Đề cương ôn tập hoạch định nhân lực

Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of home Affair ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP HỌC PHẦN HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC Documents were compiled by Hoang Minh Tam 1805QTNB 1 1 Một số khá.

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP HỌC PHẦN: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

Documents were compiled by Hoang Minh Tam - 1805QTNB

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm “Hoạch định nhân lực”

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, đảm bảo số lượng

và chất lượng nhân lực cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai Đây là khái niệm tác giả sử dụng trong bài tiểu luận này

1.1.2 Các khái niệm liên quan

Cầu nhân lực là số lượng, cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản

phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong thời kỳ nhất định

Hoạch định cầu nhân lực là việc căn cứ vào hiện trạng sử dụng nhân lực và các

nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tương lai để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức theo cơ cấu về số lượng, chất lượng, ngành nghề, độ tuổi

Cung nhân lực là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chức danh nhân lực mà tổ

chức cần có và sẵn sàng làm việc cho tổ chức

Hoạch định cung nhân lực là quá trình xác định nguồn cung ứng nhân lực tương

ứng với mỗi chức danh, vị trí và sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần

Hoạch định cung nhân lực bên trong tổ chức là quá trình xác định nguồn nhân

lực được cung ứng từ bên trong nội tại của tổ chức

Hoạch định cung nhân lực bên ngoài tổ chức là quá trình xác định nguồn cung

ứng nhân lực bên ngoài tổ chức

Thiếu hụt nhân lực là tình trạng lượng nhân lực trong tổ chức ít hơn so với nhu

cầu nhân lực của tổ chức cần có

Dư thừa nhân lực là tình trạng lượng nhân lực trong tổ chức vượt quá nhu cầu

nhân lực mà tổ chức cần có

Cân bằng cung cầu là hình thái cung nhân lực bằng cầu nhân lực nhưng chỉ mang

tính tương đối và trong thời gian ngắn

Hoạch định nhân lực kế cận là quá trình thiết lập chiến lược nguồn nhân lực đưa

ra chính sách và các kế hoạch hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho từng giai đoạn phát triển của tổ chức

Hoạch định phát triển nghề nghiệp là các quy trình bố trí, bổ nhiệm, thay thế,

luân chuyển lao động nhằm đáp ứng sự hài lòng, thỏa mãn của người sử dụng lao động

và người lao động

1.2 Vai trò, nguyên tắc và phân loại hoạch định nhân lực

1.2.1 Vai trò của hoạch định nhân lực

1.2.1.1 Đối với tổ chức:

- Hoạch định nhân lực giúp đánh giá được tình trạng nhân lực hiện có

- Hoạch định nhân lực là cơ sở xây dựng chiến lược phát triển

- Gắn bó nhân lực với tổ chức;

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và thuận lợi cho lãnh đạo ra quyết định…

1.2.1.2 Đối với hoạt động quản trị nhân lực

- Hoạch định nhân lực là cơ sở điều hòa các chức năng của quản trị nhân lực;

Giúp thu hút nhân lực chất lượng cao cho tổ chức;

- Đồng thời giúp tiết kiệm chi phí thực hiện chương trình nhân lực

- Hoạch định nhân lực còn giúp tạo động lực người lao động

- Hoạch định nhân lực là cơ sở đánh giá hiệu quả người lao động…

Ngoài ra, hoạch định nhân lực là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị

- Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

- Giúp tổ chức nhận thức được nhu cầu nguồn nhân lực, chủ động nguồn nhân lực; Đảm bảo sắp xếp đúng người, đúng việc;

- Giúp tổ chức tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực;

- Đồng thời hoạch định nhân lực có vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định, kế hoạch và hoạch định chiến lược khác

1.2.2 Nguyên tắc của hoạch định nhân lực

1.2.2.1 Phù hợp với hiện trạng nhân lực của tổ chức: Hoạch định nhân lực phải

đảm bảo phù hợp với hiện trạng nhân lực của tổ chức ở hiện tại Vì nếu thay đổi nhân

lực sẽ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức Sự thay đổi về nhân sự có thể dẫn tới tình

trạng không phù hợp với cơ cấu của tổ chức bộ máy hiện tại của TC của DN đó và tác

