 Th c tr ng v đo l ng thành qu ho t đ ng ph ng di n tài chính 40

2.2.3 Th c tr ng v đo l ng thành qu ho t đ ng ph ng di n khách hàng 43

2.2.4 Th c tr ng v đo l ng thành qu ho t đ ng ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 47

2.2.5 Th c tr ng v đo l ng thành qu ho t đ ng ph ng di n h c h i và phát tri n 49

2.3 ánh giá th c tr ng v đo l ng thành qu ho t đ ng t i công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn 51

2.3.1 u đi m 51

2.3.2 H n ch 52

K T LU N CH NG 2 56

XÂY D NG B NG CÂN B NG I M TRONG O CH NG 3: L NG THÀNH QU HO T NG T I CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BI T TH SÀI GÒN 57

3.1 Quan đi m xây d ng b ng cân b ng đi m 57

3.2 Quy trình xây d ng và tri n khai b ng cân b ng đi m t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn 57

3.3 T m nhìn và chi n l c c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn 59

3.4.1.1 M c tiêu c a ph ng di n tài chính 61

3.4.1.2 M c tiêu c a ph ng di n khách hàng 62

3.4.1.3 M c tiêu c a ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 64

3.4.1.4 M c tiêu c a ph ng di n h c h i và phát tri n 67

3.4.1.5 B n đ chi n l c các m c tiêu c a B ng cân b ng đi m 69

3.4.2 Xác đ nh các th c đo và ch tiêu đ đo l ng thành qu ho t đ ng 70

3.4.2.1 Th c đo, ch tiêu c a ph ng di n tài chính 71

3.4.2.2 Th c đo, ch tiêu c a ph ng di n khách hàng 74

3.4.2.3 Th c đo, ch tiêu c a ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 77

3.4.2.4 Th c đo, ch tiêu c a ph ng di n h c h i và phát tri n 82

3.4.2.5 M i quan h nhân qu c a các th c đo trên b n ph ng di n c a b ng cân b ng đi m 85

3.5 M t s đi u ki n đ xây d ng b ng cân b ng đi m thành công t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn 87

K T LU N CH NG 3 88

K T LU N 89 TÀI LI U THAM KH O

Ph l c

B ng 1.1: Các m c tiêu và th c đo c a ph ng di n tài chính 14

B ng 1.2: S k t h p gi a kh n ng sinh l i và phân khúc th tr ng 17

B ng 1.3: Các m c tiêu và th c đo c a ph ng di n khách hàng 17

B ng 1.4: Các m c tiêu và th c đo c a ph ng di n quy trình kinh doanh n i b 19 B ng 1.5: Các m c tiêu và th c đo đo l ng thành qu ho t đ ng c a ph ng di n h c h i và phát tri n 21

B ng 2.1: Kh n ng thanh toán và t su t sinh l i c a công ty n m 2012 và n m 2013 c a công ty SVC 42

B ng 2.2: Doanh thu cho thuê nhà tháng 01/2013 44

B ng 2.3: Báo cáo doanh thu tháng 01/2013 45

B ng 2.4: Công su t c n h n m 2013 49

B ng 2.5: Công su t c n h qua các n m 49

B ng 2.6: Doanh thu trung bình m t nhân viên và thu nh p bình quân m t nhân viên n m 2012 và n m 2013 50

B ng 2.7: C c u lao đ ng n m 2013 51

B ng 3.1: T l l t khách qu c t qua các n m 2012, 2013 76

Hình 1.1: Mô hình Balanced Scorecard 8

Hình 1.2: M i quan h c a các m c tiêu trong ph ng di n khách hàng 16

Hình 1.3: Các quy trình trong ph ng di n quy trình kinh doanh n i b 18

Hình 1.4: B n đ chi n l c mô t cách m t t ch c t o ra giá tr cho c đông và khách hàng 23

Hình 1.5: M i quan h c a ba lo i ch s 26

Hình 2.1: C c u t ch c c a công ty 35

Hình 2.2: S đ c c u t ch c phòng k toán t i công ty SVC 38

Hình 3.1: B n đ chi n l c các m c tiêu cho Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn n m 2014 70

Hình 3.2: M i quan h nhân qu c a các th c đo trên b n ph ng di n c a b ng cân b ng đi m n m 2014 86

M U

1 Lý do ch n đ tài

thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p thông qua các s li u c a báo cáo tài chính Tuy nhiên, trong th i công ngh thông tin, doanh nghi p không th ch d a vào vi c

qu n lý t t tài s n h u hình đ t o ra l i th c nh tranh, mà c n ph i t p trung vào khai thác các tài s n vô hình: s hài lòng c a khách hàng, ch t l ng d ch v c a công ty, n ng l c c a nhân viên… Các th c đo tài chính c đã b c l nh ng h n

ch nh : không cung c p đ y đ thông tin đ đo l ng thành qu ho t đ ng (thi u thông tin phi tài chính đo l ng các tài s n vô hình c a công ty), không đo l ng

đ c các y u t đ nh h ng cho k t qu tài chính trong t ng lai, b qua l i ích

phi tài chính đo l ng các tài s n vô hình c a công ty đ nh h ng cho k t qu tài chính trong t ng lai nên vi c đo l ng thành qu ho t đ ng ph i có s k t h p

ho t đ ng m t cách toàn di n Do đó, Kaplan và Norton đã cho ra đ i m t h th ng

đo l ng m i bao g m các th c đo tài chính và các th c đo phi tài chính v i tên

g i là B ng cân b ng đi m (Balanced Scorecard) Các th c đo tài chính và các

th c đo phi tài chính không ph i đ c k t h p m t cách ng u nhiên, mà có m i quan h nhân qu v i nhau xu t phát t t m nhìn và chi n l c c a t ch c

S c nh tranh trong ngành kinh doanh d ch v khách s n ngày càng kh c li t

Lnh v c này thu hút các thành ph n kinh t khác nhau đ u t r t nhi u nh công ty

t nhân, liên doanh, nhà n c i u này s đ c bi t gây s khó kh n cho các công

ty kinh doanh cho thuê bi t th cao c p nh công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn Hi n nay, công ty SVC đang ch y u đo l ng thành qu ho t đ ng trong

dài h n

nâng cao n ng l c c nh tranh, vi c xây d ng h th ng đo l ng thành qu

thi t y u hi n nay B ng cân b ng đi m là công c đo l ng thành qu ho t đ ng toàn di n cho công ty SVC giúp công ty khai thác và nâng cao giá tr tài s n vô hình thu c v trí tu , t đó t o ra đ c l i th c nh tranh trong ng n h n và dài h n Chính vì l đó, tác gi ti n hành nghiên c u v n đ : “XÂY D NG B NG CÂN

