Ufm - Vi - Chương 7 - Lãnh Đạo.pptx

PowerPoint Presentation BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC CHƯƠNG 7 LÃNH ĐẠO Mục tiêu chương 1 Mô tả bản chất của lãnh đạo, phân biệt chức năng lãnh đạo và hoạt động quản trị trong tổ chức 2 Thảo luận đặc trưng c[.]

BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 7

LÃNH ĐẠO

Mục tiêu chương

1 Mô tả bản chất của lãnh đạo, phân biệt chức năng lãnh đạo và hoạt động quản trị trong tổ chức.

2 Thảo luận đặc trưng của lãnh đạo, giới và lãnh đạo trong quản trị.

3 So sánh các lý thuyết về lãnh đạo và vận dụng các lý thuyết này vào thực tiễn quản trị trong một tổ chức.

4 Chỉ ra được động lực làm việc và phân biệt được các loại động lực làm việc hiện nay đang được các tổ chức áp dụng.

5 Phân tích các các lý thuyết về động lực làm việc và vận dụng chúng vào thực tiễn quản trị.

6 Chỉ ra được nguyên nhân gây ra xung đột và phân tích được các quan điểm về xung độ.

7 Phân biệt xung đột chức năng và xung đột phi chức năng; thảo luận biện pháp giải quyết xung đột trong tổ chức.

Nội dung chương

1 Bản chất của lãnh đạo

2 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy

3 Các lý thuyết về lãnh đạo

4 Quản trị xung đột

Nội dung chương

1 Bản chất của lãnh đạo

1.1 Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình

Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự

Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó người lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự

Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh

mục tiêu của tổ chức

1 Bản chất của lãnh đạo

1.1 Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình và động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.

Lãnh đạo

Hành vi

Nhận thức

Mục tiêu

1 Bản chất của lãnh đạo

1.2 Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Thước đo vai trò lãnh đạo

Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Tác động lên con người

Là người đứng đầu tổ chức, có khả năng điều khiển mọi hoạt động của tổ chức.

Là người biết cách làm cho người khác vừa tuân phục vừa mến mộ mình.

Là biểu tượng rõ rệt của quyền lực và của sự thống nhất.

Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Tác độn

g lên con ngư ời

Xác định mục tiêu bộ phận

Chỉ đạo và kiểm soát

Thực hiện quyền lực

Phân tíchDuy trì, hoàn thiện

Xác định tương lai tổ chức Gây cảm hứng, tạo động cơ

Thực hiện ảnh hưởng

Đổi mới

Tập trung vào sự thay đổi

Hướng vào nhiệm vụ Hướng vào con người

Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Người lãnh đạo biết sự việc thế nào là

đúng Người quản lý biết làm thế nào là đúng

Người lãnh đạo hướng về tương lai, người quản lý hướng tới công việc trước mắt

Người lãnh đạo như 1 kiến trúc sư, người quản lý như nhà thầu

Quyền lực chuyên môn.

Quyền được tưởng thưởng.

Quyền được trừng phạt.

Bạn thấy gì trong bức hình này

Bài tập tư duy

Dùng 4 đường thẳng liên tiếp để vẽ qua 9 điểm

Phân biệt lãnh đạo và quản trị

8 điều tuyệt vời chỉ khi làm

mới hiểu

lãnh đạo lại luôn chỉ dẫn, đào tạo và giúp bạn ngày một phát triển tốt hơn.

việc, Người lãnh đạo làm việc cùng bạn, chia sẻ những khó khăn và cùng bạn hoàn thành tốt công việc.

luôn có sẵn một phương án cho bạn khi kế hoạch công việc lúc đầu của bạn không thành công.

4 Khi không hài lòng chuyện gì thì Nhà quản trị chỉ biết phàn nàn đủ thứ với bạn, còn Người lãnh đạo thì luôn lắng nghe và cùng bạn tìm ra nguyên nhân của sự việc.

Phân biệt lãnh đạo và quản trị

8 điều tuyệt vời chỉ khi làm việc với Người lãnh đạo tốt bạn mới

hiểu

cách mơ hồ, nhưng Người lãnh đạo thì luôn cho bạn thấy điều gì

đã làm nên sự thành công.