động tới bộ phận làm việc

1.2.2.2 Đảm bảo tính kế thừa và liên tục: Hoạch định nhân lực không phải là

một hành vi mà là một quá trình vì vậy cần phải thực hiện liên tục Hoạch định nhân lực phải thực hiện liên tục để đáp ứng với những thay đổi và biến động ở trong ngành và trên thị trường, nhất là với các xu thế hội nhập ngày nay, tuy nhiên cũng cần đảm bảo tính kế thừa để tận dụng nguồn nhân lực có kinh nghiệm

1.2.2.3 Đảm bảo cơ cấu và chất lượng nhân lực: Để đảm bảo về chất lương nhân

lực phục vụ cho các mục tiêu của tổ chức khi tiến hành các hoạt động hoạch định nhân

lực phải kết hợp hài hòa giữa cơ cấu và chất lượng nhân lực Nếu đảm bảo cơ cấu nhưng

không đảm bảo chất lượng thì hiệu quả và năng suất công việc không cao

1.2.2.4 Phải phù hợp với các giai đoạn phát triển của tổ chức: Giai đoạn đầu:

Mới hình thành do thiếu vốn, thiếu nhân lực, HĐNL cần triển khai theo hướng kiêm nhiệm nhiều vị trí và hạn chế tuyển dụng Giai đoạn phát triển: Các tổ chức, doanh nghiệp hình thành rõ nét đã có vị thế vị trí trên thị trường thì không được cho NLĐ kiêm nhiệm mà phải tuyển dụng thêm lao động và tiến hành chuyên môn hóa Giai đoạn tổ chức doanh nghiệp bão hòa thì phải duy trì nguồn nhân lực hiện có

1.2.2.5 Đảm bảo tinh linh hoạt: Tiến bộ khoa học công nghệ, đòi hỏi các doanh

nghiệp phải tăng năng suất lao động cũng như thay đổi quy trình làm việc, do đó phải

tuyển dụng nhân lực có chất lượng cao và chuyên môn hóa Đối với các tổ chức doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh thời vụ thì cần linh hoạt và đa dạng hóa các hợp đồng lao

động nhằm tiết kiệm chi phí

1.2.2.6 Đảm bảo tính tiết kiệm, hiệu quả và bền vững: Cân bằng cung cầu nhân

lực vừa mang tính động vừa mang tính tĩnh vì vậy để đảm bảo các kế hoạch trong tương

lai thì hoạch định nhân lực phải luôn đảm bảo phù hợp với mỗi giai đoạn

1.2.3 Phân loại hoạch định nhân lực

1.2.3.1 Căn cứ vào thời gian: Hoạch định nhân lực được chia làm 3 loại:

- Hoạch định nhân lực dài hạn trong thời gian có thể tới 5 năm, 10 năm hoặc lâu

hơn…

- Hoạch định nhân lực trung hạn là dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức trong

thời gian 2 đến 3 năm

- Hoạch định nhân lực ngắn hạn cần phải xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho

kế hoạch tác nghiệp của một năm

1.2.3.2 Căn cứ vào cấp độ: Hoạch định nhân lực được chia làm 3 cấp độ:

- Hoạch định nhân lực chiến lược; Là việc xây dựng các kế hoạch nhân lực dài

hạn dựa trên các tác động của Môi trường bên trong và Môi trường bên ngoài của tổ chức

- Hoạch định nhân lực chính sách: Là việc xây dựng các phương tiện nhằm đạt

được mục tiêu nhân lực của tổ chức

- Hoạch định nhân lực tác nghiệp: Là việc xây dựng các hành động cụ thể nhằm

đạt được mục tiêu nhân lực của tổ chức

1.2.3.3 Căn cứ vào các mức thời hạn

- Hoạch định nhân lực tầm nhìn xa: Hoạch định nhân lực theo xu hướng lâu dài,

là dự báo nhu cầu nhân lực trên 5 năm

- Hoạch định nhân lực theo chu kỳ: Hoạch định nhân lực gắn liền với một sự

biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn 1 năm

- Hoạch định nhân lực theo mùa: Hoạch định nhân lực gắn liền với những thay

đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn 1 năm

1.3 Nội dung của hoạch định nhân lực

1.3.1 Quy trình hoạch định nhân lực trong tổ chức

Bước 1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu

Bước 2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 4 Dự báo nguồn cung nhân lực

Bước 5 Lên kế hoạch các chương trình nhân lực

Bước 6 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.3.2 Hoạch định cầu nhân lực

