Đề cương quản trị chiến lược

Câu 1: Trình bày khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược Câu 2: Phân tích vai trò của chiến lược Câu 3: Vẽ sơ đồ diễn tả mô hình quản trị chiến lược tổng quát Câu 4: Trình bày các giai đoạn của quản trị chiến lược Câu 5: Trình bày khái quát các yếu tố môi trường tổng quát (môi trường vĩ mô) ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Vẽ sơ đồ diễn tả mô hình năm áp lực cạnh tranh và trình bày khái quát tác động của từng áp lực lên hoạt động của tổ chức Câu 7: Mô phỏng(dạng bảng) ma trận EFE và trình bày qui trình xây dựng ma trận này Câu 8: Trình bày khái niệm năng lực cạnh tranh và khái niệm lợi thế cạnh tranh? Câu 9: Phân tích năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Câu 10: Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị và phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Câu 11: Mô phỏng (dạng bảng) ma trận IFE và trình bày qui trình xây dựng ma trận này. Câu 12: Trình bày khái niệm tầm nhìn của doanh nghiệp và các yếu tố cấu thành (cấu trúc) tầm nhìn của doanh nghiệp Trình bày khái niệmsứ mệnh của tổ chức. Những nội dung thường được phản ảnh trong bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức là gì. Câu 14: Trình bày các bước xây dựng chiến lược Câu 15: Mô phỏng (dạng bảng) ma trận SWOT Câu 16: Hãy trình bày tiến trình xây dựng ma trận SPACE Câu 17: Hãy trình bày tiến trình xây dựng ma trận BCG Câu 18: Trình bày chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường. Điều kiện áp dụng cho từng loại chiến lược. Câu 19: Trình bày các loại chiến lược hội nhập và điều kiện áp dụng của từng loại. Câu 20: Trình bày các loại chiến lược đa dạng hóa và điều kiện áp dụng của từng loại. Câu 21: Trình bày ba chiến lược cạnh tranh của M. Porter (chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung) và điều kiện áp dụng của từng loại Câu 22: Trình bày các bước thực hiện chiến lược Câu 23: Trình bày các đặc điểm của hai hoạt động: hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược.

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CÂU 1: KHÁI NI M CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.KHÁI NI M CHIẾN LƯỢC ỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trong điều ki n h i nh p, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc li t, nên người ta thường lý giải ngắn gọn; chiến lược là tổng hợp các đ ng thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh được các nhà lãnh đạo sử dụng để v n hành tổ chức hay chiến lược là “kế hoạch chơi” của ban lãnh đạo để:

 Thu hút và làm hài lòng khách hàng

 Chiếm giữ m t vị trí thị trường

 Cạnh tranh thành công

 Tăng trưởng kinh doanh

 Đạt được mục tiêu đề ra…

Do tầm quan trọng đ c bi t của chiến lược và quản trị chiến lược , nên có rất nhiều nhà khoa học t p trung nghiên cứu về vấn đề này và đã đưa ra nhiều khái ni m khác nhau, cụ thể là;

 Theo Alfred Chandler:” chiến lược là vi c xác định mục tiêu cơ bản của doanh nghi p, lựa chọn tiến trình hoạt đ ng và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hi n các mục tiêu đó

 Theo Fred R david:” chiến lược là những phương ti n đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt đ ng, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nh p thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”

 Trong môi trường hi n nay, khi môi trường có những thay đổi lớn, và diễn ra hết sức nhanh chóng, thì cần quan tâm đến định nghĩa của Johnson G và Scholes K theo tác giả này thì: “chiến lược là định hướng và phạm vi của m t tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua vi c định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường, và thỏa mãn mong đợi của các bên hưu quan

Để hiểu rõ hơn các khía cạnh của chiến lược, có thể tham khảo định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg.H, trong đó:

 Plan (kế hoạch): chuỗi các hành đ ng được dự định 1 cách nhất quán

 Patter (mô thức): sự kiên định về hành vi

 Position (vị thế): sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

 Perspective (quan ni m): cách thức để nh n thức về thế giới

 Ploy (thủ thu t, mưu lược): con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối thủ