TY LIÊN DOANH LÀNG BI T TH SÀI GÒN”

2 Các công trình khoa h c đã đ c công b liên quan đ n đ tài

2.1 Các công trình khoa h c ngoài n c

Nigel Evans (2005) đã nghiên c u v kh n ng ng d ng mô hình BSC trong

lnh v c khách s n hay không

Trong nghiên c u “Developing a new hotel performance measurement system:

application of the Balanced Scorecard and Fuzzy Analytic Hierarchy Process Model”, Kim và Lee (2007) cho r ng nhi u công ty c g ng áp d ng BSC nh ng các th c đo phi tài chính r t khó xác đ nh và đ nh l ng K t qu c a nghiên c u cho th y t m quan tr ng c a các th c đo trong 4 ph ng di n: các th c đo tài

khách hàng là 31%, ph ng di n h c h i và phát tri n là 18%, ph ng di n quy trình kinh doanh n i b là 15% Nghiên c u này c ng cho th y các ch s th c hi n chính đ c s d ng nh t trong b n ph ng di n là: ROI (ph ng di n tài chính), t

l % khách hàng đ c gi l i (ph ng di n khách hàng), công su t phòng (ph ng

di n quy trình kinh doanh n i b ) và t l % nhân viên hài lòng v công ty (ph ng

di n h c h i và phát tri n)

2.2 Các công trình khoa h c trong n c

chi n l c nên đã đ c ng d ng r ng rãi vào các t ch c trên th gi i nói chung và

 Nhóm đ tài nghiên c u ng d ng t ng th chung cho các doanh nghi p Vi t Nam:

s chu n hóa, (5) truy n thông n i b , (6) s n ng đ ng c a s n ph m - th tr ng

cao, quy n l c c a b ph n tài chính, truy n thông n i b và s n ng đ ng c a s n

ph m - th tr ng có tác đ ng tích c c (thu n chi u) Trong khi đó, 2 y u t tác

đ ng tiêu c c (ng c chi u) là m c đ t p trung hóa và s chu n hóa

H ng (2010) “Áp d ng th đi m cân b ng t i các doanh nghi p d ch v Vi t Nam” Sau khi ti n hành kh o sát thông qua ph ng v n m t s cán b qu n lý t i 3

ViteqVN và Công ty C ph n K th ng CSC), so sánh nh ng y u t liên quan đ n

đi u ki n và quá trình áp d ng Th đi m, bài vi t đã phân tích và rút ra m t s

Vi t Nam M t s thu n l i và khó kh n mà bài vi t đ a ra là nh ng g i ý giúp các doanh nghi p d ch v Vi t Nam nghiên c u, tìm hi u, tri n khai áp d ng BSC r ng rãi

 Nhóm đ tài nghiên c u ng d ng c th t i m t doanh nghi p:

Nhóm đ tài nghiên c u này ti n hành xây d ng h th ng b ng cân b ng đi m

đi m có s n nh m giúp doanh nghi p có công c h u ích trong vi c đánh giá thành

liên quan đ n ng d ng BSC t i m t doanh nghi p c th trong các ngành ngh kinh doanh khác nhau: Tr ng h c, Kinh doanh Ô tô, S n xu t ph n m m, D ch v

v n t i, Kinh doanh b t đ ng s n (xây d ng các d án và bán), D ch v ch ng khoán, D ch v ki m toán theo Ph l c 1 Ph n l n các đ tài ng d ng BSC đ đánh giá thành qu ho t đ ng c a t ch c d a trên chi n l c c nh tranh c a t

ch c

Các đ tài nghiên c u v BSC t i Vi t Nam trên cho th y ch a có đ tài nào nghiên c u v xây d ng b ng cân b ng đi m t i các Công ty ho t đ ng kinh

ho t đ ng kinh doanh d ch v khách s n đang r i vào tình tr ng khó kh n: tr c kia

đó, v i kho ng 20 n m ho t đ ng cho thuê bi t th cao c p theo tiêu chu n qu c t ,

th t h u hi u đ v t qua giai đo n khó kh n hi n t i và đ nh h ng phát tri n trong t ng lai Khách hàng ch y u c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn

là khách qu c t và h r t coi tr ng ch t l ng d ch v khách s n T tr c đ n nay,

qu n lý đi u đó (Kaplan and Norton, 1996b) Vì v y, vi c nâng cao ch t l ng d ch

Xu t phát t v n đ đó, tác gi nh n th y vi c xây d ng b ng cân b ng đi m đ đo

l ng thành qu ho t đ ng là vô cùng quan tr ng đ i v i Công ty Liên doanh Làng

Bi t th Sài Gòn

3 M c tiêu nghiên c u

t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn đ đo l ng thành qu ho t đ ng m t cách toàn di n

Các m c tiêu c th là:

ho t đ ng c a t ch c kinh t , t đó làm n n t ng lý thuy t cho vi c phân tích th c

qu ho t đ ng t i t ch c

Làng Bi t th Sài Gòn, t đó th y đ c nh ng u đi m và h n ch trong vi c đo

l ng thành qu ho t đ ng hi n t i t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn

Bi t th Sài Gòn đ đo l ng thành qu ho t đ ng m t cách toàn di n

h ng phát tri n c a công ty t n m 2014 đ n n m 2020 đ xây d ng BSC cho n m

Gòn

5 Ph ng pháp nghiên c u

th c hi n vi c nghiên c u đ tài, tác gi s d ng t ng h p các ph ng pháp nghiên c u: quan sát, ph ng v n, kh o sát, th ng kê, so sánh, t ng h p, phân tích và đánh giá; c th nh sau:

l c và t m nhìn c a doanh nghi p v i b n ph ng di n nêu trên

i v i m c tiêu nghiên c u 2: Tác gi s d ng các ph ng pháp: quan sát,

ph ng v n, th ng kê, t ng h p các cách th c đo l ng thành qu ho t đ ng t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn T đó, ti n hành đánh giá, phân tích các

u, nh c đi m mà Công ty đang g p ph i; kh o sát s hài lòng c a khách hàng đ làm c s đ ra các gi i pháp giúp kh c ph c và hoàn thi n h th ng đo l ng thành

qu ho t đ ng t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn

i v i m c tiêu nghiên c u 3: Tác gi ti n hành so sánh gi a lý thuy t và

th c t đã th c hi n đ ti n hành tri n khai xây d ng b ng cân b ng đi m t i Công

ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn ng th i, tác gi c ng ti n hành ph ng v n, tham kh o ý ki n Ban T ng Giám c và các tr ng phòng ban-b ph n; th ng kê,

mô t , phân tích, t ng h p trong quá trình tri n khai xây d ng b ng cân b ng đi m cho n m 2014 c p đ toàn công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn

6 óng góp c a đ tài

K t qu nghiên c u c a đ tài v a h th ng hóa c s lý lu n c a b ng cân

Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn nh m giúp công ty SVC có m t h th ng đo

l ng thành qu ho t đ ng m t cách toàn di n

7 K t c u c a đ tài

• Ch ng 1: C s lý lu n v B ng cân b ng đi m

• Ch ng 2: Th c tr ng v đo l ng thành qu ho t đ ng t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn

• Ch ng 3: Xây d ng b ng cân b ng đi m trong đo l ng thành qu ho t

đ ng t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn

C S LÝ LU N V B NG CÂN B NG I M

1.1 T ng quan v b ng cân b ng đi m

1.1.1 Khái ni m

ho t đ ng d a trên t m nhìn và chi n l c c a t ch c (Kaplan and Norton, 1996b)

chính Các t ch c không ch gi l i nh ng th c đo k t qu tài chính mà còn giám sát c nh ng th c đo phi tài chính có liên quan đ n khách hàng, quy trình ho t

đ ng, nhân viên và h th ng h ng đ n m c tiêu t o ra kh n ng sinh l i và t ng

tr ng trong t ng lai Các th c đo tài chính ch là nh ng ch s theo sau c a chi n l c, có tác đ ng đ n m t tài chính c a các quy t đ nh trong quá kh và hi n

t i Các th c đo phi tài chính đóng vai trò là các ch s d n đ u, đo l ng các y u

t đ nh h ng cho k t qu tài chính trong t ng lai (Kaplan et al, 2012)

Hình 1.1: Mô hình Balanced Scorecard

(Ngu n: Kaplan and Norton, 1996b, trang 9)

di n có s liên k t v i nhau bao g m: tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n M i ph ng di n trong B ng cân b ng

đi m bao g m: các m c tiêu, các th c đo, các ch tiêu và các hành đ ng nh hình 1.1 (Kaplan et al, 2012)

1.1.2 S c n thi t c a b ng cân b ng đi m

th c thi ho c lên k ho ch th c thi công c này (Niven, 2006, trang 2) BSC x p th

6 trong 10 công c qu n lý đ c s d ng ph bi n nh t (Rigby and Bilodeau, 2009)

Vi c ngày càng nhi u các t ch c trên th gi i áp d ng b ng cân b ng đi m m t

ph n vì nh ng l i ích to l n mà nó đem l i và c ng m t ph n vì nh ng h n ch v n

có c a các th c đo tài chính truy n th ng Có hai nguyên nhân ch y u gi i thích cho s c n thi t c a vi c s d ng b ng cân b ng đi m, đó là:

- H n ch c a các th c đo tài chính truy n th ng

- S gia t ng c a tài s n vô hình

Th nh t, th c đo tài chính truy n th ng không cung c p đ y đ các thông tin đ đánh giá thành qu ho t đ ng N u doanh nghi p ch s d ng các

th c đo tài chính thì không gi i thích đ c t i sao doanh nghi p l i thành công Các th c đo tài chính h u h t tính toán d a trên giá tr các tài s n h u hình Trong khi các ho t đ ng t o ra giá tr c a t ch c ngày nay không nh ng g n v i tài s n

h u hình mà còn g n v i tài s n vô hình c a t ch c, th m chí giá tr t o ra t tài

s n vô hình r t l n Theo nghiên c u c a Vi n Brookings, s chuy n đ i trong vi c

t o ra giá tr t tài s n h u hình sang tài s n vô hình thu c v trí tu th hi n rõ nhsau: tài s n vô hình ch chi m 38% ngu n giá tr c a t ch c (n m 1982) thì đ n

n m 1992 con s này đã là 62% và đ n nh ng n m đ u th k 21 con s này là

cáo s sách c a các t ch c (Niven, 2006) Do đó, đ đánh giá thành qu ho t đ ng toàn di n thì t ch c ngoài vi c s d ng các th c đo tài chính còn ph i quan tâm

đ n các th c đo phi tài chính liên quan đ n: m i quan h v i khách hàng, ch t

l ng d ch v c a công ty, trình đ nhân viên, v n hóa doanh nghi p…

Th hai, các th c đo tài chính không đo l ng đ c các y u t đ nh

h ng cho s thành công trong t ng lai Các th c đo tài chính cung c p thông

tin v nh ng s ki n và k t qu trong quá kh c a t ch c Tuy nhiên, chúng không

có giá tr d báo cho t ng lai Nh chúng ta đ u bi t, các k t qu tài chính xu t s c trong n m nay không th ch c ch n trong n m sau t ch c c ng g t hái thành công

v tài chính nh th B ng ch ng là 2/3 trong danh sách 500 công ty có tên trên t p chí Fortune x p h ng vào n m 1954 đã bi n m t kh i danh sách

Th ba, b qua l i ích trong dài h n đ đ t đ c m c tiêu tài chính trong

ng n h n Các l i ích trong dài h n c a t ch c có th b nh h ng b i các m c tiêu tài chính ng n h n nh t i thi u hóa chi phí Tuy nhiên, nh ng n l c c t gi m chi phí l i th ng t p trung vào các ho t đ ng t o ra giá tr dài h n cho t ch c nh