6 Người lãnh đạo tốt luôn theo dõi từng bước đi của bạn trong công việc, nhưng Nhà quản trị chỉ đứng nhìn để nhận lấy thành công hoặc sẽ sa thải nếu bạn thất bại.

7 Khác với sự ghi nhận thành công của bạn của Người lãnh đạo

một ông hoàng, nhưng Người lãnh đạo luôn xem bạn là một người đồng hành, bạn với ông ấy là một đội.

7 nghệ thuật lãnh đạo tuyệt vời của Lưu Bang: Đánh đâu

thắng đó

7 nghệ thuật lãnh đạo tuyệt

vời của Lưu Bang: Đánh đâu

4 Cấp dưới đề xuất ý kiến không

đồng nghĩa với việc thách thức quyền uy của lãnh đạo.

5 Nhỏ không nhịn ắt loạn đại cục.

6 Anh làm việc, tôi yên tâm.

7 Ân huệ nhỏ, lung lạc lòng người.

1 Bản chất của lãnh đạo 1.4 Lãnh đạo tin cậy

 Theo đuổi các mục tiêu của họ với sự đam mê

Khi người lãnh đạo thể hiện sự đam mê cao độ và cam kết thực hiện mục tiêu, họ sẽ truyền cảm hứng về sự tận tụy cho người người đi theo.

 Tiến hành các hoạt động dựa trên những giá

trị bền vững

Giá trị được định hình dựa trên những niềm tin cá nhân, và họ luôn trung thành với những niềm tin này cho

dù phải chịu nhiều áp lực.

 Dẫn dắt người khác với trái tim và khối óc

Nhà lãnh đạo đích thực luôn giữ vững tình cảm đối với mọi người cũng như luôn khuyến khích họ đưa ra những quyết định đầy khó khăn.

 Thể hiện kỷ luật tự giác

Nhà lãnh đạo đích thực phạm sai lầm, họ sẽ công khai thừa nhận chúng.

 Động lực bên ngoài

Là những tác tực bên ngoài như phần thưởng vật chất, địa vị xã hội, hoặc tránh những hậu quả khó chịu.

2 Lý thuyết về động lực thúc đẩy

2.2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

2 Lý thuyết về động lực thúc đẩy

3.3 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer

Nhu cầu tồn tại Nhu cầu quan hệ Nhu cầu phát triển

+ Nhu cầu sinh lý

+ Nhu cầu an toàn

+ Nhu cầu xã hội + một phần nhu cầu tự trọng

+ Một phần nhu cầu tự trọng

+ Nhu cầu tự thể hiện

2 Lý thuyết về động lực thúc đẩy

2.4 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

Ngăn ngừa

sự không thỏa mãn

Tạo sự thỏa mãn

Nguồn gốc của sự không thỏa mãn

trong công việc

- Chất lượng quản trị.

- Mối quan hệ với đồng nghiệp.

- Lương bổng, địa vị và sự an toàn của công việc.

Mặc dù có những hạn chế, nhưng học thuyết của Herzberg đã và đang được sử dụng rộng rãi.

Phát triển công việc theo chiều dọc cho phép nhân viên chịu trách nhiệm nhiều hơn trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình

2 Lý thuyết về động lực thúc đẩy

3.5 Lý thuyết nhu cầu của Mc Clelland

Nhu cầu về thành tích

Nhu cầu về quyền lực

Nhu cầu về hòa nhập

Nhu cầu về thành tích

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân

chứ không phải là sự thành công

Những người đạt thành tích cao thường thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành công là 50 - 50

Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải cố gắng Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu

để có những cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của

họ

Nhu cầu về quyền lực

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có tác động, có ảnh hưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những người khác

Các cá nhân có nhu cầu về quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị, thường quan tâm hơn đến việc có được

uy tín và ảnh hưởng đến những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu về hòa nhập

Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận

Các cá nhân có điểm số này thường phấn đấu để

có được tình bạn, ưa thích những tình duong hợp tác hơn

là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

2 Lý thuyết về động lực thúc đẩy

2.6 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

TÍNH HẤP DẪN NỖ LỰC & KẾT QUẢ PHẦN THƯỞNG KẾT QUẢ &

Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập?