Từ những nghiên cứu nêu trên, có thể cho rằng: chiến lược là t p hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương ti n để đạt được những mục tiêu đó m t cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nh n được những cơ h i, né tránh ho c giảm thiểu thi t hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

 M t chiế lược không phải là m t kế hoạch hoạt đ ng

 Thông thường m t kế hoạch hoạt đ ng chỉ tồn tại trong ngắn hạn(khoảng 1 năm) và hầu hết thường là t p trung chủ yếu vào đo lường tài chính và đo lường khác về số lượng

 Kế hoạch hoạt đ ng quan trọng trong vi c cụ thể và chi tiết hóa chiến lược bằng hành đ ng nhưng nếu nó không kết nối chiến lược, không xem xét đến bối cảnh về nguồn lực thì nó dễ dàng đưa tổ chức của bạn đến ngõ cụt

 M t chiến lược lại càng không phải là m t kế hoạch kinh doanh

 M t chiến lược càng không phải là m t kế hoạch kinh doanh

 Kế hoạch kinh doanh thường thường hướng vào vi c đánh giá các phương pháp tiếp c n (tiếp c n thị trường, khách hàng, nhà đầu tư…),nhu cầu về nguồn lực, khả năng hoàn vốn…, đồng thời có khuynh hướng t p trung nhiều hơn vào thị trường và ít quan tâm đến tầm nhìn và chến lược dài hạn của doanh nghi p

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên có nhiều tác giả viết về quản trị chiến lược với những cách khác nhau

Trong giai đoạn đầu của quán trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, người ta từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là b ph n hợp thành trong h thống kế hoạch của tổ chức, và vì v y chỉ nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến lược Lúc bấy giờ, khi nói đến quản trị chiến lược, người ta thường dùng cụm từ:” chiến lược và chính sách kinh doanh” và định nghĩa là :”t p hợp các quyết định…”; chứ chưa chú trọng đến quá trình, đến chuỗi các hoạt đ ng khép kín để thực hi n đầy đủ các chức năng quản trị trong quản trị chiến lược Trong tác phẩm:”strategy và business policy” các tác giả GarryD.Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell đã h thống được m t số định nghĩa quản trị chiến lược theo khuynh hướng này:

 Quản trị chiến lược là t p hợp các quyết định và hành đ ng quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty

 Quản trị chiến lược là t p hợp các quyết định và bi n pháp hoạt đ ng dẫn đến vi c hoạch định và thực hi n các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Các tác giả John Pearce và Richard B.Robinson cũng đưa ra định nghĩa tương tự, quản trị chiến lược là m t h thống các quyết định và hành đ ng để l p và thực hi n các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghi p

Sau này khi thu t ngữ “quản trị chiến lược” được sử dụng phổ biến thì người ta mới chú ý đến các chức năng khác của quản trị, như: tổ chức, điều khiển và kiểm tra, cũng từ đây, khái ni m “quản trị chiến lược” được trình bày đầy đủ và toàn di n hơn

Theo Alfred Chendler, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghi p, lựa chọn cách thức ho c phương hướng hành đ ng và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực

hi n mục tiêu đó

Theo Gary D.Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hi n tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hi n và kiểm tra vi c thực hi n các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hi n tại cũng như tương lai”

Theo Fred R.David ”quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là m t ngh thu t và khoa học thiết

l p , thực hi n và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép m t tổ chức đạt

được những mục tiêu đề ra Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược t p trung vào vi c hợp nhất vi c quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các h thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”

quản trị chiến lược là 1 khoa học, đồng thời là m t ngh thu t về hoạch định, tổ chức thực hi n, vá đánh giá các chiến lược Ho c quản trị chiến lược là quá trình hoạch định/ xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lược

Quản trị chiến lược là t p hợp các quyết định và bi n pháp hành đ ng dẫn đến vi c hoạch định, và thực

hi n các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Quản trị chiến lược là vi c thiết l p chiến lược và đánh giá chiến lược

