Tổng ôn hành vi tổ chức

1.Tổ chức và hành vi tổ chức Tổ chức: Là sự sáng tạo của xã hội nhằm hoàn thành mục tiêu chung thông qua sự nỗ lực của nhóm +Sự sáng tạo của xã hội: hiểu biết về con người và quản lý họ để làm việc hiệu quả +Hoàn thành mục tiêu: cách tổ chức có thể tồn tại và thích ứng với sự thay đổi +Nỗ lực nhóm: cách khiến mọi người thực hiện công việc đạt hiệu quả Hành vi tổ chức: nghiên cứu về thái độ và hành vi của cá nhân và nhóm trong tổ chức Các hành vi như: hợp tác, xung đột, đổi mới, từ chức, vi phạm đạo đức 2.Tại sao phải nghiên cứu hành vi tổ chức? Hành vi tổ chức: nghiên cứu những điều thú vị về con người và bản chất con người Hành vi tổ chức rất quan trọng với nhân viên, các nhà quản lý và khách hàng Hành vi tổ chức tạo sự khác biệt về tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh của các tổ chức 3.Chức năng chính của hành vi tổ chức Dự đoán hành vi của tổ chức Giải thích hành vi Quản lý hành vi Quản lý dựa trên bằng chứng: chuyển các nguyên tắc dựa trên bằng chứng khoa học tốt nhất sang thực tiễn tổ chức 4.Vai trò của nhà quản lý Theo thuyết Mintzberg’s Kỹ năng con người: kỹ năng kết nối giữa cá nhân và cá nhân Kỹ năng thông tin: truyền đạt thông tin, lắng nghe phản hồi Kỹ năng ra quyết định: giải quyết các vấn đề ra quyết định Vai trò quản lý Con người Thông tin Ra quyết định Người giám sát Doanh nhân Người lãnh đạo Người phổ biến Người xử lý xáo trộn Người liên lạc Người phát ngôn Người phân bổ nguồn lực Người đàm phán 5.Một số vấn đề mà các nhà quản lý thường gặp Sự đa dạng: địa phương và quốc tế Tạo môi trường làm việc tích cực và có nhiều phúc lợi tạo động lực cho nhân viên Quản lý tài năng và sự tham gia của nhiên viên trong tổ chức Trách nhiệm xã hội +Nội bộ +Bên ngoài CHƯƠNG 2 (MY) HÀNH VI CÁ NHÂN: TÍNH CÁCH VÀ HỌC TẬP NỘI DUNG CHƯƠNG: ●Khái niệm tính cách ●Tính cách và hành vi tổ chức ●Quá trình học tập ●Lý thuyết nhận thức xã hội ●Thực hành tổ chức học tập 1.Khái niệm về tính cách Tập hợp các đặc điểm tâm lý tương đối ổn định ảnh hưởng đến cách một cá nhân tương tác với môi trường của họ. Tính cách quan trọng đến mức một số công ty tập trung vào tính cách khi tuyển dụng nhân viên. 2.Tính cách và hành vi tổ chức ❖Phương pháp tiếp cận theo vị trí: Các cá nhân sở hữu những đặc điểm ổn định ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ ❖Cách tiếp cận tình huống: Các đặc điểm của bối cảnh tổ chức ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của mọi người ❖Cách tiếp cận của nhà tương tác: Thái độ và hành vi của cá nhân là một chức năng của ảnh hưởng vị trí và tình huống. ★Mô hình năm yếu tố của tính cách: Tính cách khác nhau của một người ứng viên và xác định ứng viên đó có thực sự phù hợp với công việc hoặc với công ty hay không. Năm yếu tố cốt lõi đó là sự hướng ngoại, sự dễ chịu, sự cởi mở, sự tận tâm và sự ổn định cảm xúc.

Chương 8 + Câu hỏi ôn tập MY Chương 9 + Câu hỏi ôn tập NGÀ

Chương 10 + Câu hỏi ôn

Các hành vi như: hợp tác, xung đột, đổi mới, từ chức, vi phạm đạo đức

2 Tại sao phải nghiên cứu hành vi tổ chức?

- Hành vi tổ chức: nghiên cứu những điều thú vị về con người và bản chất con người

- Hành vi tổ chức rất quan trọng với nhân viên, các nhà quản lý và khách hàng

- Hành vi tổ chức tạo sự khác biệt về tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh của các tổ chức

4 Vai trò của nhà quản lý

Theo thuyết Mintzberg’s

- Kỹ năng con người: kỹ năng kết nối giữa cá nhân và cá nhân

- Kỹ năng thông tin: truyền đạt thông tin, lắng nghe phản hồi

- Kỹ năng ra quyết định: giải quyết các vấn đề ra quyết định

Vai trò quản lý

Người giám sát Doanh nhânNgười lãnh đạo Người phổ biến Người xử lý xáo trộnNgười liên lạc Người phát ngôn Người phân bổ nguồn

lựcNgười đàm phán

5 Một số vấn đề mà các nhà quản lý thường gặp

- Sự đa dạng: địa phương và quốc tế

- Tạo môi trường làm việc tích cực và có nhiều phúc lợi tạo động lực cho nhân viên

- Quản lý tài năng và sự tham gia của nhiên viên trong tổ chức

- Trách nhiệm xã hội

+ Nội bộ+ Bên ngoài

CHƯƠNG 2 (MY) HÀNH VI CÁ NHÂN: TÍNH CÁCH VÀ HỌC TẬP

NỘI DUNG CHƯƠNG:

❖ Phương pháp tiếp cận theo vị trí: Các cá nhân sở hữu những đặc điểm ổn định

ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ

❖ Cách tiếp cận tình huống: Các đặc điểm của bối cảnh tổ chức ảnh hưởng đến thái

độ và hành vi của mọi người

❖ Cách tiếp cận của nhà tương tác: Thái độ và hành vi của cá nhân là một chức

năng của ảnh hưởng vị trí và tình huống

★ Mô hình năm yếu tố của tính cách:

Tính cách khác nhau của một người ứng viên và xác định ứng viên đó cóthực sự phù hợp với công việc hoặc với công ty hay không Năm yếu tố cốt

lõi đó là sự hướng ngoại, sự dễ chịu, sự cởi mở, sự tận tâm và sự ổn định cảm xúc.

- Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán

- Tính hoà đồng: hợp tác và tin cậy

- Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tích

- Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn (tích cực) đếncăng thẳng, hay lo lắng, chán nản và không chắc chắn (tiêu cực)

- Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật và có tri thức

Cơ sở kiểm soát: Một tập hợp các niềm tin về việc liệu hành vi của một người chủ yếu bịkiểm soát bởi các lực lượng bên trong hay bên ngoài

Tự giám sát: Mức độ mà mọi người quan sát và điều chỉnh cách họ xuất hiện và hành xửtrong các môi trường xã hội và các mối quan hệ

Lòng tự trọng: Mức độ mà một người có đánh giá tích cực về bản thân

- Kỹ năng nội tâm

- Kỹ năng giao tiếp

nó với mục tiêu của họ và tự thưởng cho bản thân khi hoàn thành mục tiêu

Học tập quan sát: Quá trình quan sát và bắt chước hành vi của người khác

4 nguồn tự hiệu quả là:

1 Thành tích hiệu suất: Thông tin đánh giá cá nhân dựa trên thành tích của một cánhân Những thành công trước đây nâng cao kỳ vọng của người làm chủ, trong khithất bại lặp đi lặp lại hạ thấp hiệu suất

2 Kinh nghiệm thay thế: Đạt được bằng cách quan sát những người khác thực hiệncác hoạt động thành công Điều này thường được gọi là mô hình hóa và nó có thểtạo ra kỳ vọng ở những người quan sát rằng họ có thể cải thiện hiệu suất của mìnhbằng cách học hỏi từ những gì họ đã quan sát.

3 Thuyết phục xã hội: Các hoạt động mà mọi người được dẫn dắt, thông qua gợi ý,tin rằng họ có thể thành công với các nhiệm vụ cụ thể Huấn luyện và đưa ra phảnhồi đánh giá về hiệu suất là những kiểu thuyết phục xã hội phổ biến

4 Các trạng thái sinh lý và cảm xúc: Các trạng thái sinh lý hoặc cảm xúc của cá nhânảnh hưởng đến các đánh giá về hiệu quả của bản thân liên quan đến các nhiệm vụ

cụ thể Phản ứng cảm xúc đối với những nhiệm vụ như vậy (ví dụ: lo lắng) có thểdẫn đến những đánh giá tiêu cực về khả năng hoàn thành nhiệm vụ của một người

● Niềm tin về hiệu quả của bản thân: Niềm tin mà mọi người có về khả năngthực hiện thành công một nhiệm vụ cụ thể

● Tự điều chỉnh: Việc sử dụng các nguyên tắc học tập để điều chỉnh hành vicủa chính một người

- Đào tạo và phát triển: là một trong những hình thức học tập chính thức phổ biếnnhất trong các tổ chức Đào tạo là các hoạt động có kế hoạch của tổ chức đượcthiết kế nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu nhận kiến thức và kỹ năng nhằmthay đổi hành vi và cải thiện hiệu suất trong công việc hiện tại của một người

Phát triển tập trung vào trách nhiệm công việc trong tương lai

Phát triển nghề nghiệp: Một quá trình liên tục, trong đó các cá nhân tiến bộ qua mộtloạt các giai đoạn bao gồm một tập hợp các vấn đề, chủ đề và nhiệm vụ duy nhất

CHƯƠNG 3 (NGA) NHẬN THỨC, THUYẾT QUY KẾT, SỰ ĐA DẠNG TRONG TỔ CHỨC

Quá trình nhận thức: Mô hình Bruner thể hiện 3 đặc điểm quan trọng của quá trình

- Quá trình mà nguyên nhân hoặc động cơ được chỉ định để giải thích hành vi của mọi người

+ Phân bổ theo tính khí: Giải thích cho hành vi dựa trên tính cách hoặc trí tuệ.+ Phân bổ theo tình huống: Giải thích cho hành vi dựa trên hoàn cảnh hoặc môi trường bên ngoài

- Ba nhân tố của thuyết quy kết:

+ Tính riêng biệt: liệu 1 cá nhân có thể thể hiện một hành vi trong các ngữ

cảnh khác nhau, hành vi có diễn ra thường xuyên hay không? Không thường xuyên: do nguyên nhân bên ngoài và ngược lại.

+ Tính nhất trí: tất cả mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản

ứng theo cách tương tự

● Mức độ nhất trí cao: nguyên nhân bên ngoài

● Mức độ nhất trí thấp: nguyên nhân bên trong+ Tính nhất quán: mức độ cá nhân phản ứng theo cùng một cách tại những thời điểm khác nhau

● Tính nhất quán cao: nguyên nhân bên trong

● Tính nhất quán thấp: nguyên nhân bên ngoài

VD: Dựa vào 3 nhân tố của thuyết quy kết để xác định nguyên nhân của việc than phiền

về chất lượng phục vụ tại một nhà hàng trong thực tế là do yếu tố khách quan hay chủ quan? Giải thích cụ thể?

Case study: Hãy tưởng tượng rằng Roshani, Mika và Sam là những nhân viên làm việc

trong các công ty riêng biệt Mỗi người đều vắng mặt trong công việc hôm nay và người

quản lý phải phát triển một phân bổ về nguyên nhân để quyết định hành động nào được đảm bảo.