NLĐ nhận thấy mình sẽ nhận được gì từ kết quả đó, do đó họ sẽ thể hiện hành vi trong công việc.

NLĐ sẽ nhìn nhận về cơ hội và kiểm soát xác suất thành công.

2 Lý thuyết về động lực thúc đẩy

Động lực = Phần thưởng x Hành vi x Kỳ

vọng cá nhân

- Phần thưởng: những phần thưởng mà tổ chức

đưa ra phải có mối quan hệ chặt chẽ với những

gì mà các nhân viên mong muốn.

- Hành vi: Các nhà quản lý cần phải để cho người

lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành

vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.

- Kỳ vọng cá nhân: lý thuyết này quan tâm đến

những kỳ vọng của cá nhân, về kết quả làm việc,

về phần phưởng.

3 Các lý thuyết về lãnh đạo

- (5) Hiểu biết rộng về chuyên môn.

- (6) Khả năng bao quát và thoát khỏi những ràng buộc

3 Các lý thuyết về lãnh đạo

3.2 Lý thuyết tiếp cận theo hành vi

Phong cách lãnh đạo của một nhà quản trị chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố cả chủ quan và khách quan và có tác động quan trọng tới hiệu quả lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp làm việc, các thói quen và các hành vi ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo thường sử dụng trong quá trình giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ

 Nghiên cứu của Kurt Lewin và cộng sự tại Đại học Tổng hợp Iowa.

 Nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Bang Ohio

 Nghiên cứu của trường Đại học Michigan

3.2.1 NC của Kurt Lewin và cộng sự

 Phong cách lãnh đạo độc đoán

Là phong cách của những nhà người lãnh đạo thích tập trung quyền lực, sử dụng phương pháp “cầm tay chỉ việc” tự mình ra quyết định và hạn chế sự tham gia của cấp dưới.

 Phong cách lãnh đạo dân chủ

Là phong cách của người lãnh đạo thu hút tập thể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị , thực hiện rộng rãi chế độ ủy quyền và hệ thống thông tin phản hồi của nhân viên.

 Phong cách lãnh đạo tự do

Là phong cách của người lãnh đạo cho phép nhân viên toàn quyền tự do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm việc.

Phong cách lãnh đạo độc đoán

- Mọi quyền lực vào tay một mình người lãnh đạo 。

- Người lãnh đạo quản

lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

Phong cách lãnh đạo dân chủ

- Người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình

- Tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định

- Cấp dưới được phát huy sáng kiến.

- Tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch.

- Bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

Phong cách lãnh đạo tự do

- Nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

- Nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào.

3.2.1 NC của Kurt Lewin và cộng sự

Nội

dung

- Nhà quản lý nắm mọi quyền lực và ra quyết định.

- Giao việc và chỉ

ra cách thực hiện công việc.

- Nhà quản lý phân chia quyền lực của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới.

- Cho phép họ tham gia thảo luận để ra quyết định.

- Nhà quản lý chỉ giao nhiệm vụ hoặc vạch ra kết hoạch chung, ít tham gia chỉ đạo trực tiếp công việc.

- Giao khoán, cho phép

- Đối với NV mới.

- Tình huống ra quyết định trong thời gian ngắn.

- Nhà quản lý đã hiểu

rõ vấn đề, nhưng cần thêm thông tin, ý kiến cấp dưới.

- Đội nhóm tương đối

ổn định nề nếp và NV nắm rõ công việc, cách thực hiện.

- NV có năng lực làm việc độc lập, chuyên môn tốt, đảm bảo hiệu quả công việc.

- Người không tự chủ.

- Người thích hợp tác.

- Người thích sống tập thể.

- Người có đầu óc cá nhân.

- Người không thích giao tiếp với xã hội.