Ba nhi m vụ này có thể hiểu là ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Như v y, trong quá trình phát triển của mình, khái ni m chiến lược đã được mở r ng rất nhiều Nếu như giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hi n m t lần cho m t khoảng thời gian dài và nó là công vi c của các nhà quản trị cấp cao, thi hi n nay, quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên và liên tục, đòi hỏi sự tham gia của tất cả thành viên trong tổ chức

CÂU 2: PHÂN TÍCH VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC

Vị trí xứng đáng chỉ dành cho những công ty có chiến lược phát triển khoa học, thích ứng được với môi trường

Những chiến lược có thể giúp công ty phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu n i tại, và quan trọng hơn nữa giúp kịp thời nắm bắt được những cơ h i, vượt qua những nguy cơ từ môi trường bên ngoài Còn nếu ngược lại, nếu không có được chiến lược đúng đắn sẽ phải ch p

nh n những vị trí “khiêm tốn”, thi t thòi, th m chí có thể bị phá sản, di t vong Với tầm quan trọng đ c

bi t như vừa nêu trên, nên tất cả các công ty dù lớn hay nhỏ, dù nước phát triển hay nước đang phát triển, đều cần phải quan tâm đến chiến lược

CÂU 3: VẼ SƠ ĐỒ DIỄN TẢ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT.

Tầm nhìn và sứ mạng

Xác định mục tiêu Phân tích môi

bên trong

Đánh giá chiến lược Thực hi n chiến lược Hình thành chiến lược

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DI N ỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CÂU 4: TRÌNH BÀY CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Từ những định nghĩa trên cho thấy: quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:

 Giai đoạn hoạch định chiến lược

 Giai đoạn thực hi n chiến lược

 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

Đánh giá chiến lược

Thực hi n chiến lược Hoạch định chiến lược

Thông tin phản hồi

Đưa ra các chính sách

Lựa chọn các chiến lược để

thực

hi n

Thiết

l p mục tiêu hàng năm

Đo lường và đánh giá vi c thực hi n chiến lược

Xác định

tầm nhìn ,

sứ mạng,

mục tiêu

chiến lược

Phân phối các nguồn lực

Thiết

l p mục tiêu dài hạn

Phân tích môi trườngbeên trong Nh n

di n những điểm mạnh, điểm yếu

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên ngoài Xác định

cơ h i và nguy cơ

Trong đó:

Giai đoạn hoạch định chiến lược: Là giai đoạn đầu tiên, đ t nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn b quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở đó thiết l p chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, m t hàng…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở r ng hay thu hẹp kinh doanh,… trong đó, giai đoạn này cần t p trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ h i, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược phù hợp

Giai đoạn thực hi n chiến lược: là giai đoạn biến chiến lược thành hành đ ng để đạt được các mục tiêu đã định Trong quá trình quản trị chiến lược, giai đoạn này cũng rất quan trọng, bởi m t chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hi n tốt Trong giai đoạn này cần huy đ ng các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hi n các chiến lược đã được l p

ra Ba hoạt đ ng cơ bản trong giai đoạn thực hi n chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hằng năm/ thiết l p mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực

Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần thực hi n các công vi c sau: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hi n tại, đo lường thành tích và thực hi n các hoạt đ ng điều chỉnh

1.1 Hoạch định chiến lược

Theo GS michael Porter”hoạch định/ l p chiến lược chẳng qua là vi c lựa chọn làm sao để 1 tổ chức trở nên đ c đáo và phát triển hi u quả lợi thế cạnh tranh” Nhưng để làm được điều đó th t không đơn giản Muốn hoạch định được chiến lược khoa học, cần thực hi n m t cách bài bản theo 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: giai đoạn nh p vào

Ma tr n đánh giá các yếu tố

bên ngoài (EFE)

Ma tr n hình ảnh cạnh tranh Ma tr n đánh giá các yếu tố

bên trong (IFE) Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp

Ma tr n nguy cơ, cơ

h i, điểm yếu, điểm

mạnh (TOWS)

Ma tr n vị thế chiến lược và đánh hành

đ ng (SPACE)

