Đề cương ôn thi quản trị nhân lực

Khái niệm, vai trò, vị trí của quản trị nhân lực 2.1 Khái niệm quản trị nhân lực - Theo tiếp cận quá trình quản trị: quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên q

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1 Khái niệm và vai trò của nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

1.1 Khái niệm nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

Nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại ở những người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp, trong đó bao gồm toàn

bộ các năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định

1.2 Vai trò của nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

- Vai trò quyết định đối với thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp

- Tạo ra khả năng cạnh tranh cốt lõi cho tổ chức, doanh nghiệp

- Tạo nên bản sắc cho tổ chức, doanh nghiệp

- Nhân lực là nguồn lực đặc biệt của tổ chức, doanh nghiệp

1.3 Phân loại nhân lực

- Theo trình độ của nhân lực: 5 loại: nhân lực có trình độ trên đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp, sơ cấp

- Theo tình trạng đào tạo: đã qua đào tạo và chưa qua đào tạo

- Theo loại hợp đồng lao động: nhân lực thủ việc và nhân lực chính thức Trong nhân lực chính thức có nhân lực có hợp đồng lao động thời vụ, có xác định thời gian, có hợp đồng lao động không xác định theo thời hạn

- Theo mức độ khan hiếm trên thị trường: nhân lực khan hiếm và không khan hiếm

- Theo kinh nghiệm: nhân lực đã có kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm

- Theo tính chất lao động: nhân lực quản lý, nhân lực ở khối hỗ trợ (lao động gián tiếp) và nhân lực trực tiếp sản xuất, kinh doanh

2 Khái niệm, vai trò, vị trí của quản trị nhân lực

2.1 Khái niệm quản trị nhân lực

- Theo tiếp cận quá trình quản trị: quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhânlực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định

- Theo tiếp cận tác nghiệp: quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp

→ Phân tích khái niệm

- Đây là hoạt động quản trị đặc thù, gồm 4 chức năng của hoạt động quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

- Là hoạt động quản trị gắn với việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệuquả yếu tố con người trong tổ chức và được thực hiện thông qua các hoạt động: tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực.

- Được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị khác: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng,… Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác

- Trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp

- Đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm việc ở doanh nghiệp

2.2 Vai trò của quản trị nhân lực

- Góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức độ triệt để và hiệu quả

+ học thuyết X → quản trị con người giúp con ng phát huy mọi nỗ lực

- Vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp

+ con ng là chủ thuể mọi hoạt động

+ Nhân lực là ngồn quý giá của tổ chưcs

Quản trị chiến lược đóng vai trò định hướng cho quá trình kinh doanh của

doanh nghiệp, quản trị tác nghiệp đóng vai trò thực thi Trong điều kiện của môitrường ổn định, vai trò của 2 hoạt động này là chủ yếu đối với hoạt động quản trị của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh

có nhiều biến động cần tính đến vai trò của hoạt động quản trị rủi ro

Quản trị nhân lực là một trong các hoạt động quản trị tác nghiệp, đóng vai trò thực thi các định hướng, chiến lược kinh doanh mà quản trị chiến lược đã đề ra Với các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, quản trị nhân lực đóng vai trò là nềntảng để triển khai các hoạt động tác nghiệp khác

3 Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

3.1 Theo cách tiếp cận quá trình

- Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

- Tổ chức quản trị nhân lực

- Tạo động lực cho người lao động

- Kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực

3.2 Theo cách tiếp cận tác nghiệp

- Tuyển dụng nhân lực: thu hút tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực

- Bố trí và sử dụng nhân lực

- Đào tạo và phát triển nhân lực

- Đánh giá thực hiện công việc

- Quan điểm về con người

Ông cho rằng: Nhân chi sơ, tính bản thiện: con người khi sinh ra đều có bản chất thiện nhưng nhân cách là khác nhau do hoàn cảnh sống, sự phấn đấu, là khác nhau

Đối với con người, Đạo đức là gốc rễ,Phẩm chất của người quân tử cần rèn luyện thì đức nhân là gốc, chi phối ảnh hưởng đến phẩm chất khác, nhân là yêu người, thương người, biết giúp đỡ người khác

Ông cũng đề cập 3 phạm trù: nhân - lễ - chính danh: nhân là gốc, là mục tiêu; lễ là ngọn, là chính sách; Chính danh là biện pháp để thực thi chính sách nhằm đạt mục tiêu

Ông coi trọng giáo dục - đào tạo Quan niệm GD ĐT là nền tảng, tác động

và làm thay đổi bên trong con người Nhà cầm quyền phải dùng lễ tiết, đức hạnh

- Nhà quản trị cần phải

để trị NQT phải tu dưỡng những phẩm chất đạo đức cần thiết như nhân lễ nghĩa trí, từ đó hình thành tư tưởng đức trị với chủ trương trị người bằng đức

vô cùng độc đáo hướng tới xây dựng xã hội nhân bản, phát triển phẩm chất tốt đẹp của con người.

Tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực cần chọn người có trí, có tài chứ khôngdựa vào giai cấp, huyết thống; phân biệt từng hạng người để đặt đúng chỗ, giao việc đsung người NQT cần hiểu biết, đề bạt người đúng người, khi trao quyền cần tin tưởng

NQT luôn nắm giữ vai trò năng động, cách mạng, phải hướng đến đáp ứng nguyện vọng của nhân viên Nhà quản trị phải được chuẩn bị chu đáo để biết chủ động, sáng tạo, thông minh, đạo đức và luôn tự rèn luyện

Về đãi ngộ nhân lực: phải tiết kiệm, phân phối quân bình, đề cao tình thần trách nhiệm các nhân và gương mẫu của NQT, thưởng phạt công tâm

b Trường phái Pháp trị

- tác giả

Ra đời thời Chiến Quốc, loạn lạc và bất ổn hơn Xuân thu Chiến tranh liên miên, đạo đức suy đồi, tham nhũng nhưng kinh tế lại phát triển hơn Hàn Phi có công nghiên cứu và phát triển trong tác phẩm Hàn Phi Tử.

