ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP – QUẢN TRỊ NHÂN SỰ : Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management – HRM) là việc khai thác, quản lý nguồn nhân lực của tổ chức một cách hợp lý, hiệu quả. Nó bao gồm những chính sách, quyết định quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và những người lao động. Do đó bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải có tầm nhìn về chiến lược và luôn gắn bó với các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP – QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Câu 1: Khái niệm QTNS ? Vai trò QTNS ? Và chức năng của QTNS ?

- Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management – HRM) là việc khai thác, quản lý

nguồn nhân lực của tổ chức một cách hợp lý, hiệu quả Nó bao gồm những chính sách, quyết định quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và những người lao động Do đó bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải có tầm nhìn về chiến lược và luôn gắn bó với các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

- Vai trò:

Quản trị nhân lực đóng vai trò then chốt trong quá trình vận hành của doanh nghiệp Nguồn nhân lực được quản trị hiệu quả sẽ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Vai trò cụ thể của quản trị nguồn nhân lực được phân chia như sau:

+ Vai trò hành chính: Bộ phận quản trị nhân lực chính là những người trực tiếp thực hiện các vấn đề liên quan đến nhân sự, khắc phục các sự cố xảy ra, thực thi các chính sách của ban lãnh đạo Những công việc đó đảm bảo doanh nghiệp hoạt động một cách trơn tru, có hệ thống và phù hợp với chính sách, pháp luật của nhà nước + Vai trò hỗ trợ người lao động: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân văn về quyền lợi của người lao động, đề cao giá trị và vị thế của họ trong doanh nghiệp Chú trọng giải quyết hài hòa giữa lợi ích tổ chức, doanh nghiệp và lợi ích của người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn giữa người lao động và người

sử dụng lao động

+ Vai trò tác nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò kiểm soát nguồn nhân lực đầu vào của doanh nghiệp dựa trên nhu cầu và khả năng thực tế Từ đó phân bổ nhân lực và đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng phòng ban Với đầu vào là những nhân lực với trình độ cao, năng lực tốt sẽ tạo ra những sản phẩm chất lượng, thúc đẩy doanh nghiệp đi lên

+ Vai trò chiến lược: Những người làm quản trị nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò là nhà tư vấn cho nhà quản lý doanh nghiệp những chiến lược về nhân sự Điều này bao gồm tuyển dụng và bố trí nhân viên với kỹ năng cụ thể để đáp ứng các mục tiêu hiện tại và tương lai của công ty, điều phối các lợi ích của nhân viên và đề xuất các chiến lược đào tạo và phát triển

- Chức năng:

+ Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Để thực hiện tốt được chức năng này, bộ phận quản trị nguồn nhân lực

cần đảm bảo số lượng nhân sự cần thiết với trình độ, kỹ năng phẩm chất đáp ứng được nhu cầu hoạt động sản xuất, kinh doanh trong các chiến lược ngắn hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp

Nhóm chức năng này bao gồm các công việc sau:

Dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân lực

Phân tích công việc

Tuyển dụng lao động

Lưu giữ, xử lý thông tin nguồn lao động

+ Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được thực

hiện thông qua việc tổ chức các điều kiện để người lao động được nâng cao trình độ, năng lực, tay nghề để có thể phát triển tối đa năng lực của bản thân Từ đó đem lại những giá trị to lớn hơn cho doanh nghiệp

Các công việc để đảm bảo chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:

Hoạt động hướng nghiệp

Huấn luyện, đào tạo bồi dưỡng nhân lực

Cập nhật kiến thức

Hoạt động phát triển nghề nghiệp

+ Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc sắp xếp, bố trí người lao động

như thế nào để phát huy tối đa khả năng của họ, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất Đồng thời, chức năng này cũng đảm bảo sao cho người lao động gắn bó lâu dài, trung thành với doanh nghiệp

Các hoạt động chính để thực hiện chức năng này bao gồm:

Khuyến khích, động viên

Đánh giá kết quả làm việc

Trả lương, khen thưởng

Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh

Câu 2: Khái niệm, vai trò của hoạch định nhân sự ?