1.3.2.1 Vai trò của hoạch định cầu nhân lực: Hoạch định cầu nhân lực giúp tổ

chức xác định được nhu cầu nhân lực Giúp tổ chức đảm bảo số lượng, chất lượng nhân lực, đảm bảo khối lượng công việc Đồng thời là cơ sở để các tổ chức tiến hành các hoạt động biên chế, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực Tạo động lực cho người lao động

hăng say với công việc

1.3.2.2 Các phương pháp dự báo cầu nhân lực

a Các phương pháp định lượng

- Phương pháp phân tích xu hướng: Là phương pháp dự báo cầu nhân lực thông

qua số liệu của các năm trước và xu hướng phát triển của tổ chức ở những năm tiếp theo

để phân tích tình hình về nhu cầu nguồn nhân lực Phương pháp này dễ thực hiện, không tốn thời gian, chi phí Tuy nhiên có thể dự báo không chính xác về trình độ, chuyên môn,

nghiệp vụ, cơ cấu độ tuổi, giới tính của nguồn nhân lực

- Phương pháp phân tích tương quan: Là phương pháp dự báo cầu nhân lực bằng

cách dựa vào tỷ lệ hoặc một đại lượng giữa khối lượng công việc và số lao động cần để giải quyết công việc Phương pháp này nhanh, dễ thực hiện, không tốn nhiều chi phí Tuy nhiên phương pháp này chỉ áp dụng với các trường hợp xác định được khối lượng công việc cụ thể, không tính được cơ cấu, độ tuổi, giới tính cũng như chất lượng của lao

động

- Phương pháp phân tích hồi quy: Là phương pháp dự báo cầu nhân lực thông

qua các đại lượng và các biến số Phương pháp này có thể dễ dàng xác định nhu cầu nguồn nhân lực có độ chính xác tương đối cao Tuy nhiên khó xác định, khó dự báo nhu

- Phương pháp sử dụng máy tính: Là phương pháp sử dụng các phần mềm máy

tính đã được cài đặt sẵn và các số liệu nhập vào máy tính để đưa ra dự báo cầu nhân lực Phương pháp này nhanh chóng, chính xác , hiệu quả cao Tuy nhiên kết quả dự báo cầu nhân lực phụ thuộc vào các số liệu đầu vào đưa vào máy tính, nếu các số liệu đầu vào không chính xác thì kết quả dự báo không chính xác

b Các phương pháp định tính

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Là phương pháp dự báo cầu nhân

lực thông qua việc tính tiêu chuẩn hoặc khối lượng công việc mà một người lao động có thể đảm nhận Phương pháp này nhanh, dễ thực hiện, không tốn chi phí Tuy nhiên do chỉ dựa vào tiêu chuẩn định biên nên dự báo cầu nhân lực cứng nhắc, khó xác định được

cơ cấu, độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động

- Phương pháp tính theo vị trí việc làm: Là phương pháp xây dựng và xác định

các chức danh, các vị trí việc làm, khối lượng công việc của từng chức danh, từng vị trí

từ đó xác định khối lượng công việc tổng thể và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phương pháp này xác định được rõ ràng các chức danh, các vị trí việc làm của người lao động Tuy nhiên đây là phương pháp dựa vào cảm tính của người đứng đầu do vậy một số trường hợp dự báo không chính xác

- Phương pháp chuyên gia: Là phương pháp mời các chuyên gia đến dự các hội

thảo, hội nghị để đánh giá, để phân tích và đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực cho

tổ chức Phương pháp này dễ thực hiện, các chuyên gia có thể dự báo tương đối chính xác về khối lượng công việc, nhu cầu về nhân lực Tuy nhiên có thể không khách quan nếu các chuyên gia nể nang hoặc bị chi phối bởi các nhà quản trị hay các yếu tố khác

- Phương pháp phân tích Delphi: Là phương pháp mời các chuyên gia nhận định

về nhu cầu nhân lực của tổ chức thông qua các phiếu, bảng hỏi mà các chuyên gia không cần đến dự trực tiếp các hội thảo, hội nghị Phương pháp này dễ thực hiện và lấy được

ý kiến của nhiều chuyên gia Không tốn thời gian và chi phí Tuy nhiên có quá nhiều của các chuyên gia khác nhau, do đó tổ chức khó tổng hợp và đưa ra kết quả cuối cùng

về nhu cầu nhân lực

1.3.3 Hoạch định cung nhân lực

1.3.3.1 Vai trò của cung nhân lực: Hoạch định nhân lực tổ chức đảm bảo nguồn

cung ứng nhân lực cả về số lượng và chất lượng Giúp gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực lại với nhau Giúp cho người lao động xác định được vị trí của mình trong tổ chức, tạo có hội cho họ thăng tiến Tạo công ăn việc làm cho người lao động, tuyển dụng được những người lao động có trình độ chuyên môn tốt