- Quan điểm về con người

Phần lớn con người:

● Tranh nhau vì lợi

● Lười biếng khi có dư ăn rồi thì không muốn làm nữa

- Để ban hành và thực thi pháp NQT cần có thế, Thế là địa vị, quyền lực

- Thuật là cách thức, nghệ thuật quản trị, là cách thức để dùng Pháp và Thế Thuật gồm kỹ thuật: cách thức tuyển dụng, kiểm tra năng lực và tâm thuật: cáchthức không cho người khác biết tâm ý thực của mình Pháp và thế mang tính ổn định rõ ràng, minh bạch nhưng thuật phải bí mật, biến hóa tùy người, tùy việc, tùy thời

Ông đề cao chính sách Dùng người theo thuyết hình danh: việc làm phải phù hợp với chức danh công việc, nhiệm vụ khác nhau cần năng lực khác nhau Phảiphát huy được sức lực và trí lực của người khác Trong việc bổ nhiệm: giao từ chức nhỏ, thăng cấp, không kiêm nhiệm Phân công công việc rõ ràng để mỗi người chịu trách nhiệm về việc mình làm

Đánh giá nhân lực: khi giao việc phải kiểm tra công việc, nhà quản trị có

phương pháp để nghe cấp dưới nói, đánh giá nhiều mặt từ đó tin tưởng giao nhiệm vụ, đánh giá năng lực thực sự

Trong đãi ngộ: thưởng phạt công bằng, đúng quy định, quy trình khách quan rõ ràng

Nguyên tắc 1: Đức trị và pháp trị,: lấy nhân làm gốcNT6: Pháp trị: liên quan đến kỷ luật

c Học thuyết X

- Tác giả Douglas McGregor,

tác phẩm The Human Side of Enterprise 1960, ông tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp phương Tây Về bản chất, học thuyết nghiên cứu về quan điểm của NQT về người lao động và các giải pháp

QT đối tượng này

- Học thuyế X quan niệm Bản chất con người:

lười biếng; thiếu chí tiến thủ; tự coi mình là trong tâm, không chú ý đến nhu cầu của tổ chức; chống lại sự đổi mới; không lanh lợi, dễ bị những kẻ có dã tâm lừa đảo

- Quản trị nhân lực

Các NQT có chủ trương Sử dụng phương pháp quản lý nghiêm khắc dựa trên trừng phạt, quản lý ôn hòa dựa vào khen thưởng hoặc kết hợp cả hai là quán lý nghiêm khắc và công bằng Biện pháp QT:

● Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức mọi hoạt động

● Phải chỉ huy, kiểm tra, giám sát chặt chẽ để điều chỉnh hành vi cấp dưới đáp ứng nhu cầu tổ chức

● Phân chia công việc

● Áp dụng biện pháp thuyết phục, chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc

Quan niệm về con người tiêu cực, biện pháp QT là biện pháp tác động ngoại lực, đánh vào lượi ích kinh tế, khiến người lao động sợ hãu, lo lắng từ dó chấp

nhận việc nặng, đơn điệu, tần suất cao miễn là trả công xứng đáng và công bằng

d Học thuyết Y

Tác giả Douglas McGregor,

tác phẩm The Human Side of Enterprise 1960, ông tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp phương Tây Về bản chất, học thuyết nghiên cứu về quan điểm của NQT về người lao động và các giải pháp

QT đối tượng này

Quan niệm về con người:

- Lười nhắc không phải bản tính của con người

- Điều khiển và đe dọa trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ đạt được sự thỏa mãn các nhu cầu

về việc cảm thất mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và

tự khẳng định mình

- Có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo

- Tài năng ở dạng tiềm ẩn, cần được khơi dậy

- Áp dụng những pương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắc củacác thành viên trong tổ chức

- Khuyến khích tự điều khiển việc thực hiện các mục tiêu

- Xây dựng mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên

e Học thuyết Z

Tác giả William G.Ouchi, t

ác phẩm Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge Hoàn cảnh sáng tác: Sau quá trình nghiên cứu về phương thức quản lý trong cácdoanh nghiệp Nhật Bản và được truyền bá trên toàn thế giới với sức ảnh hưởng trên phạm vi toàn cầu

Học thuyết Z chú trọng đến yếu tố người lao động:

- Người lao động thỏa mãn là chìa khóa dẫn tới tăng năng suất lao động

- Con người có khả năng thích nghi, tính tập thể và khả năng phối hợp tốt

- Con người nếu được tin tưởng thì sẽ nỗ lực thực hiện tốt công việc

Biện pháp tập trung Gia tăng lòng trung thành bằng cách tạo ra sự an tâm và

mãn nguyện với hệ thống chính sách QTNL:

- Thể chế quản lý đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, khuyến khích nhân viênđưa ra những lời đề nghị

- Nhà quản lý cấp cơ sở có đủ quyền xử ký những vấn đề cấp cơ sở, phát huy tính tích cực, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đềnghị của mình

- Nhà quản lý cấp trung gian thực hiện vai trò thống nhất ý tưởng, hoàn thiện ý kiến cấp cơ sở

- Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm

- Quan tâm đến phúc lợi của nhân viên

- Phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, đơn điệu

- Đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác

- Quan sát biểu hiện một cách toàn diện

Áp dụng học thuyết trong đãi ngộ phi tài chính của Honda

f Tư tưởng QTNL VN

- Lý Thường Kiệt: Lấy dân làm trọng

- Trần Hưng Đạo: Vua tôi đồng lòng, anh em hòa mục, cả nước góp sức,…phải chọn dùng tướng giởi, xem xét quyền biến,…