- Vai trò: Hoạch định nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý nhân sự cũng như

hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

+ Giúp tổ chức nhận thấy được nhu cầu nhân lực của mình để phục vụ hoạt động kinh doanh, sản xuất

+ Giúp tổ chức và nguồn nhân lực có mối quan hệ gắn kết với nhau, nhân viên hiểu rõ hơn về các chính sách nhân sự cũng như sự gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức

+ Giúp tổ chức luôn ở trạng thái chủ động, gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực lại, liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo, trả lương… Từ đó giúp cho người lao động tin tưởng vào doanh nghiệp, tham gia tích cực và hứng thú với công việc của mình

+ Hoạch định cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế mà tổ chức đã đầu tư vào nguồn nhân lực là bao nhiêu, lợi ích và chi phí mà tổ chức bỏ ra qua mỗi chính sách là bao nhiêu

+ Đây là cách để doanh nghiệp thất được những khó khăn phía trước mà doanh nghiệp sẽ trải qua hay những

cơ hội cụ nào doanh nghiệp có thể có được

 Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, có sự ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp không có hoạch định nguồn nhân lực, hoặc hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ khó có thể đánh giá được đội ngũ nhân

sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả chung của cả doanh nghiệp

Câu 3: Nội dung hoạch định nhân sự ?

1 Phân tích mục tiêu phát triển doanh nghiệp

 Nhu cầu nhân lực do yêu cầu sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào chiến lược của công ty và chính sách của công ty Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu

số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau

 Do đó, công tác hoạch định nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

 Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi

 Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức Đây là bước đầu tiên phải tiến hành vì nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào, tuy rất quan trọng song lại phụ thuộc và do mục tiêu phát triển của tổ chức quyết định và đây cũng thể hiện mối quan hệ giữa chiến lược của tổ chức và chiến lược Nguồn nhân lực

2 Xác định cầu nhân lực

a) Cơ sở xác định cầu nhân lực: Kỹ thuật để xác định cầu nhân lực cần phải dựa vào phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức Những thông tin đó có được sẽ cho thấy:

 Những dự đoán về kinh tế thị trường trong tương lai ảnh hưởng đến mức độ cầu của thị trường về sản phẩm của tổ chức, những yêu cầu mới đối với sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức cung ứng từ đó dự đoán

về khối lượng công việc cần thực hiện trong các giai đoạn khác nhau

 Những dự đoán về mức độ trang bị trang thiết bị, những thay đổi về công nghệ, kỹ thuật; những thay đổi trong cải tiến bộ máy tổ chức ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc; những kế hoạch đầu tư (cải tiến công nghệ, thù lao và phúc lợi lao động, các chế độ động viên, tạo động lực, thu hút nhân tài…)

 Ngoài ra là những dự đoán mức lao động tiên tiến dự kiến được xây dựng và áp dụng; các chế độ sử dụng thời gian lao động được áp dụng và tỷ lệ thời gian lao động của người lao động có thể cung ứng cho tổ chức… Những thông tin có thể cho thấy khả năng thay đổi của năng suất lao động ở các thời điểm trong tương lai

 Cầu nhân lực sẽ được xác định trên cơ sở của xác định về khối lượng công việc và khả năng thực hiện công việc của mỗi người lao động (mức lao động và khả năng tăng năng suất lao động (hoàn thành mức)) sau khi phân tích mối quan hệ tương quan với các yếu tố ảnh hưởng

Sau khi có được những thông tin đầu vào cần thiết, để xác định cầu nhân lực ta cần phải thiết kế, sử dụng phương pháp xác định phù hợp với tình hình thực tế và đặc thù của tổ chức

a) Các phương pháp xác định cầu nhân lực

1 Phương pháp dự đoán của chuyên gia:

 Phương pháp này dựa vào, kinh nghiệm, suy đoán và sự cảm nhận và đánh giá của các chuyên gia hoặc một nhóm các chuyên gia Cơ sở cho sự đánh giá đó là căn cứ vào các chỉ số kinh tế và lực lượng lao động của doanh nghiệp hiện tại Đây còn gọi là phương pháp Delphi

 Thực chất của phương pháp này là, mỗi chuyên gia sẽ đánh giá, ước lượng từ thông tin đánh giá và ước lượng, phán đoán từ các cá nhân chuyên gia khác

Ưu điểm: các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp với nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của nhau,

nể nang, ngại bất đồng quan điểm Tuy nhiên phương pháp này trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gian mới thu được kết quả mong muốn;