Ngoài ra, s t p trung vào nh ng l i ích ng n h n làm nh h ng l i ích trong dài

h n có th d n đ n vi c s d ng lãng phí ngu n l c c a t ch c

Th t , vi c h ch toán k toán có th b bóp méo đ ph c v nh ng m c đích tài chính trong ng n h n Nhi u t ch c l i d ng tài kho n ch phân b chi

phí đ t ng l i nhu n, khai kh ng doanh thu và gian l n trong các kho n ph i thu đ

đ t m c t ng tr ng mong mu n trong báo cáo Vì vi c đánh giá thành qu ho t

đ ng c a t ch c ch d a vào các k t qu tài chính th hi n trên các báo cáo tài chính nên tình tr ng các ch s tài chính b “ch bi n” theo m c đích c a ng i

đ ng đ u t ch c th ng xuyên x y ra Thông tin cung c p cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so v i thông tin n i b c a t ch c

thành qu ho t đ ng toàn di n B i vì các th c đo tài chính cho bi t li u nh ng c i

có d n đ n s c i thi n trong k t qu tài chính nh m mang l i giá tr cho c đông hay không (Niven, 2006)

1.1.3 Vai trò c a b ng cân b ng đi m

 BSC là m t h th ng đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng doanh nghi p

đ c c u thành t b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n M t s công ty b t đ u áp d ng BSC nh ng

trong m t bài báo th hai trên t Havard Business Review vào n m 1993 v i t a đ

“Putting the Balanced Scorecard to Work” (Áp d ng mô hình BSC trong th c ti n)

(Kaplan and Norton, 1993)

l ng đ c đi u gì, b n s không qu n lý đ c đi u dó M t h th ng đo l ng c a

nh ng không đo l ng đ c giá tr c a tài s n vô hình nh m i quan h v i khách

đo tài chính còn b sung nh ng th c đo giá tr tài s n vô hình h ng t i thành

đ c chi n l c (Kaplan and Norton, 1996b)

trong các quá trình qu n lý quan tr ng: đ t ra m c tiêu nhóm và cá nhân, phân b

và Norton đã tóm l c trong m t bài vi t th ba trên báo Havard Business Review

d ng BSC nh m t h th ng qu n lý chi n l c) và quy n sách đ u tiên “The

Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (BSC: Bi n chi n l c thành hành đ ng) vào n m 1996 Quy n sách đ a ra cách s d ng BSC nh m t h th ng

đo l ng và BSC nh m t h th ng qu n lý chi n l c (Kaplan and Norton, 1996a

& 1996b)

 BSC là m t công c trao đ i thông tin

B ng cân b ng đi m cung c p m t c c u t ch c, m t ngôn ng truy n đ t s

m nh và chi n l c B ng cân b ng đi m là công c trao đ i thông tin hai chi u: t

bi t mình ph i làm gì đ đ t đ c m c tiêu c a t ch c K t qu kh o sát cho th y,

tr c khi áp d ng b ng cân b ng đi m, ch a t i 50% nhân viên hi u đ c chi n

l c c a công ty mình là gì; m t n m sau khi áp d ng b ng cân b ng đi m, con s này là 87% T đó, nhà qu n lý có th khai thác, h ng nh ng s c m nh, kh n ng,

1.2 N i dung c a b ng cân b ng đi m

1.2.1 T m nhìn và chi n l c

M t tuyên b t m nhìn xác đ nh các m c tiêu trung và dài h n (t 3 đ n 10

n m) c a m t t ch c T m nhìn nên đ nh h ng th tr ng và th hi n mong mu n

th gi i nhìn nh n t ch c nh th nào Ví d : “ t đ c m t tri u khách hàng giao

d ch tr c tuy n vào cu i th k này” (Kaplan and Norton, 2008, trang 40) Tuyên b

c a t ch c và t o d ng c s cho vi c hình thành chi n l c (Niven, 2006)

l c n i t i c a mình n m b t nh ng c h i c a th tr ng đ đ t nh ng m c tiêu c a doanh nghi p Nói cách khác, chi n l c mô t cách m t t ch c có th t o ra giá tr cho khách hàng c a mình mà khác v i đ i th c nh tranh c a nó (Horngren, C.T et

al, 2012, trang 467)

Chi n l c có hai thành ph n c b n sau:

- L i th (Advantage): công ty làm gì đ khác, t t h n ho c đ c đáo so v i các

và đ tin c y nh xe h i, xe buýt và tàu l a…

chuy n bay (Kaplan et al, 2012, trang 23)

đ a ra hai nhóm chi n l c c b n: Chi n l c d n đ u v chi phí (low-cost) Chi n

l c s n ph m khác bi t (differentiation) Michael Treacy và Fred Wiersema đ a ra

ba lo i chi n l c: ho t đ ng xu t s c (operational excellence) – gi ng chi n l c

d n đ u v chi phí c a Porter, và hai chi n l c khác là d n đ u v s n ph m (product leadership) và gi i pháp hoàn ch nh cho khách hàng (customer intimacy; complete customer solutions) (Kaplan and Norton, 2004, trang 320)

1.2.2 B n ph ng di n c a b ng cân b ng đi m

1.2.2.1 Ph ng di n tài chính

Các th c đo tài chính có nh ng h n ch nh đã phân tích trên nh ng v n

đ c gi l i trong b ng cân b ng đi m Có hai lý do cho vi c m r ng các th c đo tài chính Th nh t, các th c đo tài chính liên quan tr c ti p đ n các m c tiêu dài

h n c a t ch c Th hai, vi c s d ng phù h p các th c đo tài chính s cung c p

trang 442) Ph ng di n tài chính c a b ng cân b ng đi m bao g m các m c tiêu và các th c đo th hi n s thành công c a các doanh nghi p ho t đ ng kinh doanh vì

l i nhu n (Kaplan et al, 2012, trang 26)

M c tiêu c b n c a ph ng di n tài chính đ i v i các t ch c kinh t là gia

t ng giá tr t ng thêm cho c đông Các m c tiêu tài chính th ng liên quan đ n đo

l ng l i nhu n nh ROI (t su t sinh l i trên v n đ u t ), l i nhu n ho t đ ng, ROCE (t su t sinh l i trên v n dài h n), EVA (giá tr kinh t t ng thêm)… V c

b n, công ty có th có đ c l i nhu n nhi u h n b ng cách: t ng doanh thu và gi m chi phí