- Nguyễn Trãi: Tư tưởng nhân nghĩa: thương dân, vì dân, an dân; nhân nghĩa là sự khoan dung, độ lượng; nhân nghĩa là lý tưởng xây dựng đất nước thái bình Tư tưởng nhân nghĩa là ý tưởng xây dựng đất nước thái bình phù hợp nguyện vọng của nhân dân Nhân nghĩa thể hiện ở lòng thương người, sự khoan dung độ lượng thậm chí với kẻ thù

- Nguyễn Huệ: Chú trọng chiêu dụng nhân tài (Chiếu cầu hiền), giáo dục (chiếu lập học)

- Chủ tịch Hồ Chí Minh: tiếp thu, kết tinh, phát triển sáng tạo các di sản của cha ông cả về lý luận lẫn thực tiễn TTHCM là bước phát triển mới

của CN ML, được vận dụng sáng tạo và thực tiễn giải phóng dân tộc và xây dựng CNXHVN Điều cốt lõi của TTHCM là độc lập dân tộc gắn liềnvới giải quyết XH, giải phóng con người Vấn đề con người là vấn đề lớn,được đặt lên đầu và là vấn đề trung tâm, xuyên suốt trong nội dung

TTHCM

+ Người quan tâm đến việc: tìm kiếm, phát hiện cán bộ tốt và nhân tài, quy

tụ, mời gọi, cầu thị, trọng dụng người tài đức

+ Người cũng chú ý đến việc lựa chọn con người cho tổ chức, cần chọn cán

bộ có năng lực, phẩm chất, uy tín, loại bỏ những người có động cơ không đúng Cán bộ phải có đức và tài, trong đó đức là gốc Người đã đưa ra những phẩm chất cơ bản cho lãnh đạo:

● Trung thành và hăng hái trong công việc, lúc đấu tranh

● Liên lạc mật thiết với dân chúng, hiểu dân chúng, chú ý đến lợi ích của dân chúng

● Phụ trách giải quyết các vấn đề trong hoàn cảnh khó khăn

● Giữ đúng kỷ luật

+ Trong sắp xếp, bố trí cán bộ, cần công tâm, không phân biệt già trẻ, gái trai, dân tộc, MQH, Cần chú ý đến cán bộ trẻ, cán bộ nữa, cán bộ dân tộc thiểu số, phải khéo léo kết hợp cán bộ già với trẻ, không coi thường cán bộ trẻ

+ Trong quá trình sử dụng nhân lức: phải theo dõi, giúp đỡ cán bộ thực hiệncông việc

+ Khẳng định vai trò của công tác đào tọa và phát triển nhân lực, quan tâm đến đào tạo, bồi dưỡng thế hệ trẻ Người cũng xác định rõ nội dung vần đào tạo, đòi hỏi tri thức cách mạng là người có đức, có tài, có phương pháp công tác

+ Về việc phát triển, cất nhắc cán bộ: trước khi cất nhắc phải nhận xét rõ ràng, sau cất nhắc phải giúp đỡ, khuyên răn, vun trồng lòng tự tin, tự trọng của họ

+ Việc chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động luôn được Bác chú trọng và giành sự quan tâm đặc biệt Muốn sử dụng cán bộ phải cho họ điều kiện sinh sống đầy đủ mà làm việc, xây dựng môi

trường làm việc tốt, tin tưởng giao việc cho họ Bác cũng chú trọng đến chính sách phúc lợi cho GCCN và người làm công

+ Chính sách bảo hiểm XH: tuy sơ khai nhưng phải ánh sự tiến bộ về

nguyên tắc có đóng BHXH mới đượng hưởng CD BHXH, mức lương

phù hợp mức đóng, với khả năng của quỹ BHXH và thấp hơn mức hưởngkhi đang làm việc

+ Chính sách thi đua khen thưởng: luôn gắn với nhau, là việc quan trọng của công tác tỏ chức thi đua

+ Phải có quan điểm và phương pháp đánh giá đúng cán bộ Sử dụng

phương pháp đánh giá đa dạng, linh hoạt, tiêu chuẩn phù hợp

Chương II: Hoạch định nguồn nhân lực

1 Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiên lược nguồn nhân lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực của DN trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung cầu nhân lực

Khái niệm trên cho thấy:

- Hoạch định nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng là quá trình lao đọng trí óc đặc biệt của nhà quản trị để tìm kiếm tương lai chứ k phải làm việc bằng sức mạnh vai bắp

- HĐNNL cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bản tạo ra, duy trì,phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu quả góp phần đạt đc mục tiêu chiến lược của tổ chức

- HĐNNL là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt động quản trị nhân lực, điều tra nghiên cứu để phát hiện n~ khó khăn, thuận lợi bên ngoài , các điểm yếu, diểm mạnh bên trong của DN về QTNL, đề ra các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực, xây dựng và lựa chọn một CLNNL tối ưu.

