Đề cương quản trị chiến lược

MA TRẬN BÊN NGOÀI(EFE), MA TRẬN BÊN TRONG (IFE), CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH, PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC, MA TRẬN SPACE, MA TRẬN BCG, MA TRẬN IE, MA TRẬN QSPM: Trong quá trình xét nếu có các yếu tố không tác động đến các chiến lược đang xét thì dùng dấu ngạch ngang. Nếu một yếu tố có tác động đến chiến lược này thì phải tác động đến các chiến lược còn lại để đảm bảo việc lựa chọn được khách quan nên các chiến lược đều phải được tính điểm. Không được cho điểm hấp dẫn bằng nhau trên cùng một hàng vì các chiến lược không thể giống nhau

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 3: MA TRẬN BÊN NGOÀI(EFE)

*Phân loại được yếu tố là cơ hội yếu tố nào là thách thức

B1 Liệt kê từ 10-20 yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức có ảnh hưởng đến công ty B2 Xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng các trọng số bằng 1.0

B3 Điểm phân hạng số từ 1-4 cho từng cơ hội-nguy cơ

Với 4-DN phản ứng tốt

3-DN phản ứng trên trung bình

2-DN phản ứng trung bình

1-DN phản ứng yếu về môi trường bên ngoài

B4 Nhân tầm quan trọng của điểm phân hạng với trọng số tương ứng

B5 Cộng tổng điểm Nếu điểm cao nhất là 4.0 (nghĩa là DN phản ứng tốt) và thấp

nhất là 1.0 (nghĩa là DN phản ứng kém)

*Vd fomart ma trận EFE

Các yếu tố chủ chốt bên

ngoài

Trọng số Phân hạng Tổng trọng số

Cơ hội

1 Tốc độ tăng trường GDP của

TP tăng nhanh

2 Dân số trong TP ngày càng

đông

3 Đối thủ cạnh tranh ngừng hoạt

động

5 Người dân tăng tiêu dùng SF từ

sữa

Thách thức

6 Sản phẩm thay thế ngày càng

nhiều

7 Tốc độ thay đổi công nghệ chế

biến nhanh

9 Các đối thủ mới xuất hiện càng

nhiều

10 Các quy định của PL ngày

càng khắt khe

CHƯƠNG 4:MA TRẬN BÊN TRONG (IFE)

*Phân loại được yếu tố nào là điểm mạnh yếu tố nào là điểm yếu

1 Lập danh sách các yếu tố nội bộ được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Liệt kê 10-20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu của DN

2 Xác định trọng số các yếu tố theo tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Trọng số thể hiện mức quan trọng tương quan của yếu tố đó thành công

trong ngành Tổng trọng số phải bằng 1.0

3 Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho biết yếu tố đại diện cho điểm yếu chính (điểm =1), điểm yếu phụ (điểm = 2), điểm mạnh phụ (điểm =3) và điểm mạnh chính (điểm =4) Tính điểm là dựa vào công ty, còn trọng số là ở bước 2 dựa vào ngành

4 Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm theo trọng số

5 Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo trọng số của tổ chức

-Tổng điểm theo trọng số cao nhất là 4.0: DN rất mạnh về MT bên trong, các chiến lược

công ty có khả năng thực hiện được,phát huy điểm mạnh và khắc phục yếu kém trong DN

-Tổng điểm theo trọng số thấp nhất là 1.0: DN rất yếu về nội bộ

-Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2.5: DN có sức mạnh mức trung bình so với các đôi thủ

VD Fomart ma trận IFE

Các yếu tố chủ chốt bên

trong

Trọng số Phân hạng Tổng trọng số Điểm mạnh

1 Tài chính mạnh, cổ đông góp

vốn ngày càng nhiều

2 Lao động trẻ chiếm 75% tổng

LĐ trong DN

4 Hệ thống kênh phân phối đa

dạng

5 Các chương trình quảng cáo

hấp dẫn

Điểm yếu

7 Hệ thống cửa hàng có vị trí

chưa thuận lợi

8 Thời gian giao hàng cho các

đại lý còn chậm

9 Khách hàng (đại lý) phải thực

hiện nhiều thủ tục

10 Doanh số sản phẩm sữa chua

còn thấp

CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

DN có thể theo đuổi 11 chiến lược cấp công ty như sau:

+ 3 chiến lược hội nhập (về phía trước, phía sau, ngang) =) Giúp 1 công ty giành quyền

kiểm soát nhà phân phối, nhà cung ứng hay quyền kiểm soát trước các đối thủ

Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát

các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ hướng tới mở rộng thị trường tiêu thụ

Chiến lược hội nhập về phía sau: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng

cường kiểm soát với các nhà cung ứng đầu vào

Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường việc

kiểm soát các đối thủ của 1 DN

+ 3 chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển SP) Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thị phần cho các SP/DV

hiện

Phát triển thị trường: Là chiến lược liên quan đến việc giới thiệu SP/DV hiện tại vào thị

trường mới, khu vực địa lý mới

Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng doanh số bằng cách cải tiến

SP/DV hiện tại, ra đời sản phẩm mới tại trong thị trường hiện tại thông qua nỗ lực

marketing mạnh hơn

+ 2 chiến lược đa dạng hóa (lĩnh vực có liên quan, không có liên quan)

Chiến lược đa dạng hóa có liên quan: Là chiến lược thêm vào SP/DV mới có liên quan Chiến lược đa dạng hóa không liên quan: Là chiến lược thêm vào SP/DV mới không

liên quan

+ 3 chiến lược phòng thủ (thu hẹp quy mô, loại bỏ, thanh lý)

Chiến lược thu hẹp quy mô/tái cấu trúc DN: Là chiến lược thu hẹp là các hoạt động cắt

giảm chi phí hay tài sản của DN để giảm thua lỗ do doanh thu và lợi nhuận đang có xu hướng giảm

Chiến lược loại bỏ: Là chiến lược bán đi một đơn vị kinh doanh (SBU) hoặc 1 phần của

DN

Chiến lược thanh lý: Là bán toàn bộ tài sản của DN theo từng phần để thu hồi lại giá trị

hữu hình của chúng

3 chiến lược cạnh tranh cho các SBU (cấp đơn vị kinh doanh)theo quan điểm của Michael Porter bao gồm : chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản

phẩm, chiến lược tập trung

Chiến lược chi phí thấp Là chiến lược nhấn mạnh đến việc sản xuất các SP được chuẩn hóa với mức chi phí thấp trên mỗi đơn vị SP, nhắm tới người tiêu dùng nhạy cảm về giá

Có 2 loại hình:

Loại hình 1: Chiến lược chi phí thấp (low-cost)

Loại hình 2: Chiến lược giá trị phù hợp nhất (best value)

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm(loại hình 3) Khác biệt hóa là nhắm đến việc sản

xuất SP/DV mang tính độc nhất trong ngành và hướng đến phục vụ khách hàng bằng cách thức mà đối thủ không thể làm

Sự khác biệt này có thể là kiểu dáng, tính năng SF, khả năng phục vụ hay phân phối

Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường riêng

biệt/ngách : Là chiến lược sx SP/DV đáp ứng nhu cầu của 1 phân

khúc thị trường nhất định nào đó, 1 nhóm nhỏ người

tiêu dùng

Có 2 loại hình:

Loại hình 4: Chiến lược tập trung chi phí thấp (lowcost focus)

Loại hình 5: Chiến lược tập trung giá trị tốt nhất

(best-value focus)/khác biệt hóa tập trung

CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

*MA TRẬN SPACE

(giao điểm là +7 -7 toạ độ (0;0) tên trục tọa độ là FP-)phải vẽ được toạ độ DN ở góc phần tư nào và từ đó đưa ra chiến lược cho DN Phải hiểu trục X dương X âm

Y dương Y âm là cái nào)

*CÁC BƯỚC CẦN THIẾT ĐỂ PHÁT TRIỂN MA TRẬN SPACE

1 Chọn 1 tập hợp các biến để xác định vị thế tài chính (FP), vị thế cạnh tranh (CP), vị thế

bền vững (SP) và vị thế ngành (IP)

2 Ấn định một dãy giá trị bằng số từ +1 (kém nhất) đến +7 (tốt nhất) cho mỗi biến trên

khía cạnh FP và IP

Ấn định 1 dãy giá trị bằng sồ từ -1 (tốt nhất) đến -7 (kém nhất) cho mỗi biến trên khía cạnh SP và CP

