QUAN TRI HOC - CHUONG 6 CHUC NANG LANH DAO.pptx

QUAN TRI HOC CHUONG 6 CHUC NANG LANH DAO pptx For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh Bussiness Administration Department, Banking University Ho Chi Minh City QUẢN TRỊ HỌC GVTH NGUYỄN PHÚC QU[.]

Trang 1

QUẢN TRỊ HỌC

GVTH: NGUYỄN PHÚC QUÝ THẠNH

Trang 2

CHƯƠNG 6:

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Trang 3

I/ Khái niệm về chức năng lãnh đạo

Harold Koontz và Cyril O’Donnell thì cho

rằng, “Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến

con người nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung”.

Trang 4

Paul Hersey và Ken Blanc Hard và phần

lớn các nhà nghiên cứu về quản trị đều cho rằng: ”lãnh đạo là một quá trình gây ảnh

hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định”.

Trang 5

“Lãnh đạo là tiến trình gây ảnh hưởng đến người khác; khuyến khích động viên và hướng dẫn họ làm việc nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ

chức”

[Trần Anh Tuấn, Tài liệu hướng dẫn môn học Quản Trị Học]

“ Lãnh đạo là đạt được mục tiêu thông qua người

khác”

Trang 6

(1) Tầm nghĩ:

(2) Cảm hứng:

(3) Động viên:

LÃNH ĐẠO = TẦM NGHĨ x CẢM HỨNG x ĐỘNG VIÊN

Trang 7

II/ Vai trò và ý nghĩa của công tác lãnh đạo

- Thực hiện việc phối hợp như thế nào, xúc tiến ra sao.

- Chỉ cho mọi người thấy tầm nhìn rõ ràng

để vươn tới, vai trò của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu.

Trang 8

II/ Vai trò và ý nghĩa của công tác lãnh đạo

- Động viên nhân viên làm việc nhiệt tình và năng lực cao nhất.

- Nếu NQT lãnh đạo tốt, nhân viên dưới quyền sẽ hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức và đạt năng suất cao và ngược lại.

Trang 9

III/ Cách thức tiếp cận về sự lãnh đạo

1/ Lý thuyết tố chất: Tập trung xác định những đặc trưng cá nhân của NQT có thể giúp họ trở thành những NQT hữu hiệu.

Trang 11

2/ Lý thuyết hành vi

Nhóm 1:

Trang 12

Nhóm 2: Theo mối quan tâm của NQT (các nghiên cứu

ở Mỹ, Đức) Điển hình là lý thuyết “Lưới quản trị của Blake và Mouton”:

Trang 13

Nhóm 2:

05 phong cách cơ bản là:

- Phong cách “quản lý suy giảm” (ô 1.1);

- Phong cách “quản lý đồng đội” (ô 9.9);

- Phong cách “quản lý theo kiểu câu lạc bộ ngoài trời” (ô 1.9);

- Phong cách “các nhà quản lý chuyên quyền theo công việc” (ô 9.1).

- Phong cách “quản lý chuyên quyền rộng lượng” (ô 5.5).”

Trang 14

Nhóm 3: Theo mức độ tham gia của cấp dưới vào việc

ra quyết định của NQT.

Tác giả Rennis Liker và Tannebaum đã nghiên cứu

cách thức lãnh đạo của các NQT trong các cơ sở công nghiệp căn cứ vào mức độ tham gia của nhân viên vào các quyết định.

+ Liker chia ra 4 cách thức:

- Quản lý quyết đoán - áp chế.

- Quản lý quyết đoán-nhân từ.

Trang 15

Nhóm 3:

+ Tannebaum chia ra 7 cách thức:

1 Xây dựng quyết định rồi công bố cho cấp dưới ;

2 Tuyên truyền quyết định với cấp dưới;

3 Báo cáo quyết định cho cấp dưới và khuyến khích

họ nêu ý kiến ;

4 Dự thảo quyết định và cấp dưới đưa ra ý kiến sửa đổi;

Trang 16

Nhóm 3 (tt):

5 Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp dưới sau đó ra quyết định;

6 Nêu yêu cầu và cho cấp dưới quyền ra quyết định;

7 Uỷ quyền cho cấp dưới ra quyết định trong phạm

vi vấn đề nhất định.

Trang 17

Nhóm 3:

=> Cả 2 Ông đều cho rằng cách thức lãnh đạo tốt nhất

đó là nhân viên và NQT cùng nhau thảo luận và đi đến quyết định chung về những việc cần làm.

Vấn đề: Đâu phải lúc nào cũng đi đến được quyết

định chung…khi đó giải quyết ra sao?

Trang 18

3/ Lý thuyết tình huống hoàn cảnh

Mặc dù các lý thuyết về lãnh đạo đã được nghiên cứu công phu và khoa học, tuy nhiên thực tế quản trị cho thấy không có một cách thức quản trị nào là tốt nhất mà tốt nhất nên tuỳ thuộc vào từng tình huống cụ thể.