Ma tr n bên trong – bên ngoài (IE)

Ma tr n chiến lược chính

Giai đoạn 3: giai đoạn quyết định

Ma tr n hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thu t phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng các cơ h i, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn các chiến lược

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,… xảy ra bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt đ ng và hi u quả hoạt đ ng của tổ chức

Môi trường bên ngoài được chia thành 2 loại:

 Môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị, chính phủ, lu t pháp, văn hóa- xã h i, nhân khẩu, địa lý, công ngh , thông tin…

 Môi trường vi mô/ môi trường cạnh tranh: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hi n hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, nhằm xác định được những cơ h i, nguy cơ đối với tổ chức

Nghiên cứu môi trường bên ngoài là m t trong những điều ki n tiên quyết đảm bảo sự thành công của chiến lược, môi trường ngoài lại thường xuyên thay đổi, chính vì v y, phân tích môi trường bên ngoài phải được tiến hành thường xuyên, liên tục

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

“biết người biết ta, trăm tr n trăm thắng” Để xây dựng 1 chiến lược có tính khoa học và khả thi, thì bên cạnh vi c phân tích môi trường bên ngoài, phân tích và hiểu rõ môi trường bên trong của tổ chức có vai trò đ c bi t quan trọng Phân tích môi trường bên trong nhằm nh n di n đúng điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó, xác địnhchính xác các yếu thành công cố lõi, những lợi thế cạnh tranh của tổ chức Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị của nó; đồng thời, phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, h thống thông tin, hoạt đ ng nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro,… cần lưu ý rằng, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so sánh với đối thủ cạnh tranh, vi c phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự so sánh m t cách khoa học

Trên cơ sở xác định được các cơ h i, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, sẽ tiến hành kết hợp, và lực chọn các chiến lược thích hợp

Để hoạch định chiến lược, người ta thường sử dụng các công cụ sau: ma tr n đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma tr n đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma tr n hình ảnh cạnh tranh, ma tr n BCG, ma

tr n SWOT/TOWS, ma tr n vị thế chiến lược và đánh giá hành đ ng (SPACE), ma tr n bên trong bên ngoài (IE), ma tr n chiến lược chính, ma tr n hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

1.2 THỰC HI N CHIẾN LƯỢC.ỆN CHIẾN LƯỢC

Quá trình hoạch định khoa học, sẽ giúp tổ chức có được chiến lược tốt, nhưng có được chiến lược tốt đã khó, biến nó thành hi n thực còn khó hơn rất nhiều Để có được m t chiến lược thành công, thì ngay từ khâu hoạch định đã phải chú trọng đến khâu tổ chức thực hi n, coi khâu này là m t b ph n không thể thiếu của toàn b quá trình, thì chiến lược hoạch định mới có tính khả thi cao

Như đã trình bày ở trên, trong giai đoạn thực hi n chiến lược, cần triển khai ba hoạt đ ng cơ bản: xây dựng các kế hoạch kinh doanh hằng năm/ thiết l p các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ nguồn lực Trong suốt quá trình phài thể hi n tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa chiến lược của tổ chức với các kế hoạch kinh doanh, giữa chiến lược của toàn tổ chức với kế hoạch thực hi n của các b ph n và triển khai đến từng cá nhân, có làm được như v y thì mới thực hi n được mục tiêu của giai đoạn tổ chức thực hi n chiến lược: biến tuyên bố sứ mạng, biến các mục tiêu cơ bản dài hạn, biến các chiến lược đã được hoạch định thành hi n thực Để thực hi n được điều đó, cần xây dựng những chính sách khoa học, có tính khả thi cao, và phân bổ và sử dụng các nguồn lực m t cách hợp lý

1.3 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, và tự thân nó cũng là m t quá trình gồm 3 hoạt đ ng cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã được hoạch định, so sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đã được đề ra, điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt đ ng để có thể thực hi n tốt các mục tiêu đã định