Bên cạnh phương pháp Delphi, người ta còn thường áp dụng phương pháp là kỹ thuật nhóm trên danh nghĩa,

có nghĩa là, ý kiến đánh giá của từng cá nhân được hướng dẫn bởi cả nhóm nhằm tìm ra được một quyết định chung nhất tổng hợp từ những ý kiến cá nhân Phương pháp này loại bỏ vai trò độc tôn của một cá nhân trong

dự đoán;

2 Phương pháp xác định xu hướng

 Đây là phương pháp dự kiến dựa vào mối quan hệ sẵn có giữa các nhân tố liên quan đến công việc và chính công việc đó, ví dụ, mối liên quan giữa doanh số bán hàng và nhân viên bán hàng; giữa khối lượng sản phẩm và năng suất lao động và tổng số lao động…

 Tuy nhiên, như chúng ta biết, tốc độ tăng của nguồn nhân lực không thể tăng cùng với tốc độ tăng của doanh thu bán hàng hoặc khối lượng sản phẩm sản xuất mà phải tăng ở tốc độ chậm hơn vì lý do: trình độ lành nghề của người lao động được nâng lên, môi trường sản xuất được cải thiện, năng suất lao động cao hơn;

3 Phương pháp hồi quy tuyến tính đơn nhất (một biến phụ thuộc và một biến độc lập) và hồi quy bội (hai biến độc lập trở lên và sử dụng chương trình SPSS, SAS)

 Phương pháp này sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động… để dự đoán cầu nhân lực trong thời

kỳ kế hoạch

 Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian Chẳng hạn: y = (X1, X2, X3…)

 Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch càng chính xác

 Dự đoán nhu cầu nhân lực theo đơn vị (phương pháp dự đoán nhân lực từ dưới lên): Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng ban, tổ sản xuất…) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

Ưu điểm: người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm

vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến sẽ bổ sung

Nhược điểm: là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị.

Hơn nữa, mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực

4 Phương pháp phân tích tương quan

 Thực chất của phương pháp này là xác định nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về qui mô công việc (ví dụ: số lượng sản phẩm hàng hóa – dịch vụ) và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng

 Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như

sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật, điều kiện thực hiện công việc…

3 Xác định cung nhân sự:

a) Xác định cung nhân sự trong nội bộ tổ chức:

 Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ

chức đã và đang có, hiện đang làm việc hoặc sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần

 Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là việc làm cần thiết trước khi tiến hành cân đối cung cầu

nhân lực, kết hợp với phân tích cung cầu nhân lực từ bên ngoài để sẵn sàng hoạch định các chính sách nhân lực, đảm bảo cân bằng cung cầu nhân lực – đủ nhân lực cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh

 Cơ sở xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: những thông tin phân tích hiện trạng quản trị nhân

lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả năng thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường xuyên…, thống kê về tỉ lệ nghỉ việc hàng năm, về xu hướng nghỉ việc, lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu hàng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, sơ đồ định vị nhân lực từng thời kỳ, kế hoạch phát triển

sự nghiệp của nhân viên…

 Phương pháp xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổ biến là phương pháp

thống kê phân tích Một số phương pháp khác được nhắc đến như phương pháp ước đoán, phương pháp biểu

đồ thay thế hay phương pháp ma trận chuyển đổi xác suất (mô hình Markov)… Mức độ chính xác của xác định cung nhân lực nội bộ phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực

 Các thông tin nhân lực cần phải được thu thập và cập nhật thường xuyên, đảm bảo đầy đủ các khía

cạnh Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng các phần mềm quản trị nhân lực Trong đó việc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt được chú ý

b) Xác định cung nhân lực bên ngoài tổ chức

 Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức có thể thu

hút từ thị trường lao động tương ứng với các nỗ lực từ các hoạt động quản trị nhân lực có liên quan và một mực chi phí nhân công nhất định

 Cung nhân lực từ bên ngoài phụ thuộc vào mức độ sẵn có và đa dạng của loại lao động cần tìm trên

thị trường lao động, mức độ hoàn hảo của thị trường lao động, mức độ phát triển của các dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiến nhân sự, các chính sách về lao động của chính phủ, mức độ phát triển của ngành tạo sự khan hiếm của một loại lao động đặc thù nào đó, khả năng thu hút nhân lực từ các đổi thủ tiềm năng, khả năng cạnh tranh của tổ chức trong việc thu hút nhân lực (thù lao lao động, các chế độ phúc lợi, vị thế của tổ chức, môi trường văn hóa của tổ chức…)