Roshani: Roshani vắng mặt rất nhiều, đồng nghiệp của cô ấy hiếm khi vắng mặt và cô ấy

đã vắng mặt rất nhiều trong công việc trước đây

=> Tính nhất quán cao, tính nhất trí thấp, tính riêng biệt thấp

Mika: Mika vắng mặt nhiều, đồng nghiệp cũng vắng nhiều, nhưng hầu như chưa bao giờ

cô ấy vắng mặt trong công việc trước đây

=> Tính nhất quán thấp, tính nhất trí cao, tính riêng biệt cao

Sam: Sam rất ít khi vắng mặt, đồng nghiệp của cô ấy cũng hiếm khi vắng mặt, và cô ấy cũng hiếm khi vắng mặt trong công việc trước đây

=> Tính nhất quán cao, tính nhất trí cao, tính riêng biệt thấp

- Sự đa dạng của lực lượng lao động: Sự khác biệt giữa những người được tuyển

dụng và nhân viên về các đặc điểm như giới tính, chủng tộc, tuổi tác, tôn giáo, nềntảng văn hóa, khả năng thể chất hoặc xu hướng tình dục

Thay đổi nơi làm việc

Đánh giá cao sự đa dạng

Quản lý sự đa dạng của lực lượng lao động

- Nhận thức của mọi người trong nguồn nhân lực:

● Nhận thức về tuyển dụng

● Nhận thức trong cuộc phỏng vấn tuyển dụng

● Nhận thức và đánh giá hiệu suất

CHƯƠNG 4 (NGÀ)GIÁ TRỊ THÁI ĐỘ VÀ HÀNH VI TRONG CÔNG VIỆC

Nội dung

● Khái niệm giá trị

● Giá trị văn hóa theo HOFSTEDE

● Khái niệm thái độ

● Sự hài lòng trong công việc

● Hệ quả của sự hài lòng trong công việc

1 Khái niệm giá trị.

Giá trị là những niềm tin bền vững và mãi mãi, về những điều được coi là quan trọngtrong các tình huống khác nhau, định hướng các quyết định và hành động của chúng ta.

Công bằng, nhấtquán, rõ ràng, trựctiếp, tôn trọng

Đối xử bình đẳng,nồng nhiệt và quantâm, xác định sứmệnh và tiếp cậndân chủ

Gen X (1965-1980) 34%

Độc lập, thích nghi,sáng tạo, am hiểucông nghệ, tháchthức địa vị

Trực tiếp, có nănglực, thành thật,không chính thức,linh hoạt, địnhhướng kết quả, hỗtrợ các cơ hội học

Động lực, hợp tác,tích cực, có tổ chứcgiáo dục, địnhhướng thành tích,

có thể huấn luyện

2 Giá trị văn hóa theo HOFSTEDE.

- Khoảng cách quyền lực: là mức độ mà sự phân bổ quyền lực không bình đẳng được xã hội chấp nhận,

Trong các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực nhỏ, sự bất bình đẳng được giảm đi đáng kể, có thể dễ dàng giao tiếp với cấp trên => sự khác biệt về quyền lực giảm thiểu

- Né tránh rủi ro: là mức độ mà mọi người cảm thấy đe dọa bởi các tình huống không chắc chắn và mơ hồ, từ đó cố gắng né tránh các rủi ro

Các nền văn hóa né tránh rủi ro mạnh mẽ nhấn mạnh các quy tắc, quy định, làm việc chăm chỉ, tuân thủ và an ninh

Các nền văn hóa né tránh rủi ro yếu, ít quan tâm đến các nguyên tắc, tính tương đồng và

an ninh

- Nam giới / Nữ giới

Nam giới: Phân biệt rõ ràng vai trò của giới tính, được ủng hộ sự thống trị của nam giới

và thúc đẩy hoạt động kinh tế

- Nữ giới: Được chấp nhận các vai trò giới tính linh hoạt, căng thẳng về chất lượng cuộc sống

- Định hướng dài hạn: Những người có định hướng dài hạn có xu hướng bền bỉ, kiên trì, tiết kiệm và chú trọng đến sự khác biệt về địa vị

Vd: Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Nhật Bản và Hàn Quốc

- Định hướng ngắn hạn: Nhấn mạnh sự ổn định và ổn định của cá nhân, giữ thể diện

và mối quan hệ xã hội tốt đẹp

Vd: Hoa Kỳ, Canada, Anh, Zimbabwe và Nigeria

3 Khái niệm thái độ.

- Thái độ là những gì chúng ta nghĩ và những gì chúng ta cảm thấy , là sự bày tỏ mang tính đánh giá - cả tán thành lẫn không tán thành về sự vật, con người, sự kiện Chúng phản ánh cảm giác của chúng ta về một điều gì đó

Niềm tin + Giá trị => Thái độ Hành vi

4 SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC.

- Sự hài lòng trong công việc là tập hợp các thái độ của mọi người đối với công việc

mà họ đang làm

Điều gì quyết định sự hài lòng trong công việc:

1 Sự khác biệt: Sự hài lòng trong công việc bắt nguồn từ sự khác biệt giữa kết quả công việc mà mọi người muốn và kết quả thu được Nói cách khác, mức độ hài lòng cao là khi khoảng cách giữa tiền lương đã nhận và nhận thức về tiền lương phải nhận ở mức thấp

2

- Công bằng: Công bằng về kết quả, quá trình, tương tác

+ Công bằng phân phối: Công bằng xảy ra khi mọi người nhận được kết quả

mà họ nghĩ rằng họ xứng đáng có được từ công việc của họ

+ Không thiên vị: sự hài lòng trong công việc bắt nguồn từ việc so sánh các yếu tố mà một người đầu tư vào công việc và kết quả mà họ nhận được so với đầu vào và kết quả của một người hoặc một nhóm

- Tâm trạng: Cảm xúc ít dữ dội hơn, tồn tại lâu hơn và lan tỏa (rộng) hơn, tức là tâmtrạng tốt, tâm trạng xấu, lạc quan

- Cảm xúc: Cảm xúc mãnh liệt, ngắn ngủi do một sự kiện cụ thể gây ra, tức là vui mừng, tức giận, tự hào, buồn bã

- Lan truyền cảm xúc: Xu hướng tâm trạng và cảm xúc lan truyền giữa mọi người hoặc trong cả nhóm

- Điều chỉnh cảm xúc: Yêu cầu mọi người tuân theo cảm xúc nhất định trong hành

vi công việc của họ bất chấp tâm trạng hoặc cảm xúc thực sự của họ

5 HỆ QUẢ CỦA SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC

- Nghỉ việc: Một số trường hợp vắng mặt đơn giản là không thể tránh khỏi vì bệnhtật, điều kiện thời tiết hoặc vấn đề chăm sóc trẻ em