- HĐNNL đc tiến hành cho từng thời kỳ khi môi trường QTNL thay đổi

- HĐNNL DN bao gồm HDDCL nguồn nhân lực và HĐ tác nghiệp nguồn nhân lực

- HĐCLNNLgiúp thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực

- HĐ tác nghiệp nguồn nhân lực giúp tạo ra chính sách và kế hoạch nhân lực Chính sách nhân lực là những hướng dẫn chung mô tả n~ giới hạn mà hoạt động quản trị N chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó mới đảm bảo thực hiện CLNNL

Kế hoạch nhân lực là tập hợp các mục tiêu, biện pháp quản trị nhân lực trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược đc vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực

1.2 Vai trò của hoạch định nhân lực

- Ở góc độ tổng quát, HĐNNL có vị trí trung tâm trong QTNL:

+ Là cơ sở, điều hòa các hoạt động QTNL #

+ Là cơ sở cho tổ chức bộ máy và tổ chức hoạt động QTNL

+ Là nền tảng cho việc tạo động lực, kích thích nhân lực doanh nghiệp pháthuy và thỏa mãn động cơ thúc đẩy cá nhân

+ Là căn cứ quan trọng để đánh giá, kiểm soát việc tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người trong DN

- Ở góc độ cụ thể, hoạch định nguồn nhân lực mang lại n~ lợi ích sau:

+ Nhà quản trị có quan điểm đúng đắn về phương tiện nguồn NL trong các quyết định kinh doanh

+ Tiết kiệm chi phí sử dụng nguồn nhân lực bởi tính chủ động

+ Có nhiều time để tìm kiếm nhân tài

+ Là tiền đề cho việc phát triển nhân lực cấp cao

+ Có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

2 Nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực (5 nguyên tắc)

- Tập trung dân chủ: phải dựa trên cơ sở các giá trị của DN để đảm bảo

sự chập nhận của đông đảo các thành viên Tập trung biểu hiện ở chỗ trong HĐCL mỗi ND phải luôn xuất phát từ lợi ích chung, phục vụ cho sự nghiệp pt lâu dài của DN, phải biết hy inh các lợi ích nhỏ để tập trung vào ưu tiên có ý n~ quyêt định

Tính dân chủ trong hoạch định chiến lược được thể hiện ở tất cả các khâu

- Khoa học & thực tiễn:

Là ng tắc rất quan trọng, nó đảm bảo tính khách quan & tính khả thi của

mục tiêu

Nguyên tắc này yêu cầu HĐCLNNL phải xuất phát từ thực tiễn tình hình nguồn nhân lực bên ngoài & nội lực bên trong của DN để tư duy KH tránh sai lầm viển vông k sát với thực tế

Kết hợp khoa học thực tiễn để giảm tính cá nhân, tư duy của con ng

- Hài hòa lợi ích:

HĐNNL phải tính đến sự trông đợi rộng rãi, nguyện vọng của nhân viên,

nhu cầu của DN về tiến trình hội nhập, hợp tác với các đối tác và sự pt của DN dựa vào sự pt con người

Do đó, phải tính đến sự hài hòa giữa các lợi ích kinh tê, chính trị của các tác nhân liên quan là: người lao động, chủ sở hữu, chủ đầu tư, giới quản trị,…

và phải hài hòa giữa lợi ích của DN & lợi ích của XH

- Toàn diện & trọng điểm:

Phải tuân thủ quan điểm hệ thống, nghĩa là CLNNL dự kiến phải làm lợi cho toàn cục, mặ dù có thể làm tổn thương một số bộ phận;

đưa ra lợi ích chungc ủa doanh nghiệp lên trên lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục đem lại lợi ích cho các cá nhân tập thể

phải chỉ ra được trọng điểm đột phá, mục tiêu then chốt là cơ sở cho n~ suynghĩ & sang tạo cho hoạt động quản trị NL

- Liên tục & kế thừa: HĐCLNNL k phải là hành vi mà là một quá trình

nên phải được thực hiện liên tục ngay cả khi CLNNL đã đc hình thành bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung thay đổi

3. Nội dung hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

+ Phân tích môi trường bên ngoài

+ Phân tích môi trường bên trong

- Thiết lập chiến lược nguồn nhân lực

- Dự báo nhu cầu nhân lực

- Dự báo khả năng cung ứng nhân lực

- Xây dựng chính sách nhân lực, kế hoạch nhân lực

3.1 Phân tích môi trường quản trị nhân lực

a) Phân tích môi trường bên ngoài

(1) Môi trường vĩ mô

- Điều kiện KT:

tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạp phát, chỉ số tiêu cùng CPI và các chinhs ách tàichính tiên tệ → mức độ phát triển ổn đinh, bền vững của nền kinh tế → tácdodongd đến các đk phát triển của DN

tạo ra n~ thuận lợi khi các chỉ số tăng trưởng có xu hướng gia tăng, tỷ lệnằm trong giới hạn cho phép, các chính sách kinh tế vĩ mô phù hợp kích thíchsức mua,… n~ tác động này tạo ra nhiều việc làm, thu nhập cho người dân, từ

đó DN cần quan tm và có ĐK quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lựccũng như chính sách quản trị nhân lực

ĐK KT sẽ tạo ra n~ lực cản với HĐQT khi nền KT k ổn định, tỷ lệ lạmphát cao và tiêp tục có xu hướng tăng, sức mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng tăngnhanh,…làm cho DN trở nên “căng cơ” khi phải chạy theo n~ cs nhân sự vốnphù hợp vào thời kỳ tăng trưởng trước đây của DN và điều chỉnh tất yếu của DNlúc này là cắt giảm nhân lực, cắt giảm mọi chi phí (kể cả nhân lực ưu tú đượcgiữ lại)

- Dân số & lực lượng lao động

Tốc độ tăng trưởng dân số & cơ cấu dân số ( theo lứa tuổi, trình độ giớitính, khu vực địa lý, dân tộc, tôn giáo, ), chất lượng dân số ngày hôm nay sẽ ảnhhưởng đên lực lượng lao động trong tương lai

Cơ cấu dân số trẻ hay già có tác động lớn đến quan điểm và chính sáchnhân sự của một tổ chức & dn

Nếu giai đoạn “dân số vàng” diễn ra cùng với thời kỳ kinh tế ổn định giáodục đảm đương tốt việc cung cấp kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động thì sẽtrở thành động lực cho nền kinh tế và ngược lại nếu cơ hội k được nắm bắt thìlực lượng đông đảo trong độ tuổi này sẽ đặt ra nhiều vấn đề XH phải đối mặt.Mỗi tổ chức/DN và hoạt động QTNL của họ sẽ chịu những tác động của n~thuận lợi & khó khăn từ n~ chính sách XH của nhà nước trong việc phát huy lựclượng lao động của một thực trạng dân số