T ng doanh thu có th đ c th c hi n b ng cách: C i thi n m i quan h v i

h n ho c c i thi n hi u qu s d ng tài s n h u hình và vô hình đ s n xu t nhi u

s n ph m, d ch v h n mà không c n ph i đ u t thêm Nh ng ho t đ ng này

th ng th c hi n d dàng và ít t n th i gian h n nên nó thu c v các chi n l c

ng n h n

Do áp l c th hi n k t qu tài chính nên các công ty th ng u tiên m c tiêu

ng n h n (gi m chi phí), tuy nhiên c ng r t c n ph i duy trì s t ng tr ng doanh thu trong t ng lai Cân b ng đ ng th i hai m c tiêu này trong ph ng di n tài chính là khuôn kh đ tri n khai các ph ng di n còn l i c a B ng cân b ng đi m (Kaplan and Norton, 2004)

tài chính:

B ng 1.1: Các m c tiêu và th c đo c a ph ng di n tài chính

T ng thêm giá tr cho c

tranh

- Chi phí bán hàng, qu n lý doanh nghi p cho m i

đ n v đ u ra ho c % doanh s

T ng hi u qu s d ng - H s doanh s bán hàng/tài s n

Nâng cao giá tr khách

di n này th hi n ph m vi (scope) c a chi n l c thông qua khách hàng m c tiêu

l c thông qua t p h p giá tr mà t ch c l a ch n đ làm th a mãn khách hàng t t

h n đ i th c nh tranh Thành công trong ph ng di n khách hàng s d n đ n s

c i thi n trong m c tiêu t ng doanh thu c a ph ng di n tài chính (Kaplan et al,

Hình 1.2: M i quan h c a các m c tiêu trong ph ng di n khách hàng

(Ngu n: Kaplan and Atkinson, 1998, trang 370)

Th ph n là ph n th tr ng tiêu th mà doanh nghi p chi m l nh, đ c đo

l ng, đánh giá b ng s l ng khách hàng hay doanh s bán hàng ho c s l ng hàng bán ra so v i t ng doanh s , s n ph m, khách hàng c a th tr ng V i b

m c tiêu c a t ch c

Duy trì khách hàng c và lòng trung thành c a khách hàng: c đo

l ng m t cách tuy t đ i hay t ng đ i t l duy trì và c i thi n m i quan h

th ng xuyên v i khách hàng Gi đ c khách hàng c là cách đ duy trì ho c gia

t ng th ph n c a t ch c

Thu hút khách hàng m i đo l ng m t cách t ng đ i hay tuy t đ i t l

ki m c h i đ phát tri n ho t đ ng c a h nói chung đ u đ t ra m c tiêu t ng

c ng thu hút khách hàng m i Nhi u t ch c thu hút khách hàng m i thông qua

nh ng n l c ti p th r ng rãi và t n kém (Kaplan and Norton, 1996b)

S hài lòng c a khách hàng: đánh giá m c đ hài lòng c a khách hàng theo

nh ng thu c tính c th trong m t t p h p giá tr đ gi chân l i khách hàng hi n

h u, thu hút đ c khách hàng m i và gia t ng th ph n T p h p giá tr th hi n các thu c tính mà công ty mong mu n th c hi n cho khách hàng m c tiêu t t h n và

chính: Thu c tính c a s n ph m ho c d ch v (tính đ c đáo, tính n ng, ch t l ng, giá c và th i gian c a s n ph m ho c d ch v ), m i quan h v i khách hàng, hình

nh công ty

L i nhu n t khách hàng: đ c đo l ng thông qua th c đo l i nhu n t

giúp t ch c có nh ng quy t đ nh phù h p đ i v i t ng khách hàng, t ng phân khúc

th tr ng i v i b ph n khách hàng m c tiêu n u có th sinh l i thì t ch c v n duy trì, còn n u không có kh n ng sinh l i thì có th chuy n đ i sang b ph n khách hàng ngoài m c tiêu Còn v i b ph n khách hàng không ph i là khách hàng

m c tiêu thì n u không sinh l i s b lo i b ho c s gi l i đ theo dõi trong t ng lai n u có kh n ng sinh l i B ng 1.2 minh h a s k t h p gi a kh n ng sinh l i

và phân khúc th tr ng trong m t t ch c

B ng 1.2: S k t h p gi a kh n ng sinh l i và phân khúc th tr ng Khách hàng Sinh l i Không sinh l i

(Ngu n: Kaplan and Norton, 1996b, trang 72)

Nâng cao th ph n - Th ph n khách hàng m c tiêu

C i thi n l i nhu n thu đ c

(Ngu n: Kaplan et al, 2012, trang 28)

1.2.2.3 Ph ng di n quy trình kinh doanh n i b

Trong ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , các nhà qu n tr

Các quy trình c i

ti n

Các quy trình pháp lý và xã

- Thu hút khách hàng m i

- Gi chân khách hàng c

- Phát tri n khách hàng

- Xác đ nh c h i

- Qu n lý danh m c nghiên c u và phát tri n

- Thi t k và phát tri n các s n ph m

Hình 1.3: Các quy trình trong ph ng di n quy trình kinh doanh n i b

(Ngu n: Kaplan and Noton, 2004, trang 66)

các s n ph m, d ch v đ n cho khách hàng M t s m c tiêu đi n hình cho quy trình qu n tr ho t đông bao g m:

- C i thi n chi phí, ch t l ng và th i gian c a chu trình s n xu t

- Nâng cao hi u qu s d ng tài s n

- Phân ph i s n ph m và d ch v đáp ng khách hàng

 Quy trình qu n tr khách hàng: giúp m r ng m i quan h v i khách

hàng m c tiêu Các m c tiêu c b n trong quy trình qu n tr khách hàng bao g m:

- Thu hút khách hàng m i

- Làm hài lòng và gi chân khách hàng hi n t i

- T o ra s t ng tr ng v i khách hàng

 Quy trình c i ti n: giúp phát tri n s n ph m, các quy trình và d ch v m i

giúp t ch c có th xâm nh p vào th tr ng m i và phân khúc khách hàng

m i Các m c tiêu c b n trong quy trình c i ti n bao g m:

- Phát tri n nh ng s n ph m và d ch v m i

và các qu c gia khi s n xu t và phân ph i s n ph m, d ch v t i đ a đi m

đó tránh nh ng v ki n t ng liên quan đ n nh ng quy đ nh t i các qu c

tr ng, s c kh e an toàn c a ng i lao đ ng, vi c thuê m n nhân công Các m c tiêu c a quy trình pháp lý và xã h i bao g m:

- C i thi n môi tr ng, s c kh e và an toàn lao đ ng

- Nâng cao danh ti ng công ty

quy trình kinh doanh n i b :

B ng 1.4: Các m c tiêu và th c đo c a ph ng di n quy trình kinh doanh n i

hàng hi n t i - Thho c khi u n i c a khách hàng i gian gi i quy t các m i quan tâm

- % khách hàng s n sàng gi i thi u

T o ra s t ng tr ng v i khách

hàng

- % s n ph m ho c d ch v trên m i khách hàng

- Doanh thu, l i nhu n t d ch v sau bán hàng

- S ngày ngh làm vi c c a nhân viên

- % nhân viên đ n t c ng đ ng có hoàn

(Ngu n: Kaplan et al, 2012, trang 34) Các nhà qu n lý ph i t p trung đ c bi t vào các quy trình có ý ngh a quan

tr ng nh t đ i v i chi n l c c a công ty vì nh ng quy trình đó t o ra s khác bi t

các quy trình qu n tr ho t đ ng Công ty theo đu i chi n l c d n đ u v s n ph m

s t p trung vào quy trình c i ti n Công ty theo đu i chi n l c gi i pháp hoàn

ch nh cho khách hàng s t p trung vào quy trình qu n tr khách hàng (Kaplan et al, 2012)

1.2.2.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n

Ph ng di n h c h i và phát tri n là ph ng di n n n t ng c a b ng cân b ng

đi m Trong ph ng di n này, công ty c i thi n hi u qu c a các ngu n l c liên quan đ n tài s n vô hình c a t ch c bao g m: ngu n nhân l c, công ngh thông tin

và v n hóa và s g n k t trong t ch c Công ty xác đ nh các m c tiêu và th c đo

c a ph ng di n h c h i và phát tri n nh m thúc đ y vi c c i thi n các m c tiêu và

th c đo trong ph ng di n quy trình kinh doanh n i b (Kaplan et al, 2012)

Ngu n nhân l c: Các nhân viên c a công ty ph i bi t k t h p các k n ng,

n ng l c và cách th c ho t đ ng đ có th hoàn thành công vi c theo chi n l c c a

t ch c đã đ ra

Công ngh thông tin: H th ng thông tin c a công ty đóng góp vào vi c th c

hi n chi n l c m t cách hi u qu thông qua vi c c i ti n quy trình và k t n i t t

h n đ n các nhà cung c p và khách hàng

V n hóa và s g n k t trong t ch c:

- V n hóa c a t ch c: Các nhân viên trong t ch c đ u nh n th c và hi u rõ

v t m nhìn, chi n l c và các giá tr v n hóa c n thi t đ chi n l c c a t ch c

Thu hút và gi chân các nhân - S hài lòng c a nhân viên

viên xu t s c - Vòng quay c a các nhân s ch ch t

Công ngh thông tin

- Kh o sát v n hóa nhân viên

Liên k t các m c tiêu cá nhân

v i t ch c - Tthành qu l % nhân viên liên k t m c tiêu cá nhân v i ho t đ ng c a t ch c Chia s ki n th c v các k

(Ngu n: Kaplan et al, 2012, trang 36)

1.2.3 B n đ chi n l c c a b ng cân b ng đi m

B ng cân b ng đi m đã phát tri n liên t c t k t khi xu t hi n vào n m 1992

đ n nay L n đ u tiên có s quá đ t h th ng đo l ng sang h th ng qu n lý

qu n lý quan tr ng nh phân b ngân sách, ch đ đãi ng và đánh giá k t qu

c đo l ng, v i nh ng th c đo tinh t trong BSC Tuy nhiên, có l b c đ t phá

g n c a t ch c thông qua B n đ chi n l c (Niven, 2006)

B n đ chi n l c là m t b c tranh mà các t ch c s d ng đ minh h a

nh ng m i quan h nhân qu gi a các m c tiêu c a chi n l c thông qua b n

ph ng di n c a b ng cân b ng đi m (Kaplan et al, 2012)

Hình 1.4: B n đ chi n l c mô t cách m t t ch c t o ra giá tr cho c đông và khách hàng

(Ngu n: Kaplan et al, 2012, trang 26)

Chúng ta v b n đ chi n l c theo m t quá trình logic theo cách t t nh t là t

công ty t nhân, b t k trong ngành nào, đ u xu t phát t l i nhu n t c là ph ng

di n tài chính trên cùng Các m c tiêu trong ph ng di n tài chính nh m t ng thêm giá tr cho c đông Trong ph ng di n khách hàng, công ty l a ch n t p h p giá tr cung c p cho khách hàng mà phân bi t v i đ i th c nh tranh Các m c tiêu

V n hóa và s g n k t trong t ch c

trong ph ng di n khách hàng giúp t ch c đ t đ c m c tiêu t ng doanh thu trong

ph ng di n tài chính và cho bi t công ty c n ph i c i thi n các quy trình kinh doanh nào trong ph ng di n quy trình kinh doanh n i b Trong ph ng di n quy trình kinh doanh n i b , công ty c n xác đ nh đ c các quy trình quan tr ng c n

đ c c i thi n trong các nhóm quy trình: quy trình qu n tr ho t đ ng, quy trình

qu n tr khách hàng, quy trình c i ti n, quy trình pháp lý và xã h i Ph ng di n h c

h i và phát tri n là ph ng di n n n t ng c a b ng cân b ng đi m d i cùng

2004)

1.2.4 M i quan h gi a các th c đo trong b ng cân b ng đi m

tài chính và phi tài chính Chúng đ c t o ra t m t quá trình t trên xu ng

tài chính liên k t v i nhau K t n i các th c đo trong BSC v i chi n l c có ba nguyên t c sau:

- M i quan h nhân qu

- Các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng

- M i liên k t v i m c tiêu tài chính (Kaplan and Norton, 1996b)

 i v i m i quan h nhân qu :