- Thu thập: Đề cập đến việc từ chức khỏi một tổ chức

- Hiệu suất công việc: Khi thành tích tốt theo sau bởi phần thưởng, nhân viên cónhiều khả năng hài lòng hơn

- Hành vi công dân của tổ chức Organizational citizenship behaviour (OCB): Hành

vi công dân tổ chức OCB là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không trực tiếphoặc rõ ràng được công nhận bởi hệ thống khen thưởng của tổ chức và điều nàythúc đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức Các đặc điểm này bao gồm: hợp tác, hữuích và thiện chí

CHƯƠNG 5 (DUNG)CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Nội dung chương

● Tại sao phải nghiên cứu động lực

1. 🎈Tại sao phải nghiên cứu động lực

- Động lực là một trong những chủ đề truyền thống nhất trong hành vi tổ chức

- Kết quả của nhu cầu tăng năng suất để có thể cạnh tranh toàn cầu

- Kết quả của những thay đổi nhanh chóng mà các tổ chức tạm thời đang trải qua

- “Mọi thứ chúng tôi là phải được thực hiện bởi những người có động lực tốt.Tôi thấy điều đó ở điểm mấu chốt đối với chúng tôi”

2. 🏆Động lực là gì?

- Động lực là quá trình nỗ lực để họ đạt được mức cao nhất

- Động lực: mức độ nỗ lực bền bỉ để hướng tới mục tiêu

- Cường độ nỗ lực: chúng ta bỏ ra bao nhiêu công sức để hoàn thành mục tiêu

Ví dụ: Mục tiêu của anh An: bán được 1000 sản phẩm/tháng Vì vậy, anh

An đã dành ra thêm từ 30p - 60p/ngày để tăng ca, điều này sẽ giúp anh bán được nhiều sản phẩm hơn

- Tính kiên trì nỗ lực: cá nhân đó có kiên trì để thực hiện công việc hay không

Ví dụ: anh An luôn duy trì việc tăng ca trong 1 tháng, do đó trung bình tổng số giờ anh tăng ca 45p/ngày

- Định hướng nỗ lực: Người lao động có chuyển hướng nỗ lực bền bỉ theo hướng cólợi cho tổ chức hay không?

Ví dụ: Anh An luôn định hướng đến việc mình phải bán được 1000 sản

- Động lực bên ngoài: Động lực bắt nguồn từ môi trường làm việc bên ngoài nhiệm

vụ, nó thường được áp dụng với những người khác

Ví dụ: Thưởng bằng tiền, bằng quà…

- Các yếu tố góp phần và hiệu quả công việc của cá nhân:

- Chắc chắn hiệu suất sẽ thấp ngay cả khi những người có động lực cao

- Ngoài tính cách, khả năng nhận thức chung và tính thông minh cảm xúc thì hiệu suất kém có thể do sự kém hiểu biết về nhiệm vụ hoặc các yếu tố may rủi có thể làm giảm hiệu suất của đối với những người có động lực cao nhất

4. 🏵️Các lý thuyết về động lực làm việc

- Tháp nhu cầu của Maslow: có 5 bậc

- Lý thuyết ERG của Alderfer

- Thuyết nhu cầu của McClelland

5 🪁Các lý thuyết quy trình về động lực làm việc

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg:

Nếu chúng ta không duy trì -> họ sẽ bất mãn và ngược lại

- Các lý thuyết về quy trình: Các lý thuyết về động lực chỉ rõ chi tiết về cách động lực xảy ra

- Lý thuyết Kỳ vọng: Động lực được xác định bởi kết quả mà mọi người mong đợi xảy ra do hành động của họ trong công việc

- Các thành phần cơ bản của lý thuyết Vroom là kết quả, công cụ, giá trị, tuổi thọ vàlực lượng

Thưởng là gì?🎁

- Các lý thuyết về động lực

- Các lý thuyết quy trình về động lực

- Lý thuyết kỳ vọng (Vroom)

- Lý thuyết Công Bằng: có 2 loại công bằng

+ Công bằng cá nhân: cảm thấy công bằng với nỗ lực, công sức mà cá nhân

đã bỏ ra

+ Công bằng xã hội: sự công bằng giữa những cá nhân cùng thực hiện một vị trí công việc với nhau

- Lý thuyết về Thiết lập mục tiêu

CHƯƠNG 6 (NHƯ)ĐỘNG LỰC TRONG THỰC TẾ

Nội dung:

● Tiền như một động lực

● Thiết kế công việc như một động lực

● Lịch trình làm việc thay thế như là động lực

● Khen ngợi như một động lực

1 Tiền như một động lực:

- Trên thực tế, số tiền mà nhân viên nhận được để đổi lấy tư cách thành viên tổ chức

là một gói bao gồm lương và các phúc lợi khác nhau có giá trị bằng đồng đô la như kế hoạch bảo hiểm, nghỉ ốm và nghỉ phép

- Theo lý thuyết mong đợi, nếu lương có thể đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau, thì

nó phải có giá trị cao, là một động lực tốt ở mức độ rõ ràng gắn liền với hiệu suất làm việc

- Liên kết tiền lương với hiệu quả công việc sản xuất:

+ Trả lương theo sản phẩm: Một hệ thống trả công trong đó những người lao động

cá nhân được trả một số tiền nhất định cho mỗi đơn vị sản xuất được hoàn thành.+ Các kế hoạch khuyến khích tiền lương: Các hệ thống khác nhau liên kết việc trả lương với hiệu suất của các công việc sản xuất

- Các vấn đề tiềm ẩn với các biện pháp khuyến khích tiền lương: chất lượng giảm,

cơ hội khác biệt, giảm hợp tác, thiết kế công việc không tương thích, hạn chế năngsuất

- Các vấn đề với kế hoạch trả công xứng đáng: phân biệt đối xử thấp, tăng nhỏ, trả

bí mật

- Sử dụng lương để thúc đẩy làm việc theo nhóm:

+ Chia sẻ lợi nhuận

+ Sở hữu cổ phiếu

+ Trả lương dựa trên kỹ năng

2 Thiết kế công việc như một động lực:

- Thiết kế công việc: Cấu trúc, nội dung và cấu hình của các nhiệm vụ và vai trò công việc của một người

- Phạm vi công việc: chiều rộng và chiều sâu của công việc

- Độ rộng đề cập đến số lượng các hoạt động khác nhau được thực hiện trên công việc, trong khi độ sâu đề cập đến mức độ tùy ý hoặc kiểm soát của người lao động đối với cách thực hiện các nhiệm vụ này

- Mô hình đặc điểm công việc cho thấy có năm đặc điểm công việc cốt lõi có tiềm năng đặc biệt mạnh mẽ ảnh hưởng đến động lực của người lao động:

+ Skill variety: Sự đa dạng kỹ năng

+ Task identity: Nhận dạng nhiệm vụ

+ Task significance: Ý nghĩa nhiệm vụ

+ Autonomy: Quyền tự trị

+ Job feedback: Phản hồi công việc

3 Thiết kế lịch trình làm việc khác nhau:

- Thời gian linh hoạt: Một lịch trình làm việc thay thế trong đó thời gian đến và đi linh hoạt

- Thời gian linh hoạt rõ ràng là rất phù hợp để đáp ứng nhu cầu của lực lượng lao động đa dạng, vì nó cho phép nhân viên điều chỉnh thời gian đến và đi phù hợp vớicác tình huống đi lại và chăm sóc con của họ

- Tuần làm việc nén: Một lịch làm việc thay thế trong đó nhân viên làm việc ít hơn năm ngày bình thường một tuần nhưng vẫn làm một số giờ bình thường mỗi tuần

- Chia sẻ công việc: Một lịch trình làm việc thay thế trong đó hai nhân viên bán thờigian phân chia công việc của một công việc toàn thời gian

- Chia sẻ công việc: Giảm số giờ làm việc của nhân viên để tránh sa thải khi giảm hoạt động kinh doanh bình thường

- Làm việc từ xa: Một hệ thống mà nhân viên có thể làm việc tại nhà nhưng vẫn giữ liên lạc với văn phòng của họ thông qua việc sử dụng công nghệ truyền thông

4 Khen ngợi như một động lực:

- Vai trò của khen ngợi như một yếu tố quan trọng của động lực

- Nhược điểm hoặc vấn đề từ việc khen ngợi

CHƯƠNG 7 (NGÂN)NHÓM VÀ QUẢN LÝ NHÓM

I Các loại hình đội nhóm

Có hai hình thức nhóm gồm: Nhóm chính thức và nhóm không chính thức:

+ Nhóm chính thức: nhóm có tổ chức ổn định, có chức năng nhiệm vụ rõ ràng, thường

tập hợp những người cùng chung chuyên môn hoặc có chuyên môn gần gũi nhau, tồn tạitrong thời gian dài

+ Nhóm không chính thức: thường được hình thành theo những yêu cầu nhiệm vụ đột

xuất, có thể là tập hợp của những người có chuyên môn không giống nhau và ở nhiều lĩnhvực khác nhau Nhóm không chính thức có nhiệm vụ giải quyết nhanh một hoặc một sốvấn đề trong thời gian ngắn

II Phân tích nhóm qua các loại hình:

1 Các giai đoạn phát triển nhóm điển hình: 5 giai đoạn

Hình thành: Ở giai đoạn đầu này, các thành viên trong nhóm cố gắng định hướng bảnthân bằng cách "thử nghiệm vùng biển"

Bão tố: Xung đột thường xuất hiện

Định mức: Các thành viên giải quyết các vấn đề gây bão và họ phát triển sự đồng thuận

xã hội

Thực hiện: thành tích, sáng tạo và hỗ trợ lẫn nhau

Tan rã: một số nhóm có tuổi thọ nhất định và phân tán sau khi đạt được mục tiêu của họ

- Chuẩn mực nhóm: Kỳ vọng tập thể mà các thành viên của các đơn vị xã hội có liênquan đến hành vi của nhau

- Vai trò: Vị trí trong một nhóm có một tập hợp các hành vi dự kiến gắn liền với họ

+ Sự mơ hồ về vai trò: Thiếu sự rõ ràng về mục tiêu công việc hoặc phương pháp

+ Xung đột vai trò: Một điều kiện phải đối mặt với những kỳ vọng về vai trò khôngtương thích

- Địa vị: Cấp bậc, vị trí xã hội hoặc uy tín phù hợp với các thành viên trong nhóm

3 Nhóm làm việc hiệu quả

Nhóm làm việc tự quản lý: Các nhóm làm việc có cơ hội thực hiện công việc đầy thửthách dưới sự giám sát giảm bớt

Các nhóm liên chức năng: Các nhóm làm việc tập hợp những người có chuyên môn chứcnăng khác nhau lại với nhau để phát minh, thiết kế hoặc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụtốt hơn

Nhóm ảo: nhóm các cá nhân làm việc cùng nhau thông qua Internet, nơi mà các thànhviên ít khi tiếp xúc với nhau và không tập trung tại chỗ mà sử dụng các phương tiệnthông qua các hệ thống điện tử, qua các diễn đàn trao đổi trực tuyến và những phươngtiện chia sẻ, quản lý các dữ liệu

TÌNH HUỐNG (HƯỜNG) CÂU HỎI BÀI TẬP:

Câu 1:

1 Xác định các yếu tố có thể dự đoán hành vi vắng mặt tại nơi làm việc của nhân viên?

- Sự căng thẳng thể hiện trên gương mặt

- Thái độ làm việc hời hợt

- Bị cô lập

- Có vấn đề về sức khỏe

- Thường xuyên xin về sớm

- Hiệu suất làm việc giảm

- Ít quan tâm tương tác với khách hàng, đồng nghiệp

- Tỏ ra không hài lòng với quản lý

2 Bằng cách nào nhà quản lý có thể quản lý hành vi vắng mặt của nhân viên?

- Thực hiện chính sách về lương, phúc lợi tốt hơn

- Sắp xếp lại công việc cho hợp lý

- Lắng nghe, trao quyền cho nhân viên

- Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

- Tổ chức các buổi vui chơi, dã ngoại, hoạt động từ thiện, du lịch xa gần

Sam: Nhất quán: cao → hiếm khi vắng mặt cv cũ và mới

Nhất trí: cao → đồng nghiệp và cô hiếm khi vắng mặt

Riêng biệt: thấp -) hiếm khi vắng mặt công việc này và công việc khác

● Thái độ: nền tảng kiến thức giống nhau

● Kinh nghiệm: Ít tiếp xúc, kinh nghiệm làm việc với người lớn tuổi

● Sở thích: có xu hướng thích làm việc với những người cùng tuổi

Về hoàn cảnh:

● Thời gian: ít thời gian tiếp xúc, làm việc chung với NLĐ

● Bối cảnh xã hội: cùng là bạn bè, cùng biết nhau, cùng học chung

● Tính mới lạ: NLĐ lớn tuổi thường có xu hướng làm việc khuôn khổ

● Tính đúng đắn: NLĐ lớn tuổi vốn có nhiều kinh nghiệm

● Bối cảnh: NLĐ lớn tuổi có nhiều mối quan hệ, kinh nghiệm, thành tựu

● Sự đồng dạng: NLĐ lớn tuổi sẽ ít có sự tương đồng với giới trẻ về suy nghĩ vàcách làm

Về mặt khác nhau:

Có sự khác biệt về niềm tin cao:

● Được tiếp xúc, tương tác và làm việc với NLĐ lớn tuổi nhiều hơn các bạn

● Trong công việc, nhận được sự chỉ bảo tận tình, nhẹ nhàng và gần gũi

● Sự dày dặn kinh nghiệm của NLĐ khi được tiếp xúc, làm việc cùng

Có sự khác biệt về niềm tin thấp:

● Hầu hết NLĐ lớn tuổi đều làm việc khuôn khổ,bảo thủ vì đã làm quá quen thuộcvới công việc đó

● Càng lớn tuổi thì thể lực, sức khỏe của người NLĐ lớn tuổi ngày càng suy giảm,tính linh hoạt giảm

● NLĐ lớn tuổi hay khó tính, nghiêm nghị, kỷ luật

RÚT KINH NGHIỆM

● Tăng cường việc làm cho lao động trẻ

● Tạo ra nhiều ngành nghề với thu nhập cao

● Mở rộng thêm các chính sách phúc lợi, trợ cấp dành cho người lao động

● Doanh nghiệp cần linh hoạt giữa sử dụng người lao động trẻ và người lớn tuổi

● Cho NLĐ lớn tuổi cơ hội thử việc, làm việc với đồng nghiệp nhỏ tuổi hơn

NHÓM 2: LÝ THUYẾT CHƯƠNG 4

Capital One là 1 trong 15 ngân hàng hàng đầu của Hoa Kỳ: Việc quan tâm đến nhân

viên tri thức của họ luôn là ưu tiên hàng đầu Cốt lõi của văn hóa Capital One việc đưa racác quyết định dựa trên dữ liệu bằng công nghệ, điều này đã đặt chức năng IT và bản thâncông nghệ trở thành một vai trò chiến lược

30% : Khác không có người sử dụng vào những giờ nhất định trong ngày

→ Có vẻ như nhân viên đã không sử dụng không gian làm việc của họ như dự định banđầu Capital One đã xem xét vấn đề này một cách nghiêm túc

Câu hỏi 1: Mặc dù Capital One đã thực hiện một cơ sở vật chất hiện đại, nhưng các nhân viên dường như không tận dụng được các nguồn lực của văn phòng theo cách

mà ban quản lý dự định Môi trường làm việc có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên như thế nào?

Môi trường làm việc tạo ra cảm giác gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp Môi trườnglàm việc tạo ra các mức độ thỏa mãn trong công việc cho nhân viên Tạo ra cam kết giữanhân viên với tổ chức:

● Cam kết tình cảm

● Cam kết tiếp tục

● Cam kết mang tính quy phạm

Câu 2: Làm thế nào để không gian làm việc được thiết kế lại để đáp ứng nhu cầu của nhân viên? Công nghệ có thể đóng vai trò gì trong việc thiết kế lại không gian làm việc?

Giám đốc công ty được trang bị phòng làm việc riêng, nhân viên sử dụng chung khônggian làm việc

● Thiết bị sưởi ấm

● Quầy đồ uống, giải khát

● Sảnh lớn theo phong cách quán cà phê

Capital One đã phát triển một chương trình mang tên “ Tương lai của công việc”

Cụ thể, họ đã cung cấp cho nhân viên công ty các công cụ di động hiện đại như là: điệnthoại di động, laptop

Capital One đã phân bố công cụ này phù hợp với khả năng làm việc và khả năng dichuyển của các nhân viên

Đối với nhân viên, công nghệ giúp cho công việc của họ trở nên dễ dàng hơn và có thểlàm việc tại bất kỳ đâu mà họ muốn

Ngoài ra, việc đưa công nghệ vào nơi làm việc giúp nhân viên tăng sự hứng thú trongcông việc của mình

Nhân viên có thể làm việc ở đa dạng môi trường (bên trong và bên ngoài công ty), điềunày giúp công ty tiết kiệm một nửa chi phí cơ sở vật chất

NHÓM 3: LÝ THUYẾT CHƯƠNG 5

Tiền boa hay công việc của bạn

Vào mùa hè năm 2012, một khách sạn nghỉ dưỡng bãi biển Marriott ở Ontario, TheRosseau Muskoka, đã ra tối hậu thư cho các nhân viên spa của mình

Tối hậu thư được đưa ra dưới dạng một bức thư dài 3 trang gửi cho các nhân viên đã xuấthiện trên trang đầu của Toronto Star Trong thư, các nhân viên được thông báo rằng:Khách hàng: Phải trả một khoản tiền cao hơn (20%) cho việc làm móng, quấn cơ thể,mát-xa và các liệu pháp khác