1.3.3.2 Thông tin cần thu thập để xác định cung nhân lực

a Nhóm thông tin liên quan đến thực trạng nhân lực trong tổ chức: Số lượng,

chất lượng nhân lực, giới tính, tháp tuổi và thâm niên công tác, tuyển dụng, đề bạt;

thuyên chuyển, nghỉ hưu, kết quả đánh giá thực hiện công việc…

b Nhóm thông tin liên quan đến cung nhân lực từ thị trường lao động: Số lượng lao động tương ứng với ngành nghề, thâm niên yêu cầu, trình độ lao động

1.3.3.3 Hoạch định cung nhân lực bên trong tổ chức

- Nội dung hoạch định cung nhân lực bên trong tổ chức: Phân loại nhân lực hiện

có trong tổ chức Phân loại cơ cấu tuổi của lực lượng lao động Phân tích trình độ văn

hóa, chuyên môn của người lao động Phân tích mức độ phức tạp công việc

- Các tiêu chí phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức: Phân loại theo

giới tính, tuổi; Phân loại theo nghề Phân loại theo trình độ lành nghề Phân loại theo thâm niên công tác

- Phương pháp hoạch định cung nhân lực bên trong tổ chức:

+ Phương pháp phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong tổ chức: Đảm

bảo nhu cầu lao động theo từng nghề trong tổ chức, đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất mà còn tạo điều kiện để sử dụng lao động hợp

lý theo các nghề

+ Phương pháp phân tích tình hình sử dụng lao động theo trình độ lành nghề:

Bằng việc so sánh cấp bậc công việc bình quân với cấp bậc lao động bình quân của từng

nghề, từng bộ phận sản xuất và toàn doanh nghiệp

+ Phương pháp phân tích tình hình sử dụng lao động theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên: So sánh tình hình lao động thực tế với yêu cầu công

việc nhằm đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu chuẩn ngành nghề đào tạo, trình độ

chuyên môn, thâm niên nghề

1.3.3.4 Hoạch định cung nhân lực bên ngoài tổ chức

- Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định cung nhân lực bên ngoài tổ chức: Điều

kiện kinh tế, chính trị, xã hội; Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động; Chất lượng nguồn

nhân lực; Tình hình di dân; Nguồn nhân lực từ nước ngoài về

- Phương pháp hoạch định cung nhân lực bên ngoài tổ chức

+ Biến động mức sinh, tử, quy mô và cơ cấu dân số: Phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, tử sẽ giúp tổ chức thấy được NNL trong tương lai

+ Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin như:

Tổng số lực lượng lao động; cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính, theo tuổi; tỉ lệ người có việc làm, thất nghiệp, …

+ Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Giúp tổ chức đánh giá được mức độ đáp

nguồn nhân lực dựa trên hai tiêu thức: Trình độ học vấn của người lao động và tình hình

giáo dục của quốc gia

+ Tình hình di dân: Tình hình di dân giữa các vùng, địa phương trong nước, giữa

các quốc gia sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định cung nhân lực bên ngoài tổ chức…

+ Dự đoán nguồn nhân lực từ nước ngoài về: Việt Nam có nguồn lao động dồi

dào và đang tìm kiếm các biện pháp xuất khẩu lao động sang thị trường các nước Châu

Á, Châu Âu, Châu Phi Đồng thời, với việc đưa lao động đi nước ngoài thì hàng năm các địa phương trên toàn quốc lại tiếp nhận số lao động hết thời gian trở về và có nhu

cầu cần được làm việc

1.3.4 Hoạch định nhân lực theo trạng thái của cung và cầu

1.3.4.1 Hoạch định nhân lực trong trường hợp thiếu hụt nhân lực

- Nguyên nhân: Mức lương thấp nên lao động từ bỏ tổ chức; Tổ chức không có

chế độ chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; Áp lực công việc nặng nề; Người lao động bỏ sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh; Nhân viên cũ về hưu; Không có người lao động

có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao…

- Giải pháp khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực: Đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhân lực; Tăng ca, làm thêm giờ; Thuê lao động thời vụ, mùa vụ; Thuê nhân viên, người lao động của các tổ chức khác; Trì hoãn việc về hưu; Tăng năng suất lao động; Tuyển thêm lao động …