 Xác định cung nhân lực bên ngoài khó hơn nhiều so với xác định cung nhân lực nội bộ Vì không

những đối tượng xác định thường xuyên thay đổi mà phạm vi các yếu tố ảnh hưởng lại nhiều hơn và khó nắm bắt hơn Phương pháp xác định chủ yếu vẫn tương tự như xác định cung nhân lực nội bộ và có sử dụng kết hợp với phương pháp phân tích tương quan

 Tuy vậy các tổ chức thường ít có khả năng phân tích cung nhân lực từ bên ngoài Thông thường thì

họ ước đoán hoặc sử dụng các kết quả phân tích, số liệu thống kê từ các tổ chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khác rồi liên hệ với các thông tin nội bộ để xác định cho đơn vị mình

 Phân tích cung nhân lực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định tốt hơn các chính sách để

duy trì nguồn nhân lực sẵn có (ổn định cung nhân lực nội bộ) cũng như các chính sách đảm bảo cung nhân lực

từ bên ngoài khi xảy ra tình trạng thiếu hụt lao độn

4 Cân đối cung cầu nhân lực:

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nó Nó có

ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự xác định cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai

a) Cung không đáp ứng cầu

 “Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể thực hiện công việc mà tổ chức sẵn có Không có chức danh công việc nào đang thừa người thực hiện

 Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lực hiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ mỗi công việc để lấp chỗ thiếu hụt

 Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến lúc này bao gồm: tuyển dụng, hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụ hay những hoạt động thiên về thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc (thúc đẩy hơn so với khả năng đã xác định), các hoạt động làm duy trì nhân lực như tiền lương – tiền công, phúc lợi lao động, quan hệ nhân lực, văn hóa tổ chức

b) Cung vượt quá cầu

 “Cung vượt quá cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực của tổ chức hiện đang có đang nhiều hơn so với lượng nhân lực của tổ chức để thực hiện công việc ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc Không có công việc nào thiếu người thực hiện

 Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là xử lý như thế nào đối với lực lượng lao động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độ tốt đẹp trong quan hệ đôi bên sau khi chấm dứt quan

hệ lao động và đảm bảo sự yên tâm công tác cho những người ở lại

 Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến nhiều nhất lúc này là: tinh giản biên chế, giảm giờ làm,

về hưu sớm, cho thuê (hợp đồng lao động phụ), nghỉ không lương Có nhiều hoạt động để tổ chức có thể lựa chọn, tuy nhiên đối đầu với trạng thái dư thừa nhân lực đòi hỏi tổ chức hết sức thận trọng và khôn khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện

c) Vừa thừa – vừa thiếu nhân lực

 Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức “Vừa thừa – vừa thiếu” là tình trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có chức danh công việc khác thì cung lại không đáp ứng cầu

 Đối đầu với tình trạng này, tổ chức cần quan tâm đến hoạt động như: đào tạo lại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt

 Sau khi thực hiện tất cả các hoạt động có thể nếu vẫn còn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì tổ chức buộc phải sử dụng các hoạt động tương ứng với từng tình trạng ở mỗi chức danh công việc

d) Cân đối cung cầu nhân lực

 “Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt được, đặc biệt trong dài hạn

 Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực Vì trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ bị tác động

 Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần thiết phải quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực Các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc

Câu 4: Phân loại nhân sự theo chức năng trình độ, học vấn, giới tính, độ tuổi, thâm niên ?

Câu 5: Các phương pháp xác định nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn

1 Dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn: (<1 năm) Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực

trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc

- Cơ sở tính toán: chủ yếu dựa trên phân tích nhiệm vụ/ khối lượng công việc

- Theo trình tự như sau:

+ Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công vieiejc của tổ chức cần phải hoàn thành

+ Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lương lao động hao phó cho một đơn vị sản phẩm…

để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/ mỗi loại sản phẩm

+ Quy đổi tổng số giờ lao động ra tổng số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới

- Phương pháp tính:

 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí:

Trong đó:

- D: nhu cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

- Ti: lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)

- SLi: Tổng số sản phẩm I cần sản xuất năm kế hoạch

- Tn: Qũy thời gian làm việc bình quân của một lao đông năm kế hoạch

- Km: Hệ số tăng năng suất lao đọng dự tính năm kế hoạch

- N: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

 Phương pháp tính theo năng suất lao động: Lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

D = Q/W

Trong đó:

- D: cầu lao động năm kế hoạch

- Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

- W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận

2 Dự đoán cầu nhân lực dài hạn: kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường kéo dài >= 1 năm, từ 3-5 năm; hoặc 7 năm

 Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị: Người quản lý ở

từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần hoàn thành cho ký kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ

kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

 Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao đọng của một đơn vị sản lượng: Lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đ giá trị sản lượng hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch

Công thức: D = (Q*t)/T

Trong đó:

D: cầu nhân lực năm kế hoạch

Q; Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

t: Thời gian thực hiện công việc (hao phí lao động thực hiện một công việc)

 Phương pháp dự đoán xu hướng:

 Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính:Sử dụng hàm số toán học phản ảnh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh thu bán ra, sản lượng sẽ sản xuất lỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học sinh/ sinh viên dự liến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… dể dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

- Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liêu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian

- Chẳng hạn y = (X1, X2, X3….)

- Chuỗi thời gian thu thập được số liêu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực thời lỳ kế hoạch càng chính xác

 Phương pháp chuyên gia: SGK trang 55

Câu 6: Khái niệm và vai trò của tuyển mộ nhân sự ?

- Khái niệm: Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Kết thúc quá trình tuyển mộ, tổ chức sẽ thu được đơn xin việc của người lao động

- Vai trò của tuyển mộ nhân sự: Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Tuyển mộ là khâu cung cấp đầu vào cho tuyển chọn Quá trình tuyển mộ được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tổ chức sẽ tìm được những người lao động phù hợp với công việc Ngược lại, nếu thực hiện không tốt quá trình tuyển mộ thì những người lao động có trình

độ cao, có khả năng đáp ứng công việc có thể đã không được lựa chọn hoặc có ít người nộp đơn xin việc hơn

so với nhu cầu tuyển dụng thì việc tuyển chọn cũng không có hiệu quả

Câu 7: Các bước tiến hành tuyển mộ nhân sự ?

Bước 1: Chuẩn bị kế hoạch tuyển mộ: Là khâu đầu tiên cũng là khâu trọng yếu trong quá trình tuyển mộ

người nhân viên, khâu này quyết định bạn có thành công hay không Bạn càng chuẩn bị cụ thể, chi tiết và hợp

lý thì càng dễ thực hiện và đạt kết quả tốt Nói cách khách, bước chuẩn bị sơ đồ tuyển mộ như là nền tảng,

“đòn bẫy” để tạo đà cho các bước tuyển mộ sau

Để kích thích và tăng tính hấp dẫn, thu hút được các ứng viên xuất sắc, các nhà tuyển dụng nên chuẩn bị chu đáo phần giới thiệu về doanh nghiệp của mình, diễn giải một cách ngắn gọn, hấp dẫn và đẩy đủ các thông tin trọng yếu nhát về doanh nghiệp, văn hoá, con người Nhà tuyển dụng nên lưu ý một điểm, không nên nói những cái không đúng với thực tế, điều này dễ khiến các ứng viên mất lòng tin

Một phần trọng yếu không kém chính là bản mô tả hoạt động về vị trí, yêu cầu mà hoạt động đặt ra, quyền lợi, nghĩa vụ của ứng viên cùng với những điều kiện làm việc để các ứng viên nhận xét bản thân xem đã thích hợp

và đáp ứng được những yêu cầu của doanh nghiệp hay chưa

Bên cạnh đó, bản chi tiết về quyền lợi, tiền lương và những lương thưởng khác cũng nên được cung cấp phong phú bởi nó là một yếu tố rất quan trọng đến thu hút các ứng viên tham gia ứng tuyển

Bước 2: Thông báo tuyển mộ: Sau khi đã hoàn tất các việc chuẩn bị cho công thức tuyển dụng thì nhà tuyển

mộ cần Thông báo tuyển mộ để các ứng viên biết đến Việc thông cáo này phải đảm bảo ngắn gọn, xúc tích nhưng những nội dung cơ bản phải được truyền tải đến các ứng viên theo cách tốt nhất và đạt kết quả cao nhất Các Thông báo tuyển dụng gửi đến ứng viên có rất nhiều cách, có thể Thông báo trên trang website chính của doanh nghiệp, trên trang mạng xã hội, các diễn đàn, hội nhóm, các trang tuyển việc làm, báo chí … Nhà tuyển

mộ nên lựa chọn những phương tiện phổ biến nhất sao cho Thông báo tuyển dụng đến các ứng viên, mặc dù vậy cũng nên xem xét và cân nhắc các chi phí