Nhân viên: Nhận được 50% tiền thưởng

Bức thư chỉ ra rằng chính sách mới là cần thiết để quản lý hiệu quả chi phí và duy trì tính

Đối với nhân viên: Không thực sự có sự đồng thuận của tập thể nhân viên họ phải chấpnhận miễn cưỡng làm việc chì vì họ cần việc làm , điều đó khiến họ bị giảm mức thunhập dẫn đến mất đi động lực làm việc

Đối với khách sạn: Họ có thêm một nguồn thu từ chính sách mới từ đó có thể góp phầntăng lợi nhuận hoặc sử dụng số tiền đó vào những mục đích khác như là một nguồn tiền

có thể sử dụng để đào tạo nâng cao chất lượng nhân viên

Theo thuyết công bằng:

Nếu xét theo chính sách mới họ phải chia bớt 8,75% tiền tip cho khách sạn họ cảm thấyrằng đó là một khoảng vô lý và không xứng với công sức họ bỏ ra

=> giảm năng suất và động lực làm việc của nhân viên

Thuyết nhu cầu Maslow:

Nhu cầu về sinh lý là nhu cầu cơ bản nên họ luôn không ngừng nỗ lực hoàn thành côngviệc để nhận khoảng thu nhập tốt để có thể đáp ứng các nhu cầu của cá nhân Nhưngchính sách mới đã làm giảm tiền lương

-> nhân viên cảm thấy hụt hẫng, chất lượng cuộc sống bị ảnh hưởng ->.Suy giảm độnglực và hiệu suất làm việc

Thuyết về sự kỳ vọng:

Họ phải đảm nhiệm nhiều việc khác nhau nhưng thay vì được tăng lên nhưng lại bị giảm

đi phần thưởng đang từ 18% giảm xuống 10% là một mức khá lớn

=> giảm , mất hẳn động lực làm việc

Câu 2 Bạn có nghĩ rằng khu nghỉ mát nên thực hiện chính sách mới của mình

Khách sạn không nên áp dụng chính sách mới đó vào công ty của mình

Sẽ khiến họ hình thành nên các hành vi làm việc không hiệu quả Một khi nhân viên đãkhông còn chú tâm vào công việc thì chất lượng phục vụ của họ đối với khách hàng cũng

giảm sút, khách hàng sẽ không cảm thấy hài lòng với và khách hàng sẽ tìm đến nhữngnơi tốt hơn Kết quả là khách sạn sẽ bị giảm doanh thu và mất đi danh tiếng của mình trênthị trường.

NHÓM 4: LÝ THUYẾT CHƯƠNG 6

NHÓM 5: LÝ THUYẾT CHƯƠNG 7

Tạo niềm tin trong các nhóm ảo tại Orange

Năm 1988, công ty Orange được thành lập Đây là một công ty hoạt động trong ngànhviễn thông của Pháp

Công ty cung cấp dịch vụ cho 57 triệu khách hàng trên 17 quốc gia Với sự hiện diện ở cảChâu Âu, Trung Đông và Châu Phi

Với mạng lưới lớn như vậy, công ty nhận ra rằng để việc bảo vệ cũng như củng cố vị tríthương hiệu của mình điều một điều rất quan trọng

Họ đã cân bằng hóa hoạt động nhằm mục đích tạo hiệu quả và bản địa hóa việc cung cấpcác sản phẩm và dịch vụ để hỗ trợ sự khác biệt cho mỗi quốc gia có chi nhánh của họ Bằng cách Orange theo đuổi chương trình hợp tác nhóm, cho phép các công ty tăngcường sự đa dạng trong các nhóm của họ và có khả năng đạt được năng suất và sự sángtạo cao hơn Hay nói cách khác là tạo ra các nhóm ảo Tại Orange cũng như với nhiều tậpđoàn toàn cầu, các nhóm ảo đã trở thành một cách hoạt động

Việc thiếu giao tiếp không chính thức được coi là một rào cản lớn trong năng suất củanhóm Như một người đã từng nói, “Công việc chỉ thực sự bắt đầu sau cuộc gặp mặt đầutiên đó - gặp mặt trực tiếp.”

Ngoài ra, đó là sự khác biệt về văn hóa Trong một nhóm ảo, các cuộc gọi hội nghị giữavăn phòng Vương quốc Anh và Pháp trở nên đặc biệt căng thẳng

Câu 1: Tại sao niềm tin lại quan trọng trong các nhóm ảo & Điều gì ảnh hưởng đến mức độ tin cậy giữa các thành viên trong nhóm?

● Giảm nhu cầu kiểm tra công việc thường xuyên và tăng khả năng làm việc thôngqua các thử thách giữa các cá nhân

● Giảm mức độ kiểm soát và lãnh đạo, làm cho các thành viên cảm thấy thoải máihơn khi làm việc

● Niềm tin để tăng năng suất tổng thể và giảm chi phí kiểm tra, kiểm soát

Điều ảnh hưởng đến sự tin tưởng giữa các thành viên:

● Do khoảng cách nhận thức về địa lý và văn hóa, giữa các thành viên trong nhóm

● Quy mô nhóm lớn có số lượng mối quan hệ và sự phức tạp của công việc tạo ranhững rào cản để tin cậy nhau

Câu 2: Làm thế nào để sự tin tưởng có thể được phát triển và duy trì trong các đội nhóm ảo?