1.3.4.2 Hoạch định nhân lực trong trường hợp dư thừa nhân lực

- Nguyên nhân: Khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm; Lao động không có khả

năng đáp ứng công nghệ mới hoặc khó đào tạo lại; Mất cân đối giữa tuyển dụng và cho nghỉ hưu; Thiếu hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiện đại; Hệ thống đào tạo không đầy

đủ…

- Giải pháp khắc phục tình trạng dư thừa nhân lực: Ngừng tuyển mới và không

thay thế người chuyển đi; Vận động, khuyến khích nghỉ hưu sớm; Tiến hành làm luân phiên, làm chung việc; Tiến hành giảm giờ làm hoặc thuyên chuyển đến bộ phận thiếu nhân lực; Cho các tổ chức, doanh nghiệp khác thuê mướn lao động; Giảm biên chế, cho

thôi việc…

1.3.4.3 Hoạch định nhân lực trong trạng thái cân bằng cung-cầu nhân lực

Giải pháp trong trạng thái cân bằng cung cầu nhân lực: Duy trì và bố trí sắp xếp

lại nguồn nhân lực; Duy trì và gia tăng các chế độ đãi ngộ phúc lợi cho người nhân lực; Đào tạo bồi dưỡng thêm cho người lao động

1.3.5 Hoạch định nhân lực kế cận và phát triển nghề nghiệp

1.3.5.1 Hoạch định nhân lực kế cận

- Mục tiêu: Giúp tổ chức triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra

thuận lợi Năng suất lao động tăng cao; Lợi nhuận tăng; Quan hệ lao động hài hòa

- Vai trò: Giúp tổ chức có kế hoạch phát triển; Đào tạo, phát triển nhân viên giỏi; Đánh giá thực hiện công việc; Quản lý chiến lược của tổ chức

- Mô hình hoạch định nguồn nhân lực kế cận Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

kế cận => Phân tích ảnh hưởng của công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kế cận => Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kế cận => Đánh giá kết quả

- Yêu cầu: Sáng tạo, chủ động, nhất quán, chính xác

1.3.5.2 Hoạch định phát triển nghề nghiệp

- Mục tiêu: Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của tổ

chức; Đảm bảo đúng người, đúng việc; Đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo

và linh hoạt trong sử dụng lao động; Đảm bảo mục tiêu góp phần thảo mãn nhu cầu thành đạt của người lao động Đảm bảo mục tiêu tạo ra sự chủ động thích ứng với các

biến động và nhu cầu tương lai của tổ chức

- Mô hình phát triển nghề nghiệp Greenhaus Gồm 5 bước

+ Bước 1 Chuẩn bị cho công việc (0 đến 18 tuổi)

+ Bước 2 Hòa nhập với tổ chức (18 đến 25 tuổi)

+ Bước 3 Bắt đầu sự nghiệp (25 đến 40 tuổi)

+ Bước 4 Giai đoạn giữa của sự nghiệp (40 đến 55 tuổi)

+ Bước 5 Giai đoạn cuối của sự nghiệp (55 tuổi đến lúc nghỉ hưu)

1.4 Các nhân tố tác động đến hoạch định nhân lực

1.4.1 Các nhân tố bên trong tổ chức

1.4.1.1 Mục tiêu, nguồn lực của tổ chức: Mỗi tổ chức bị giới hạn bởi nguồn lực

của chính tổ chức mình, do đó HĐNL chịu ảnh hưởng của nguồn lực…

1.4.1.2 Chiến lược sản xuất – kinh doanh: Tùy thuộc vào các chiến lược sản

xuất, kinh doanh từng thời kỳ mà các nhà quản trị đưa ra các kế hoạch để HĐNL

1.4.1.2 Văn hóa của tổ chức: Văn hóa, môi trường của mỗi tổ chức đưa ra những

quy định, quy tắc mà người lao động phải tuân thủ theo Môi trường làm việc của mỗi

tổ chức tác động trực tiếp đến khả năng thu hút và giữ chân NLĐ,…

1.4.1.3 Kinh nghiệm và phong cách lãnh đao của nhà quản trị: Nhà lãnh đạo có

kinh nghiệm, làm việc lâu năm thì khả năng về HĐNL cũng tốt hơn và ngược lại Mỗi

nhà lãnh đạo có một phong cách riêng (độc đoán, dân chủ, tự do) do đó ảnh hưởng trực

tiếp đến HĐNL của tổ chức

1.4.1.4 Khả năng sử dụng các công cụ dự báo của nhà quản trị: Các công cụ dự

1.4.1.5 Hệ thống thông tin nôi bộ: Hệ thống thông tin nội bộ lưu giữ các hồ sơ

về tình hình nhân lực giúp các nhà quản trị ra quyết định nhanh, chính xác và hiệu quả hơn,…