Trên trục FP và CP thực hiện so sánh với đối thủ cạnh tranh

Trên trục IP và SP hãy so sánh với các ngành công nghệ khác

3 Tính điểm trung bình cho FP, CP, IP và SP bằng cách cộng giá trị của các biến và sau

đó chia cho số lượng biến tương ứng

4 Biển diễn lên sơ đồ các điểm trung bình của FP, CP, IP và SP trên trục thích hợp trong

ma trận SPACE

5 Cộng 2 điểm trên trục x và biểu diễn điểm kết quả X Cộng 2 điểm trên trục y và biểu

diễn điểm kết quả Y Vẽ giao điểm là điểm xy mới

6 Vẽ 1 vector định hướng từ gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới Vector này cho

thấy loại hình chiến lược được đề xuất cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

*MA TRẬN BCG

(Trục X thể hiện thị phần tương đối với đối thủ MẠNH NHẤT của nó trên thị trường Nên giá trị lớn nhất là 1 và nhỏ nhất sẽ là 0 và không có dấu âm Trục đứng thể hiện tốc độ tăng trưởng của ngành( nếu không cho doanh số thì tính bằng: tốc

độ tăng trước bằng năm sau trừ năm trước chia năm trước) sẽ nằm 1 trong 4 ô Kích thước vòng tròn thể hiện đóng góp của SBU trong DN >> chọncais SBU lớn nhất làm khung tham chiếu)

Phương pháp này gồm 3 bước:

Xác định các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU),

đánh giá triển vọng tương lai của chúng

Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận

Xây dựng mục tiêu chiến lược cho các SBU

Ưu điểm

Thu hút được sự quan tâm về dòng tiền, đặc điểm đầu tư và những nhu cầu của các bộ phận khác trong cùng tổ chức

Các bộ phận của công ty phát triển theo thời gian: Con chó trở thành Dấu chấm hỏi, Dấu chấm hỏi trở thành Ngôi sao, Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi, Con bò sinh lợi trở thành Con chó

Nhược điểm

Nhiều bộ phận rơi ngay giữa ma trận BCG vì thế không dễ để phân loại

Ma trận BCG đánh giá quá đơn giản Đánh giá về tiềm năng SBU chỉ dựa vào thị phần

và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ

Các biến khác như kích thước thị trường và lợi thế cạnh tranh cũng rất quan trọng khi đưa ra quyết định chiến lược cho các bộ phận khác nhau

*MA TRẬN IE

(được xd dựa trên nền tảng của IFE VÀ EFE ( cẩn thận làm 2 ma trận trên) ngang

là EFE đứng là IFE kẻ 9 ô cũng thể hiện lượng đóng góp của SBU trong DN thể hiện % đóng góp bằng hình cắt lát tô đậm( tô bằng mực xanh đè lên màu chì)

*MA TRẬN QSPM

-( QSPM: (đề sẽ cho sẵn số liệu) phải tính tổng điểm hấp dẫn rồi nhận xét xem ưu tiên triển khai chiến lược nào đầu tiên-)được ưu tiên lựa chọn khi tính ra tổng điểm hấp dẫn, tổng điểm nào lớn nhất sẽ ưu tiên thực hiênn số 1 tiếp theo là 2 và chiến lược thấp nhất sẽ thực hiện cuối)

1 Liệt kê các cơ hội/nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bêntrong

ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE

Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài

và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

2 Phân loại trọng số cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài giống như ma trận EFE và IFE

3 Kiểm tra các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các phương án chiến lược mà DN nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM

4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS): là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế sẵn có

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn

5 Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược: là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 4) trong mỗi hàng Tổng điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

6 Tính cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho thấy tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược Chiến lƣợc đƣợc ƣu tiên lựa chọn có tổng điểm cao nhất

Lưu ý khi xây dựng ma trận:

- 1) Trong quá trình xét nếu có các yếu tố không tác động đến các chiến lược đang xét thì dùng dấu ngạch ngang

- 2) Nếu một yếu tố có tác động đến chiến lược này thì phải tác động đến các chiến lược còn lại để đảm bảo việc lựa chọn được khách quan nên các chiến lược đều phải được tính điểm

- 3) Không được cho điểm hấp dẫn bằng nhau trên cùng một hàng vì các chiến lược không thể giống nhau

Ưu điểm

Các nhóm chiến lược có thể được đánh giá liên tục hay đồng thời

Nó đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố thích hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định

Nhược điểm

Nó luôn luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm của các chuyên gia

Nó chỉ có thể tốt khi có các thông tin quan trọng, đầy đủ, chính xác và sự phân tích một cách khách quan