Pháp luật về lao động và pháp luật ảnh hướng đến bất cứ haotj động nàocủa dn đặc biệt là chính sách quản trị nhân lực

Khi một doanh nghiệp tiến ành hay đưa ra quyết định về tuyển dụng, trảlương, cắt giảm biên chế, chắc chắn phải cân nhắc đến quyết định của nhànước về cơ hội làm việc bình đẳng, về tiền lương, trợ cấp; về an toàn và vệ sinhlao động,…

Những quy định của nhà nước có thể tạo ra n~ khó khăn cho hoạt độngQTNL của DN nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa giair quyếtđược các vấn đề phát sinh trong thực tiễn…

- Chính trị & xu hướng toàn cầu hóa:

Chính trị ổn định tạo điều kiện cho các DN tiến hành HĐ sản xuất KD nóichung và HĐ QTNL nói riêng diễn ra một cách ổn định

Toàn cầu hóa làm xuất hiện các doanh nghiệp/ tổ chức có chứa đựng tính

đa dạng của lực lượng lao động về nhân khẩu học, quôc tịch, chủng tộc…Do đó

HĐ QTNL cũng mang tính quốc tế sâu sắc

- Tỷ lệ thất nghiệp:

Đây là chỉ số chịu tác động rất lớn bởi sự pt của nền KT và cũng chi phốinhiều đến quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

Tỷ lệ thất nghiệp cao => giá cả sức lao động sụt giảm => chi phí của công

ty cho các chính sách nhân sự được điều chỉnh còn người lao động sẽ “dễ bằnglòng hơn” với chính sách nhân sự của công ty

- Điều kiện văn hóa:

Các yếu tố VH như: tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục tập quán, chuẩn mựcđạo đức, có ảnh hưởng đến văn hóa DN/tổ chức và cac mối quan hệ XH trong

DN (mqh giữa nv với nv, NQT với NQT, NQT với nv )

VH ảnh hưởng đến bản thân người lao động như: phong cách làm việc,cách thức phản ứng trước quyết định,

- Các yếu tố bên ngoài khác:

Các yếu tố của hệ thống giáo dục & đào tạo như: chương trình đào tạo,công tác hướng nghiệp cho học sinh, sv học viên và sự phát triển của KH-CNcũng ảnh hưởng tới HĐ QTNL của các DN

(2) Môi trường ngành:

Theo M.Porter: “luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanhnghiệp” Đó là: gia nhập tiềm năng, khách hàng, sự thay thế, người cung ứng vàcác bên liên quan #

CLNL của đối thủ cạnh tranh trực tiếp & ĐTCT tiềm ẩn và tạo ra các sảnphẩm thay thế; Sức ép của KH, của nhà cung cấp đối với DN sẽ làm cộng thêmsức ép cho nguồn nhân lực của DN về số lượng, chất lượng, sự tinh gọn

DN phải phân tích các tác lực cạnh tranh này để nhận diện n~ cơ hội vànguy cơ mà DN gặp phải nói chung & đối với lĩnh vực QTNL nói riêng Mốiquan hệ giữa 5 yếu tố này rất khăng khít, đặt ra những thách thức kép cho DN

b) Phân tích môi trường bên trong

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Chiến lược chỉ ra n~ gì DN

hy vọng hoàn thành để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra với các nguồn lực sẵn

có, nguồn lực có thể đạt được

Mối quan hệ chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

Từ thực tiễn HĐ của DN, theo Torrington và Hall mối quan hệ giữa chiếnlược KD & chiến lược nguồn nhân lực của DN được thể hiện ở 5 mức:

+ Mức A: K có mqh nào giữa các CLKD với các CLNNL của doanhnghiệp (phổ biến ở các nước công nghiệp pt vào khoảng 30 năm trước đây, tuynhiên tình trạng này vẫn còn tồn tại trong các DN siêu nhỏ ở các nước đang pt)+ Mức B: yếu tố cong người được đánh giá quan trọng ngang với các yếu

tố khác như: MKT, tài chính, R&D, Nhân lực đc coi là 1 yếu tố CB của quátrình thực hiện CLKD CLNL cũng như các cl chức năng khác được xây dựngnhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các CLKD của toàn DN

+ Mức C: Đã bắt đầu có mqh song phương giữa CLKD & CLNNL CácCLKD cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tìnhhình, đặc điểm phân công, bố trí và sử dụng nhân lực trong DN

+ Mức D: CLKD & CLNNL có mqh chặt chẽ với nhau và được phát triểntrong tác động qua lại lẫn nhau, Nguồn nhân lực đc coi là lợi thế cạnh tranh thenchốt của DN, k chỉ đơn thuần là phương tiện thực hiện chiến lược, chính sáchkinh doanh

+ Mức E: CLNNL có vị trí then chốt quyết định trong DN NNL là một lợithế cạnh tranh then chốt của DN và các CLKD được xây dựng và phát triển dựa

trên các lợi thế của NNL NNL trở thành động lực chủ yếu để hình thành cácCLKD.

- Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, sự đa dạng của sp/dvu cung cấp và quy mô hoạt động của DN sẽ ảnh hưởng đến tính chất lao động & đặt ra n~ yêu

cầu khác nhau với nhân lực của DN

- Hiện trạng nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất,

mong muốn, nhu cầu của người lao động Trong đó cấu trúc lao động (cơ cấu lđtheo trình độ, lứa tuổi, giới tính, tính chất lao động, ) phù hợp hay k với loạihình tổ chức , quy mô hoạt động của DN có ảnh hưởng k nhỏ đến hiệu quảQTNL của tổ chức/DN

- VH doanh nghiệp: là hệ thống n~ điều được các thành viên trong cty

cùng chấp nhận được hình thành cùng sự pt của cty thể hiện qua cách thức màcty đó KD, cách ứng xử với khách hàng, các đối tác và toàn thể nhân viên

VH DN có ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng suất, sự kỳ vọng và hành vi củangười lao động

- Trình độ công nghệ: Chuyển đổi công nghệ kinh doanh tất yếu sẽ xuất

hiện chi phí chuyển giao công nghệ (đào tạo bổ sung hay đào tạo lại đội ngũ kỹthuật)

- Năng lực tài chính: ảnh hưởng lớn đến các quyết dịnh chiến lược và kế

hoạch nhân lực bởi ngân sách công ty dành cho hoạt động này

- Nhà quản trị doanh nghiệp: NQT với năng lực, phẩm chất và đặc biệt

là hệ thống giá trị của mình ảnh hưởng và chi phối đến các chiến lược cũng nhưchính sách, hoạt động Các nhà qtri cấp cơ sở là người am hiểu nhất nhân lực- làngười cung cấp thồn tin nhân lực, các NQT cấp trung là người đề xuất, thammưu và tham gia vào quá trình ra quyết định, các NQT cấp cao đóng vai tròquyết định đến các quyết định QTNL của DN

3.2 Thiết lập chiến lược nguồn nhân lực

- Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

Mục tiêu chiến lược NNL được xác định dựa trên mục tiêu, sứ mạng vàtầm nhìn của DN Mục tiêu của CLNNL là xây dựng các định hướng đối vớicông tác QTNL để doanh nghiệp đạt được các mục tiêu, sứ mạng, tầm nhìn mà

DN đã đề ra

Mục tiêu quản trị nhân lực là n~ dấu mốc mà HĐ QTNL mong muốn đạtđược:

+ Góp phần vào việc thực hiện mục tiêu chung của công ty

+ Sử dụng hiệu quả các kỹ năng và khả năng của người lao động

+ Cung cấp một đội ngũ nhân lực đc đào tạo và có động cơ làm việc tốt

+ Làm cho ng lđ cảm thấy thoả mãn với công việc và tư thể hiện khả năngcủa bản thân

+ Phát triển và duy trì chất lượng của cuộc sống công việc

+ Trao đổi vơi tất cả người lao động về chính sách nhân sự

+ Duy trì các chính sách đạo đức và hành vi có trách nhiệm đối với XH củangười lđ trong cty

+ Chủ đọng tiếp cận theo quan điểm quản trị thay đổi trong quản trị nhânlực

+ Linh hoạt, khẩn trương, nhanh chóng trong QTNL

- Xác lập các phương án chiến lược nguồn nhân lực

+ Xác định các phương án chiến lược nhân lực để thực thi mục tiêu chiếnlược nhân lực

+ Xác lập các phương án chiến lược nguồn nhân lực để hiểu được việcđánh giá các yếu tố môi trường trong mqh biện chứng của bản thân các yếu tố

đó và với mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực thông qua việc sử dụng công cụSWOT/TOWS

- Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược

Bản chất của bước này là đánh giá các chiến lược đã được xác lập (từ phântích SWOT/TOWS) để từ đó lựa chọn ra phương án phù hợp (theo từng doanhnghiệp cụ thể)

- Thiết lập nội dung chiến lược nguồn nhân lực

Đây là ND cụ thể hóa các nội dung của chiến lược.Yêu cầu quan trọng khixây dựng các nội dung của chiến lược là các ND này phải đc hiểu chính xác và

có thể trở thành định hướng đối với các HĐ QTNL trong DN

3.3 Dự báo nhu cầu nhân lực

Mục đích: Xác định nhân lực cần có cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu và cách

Hoạt động KD = Số lượng nhân lực x Năn suất/ 1 nhân viên

Doanh thu bán hàng = Số nv bán hàng x Doanh số bán/ 1 nv

- Dự đoán lại các nhu cầu về nhân lực trong DN gồm có:

+ Cầu nhân lực thời vụ: là cầu nhân lực cho các hoạt động kinh doanhmang tính thời vụ < 3 tháng (tháng, tuần, ngày, )

VD: HĐ kd của doanh nghiệp TM_DV mang tính thời vụ cao thường tậptrung vào các ngày lễ, Tết, 30/4,

+ Cầu nhân lực ngắn hạn: là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm

+ Cầu nhân lực dài hạn: là cầu nhân lực được xác định cho thời hạn trên 1năm

- Phương pháp dự đoán cầu nhân lực:

+ Đối với cầu nhân lực thời vụ và ngắn hạn:

Tính theo năng suất ld: Cầu bằng tổng sản lượng chia cho năng suất lđTinh theo tiêu chuản định biên: cầu bằng tổng khối lượng công việ cphairhoàn thành năm kế hoạch chia cho tiêu chuẩn định biên của 1 lđ (khối lượng cv

mà 1 lao động phải đảm nhận trong 1 năm)

+ Đối với cầu nhân lực dài hạn:

Pp dự đoán dựa vào cầu nhân lực cua bộ phận; Pp ước lượngtrung bình; pp

dự đoán xu hướng; Pp hồi quy tuyến tính; pp chuên gia

- Xác định tỷ lệ nhân lực chuyên môn/ nhân lực hỗ trợ cần thiết

- Xác định nhu cầu về cơ cấu: loại cv, giới tính, độ tuổi, trình độ, quốctịch,

3.4Dự báo khả năng cung ứng nhân lực

a) Cung nội bộ

· Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có của DN cả về số lượng,chất lượng và cơ câu