1.4.1.6 Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Tổ chức có vị thế tốt sẽ dễ dàng

thu hút và giữ chân NLĐ, người lao động giỏi vì NLĐ luôn muốn làm ở tổ chức có vị

thế và ngược lại,…

1.4.1.7 Tổ chức công đoàn: Sức mạnh của tổ chức công đoàn sẽ tác động đến

mọi chủ trương chính sách của tổ chức,…

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

1.4.2.1 Chính sách của nhà nước: HĐNL phụ thuộc và cần phải dựa vào các

chính sách của nhà nước Các chính sách về tiền lương – tiền công, Hỗ trợ việc làm, Lao

động đặc thù,…

1.4.2.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: Trình độ kinh tế, nền kinh tế của

một quốc gia, phát triển sẽ đòi hỏi nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng và chất lượng cao, do đó HĐNL đòi hỏi phải tuyển dụng, đào tạo chất lượng cao,…

1.4.2.3 Tiến bộ khoa học- kỹ thuật: Tiến bộ KH-KT giúp tăng năng suất, đạt hiệu

quả làm việc cao hơn, dó đó đối với các tổ chức doanh nghiệp áp dụng tiến bộ KH-KT

sẽ sử dụng ít nhân lực hơn nhưng đòi hỏi nhân lực phải có trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ cao và ngược lại, vì thế cần hoạch định lại nguồn nhân lực để đáp ứng các yêu cầu trên, …

1.4.2.4 Cơ cấu thị trường lao động: Nếu thị trường lao động phát triển thì tuyển

dụng sẽ dễ dàng hơn, do đó HĐNL sẽ dễ hơn

1.4.2.5 Vị thế của ngành: Ngành nghề có vị thế trên thị trường thì sẽ càng thu

hút được nhiều nhân lực và nhiều lao động muốn tham gia làm việc vào ngành đó Do

đó nó sẽ tạo thuận lợi cho quá trình HĐNL…

1.4.2.6 Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh thu hút trực tiếp nhân lực của các

tổ chức, hơn nữa các tổ chức phải cạnh tranh gay gắt với nhau về nguồn nhân lực, đặc

biệt là NNL chất lượng cao,…

1.4.2.7 Khách hàng, nhà cung cấp: Khách hàng tiêu thụ sản phẩm ảnh hưởng

đến hoạt động SXKD của tổ chức, doanh nghiệp Tâm lý khách hàng mua nhiều sản phẩm theo sở thích, theo trào lưu giúp doanh nghiệp bán được nhiều SP, mở rộng quy

mô SXKD do đó nhu cầu về nhân lực sẽ nhiều hơn Nếu nhà cung cấp có NNL tốt thì các TC, DN cũng sẽ dễ dàng tuyển dụng NLĐ, ngược lại chất lượng của NNL không tốt

thì DN không chấp nhận

1.4.2.8 Sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế sẽ trực tiếp ảnh hưởng xấu

đến nhu cầu về SP hiện tại của tổ chức Khối lượng đơn hàng có thể giảm, khối lượng

công việc giảm, những khó khăn sẽ nảy sinh Tổ chức buộc phải suy nghĩ và lựa chọn: Đẩy mạnh nhân lực hay đầu tư nhân lực hoặc cần thiết phải cắt giảm NL

* Lưu ý: Phần tài liệu này được biên soạn dựa trên những kiến thức anh được học tập, tiếp thu tại trường và nghiên cứu tìm hiểu thực tiễn – Tài liệu mang tính chất tham khảo Để làm bài được hiệu quả, từ những ý chính này, e, nên triển khai, phân tích và lấy ví dụ thực tiễn để chứng minh thì bài làm sẽ hiệu quả và chất lượng hơn Chúc em thi tốt nhé !

Mọi thắc mắc hoặc khó khăn có thể liên hệ trực tiếp với anh! Thân gửi !