Đánh giá chiến lược không chỉ là công cụ giúp tổ chức kiểm tra, kiểm soát toàn b hoạt đ ng của mình, xác định chính xác những thành tựu cần phát huy, các điểm yếu cần khắc phục, uốn nắn lại những lẹch lạc, giúp tổ chức luôn phát triển đúng hướng đi đã chọn(nếu hướng đi phù hợp), mà còn giúp tổ chức tiên đoán được những sự ki n có thể phát sinh, điều chỉnh lại chiến lược trong tương lai cho phù hợp, để có thể nắm bắt được những cơ h i, vượt qua được thách thức, th m chí có thể biến thách thức thành cơ h i phát triển cho mình

CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

CÂU 5: TRÌNH BÀY KHÁI QUÁT CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT (MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ) ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT Đ NG CỦA TỔ CHỨC? ỘNG CỦA TỔ CHỨC?

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt đ ng của tất cả các doanh nghi p, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt đ ng của tất cả các doanh nghi p Môi trường này được xác l p bởi các yếu tố vĩ mô, như: các điều ki n kinh tế, chính trị – pháp lu t, văn hóa-xã h i, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thu t –công ngh

Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô cần lưu ý các vấn đề sau:

 Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghi p

 Môi trưởng vĩ mô thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô, và môi trường bên trong của doanh nghi p Do đó, sự thay đổi của môi trường vĩ mô sẽ ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiêp

 Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác đ ng lên tất cả ngành kinh tế, các doanh nghi p, nhưng mức đ và tính chất tác đ ng không giống nhau

 Các doanh nghi p có thể t n dụng được những cơ h i, giảm thiểu được những nguy cơ chứ không thể thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô được

 Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể đ c l p tác đ ng đến doanh nghi p, nhưng cũng có thể ảnh hưởng cho doanh nghi p trong mối liên kết với các yếu tố khác

Cụ thể là:

1 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức đ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghi p hoạt đ ng Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược của mọi doanh nghi p đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường Thị trường cần đến sức mua lẫn ccon người, vì

v y, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghi p, đ c bi t quan trọng là các yếu ố sau: tốc đ tăng trưởng kinh tế, lãi xuất, tỷ giá hối đoái, tỷ l lạm phát…

 Tốc đ phát triển kinh tế:biểu hi n qua xu hường của tổng sản phẩm quốc n i,tồng sản phẩm quốc dân: số li u về tốc đ tăng trưởng của GDP, và GNP, hàng năm sẽ cho biết tốc

đ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc đ tăng của thu nh p bình quân đầu người Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghi p

 Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này có ảnh hưởng đến xu thế tiết ki m, tiêu dùng và đầu tư, và do đó có ảnh hưởng đến hoạt đ ng của các doanh nghi p Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợi nhu n của doanh nghi p Lãi suất tăng sẽ làm hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở r ng mở r ng hoạt đ ng kinh doanh Đổng thời lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân người gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, nên cũng làm cho nhu cầu của người tiêu dùng giảm xuống

 Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi của ty giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt đ ng xuất nh p khẩu và hoạt đ ng của cả nền kinh tế Đối với các doanh nghi p, nó có thể làm thay đổi những điều ki n kinh doanh, đ c bi t trong điều ki n h i nh p thì những ảnh hưởng này ngày càng lớn Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ h i và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghi p khác nhau, đ c bi t, nó có tác đ ng điều chỉnh quan h xuất

nh p khẩu Thông thường chính phủ sử dụng công cụ tỷ giá để điều chỉnh quan h xuất

nh p khẫu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

 Mức đ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc đ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết ki m và tạo ra những rủi ro cho đầu tư của các doanh nghi p, sức mua của xã h i cũng bị giảm sút và nền kinh tế bị đình tr Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình tr Vi c duy trì m t mức tỷ l lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