Bước 3: Tiếp nhận và tiến hành chọn lọc hồ sơ ứng tuyển: Sau khi Thông báo tuyển dụng được đăng tuyển,

có rất nhiều ứng viên đến nộp hồ sơ ứng tuyển Người tuyển dụng cần phải thu nhận hết toàn bộ các hồ sơ này, tránh những trường hợp bỏ sót hay ưu tiên hồ sơ của những người có quan hệ

Dù vậy nhưng không phải hồ sơ nào cũng sẽ thích hợp với yêu cầu hoạt động đó, chưa kể nhiều ứng viên gửi đại hồ sơ dù vị trí công việc không hề thích hợp với bản thân Khâu phân loại hồ sơ ứng viên vô cùng trọng yếu, nhà tuyển dụng nên căn cứ vào các yêu cầu của hoạt động, hồ sơ của ứng viên về kinh nghiệm, bằng cấp, trình độ … để chọn ra một lượng hồ sơ thích hợp Khâu này yêu cầu các nhà tuyển mộ luôn phải minh bạch và bình đẳng

Bước 4: Phỏng vấn và rà soát trắc nghiệm: Sau bước lọc hồ sơ, nhà tuyển dụng tiến hành lên lịch phỏng vấn

và liên hệ với các ứng viên được chọn Điều này giúp nhà tuyển mộ có thể xem xét, đánh giá lại khả năng trình

độ của ứng viên có thích hợp với hoạt động hay không Trong quy trình này, nhà tuyển mộ sẽ đặt những câu hỏi nhằm khai thác năng lực, tiềm năng và kĩ năng của các ứng viên

Những bài kiểm tra trắc nghiệm sẽ giúp nhà tuyển mộ đánh giá đúng trình độ chuyên môn thực tế của các ứng viên Nhà tuyển dụng có thể rà soát IQ, test về ngoại ngữ, kiến thức chuyên ngành, … từ đó tìm ra những ứng viên xuất sắc, quá trình này đòi hỏi nhà tuyển dụng theo dõi sát sao và công bằng

Ngoài những điều ấy ra, các ứng viên có thể được nhà tuyển dụng cung cấp đầy đủ thông tin về lương, chế độ làm việc, quyền lợi, lương thưởng và ứng viên sẽ quyết định có làm hay không

Bước 5: Thử việc: Sau khi đã lựa chọn được những ứng viên xuất sắc nhất sau vòng chọn lựa và phỏng vấn,

các ứng viên sẽ được nhận vào tập sự thử việc Đây chính là một trong những giai đoạn khó khăn với rất nhiều thử thách để các ứng viên phải thể hiện được những năng lực của mình Nhà tuyển mộ hãy theo dõi sát sao quá trình thử việc của các ứng viên, từ đó nói ra những quyết định cuối cùng

Bước 6: Quyết định tuyển dụng: Nhà tuyển mộ đưa ra quyết định sau một thời gian thử việc của các ứng

viên Khi được tuyển mộ chính thức, họ sẽ trở thành người làm công đơn vị sau đó hai bên tiến hành chính thức kí hợp đồng Và người tuyển dụng cần phải giải đáp những thắc mắc của người mới về những thông tin căn bản nhất liên quan đến người làm công

Sau khi coi như hoàn tất xong các công đoạn, cần có sự họp bàn và nhận xét lại toàn bộ quá trình tuyển mộ Những gì đã có được như kết quả trước mắt ban đầu, những gì chưa có được cần bổ sung hoặc có sơ đồ bổ sung cần thiết Công thức tuyển mộ người nhân viên rất phức tạp và tốn rất nhiều thời gian, công sức và chi phí, đòi hỏi sự chuẩn bị chu đáo

Câu 8: Khái niệm, yêu cầu tuyển chọn nhận sự ? Các tiêu thức tuyển chọn nhân sự ? Quy trình tuyển chọn nhân sự ?