● Các thành viên của các nhóm ảo cần phải được thống nhất trong suy nghĩ và hànhđộng của họ về công việc mà họ được giao

● Thay đổi quy mô các nhóm ảo lớn thành các nhóm ảo nhỏ hơn (dưới 10 thànhviên)

● Chọn các nhà lãnh đạo là những người có thể nhận ra sự khác biệt về văn hóa vàkết nối những khác biệt đó giữa các thành viên thông qua việc sử dụng một khuônkhổ chung Những người giải quyết vấn đề phải là những người giao tiếp và huấnluyện tốt, có khả năng nuôi dưỡng bầu không khí tin cậy và là những người làmviệc độc lập Ngay từ đầu, người lãnh đạo phải chiến lược sự tin tưởng vào cácthành viên trong nhóm

● Cho phép mỗi thành viên trong nhóm lựa chọn thời gian, cách thức làm việc phùhợp với họ, tôn trọng phong tục và chuẩn mực của mỗi địa phương

● Các nhà lãnh đạo cần xây dựng các mục tiêu rõ ràng của nhóm ngay từ khi thànhlập nhóm

● Tìm kiếm thêm sự tin tưởng từ các bên liên quan của dự án

CHƯƠNG 8: ẢNH HƯỞNG XÃ HỘI, XÃ HỘI HÓA VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC Nội dung chương:

❖ Ảnh hưởng xã hội trong tổ chức

❖ Động thái cho sự phù hợp xã hội

❖ Xã hội hóa tổ chức

❖ Quá trình xã hội hóa

❖ Phương thức xã hội hóa

❖ Văn hóa tổ chức

I Ảnh hưởng xã hội trong tổ chức

Trong nhiều môi trường xã hội, và đặc biệt là trong các nhóm, mọi người phụ thuộcnhiều vào người khác Sự phụ thuộc này tạo tiền đề cho sự ảnh hưởng xảy ra

Hai loại phụ thuộc: phụ thuộc thông tin và Ảnh hưởng phụ thuộc.

● Phụ thuộc vào thông tin: Dựa vào người khác để biết thông tin về cách suy nghĩ,

cảm nhận và hành động Cho người khác cơ hội để tác động đến suy nghĩ, cảm xúc

và hành động của chúng ta thông qua các tín hiệu mà họ gửi cho chúng ta

● Ảnh hưởng phụ thuộc: Phụ thuộc vào người khác do khả năng cung cấp phần

thưởng và hình phạt của họ

1 Nhóm đã quan tâm đến cách các thành viên cá nhân hành động & suy nghĩ

vì những vấn đề như vậy có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu củanhóm

2 Tiếp theo, các thành viên thường mong muốn sự chấp thuận của nhóm

CÂU HỎI: Khi bạn bắt đầu một công việc mới, làm thế nào để bạn biết loại công việc nào được chấp nhận hay không (ví dụ: trang phục, ngôn ngữ, v.v.)?

TRẢ LỜI: Khi bắt đầu công việc mới, cần quan sát trang phục của đồng nghiệp như thế

nào để có thể phối đồ phù hợp với nơi làm việc, đồng thời phải thích nghi với việc đangôn ngữ, đa sắc tộc vì đồng nghiệp có thể sẽ nói tiếng các miền khác nhau

II Động thái cho sự phù hợp xã hội

Tuân thủ: thành viên mong muốn nhận được phần thưởng từ nhóm và tránh bị trừng

phạt, chủ yếu liên quan đến sự phụ thuộc vào hiệu ứng

Đồng nhất hóa: những người đề cao chuẩn mực giống với chính mình – phụ thuộc thông

tin quan trọng ở đây là cùng với phụ thuộc hiệu ứng

Nội tâm hóa: các cá nhân đã thực sự chấp nhận các giá trị niềm tin và thái độ làm nền

tảng cho chuẩn mực – do các lực lượng bên trong chứ không phải bên ngoài

III Xã hội hóa tổ chức

- Quá trình mà mọi người học được thái độ, kiến thức và hành vi cần thiết để hoạtđộng trong một nhóm hoặc tổ chức

- Một quá trình học tập để các thành viên mới tiếp thu kiến thức, thay đổi thái độ vàthực hiện các hành vi mới (ví dụ: đến sớm hay muộn, mặc gì, chào hỏi mọi ngườinhư thế nào)

- Phương tiện chính mà các tổ chức truyền đạt văn hóa và giá trị của tổ chức cho cácthành viên mới

IV Quá trình xã hội hóa

- Sự phù hợp giữa con người và công việc đề cập đến sự phù hợp giữa kiến thức,

kỹ năng và khả năng của nhân viên với các yêu cầu của công việc

- Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức đề cập đến sự phù hợp giữa các giá trị cá

nhân của nhân viên và các giá trị của một tổ chức

- Sự phù hợp P-J và P-O có liên quan chặt chẽ đến thái độ và hành vi trong công

việc

CÂU HỎI: Những loại thái độ và hành vi công việc liên quan đến Misfit?

TRẢ LỜI:

● Sự thoả mãn công việc

● Sự gắn bó với công việc

● Sự cam kết với tổ chức

● Hỗ trợ từ tổ chức

● Sự gắn kết của nhân viên

Các giai đoạn trong quá trình xã hội hóa

- Giai đoạn chuẩn bị: Giai đoạn học tập trong quá trình xã hội hóa diễn ra trước

khi một nhân viên mới gia nhập tổ chức

- Giai đoạn gặp gỡ: Giai đoạn trong quá trình xã hội hóa trong đó một nhân viên

mới nhìn thấy tổ chức thực sự như thế nào và đối mặt với khả năng kỳ vọng vàthực tế có thể khác nhau

- Giai đoạn biến thái: Giai đoạn trong quá trình xã hội hóa trong đó một nhân viên

mới thay đổi và thích nghi với công việc, nhóm làm việc và tổ chức

Khái niệm xã hội hóa: Xã hội hóa là quá trình cá nhân lĩnh hội một hệ thống những tri

thức, giá trị, chuẩn mức (mở rộng ra là một nền văn hóa), nó cho phép cá nhân có thểhoạt động như một thành viên của xã hội và đó là quá trình con người học được cáchđóng vai trò để gia nhập vào xã hội

Phân tích: Hội nhập văn hóa tổ chức (xã hội hóa nhân viên)

- Nhân viên mới tham gia vào tổ chức: Đây là giai đoạn học tập về quy trình hộinhập trước khi nhân viên mới tham gia vào tổ chức

- Giai đoạn cọ xát: Trong giai đoạn này nhân viên mới tìm hiểu tổ chức và đươngđầu với những khác biệt có thể xảy ra giữa kỳ vọng và thực tế

- Giai đoạn thay đổi: Ở giai đoạn này một nhân viên mới cần thay đổi, điều chỉnh đểphù hợp với công việc, nhóm làm việc và tổ chức