 Hoạt đ ng xuất nh p khẩu:hoạt đ ng xuất nh p khẩu có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế nói chung, doanh nghi p nói riêng Kim ngạch xuất khẩu hàng năm chiếm tỷ trọng cao trong GDP của cả nước, tạo nguồn th ngoại t để nh p khẩu máy móc, thiết bị, nguyên v t

li u, góp phần quan trọng trong vi c giải quyết đầu ra cho sản xuất, tạo công ăn vi c làm cho người lao đ ng Quan h xuất nh p khẩu quyết định cán cân thanh toán quốc tế của quốc gia-xuất siêu hay nh p siêu Muốn có m t chiến lược phát triển đúng đắn trong điều

ki n h i nh p, cần phải phân tích kỹ hoạt đ ng xuất nh p khẩu

 Hoạt đ ng thu hút FDI

 Xu hướng tăng giảm của thu nh p thực tế tính bình quân đầu người

 H thống thuế

 Các biến đ ng trên thị trường chứng khoán: sự biến đ ng của các chỉ số trên thị trường chứng khoán có tác đ ng làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu Qua đó, ảnh hưởng đến nền kinh tế, nói chung, cũng như tạo ra những cơ h i ho c nguy cơ đối với các hoạt đông tài chính của doanh nghi p

2 Môi trường chính trị và h thống pháp lu t

Doanh nghi p là tế bào của nền kinh tế Mọi quyết định của doanh nghi p đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị, để hoạch định chiến lược cho doanh nghi p, ngta không thể không phân tích môi trường này

Có thể hình dung sự tác đ ng của môi trường chính trị và pháp lu t đối với doanh nghi p như sau:

 Lu t pháp: đưa ra những quy định cho phép ho c không cho phép, ho c những ràng bu c đòi hỏi các doanh nghi p phải tuân thủ Vấn đề đ t ra đối với doanh nghi p là phải hiểu rõ tinh thần của pháp lu t và chấp hành tốt những quy định của pháp lu t

 Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hi n pháp lu t và bảo v lợi ích quốc gia Chính phủ có 1 vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền t , các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan h với các doanh nghi p, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghi p, và sau cùng, chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghi p, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dich cụ công c ng khác

Như v y, để t n dụng được các cơ h i và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghi p phải nắm bắt được những quan điểm, những quuy định, ưu tiên, chương trình chi tiêu của cính phủ và cũng phải thiết

l p mối quan h tốt đẹp, th m chí có thể tiến hành v n đ ng hành lang khi vần thiết nhằm tạo ra

m t môi trường thu n lợi cho hoạt đ ng của mình

 Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hi u và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Do v y, các nhà quản trị chiến lược cần phải nhạy cảm với những thay đổi này Những biến đ ng phức tạp trong môi trường chính trị và pháp lu t sẽ tạo ra những cơ h i và rủi ro đối với các doanh nghi p Ví dụ: m t quốc gia thường xuyên có xung đ t, n i chiến xảy ra liên miên , đường lối chính sách không nhất quán sẽ là 1 tở ngại lớn đối với doanh nghi p

3 Môi trường văn hóa- xã h i

Cùng với quá trình h i nh p, các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt đ ng của tổ chức/doanh nghi p Vì v y, nghiên cứu môi trường văn hóa-xã h i là n i dung không thể thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô

Sự tác đ ng của yếu tố văn hóa- xã h i thường cá tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, do v y nó thường xảy ra ch m hơn so với các yếu tố khác, th m chí nhiều lúc còn khó có thể nh n biết được M t khác, phạm vi tác đ ng của yếu tố môi trường văn hóa -xh thường rất

r ng: nó xác định cách thức người ta sống, làm vi c, sản xuất, và tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ Như v y những hiểu biết về văn hóa-xã h i thường là cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược của công ty Các công ty hoạt đ ng trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác đ ng rõ r t của yếu tố này và bu c phải thực hi n chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh của môi trường vh-xh có ảnh hưỡng mạnh mẽ đến hoạt đ ng của kinh doanh như:1/ những quan ni m về đạo đức, thẩm mỹ, lỗi sống nghề nghi p, 2/ những phong tục t p quán truyền thống, 3/ những quan tâm và ưu tiên xã h i, 4/ trình đ nh n thức, học vấn chung của xã h i…