Trang 19

Các tình huống có thể được tạo ra từ:

- Môi trường hoạt động của TC,

- Loại công việc cần hoàn thành.

- Mối quan hệ sẵn có giữa NQT và NV.

- Đặc điểm tâm lý và phong cách lãnh đạo.

- Tinh thần làm việc và trình độ của cấp dưới…

Trang 20

Trang 21

4.Những điều gì làm nên một nhà lãnh đạo tài ba

1 Tạo lập mối quan hệ:

Đây là yếu tố cơ bản nhất

của người lãnh đạo Tạo

dựng mối quan hệ tốt với

người khác, tạo cho họ sự tin

tưởng và truyền tải đến họ

những lí do thật sự thuyết

phục là đòi hỏi đầu tiên để trở

thành một nhà quản lý cừ

khôi.

Trang 22

2 Định hướng mục tiêu cụ thể:

Mọi nỗ lực quản lý của bạn đều

trở thành vô nghĩa nếu như bạn

không có mục tiêu rõ ràng

Thực tế, điều này không có gì là

khó hiểu bởi một khi biết được

định hướng, mục đích cụ thể,

bạn sẽ đưa ra được chiến lược

Trang 23

3 Công bằng, minh bạch

Nếu bạn vẫn băn khoăn

không biết làm thế nào để

tạo niềm tin đối với đồng

nghiệp thì đây là câu trả lời:

Hãy rõ ràng trong mọi

chuyện và cư xử công

bằng với mọi người, đặc

biệt là với cấp dưới

Trang 24

4 Phân chia công việc hợp lý:

Một nhà lãnh đạo tài ba sẽ

không bao giờ ôm đồm công

việc Họ thường phân chia công

việc cho những nhân viên của

mình rõ ràng, hợp lý bởi họ hiểu

hơn ai hết, đoàn kết là sức

mạnh Khả năng của mỗi người

chính là nhân tố tạo nên sự

Trang 25

IV/ Động viên nhân viên

1/ Khái niệm

Động viên là tạo ra sự nhiệt tình làm việc của nhân viên Đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của NQT có liên

quan đến cách thức lãnh đạo

Trang 26

Động viên ???

Trang 27

Tăng cường năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường.

Đánh thức tiềm năng làm việc của

việc hoà đồng, lành mạnh.

Trang 28

2/ Các cách tiếp cận về động viên

Xét cho cùng thì cách thức lãnh đạo hữu hiệu là sự động viên được nhân viên làm việc với nhiệt tình cao Nghĩa là sự động viên của NQT là nhân – sự nhiệt tình làm việc của nhân viên là quả

Trang 29

=> Đây cũng là 2 mặt của một vấn đề, Motivation vừa được hiểu là sự động viên (của NQT) vừa được hiểu là nhiệt tình làm việc (của nhân viên)

Trang 30

- Sự nhiệt tình của mỗi người sẽ quyết định hành vi của họ trong tổ chức: Sự động viên/nhiệt tình là trạng thái tâm lý cá nhân

=> quyết định loại hành động, cường độ cố gắng, thái độ kiên trì khi gặp khó khăn.

Trang 31

Các yếu tố ảnh hưởng

Trang 32

- Nguồn gốc của sự nhiệt tình trong làm việc

của nhân viên có thể xuất phát từ 03 yếu tố:

- Đặc điểm cá nhân của NV (tuổi tác, trình

Trang 33

IV/ Động viên nhân viên 2/ Các cách tiếp cận về động viên

NV có tâm lý luôn luôn chờ đợi nhận được một điều gì đó khi làm việc (dù được động viên bằng yếu tố nào)

=> NQT phải nhận thấy được điều mà NV chờ đợi và dùng những điều đó để động viên nhân viên đóng góp cho tổ chức

Trang 34

Trang 35

3/ Ứng dụng các lý thuyết động viên vào trong thực tế

a/ Thuyết kỳ vọng của Victo H.Vroom:

Ông cho rằng nhân viên sẽ có nhiệt tình cao nhất nếu họ tin rằng sự cố gắng nhiều của họ sẽ đưa đến kết quả làm việc cao và điều này sẽ giúp họ

đạt được cái họ muốn.

Trang 36

a/ Thuyết kỳ vọng của Victo H.Vroom:

Trang 37

Hiệu quả công việc

Động viên

• Nếu động viên nhân viên nhằm mục đích tăng kết quả

công việc thì mọi khía cạnh của chu trình này “Động viên – Nổ lực – Hiệu quả công việc – Khen thưởng”

cần phải được xem xét

Trang 38

b/Lý thuyết của Herzberg:(thực nghiệm hỏi công nhân)

Có 2 mức độ của thái độ lao động của NV

và được chi phối bởi 2 yếu tố:

-Yếu tố bình thường: NV làm việc một

cách bình thường (CS của xí nghiệp, sự giám sát, điều kiện làm việc, lương bổng )