- Khái niệm: Tuyển chọn là quá trình đánh giá chọn lọc kỹ lưỡng các ứng viên phù hợp với yêu cầu công

việc đặt ra của tổ chức

- Yêu cầu tuyển chọn:

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

+ Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn

nhân lực

+ Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để

đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

+ Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức

- Quy trình tuyển chọn nhân sự:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên của ứng viên với nhà tuyển

chọn một cách chính thức và thường kéo dài từ 5-10 phút Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động

Dựa trên những tiêu chuẩn được xây dựng một cách kỹ lưỡng, cán bộ tuyển dụng đưa ra những đánh giá ban

đầu về những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc Trong khi tiếp xúc ở bước này, nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển, cán bộ tuyển dụng có thể loại

bỏ ngay khỏi quá trình tuyển chọn Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc,

và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc

Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu, hay tỏ thái độ không mấy quan tâm đến tổ chức… Cuộc gặp gỡ ban đầu cần phải diễn ra trong bầu không khí lịch sự, thoải mái và tôn trọng

Bước 2: : Sàng lọc qua mẫu thông tin ứng viên

Các tổ chức thường sử dụng mẫu thông tin ứng viên như một nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn Mẫu thông tin ứng viên thường được các tổ chức thiết kế sẵn, đòi hỏi người xin việc điền đầy đủ và trung thực các thông tin cá nhân theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra Khi thiết kế các mẫu thông tin ứng viên,

ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tín chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra

Trong mẫu thông tin ứng viên thường bao gồm các loại thông tin điển hình sau:

+ Thông tin về mục tiêu trong công việc cần đạt được trong ngắn hạn và dài hạn

+ Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu

+ Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được, trình độ học vấn khác + Lịch sử quá trình làm việc (5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm, tiền lương và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc chưa có việc làm

+ Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các vấn đề thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác

+ Thông tin về sở thích cá nhân và lĩnh vực quan tâm

Các mẫu thông tin ứng viên được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì cung cấp cho nhà tuyển dụng các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Thông tin về cá nhân ứng viên thu thập được từ bước này là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác Sử dụng mẫu thông tin ứng viên mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định Mẫu thông tin ứng viên là một thủ tục khách quan nhưng không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn

Thông qua các bài trắc nghiệm các nhà tuyển chọn có thể tìm hiểu được khả năng thực hiện công việc của mỗi ứng viên, dự đoán được kết qủa làm việc trong tương lai của họ, và có thể phát hiện được những khả năng đặc biệt của ứng viên mà đôi khi chính họ không biết Kết quả của trắc nghiệm là định lượng nên dễ so sánh để loại những ứng viên có số điểm không vượt qua ngưỡng cần thiết Tuy nhiên, cũng còn nhiều tranh luận khi sử dụng trắc nghiệm trong tuyển chọn do một số yếu tố sau làm ảnh hưởng đến chất lượng của đánh giá:

+ Nhiều ứng viên có thể giả mạo thông tin trong quá trình trả lời câu hỏi nhằm che đậy các khuyết tật và yếu kém của bản thân Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho các nhà tuyển dụng khi phán đoán và dự kiến đánh giá bản chất người xin việc Khi phát hiện những gian dối, giả mạo về thông tin thì ta nên sa thải, ngay cả đối với các ứng cử viên được coi là xuất sắc

+ Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự, vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc

+ Không phải lúc nào dự đoán về kết quả thực hiện công việc của ứng viên cũng chính xác bởi đôi khi ứng viên có khả năng cao nhưng do một áp lực tâm lý nào đó mà kết quả trắc nghiệm không tốt nên bị loại bỏ + Các câu hỏi trắc nghiệm không nên đề cập tới những vấn đề riêng tư làm ảnh hưởng tới lòng tự trọng của họ như vấn đề tín ngưỡng, cuộc sống cá nhân Nếu vi phạm thì ứng viên có thể không hợp tác trả lời

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc Bởi vậy, khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần thiết kế cẩn thận gắn với yêu cầu công việc của tổ chức (dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện) Các bài trắc nghiệm có thể do tổ chức tự thiết kế hoặc thuê chuyên gia bên ngoài thiết kế Hiện nay, trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:

+ Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều

lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc…, đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra Tuỳ theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp

+ Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra

xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là: khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý

 Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể hiện thông qua sự tranh luận bằng lời,

sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một số đặc trưng khác

 Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá nhân liên quan đến sự nhân biết các mối quan hệ thuộc bản năng

 Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người, như kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay

+ Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành một loại các trắc nghiệm và sau đó được

sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ chức

+ Trắc nghiệm về tính cách và sở thích:

Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị Trong thực tế có nhiều loại người

có khí chất khác nhau như: Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức chế Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý

+ Trắc nghiệm về tính trung thực:

Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển

+ Trắc nghiệm y học

Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV, bệnh truyền nhiễm nhất là trong ngành kinh doanh