Các m i quan h nhân qu có th đ c th hi n b ng m t chu i các m nh đ

“n u - thì” Ch ng h n, có th thi t l p m t m i liên h gi a vi c c i thi n ch t

l ng hu n luy n bán hàng cho nhân viên và m c doanh thu cao h n theo m t

s hi u bi t h n v toàn b ch ng lo i s n ph m bán ra N u nhân viên hi u bi t

qu bán hàng c a h s đ c c i thi n thì s l ng s n ph m bán đ c s t ng lên

N u s l ng s n ph m bán t ng lên thì doanh thu s t ng lên

doanh qua nh ng chu i quan h nhân qu nh v y H th ng đo l ng ph i đ a các

ràng đ có th qu n lý đ c chúng Nh v y, m t th c đo đ c l a ch n ph i là

m t m t xích trong m t chu i các m i quan h nhân qu cho phép truy n đ t ý

149)

 i v i các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng:

M i BSC đ u s d ng m t s th c đo chung (generic measures) Nh ng

th c đo này th ng là nh ng th c đo c b n đánh giá k t qu , ph n ánh nh ng

m c tiêu chung c a nhi u chi n l c, c ng nh c c u t ng t nhau trong các

các th c đo k t qu nh kh n ng sinh l i, th ph n, m c đ hài lòng c a khách hàng Trong khi đó, các th c đo th hi n các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng

th c đo k t qu nh th i gian chu trình, t l s n ph m h ng tính theo ph n tri u…

k t qu và không có các th c đo th hi n các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng

s không đ a ra đ c thông tin b ng cách nào mà t ch c đ t đ c nh ng k t qu

đó Ng c l i, đo l ng các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng mà không có

ho t đ ng tài chính (Kaplan and Norton, 1996b, trang 149)

 i v i m i liên k t v i m c tiêu tài chính

M t BSC ph i chú tr ng nh n m nh đ n k t qu , đ c bi t là k t qu tài chính

nh ROCE hay EVA Nhi u t ch c th c hi n các ch ng trình c i ti n nh qu n lý

ch t l ng toàn di n, gi m th i gian chu k , c i ti n công ngh và giao quy n cho

các ch ng trình c i ti n đã b nhìn nh n m t cách sai l m nh m c đích cu i cùng Nhi u nhà qu n lý đã th t b i trong vi c liên k t các ch ng trình c i ti n v i các

k t qu có nh h ng tr c ti p đ n khách hàng và cu i cùng t o ra k t qu tài chính trong t ng lai K t qu không tránh kh i là nh ng t ch c này đ u th t v ng khi không thu đ c k t qu rõ ràng nào t các ch ng trình c i ti n Do đó, quan h nhân qu t m i th c đo c a BSC c n ph i đ c liên k t v i các m c tiêu tài chính (Kaplan and Norton, 1996b, trang 150)

1.3 Ch s đo l ng vi c th c hi n công vi c theo các m c tiêu th c hi n chi n l c (KPI)

Ch s k t qu ch y u (Key Result Indicator-KRI): Cho bi t b n đã làm gì

v i m t ch tiêu, là k t qu c a nhi u ho t đ ng Nó cho th y t ch c có đi đ ng

h ng hay không, nh ng không cho th y c n ph i làm gì đ c i thi n k t qu đ t

đ c KRI cung c p thông tin h u ích cho H i đ ng qu n tr và đ c theo dõi đ nh

k h ng tháng ho c h ng quý Ví d doanh thu, th ph n…

Ch s đo l ng th c hi n công vi c (Key Performance Indicator-KPI): KPI

cho bi t b n ph i làm gì đ làm t ng hi u su t m t cách đáng k KPI đóng vai trò

h t s c quan tr ng đ i v i s thành công trong hi n t i c ng nh t ng lai c a t

ch c, nh ng c ng r t khó xác đ nh KPI là các ch s phi tài chính (không bi u th

b ng các đ n v ti n t ), g n trách nhi m cho t ng b ph n ho c t ng cá nhân, vì

v y nó đòi h i nhân viên ph i hi u rõ th c đo và có hành đ ng đi u ch nh phù h p

khách hàng quan tr ng nh t, t l % gia t ng doanh s t 10% khách hàng quan

tr ng nh t, s nhân viên tham gia vào k ho ch đ xu t…

có ch s hi u qu ho t đ ng, chúng ta không bi t ph i làm gì đ đ t đ c m c tiêu chung Ng c l i, không có ch s k t qu ch y u, chúng ta không bi t đã đóng góp vào thành qu chung nh th nào

1.3.3 i u ki n thi t l p các ch s

Theo David Parmenter (2007), vi c phát tri n và ng d ng thành công các ch

s đo l ng vi c th c hi n công vi c theo các m c tiêu th c hi n chi n l c (KPI) trong m t t ch c ph thu c vào b n đi u ki n sau:

1 M i quan h v i nhân viên, các đoàn th , các nhà phân ph i và nh ng khách hàng ch ch t

2 Trao quy n cho đ i ng nhân viên

công vi c

4 M i liên k t gi a các ch s đo l ng thành qu ho t đ ng v i đ nh h ng chi n l c c a t ch c

1.4 Quy trình xây d ng và tri n khai b ng cân b ng đi m trong m t t

ch c

Quá trình xây d ng và tri n khai b ng cân b ng đi m tr i qua tám b c nh sau

(Ngu n: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Putting The Balanced Scorecard to

work, Hardvard Business Review, tháng 9-10 n m 1993)

B c 1: Chu n b :

u tiên, t ch c c n thành l p “nhóm BSC” ph trách xây d ng b ng cân b ng

đi m Nhóm BSC th ng bao g m các nhà qu n lý c a t ch c Trong nhóm BSC,

đi m - g i là ng i thi t k Ng i thi t k s h ng d n quá trình xây d ng b ng cân b ng đi m, giám sát vi c lên l ch cho các cu c h p & ph ng v n, đ m b o tài

ràng

có th đo l ng đ c M t s t ch c s thuê chuyên gia t v n bên ngoài giúp đ cho vi c xây d ng và tri n khai b ng cân b ng đi m

Ti p theo, t ch c ph i xác đ nh đ i t ng c n xây d ng b ng cân b ng đi m

d ng b ng cân b ng đi m cho c t p đoàn

B c 2: Ph ng v n l n đ u tiên:

Ng i thi t k chu n b nh ng tài li u c b n gi i thi u v B ng cân b ng đi m

c ng nh tài li u n i b v t m nhìn, s m nh, chi n l c c a công ty cung c p cho

nh ng nhà qu n lý c p cao; ti n hành trao đ i, ph ng v n t ng nhà qu n lý đ thu

th p ý ki n v chi n l c c a công ty, đ xu t nh ng m c tiêu và th c đo d

ki n c a b ng cân b ng đi m đ c chuy n hóa t chi n l c Ngoài vi c ph ng

v n các nhà qu n lý thì vi c ph ng v n c ng có th th c hi n v i các c đông l n đ

m t s khách hàng quan tr ng đ tìm hi u kì v ng c a h v i nhà cung c p

K t thúc cu c ph ng v n vòng đ u tiên, nhóm BSC t ng h p, li t kê và s p x p th

xác đ nh xem các m c tiêu này có m i quan h v i nhau không và đã đ i di n đ c cho chi n l c kinh doanh ch a Th t u tiên c a các m c tiêu, m i quan h gi a

ch a: nh ng v n đ này s đ c th o lu n trong cu c h i th o l n đ u tiên

B c 3: H i th o l n đ u tiên:

Ng i thi t k lên l ch và t ch c cu c h i th o đ u tiên v i s tham d c a các nhà

qu n lý c p cao nh m ti n hành phát tri n b ng cân b ng đi m H i th o tranh lu n cho đ n khi đ t đ c s đ ng thu n v t m nhìn và chi n l c Sau khi th ng nh t, các nhà qu n lý ti n t i tr l i câu h i: “N u t m nhìn và chi n l c c a công ty thành công, ta s mang đ n đi u khác bi t gì cho các c đông; khách hàng; quy trình

ho t đ ng kinh doanh n i b ; c ng nh kh n ng h c h i và phát tri n?”

Trong cu c h i th o, ng i thi t k nên nêu lên k t qu cu c ph ng v n v i c đông

l n và khách hàng quan tr ng đ cho th y mong đ i t c đông và khách hàng đ i

v i công ty

m c tiêu và th c đo cho t ng ph ng di n Xác đ nh m i quan h nhân - qu

gi a các m c tiêu M i ph ng di n c a b ng cân b ng đi m có th có nhi u h n 4

đ n 5 th c đo, và ch a c n thi t ph i ch n ra nh ng th c đo tiêu bi u

B c 4: Ph ng v n l n th hai:

Sau khi nhóm BSC t ng h p các ý ki n t cu c h i th o đ u tiên, ng i thi t k ti n

các bi n pháp th c hi n m c tiêu chi n l c c a b ng cân b ng đi m

B c 5: H i th o l n th hai:

Cu c h i th o l n th hai ti n hành v i s tham gia c a các nhà qu n lý c p cao, tr

lý, và các nhà qu n lý c p trung th o lu n v t m nhìn, chi n l c và b ng cân b ng

đi m d ki n; nh n xét v nh ng th c đo đ xu t; xác đ nh th c đo s s d ng

đ đo l ng; ngu n thông tin c n thi t cho th c đo; cách th c thu th p ngu n

thông tin này; và ti n hành th o lu n k ho ch th c hi n b ng cân b ng đi m

B c 6: H i th o l n th ba:

Cu c h i th o l n th ba ti n hành v i s tham gia c a các nhà qu n lý c p cao, đi

t i s đ ng thu n cu i cùng v t m nhìn, m c tiêu và th c đo th o lu n trong hai

cu c h i th o đ u; xác đ nh ch tiêu k ho ch c a các th c đo, xác đ nh bi n pháp th c hi n s b nh m đ t đ c m c tiêu

vi c tri n khai truy n đ t b ng cân b ng đi m đ n m i nhân viên, bi n b ng cân

b ng đi m thành m t công c qu n lý và phát tri n h th ng công ngh thông tin h

tr cho vi c th c hi n b ng cân b ng đi m

B c 7: Th c hi n:

Thành l p m t nhóm BSC m i tri n khai k ho ch th c hi n B ng cân b ng

đi m: nhóm s xác đ nh ngu n d li u-thông tin cho các th c đo, truy n đ t b ng

cân b ng đi m trong toàn b t ch c, tri n khai B ng cân b ng đi m th c p (ch ng

h n t BSC c p đ công ty tri n khai xu ng BSC c p đ phòng ban)

B c 8: ánh giá:

nh k m i tháng/quý/n m, tình tình th c hi n m c tiêu và th c đo b ng cân

b ng đi m s đ c đánh giá và báo cáo cho ban lãnh đ o công ty

ngu n l c phân b c a công ty

1.5 Bài h c kinh nghi m trong xây d ng và tri n khai b ng cân b ng

đi m

Theo ng Th H ng (2010), nh ng thu n l i và khó kh n khi áp d ng b ng

 V m t thu n l i:

- S ch đ ng trong đ i m i, ti p c n các mô hình qu n lý hi n đ i và kh

n ng t đi u ch nh đ thích ng v i môi tr ng kinh doanh c a các doanh nghi p

d ch v Vi t Nam

c a chi n l c và th c thi chi n l c đ i v i ho t đ ng c a doanh nghi p

- S phát tri n c a công ngh thông tin hi n nay

- S thi u nh n th c và s cam k t t phía các nhà lãnh đ o

- Trình đ v n hóa, n ng l c và kh n ng lãnh đ o c a các nhà qu n lý, đi u hành doanh nghi p Vi t Nam còn h n ch

- Ngu n tài chính b h n ch

c khách s d ng d ch v , các c đông và các nhân viên c a Hilton Hilton đã k t

n i t m nhìn và chi n l c v i marketing, h th ng đi u hành và tài chính Chi n

hay không Sau đó chi n thu t marketing đ c phát tri n t o ra nh ng ch s th

hi n k t qu ho t đ ng c th và các m c tiêu h p thành BSC Công ty không

ng ng c i thi n liên t c BSC đ đ t k t qu t t nh t M c dù đã có th ng hi u n i

ti ng nh ng Hilton v n r t quan tâm đ n thu hút khách hàng, t o s trung thành c a