Trang 39

b/Lý thuyết của Herzberg:

- Yếu tố động viên: Làm việc hăng hái (sự

thừa nhận, trân trọng sự đóng góp, giao phó trách nhiệm, tạo điều kiện phát triển, được làm việc phù hợp sở thích hay có ý nghĩa )

Trang 40

Lý thuyết của Herzberg (tt)

Trang 41

quản trị phải hiểu rõ

nhu cầu đang cần

thỏa mãn của con

người và tạo điều

kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu

2 LÝ THUYẾT NHU CẦU

Trang 42

c/ Lý thuyết của Mc Clelland: Ông đưa ra

lý thuyết về 03 loại nhu cầu của con người trong công việc: nhu cầu hoàn thành (thích

cv khó khăn, xác định mục tiêu và muốn có

sự phản hồi về sự hoàn thành CV), nhu cầu liên hệ và nhu cầu quyền lực (thích kiểm tra

và ảnh hưởng đến người khác).

Trang 43

c/ Lý thuyết của Mc Clelland:

Tầm quan trọng của mỗi loại nhu cầu tuỳ thuộc vào vị trí cá nhân trong tổ chức: Nhiều nghiên cứu cho thấy NQT cấp cao mạnh về nhu cầu quyền lực còn NQT cấp

cơ sở và cấp trung thì có nhu cầu hoàn thành cao

Trang 44

d/ Lý thuyết về sự công bằng

J Stacy Adams nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa phần nhân viên đóng góp và phần tổ chức trả lại cho nhân viên

Nếu làm nhiều hơn mà tỷ lệ nhận được ít hơn họ

sẽ cho là không công bằng

=> NV sẽ giảm bớt đóng góp hoặc rời bỏ tổ chức.

Trang 45

Do Clayton Alderfer (1940 - ) xây dựng trên cơ sở đánh giá lại các yếu tố của bậc thang nhu cầu Maslow, ông cho rằng con người

có 3 nhu cầu chính:

1 Nhu cầu tồn tại

2 Nhu cầu quan hệ /giao tiếp

3 Nhu cầu phát triển Con người cùng lúc thể hiện các nhu cầu

d Lý thuyết của Clayton Alderfer

Trang 46

d Lý thuyết của Clayton Alderfer

Trang 47

V/ Xung đột 1/ Khái niệm

Là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực

bên trong tổ chức

Quan điểm cổ điển

Là hiện tượng tự nhiên, có thể tạo ra LỢI ÍCH nếu được quản lý một cách đúng đắn

Quan điểm KH NC hành vi

Trang 49

2/ Quan niệm về xung đột

Bản chất của xung đột:

- Xung đột là một thuộc tính của quản trị

[điều hiển nhiên, chắc chắn, không thể tránh khỏi]

- Có thể:

+ Ảnh hưởng xấu đến tổ chức + Nâng cao hiệu quả của tổ chức

Trang 50

NGUYÊN NHÂN:

Xung đột bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân

khác nhau:

+ Do ý thức tổ chức kỷ luật của bộ phận hoặc cá nhân kém.

+ Do đặc điểm tâm lý khác nhau.

Trang 51

V/ Xung đột

+ Do phát sinh trong các quan hệ: Kinh tế, chính trị

+ Do phát triển không đồng đều về trình độ nghiệp vụ, chuyên môn.

+ Do thiếu sót, sự thiên vị và tác phong lãnh đạo của NQT.

….

Trang 52

NGUYÊN NHÂN:

Tuy nhiên, có thể phân thành 03 nhóm nguyên nhân chính:

Giao tiếp

Trang 53

⇒ Quản trị xung đột là việc nhà quản

trị đưa ra những can thiệp cần thiết để:

- Giảm bớt xung đột /

- Tạo ra xung đột khi cần thiết.

Trang 54

3 Phân loại xung đột

Theo

Cá nhân >< Nhóm

Giữa các cá nhân

Theo chức năng

Xung đột chức năng

Xung đột phi chức năng

Phân

loại

Bên trong cá nhân

Trang 55

3 Vai trò của xung đột

Hiệu quả công việc

Mức độ xung đột

Cao

Cao Thấp

Thấp

Trang 56

4 Cách giải quyết xung đột

Trang 57

Trang 58

Thỏa hiệp

- Đôi bên cùng có một phần lợi ích

Trang 59

V/ Xung đột

4/ Các cách thức giải quyết xung đột

- Bản thân người lãnh đạo phải thể hiện tính mẫu mực, đoàn kết nội bộ, có bản lĩnh và tự chủ

- Tổ chức lao động khoa học, hợp lý và kiên quyết giữ nghiêm kỷ luật.

- Luôn giữ các mối quan hệ bình đẳng, công minh.

- Chọn lựa các phong cách lãnh đạo và nhân sự làm việc tốt nhất có thể.

Trang 60

THANKS FOR YOUR

ATTENTION!

Định dạng
Số trang	60
Dung lượng	1,67 MB