Những thay đổi của môi trường vh-xh cũng tạo ra rất nhiều cơ h i và thách thức cho các doanh nghi p Những doanh nghi p nắm bắt được những cơ h i này sẽ thành công rất lớn

4 Môi trường dân số

Các biến số tác đ ng mạnh đến doanh nghi p như: tổng dân số, tổng số người trong đ tuổi lao

đ ng/ tỷ l tăng dân số/ các biến đổi về cơ cấu dân số/ tuổi thọ, cơ cấu tuổi / hôn nhân, cơ cấu gia đình/ trình d văn hóa

Môi trường dân số là 1 yếu tố quan trọng ảnh hưởng dến các yếu tố khác trong môi trường vĩ

mô Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác đ ng trực tiếp đến sự thay đổi của môi rường kinh tế, xã h i, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghi p Từ những thông tin từ môi trường dân số cung cấp những dữ li u quan trọng cho các nhà quản trị trong

vi c hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị…

5 Môi trường tự nhiên

Những yếu tố tác đ ng đến doanh nghi p như: vị trí địa lý, điều ki n tự nhiên, khoáng sản và trữ lượng, nguồn năng lượng, tình hình khai thác sử dụng tài nguyên thiên nhiên

Trong nhiều trường hợp, điều ki n tự nhiên trở thành m t yếu tố quan trọng để hinh thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ

Chính sự thay đổi của yếu tố này đòi hỏi doanh nghi p phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp ví dụ như trong điêu ki n hi n nay, nổi lên vấn đề về vi c bảo v , cải tạo và duy trì các điều ki n môi trường Trong bối cảnh đó, doanh nghi p phải có chiến lược kinh doanh phù hợp như:1/ ưu tiên cho vi c phát triển bền vững , 2 Phải có ý thức tiết ki m và sử dụng hi u quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên 3 Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công ngh sản xuất sản phẩm bảo

v môi trường

6 Môi trường công ngh

Đây là yếu tố rất năng đ ng, chứa nhiều cơ h i và thách thức đối với doanh nghi p Trong m t thế giới phẳng với cu c cách mạng khoa học công ngh có ảnh hưỡng rất lớn đến chiến lược của các doanh nghi p Thay đổi công ngh cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tính năn, chất lượng vượt tr i chỉ trong 1 đêm, nhưng cũng chính những thay đổi công ngh sẽ làm cho những sản phẩm

hi n hữu bị lạc h u, thải hồi cũng chỉ sau 1 đêm Như v y, sự thay đổi của công ngh bao gồm cả sáng tạo lẫn hủy di t, đem đến cơ h i và nguy cơ Cụ thể như

 Cơ h i

 Công ngh mới có thể tạo điều ki n giúp doanh nghi p sản xuất sản phẩm rẻ hơn, với chất lượng tốt hơn, khả năng cạnh tranh cao hơn

 Sự ra đời của công ngh mới và khả năng chuyển giao công ngh mới vào các ngành khác, lĩnh vực khác có thể tạo những cơ h i rất quan trọng để phát triễn sản xuất và hoàn thi n sản phẩm

 Nhờ sự ra đời của công ngh mới có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm dịch vụ của doanh nghi p

 Thách thức

 Sự ra đời của công ngh mới làm xuất hi n và tăng cường ưu thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của các ngành hi n hữu

 Sự bùng nổ của công ngh mới làm cho công nghê hi n hữu bị lỗi thời nhanh chóng và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghi p phải đổi mới công ngh để tăng khả năng cạnh tranh

 Sự ra đời của công ngh mới xuất hi n những ngành mới xuất hi n những người mới gia nh p ngành, làm tăng thêm áp lực cạnh tranh các doanh nghi p hi n hữu trong ngành Mà thông thường các doanh nghi p đến sau thường có lợi thế trong vi c ứng dụng công ngh mới hơn những doanh nghi p hi n hữu trong ngành, nên sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn

 Sự bùng nổ của công ngh mới làm cho vòng đời công ngh có xu hướng rút ngắn lại, đòi hỏi doanh nghi p thời gian khấu hao, rút ngắn quy trình R&D so với trước