3.2.1 NC của Kurt Lewin và cộng sự

Phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực và tạo được bầu không khí phấn khởi, nhất trí trong tập thể

Tạo ra khả năng chủ động sáng tạo tối đa cho con người

Nhượ

c

điểm

Triệt tiêu tính sáng tạo của mọi người trong tổ chức

Có thể làm chậm quá trình ra quyết định dẫn đến mất thời cơ

Dễ đưa tập thể tới tình trạng

vô chính phủ

và đổ vỡ.

3.2.1 NC của Kurt Lewin và cộng sự

Sử dụng quyền lực bởi

người lãnh đạo Miền tự do của

người dưới quyền

ra và giải

thích quyết định cho cấp dưới

Người lãnh đạo trình bày

ý tưởng

và để nghị cấp dưới đặt câu hỏi

Người lãnh đạo đưa ra quyết định

dự kiến

Người lãnh đạo trình bày vấn đề, đề nghị góp ý

và sau đó

ra quyết định

Người lãnh đạo xác định giới hạn

và yêu cầu nhóm

ra quyết định

Người lãnh đạo cho phép nhóm hoạt động

trong giới hạn cho phép

3.2.2 NC của ĐH Tổng hợp – Mỹ

Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định

những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xứ của nhà lãnh đạo.

Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc,

quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu.

Là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối

quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý

kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới.

3.2.2 NC của ĐH Tổng hợp – Mỹ

- Người lãnh đạo dành thời gian

để lắng nghe ý kiến của các

- Người lãnh đạo yêu cầu các thành viên của nhóm tuân thủ những nguyên tắc và qui định

đã đề ra.

Tóm lại, nghiên cứu cho thấy người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao và quan tâm đến nhân viên, nhìn chung mang lại kết quả tích cực

Tuy nhiên, hiệu quả lãnh đạo còn chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Vì vậy, các nhân tố ngoại cảnh cần được đưa thêm vào xem xét trong lý thuyết này

3.2.3 NC của ĐH Michigan

Mục tiêu của nghiên cứu là xác định phong cách ứng xử

của người lãnh đạo

và vì vậy năng suất lao động thường thấp hơn

Họ cho rằng phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm

tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn , vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn

3.2.4 Sơ đồ hóa lý thuyết hành vi

PHONG CÁCH 5-5

Hoàn thành nhiệm vụ thích hợp thông qua sự cân đối giữa mức công việc và mức thỏa mãn về tinh thần

PHONG CÁCH 9-9

Công việc được hoàn thành do mọi cam kết với sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua những ràng buộc chung về mục tiêu tổ chức với sự tin tưởng và tôn trọng nhân viên

PHONG CÁCH 9-1

Quan tâm đến việc triển khai các hoạt động có hiệu quả Ít quan tâm đến con người

Chuyên quyền trong lãnh đ ạo

PHONG CÁCH 1-1

Quan tâm rất ít đến con người

Bỏ mặc công việc, hoạt động như một người cung cấp thông tin từ trên xuống

Tổng quát lý thuyết tiếp cận theo hành vi

Lý thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của người lãnh đạo Tuy nhiên, lý thuyết hành vi không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo

Lý thuyết về tố chất lãnh đạo và lý thuyết hành vi là 2 mặt của vấn đề

- Lý thuyết về tố chất lãnh đạo giúp lựa chọn người lãnh đạo ngay khi tổ chức được thành lập

- Lý thuyết hành vi giúp đào tạo các nhà lãnh đạo trong tương lai, xây dựng đội ngũ nhà lãnh đạo hiệu quả cho tổ chức

3 Các lý thuyết về lãnh đạo

3.3 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng: Thành công hay thất bại cùa người lãnh đạo không đơn thuần phụ thuộc vào

đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử của họ

Hoàn cảnh bên ngoài cũng là một trong những nhân

tố ảnh hưởng quan trọng Vì vậy, phong cách lãnh đạo phải

3.3.1 Lý thuyết Fiedler

Hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hoà hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng cùa các điều kiện bên ngoài Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách đó

Đánh giá tình huống theo hoàn cảnh

Lựa chọn tình huống phù hợp phong cách lãnh đạo