· ND

- Xác định số lượng nhân lực hiện có và cơ cấu theo các tiêu thức

+ Độ tuổi: thường chia thành 3 mức < 30; 30-45; >45

Cơ cấu nhân lực xác định theo độ tuổi nhằm đánh gía tính kê thừa

+ Giới tính: cung câp thông tin về tỷ lệ lđ nam, nữ trong DN Điều này có ýn~ quan trọng trong việc điều hòa k khí DN, phân công cv phù hợp,

+ Trình độ: Thường có các nhóm: Lđ phổ thông; Lđ có trình độ trung nghề; lđ có trình độ CĐ-ĐH; lđ có trình độ trên ĐH Ngoài ra cơ cấu lđ theotrình độ còn xem xét tới trình độ ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị, trình độchuyên mon đặc biệt

cấp-Ngoài ra cơ cấu nhân lực về loại cv, thâm niên, sức khỏe, hoàn cảnh giađình cũng là thông số đánh giá toàn cảnh nhân lực của DN

- Xác định tình hình thay đổi về số lượng với các xu hướng:

Bổ nhiệm (thăng chức/ giáng chức)

Thuyên chuyển

Rời khỏi DN (bỏ việc, nghỉ việc, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng laođộng )

- Xác định tình hình thay đổi nhân lực về chất lượng với n~ biểu hiện của:Thay đổi trình độ, thay đổi thái độ trong cv, thay đổi ý thức trách nhiệm,…

Phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ mt bên ngoài như:

+ Phân tích quy mô, cơ cấu lao động XH: tổng số ng đến độ tuổi lđ, cơ cấu

lđ theo giới tính, độ tuổi, tỷ lệ thất nghiệp,…

+ Phân tích chất lượng nguồn nhân lực tham gia lĩnh vực KD về cả trí lực

và thể lực

+ Phân tích tình hình dịch chuyển lao động: giữa các vùng, địa phương,giữa các ngành, các quốc gia

3.5 Xây dựng chính sách và kê hoạch phù hợp

Để triển khai các HĐ tác nghiệp của QTNL trong DN thì DN phải cụ thểhóa phương thức thực hiện chiến lược nguồn nhân lực thành các chính sách và

kế hoạch

Một số chính sách chủ yếu của DN: Cs tuyển dụng, cs đào tạo, cs tiềnlương, cs thi đua khen thưởng,…

Một số kế hoạch nhân lực của DN: Kế hoạch nhân sự năm, kế hoạch nhân

sự của dự án, kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo,

4 Phân tích công việc

4.1 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

- Khái niệm: Phân tích công việc được hiểu là tiến trình thu thập thông tin

về công việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiệncông việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoànthành và các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có để thực hiệncông việc được giao

Như vậy, phân tích công việc nhằm trả lời cho các câu hỏi sau đây:

+Nhân viên thực hiện những nhiệm vụ gì?

+Khi nào công việc được hoàn tất? Kết quả ra sao?

+Công việc được thực hiện ở đâu? Quan hệ với ai để thực hiện cv đó?+Nhân viên làm công việc đó ntn?

+Tại sao phải thực hiện công việc đó?

+Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội tụ n~ tiêu chuẩn trình độnào?

Mục đích phân tích cv:

+XĐ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện nhiệm vụ

+Điều kiện để tiên hành phân tích công việc

+Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc

+Mối tương quan của cv đó với cv #

+Các phẩm chất kỹ năng nhân viên phải có khi thực hiện cv đó

Bản tiêu chuẩn cv (TCCV) là văn bản liệt kê n~ yêu cầu về năng lực tối

thiểu mà người thực hiện công việc cần có để hoàn thành cv đc giao

Bản mô tả cv (MTCV) là văn bản liệt kê kết quả mong muốn của cv, các

chức năng, nhiệm vụ, các mqh trong cv, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêuchuẩn cần đạt được khi thực hiện cv

Phân tích công việc khi

- doanh nghiệp mới thành lập → XĐ rõ công việc các vị trí → tính cầnthiết của các vị trí

- thay đổi chiến lược kinh doanh → thay đổi công việc của nhân viên

- Thêm công việc mới → cần nhân sự mới

- Công việc thay đổi → sơ sở phân chia trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ

b) Vai trò của phân tích công việc

- DN có thể dự báo số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết để hoànthành cv nhằm đạt đc mục tiêu sản xuất kinh doanh

- DN có thể tuyển dụng và lựa chọn người phù hợp với cv

- DN có thể phân công cv rõ ràng và chính xác hơn, tránh sự chồng chéo cvgiữa các bộ phận hoặc cá nhân trong DN

- DN có thể xây dựng chương trình đào tạo thiết thực hơn

- DN có thể đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt hơn

- DN có thể xd cơ chế chế độ lương thưởng công bằng hơn

4.2 Quy trình phân tích công việc

Bước 1: Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

Nhằm kiểm tra sự phù hợp của cơ cấu tổ chức hiện tại với chiến lược kinhdoanh của DN để đảm bảo hoạt động phân tích cv được thực hiện có ý nghĩađồng thời đảm bảo không trùng lặp, chồng chéo chức năng, nhiệm vụ của các bộphận

Bước 2: Lập danh sách công việc cần phân tích

Để có được danh sách các công việc cần phân tích, người thực hiện phântích công việc phải căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận để xácđịnh công việc cho từng bộ phận Tương ứng với mỗi công việc ta có một vị trí+Người thực hiện cv (ở vị trí đó) tức là được bổ nhiệm ở một chức danh+Hai người thực hiện cv giống nhau cần được gọi chức danh như nhau, #chức danh nghĩa là thực hiện cv #

Bước 3: Lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc

Đối tượng tham gia phân tích cv thường bao gồm:

+Người thực hiện cv: là người có thông tin chi tiết, cụ thể về cv mà họ thực

hiện, do vậy sẽ giúp cung cấp các thông tin chi tiết về cv

+Quản lý trực tiếp: sẽ có thông tin bao quát và là người chịu trách nhiệm

chính về quản lý cv được phân tích và chịu trách nhiệm phân tích cv

+Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài: sẽ chịu trách nhiệm hỗ trợ về

kỹ thuật và điều phối dự án phân tích công việc

Bước này cần thiết trong các trường hợp một công việc có nhiều ngườithực hiện Khi đó cần lựa chọn người thực hiện cv tiêu biểu để phân tích

Bước 4: Thu thập thông tin về cv

- Xác định các thông tin về cv câng thu thập

- Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin

- Lựa chọn phương án thu thập thông tin: pp thu thập bảng hỏi, phỏng vấn,quan sát, nhật ký cv

- Khẳng định tinh chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc

- Bổ sung n~ thông tin còn thiếu và điều chỉnh n~ thông tin sai lệch

- Nhận đc sự nhất trí của người thực hiện về n~ thông tin & kết luận phântích cv

Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Sau khi kiểm tra lại thông tin thì bộ phận phụ trách công tác phân tích côngviệc tiến hành tổng hợp, đưa các thông tin thu thập được vào các biểu mẫu bản

mô tả cv và bản tiêu chuẩn cv

- Nội dung của bản MTCV:

+Nhận diện công việc gồm có: tên cv, mã số của cv; cấp bậc cv; nhân viênthực hiện cv; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện cv; mức tiền lươngtrả cho nhân viên thực hiện cv; người thực hienj & người phê duyệt bản MTCV+Tóm tắt cv: mô tả tóm tắt thực chất đó là cv gì

+Các mqh trong thực hiện cv: nên ghi rõ mqh của người thực hiện với n~người khác trong và ngoài DN

+Chức năng, trách nhiệm trong cv: nên liệt kê từng chức năng nhiệm vụchính, sau đó nên giải thích các cv cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ và tráchnhiệm chính đó.

+Quyền hành của người thực hiện cv: nên xác định rõ giơi hạn hay phạm

vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính hay nhân lực

+Tiêu chuẩn mẫu đánh giá nhân viên thực hiện cv: nên chỉ rõ người thựchiện cv cần đạt được tiêu chuẩn gì sản phẩm hay khối lượng cv cần thực hiệntrong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật liệu, chất lượng sp, +Điều kiện làm việc: liệt kê n~ đk làm việc đặc biệt như: làm ca 3, làmthêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn,

Bước 6: Hoàn chỉnh và xin phê duyệt

Sau khi bản MTCV và TCCV được xây dựng, cần tiến hành xin ý kiến các

cá nhân có liên quan sau đó hoàn chỉnh và xin phê duyệt để bản MTCV vàTCCV được áp dụng trong thực tế

- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và

kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.

- Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy định, hướng dẫn giúp ban gián đốc quản lý công tác tuyển dụng bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo; thi đua- khen thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực.

- Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn

cụ thể để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế về quản trị nhân lực đã xây dựng.

- Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch, chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng (gắn với các hoạt động tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực

đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, an toàn và vệ sinh lao động, bảo hộ lao động).

- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ nhười lao động của tổ chức/doanh nghiệp.

- Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám độc giao theo đúng chức năng của

bộ phận quản trị nhân lực.

3 Các hình thức tổ chức

a Theo cấu trúc giản đơn

- Đặc điểm

+ bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến,

+ kênh liên hệ theo đường thẳng

+ Giám đốc (người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp) trực tiếp phụ trách các vấn

đề về quản trị nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp đó.

+ Kế toán làm các công việc liên quan đến tài chính của tổ chức, chịu trách nhiệm quản lý các sổ sách kê khai thuế, doanh thu, của tổ chức đó.

+ Công việc của nhân viên nhân sự trong cấu trúc này là công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ các màng hoạt động của quản trị nhân lực.

b Theo cấu trúc chức năng

- Đặc điểm

+ chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau

+ một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.

+ Tên các phòng ban thế hiện cho nhiệm vụ mà họ được giao quản lý, rất rõ ràng

và chi tiết.

+ Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân lực.

- Áp dụng

+ được khá nhiều tổ chức/ doanh nghiệp sử dụng

+ khi số lượng người lao động trong tổ chức/ doanh nghiệp đó đủ lớn để cần thiết phân chia quản lý theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực.

- Ưu điểm

+ tính tập trung của cấu trúc này cao → người đứng đầu bộ phận có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực, do vậy sự đầu tư toàn tâm toàn ý trong công việc của giám đốc sẽ tốt hơn.

+ Các phòng ban chuyên giải quyết công việc có liên quan đến chuyên ngành → giải quyết một các nhanh chóng và chính xác

- Nhược điểm

+ Chỉ phù hợp với tổ chức doanh nghiệp có quy mô lớn, nhân viên nhiều

+ Giám đốc không trực tiếp nắm bắt, giải quyết nhiều công việc của tổ chức.

+ Mô hình cấu trúc phức tạp, nhiều phòng ban khác nhau:

Tổng giám đốc điều hành các đơn vị: Giám đốc tài chính, giám đốc nguồn nhân lực, giám đốc kinh doanh, giám đốc kĩ thuật, giám đốc xí nghiệp Các đơn vị này lại

hỗ trọ nhau quản lý các phòng ban, nhân viên Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực

ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân sự Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ cho các đơn vị trực thuộc trong việc quản lý nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, hỗ trợ chính sách, quản lí hồ sơ Công việc chủ yếu của người làm nhân sự ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính về nhân sự: chấm công, thực hiện các chế độ bảo hiễm xã hội, tính lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp thực hiện hoạt động này.

- Áp dụng:

đối với những tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, số lượng lao động nhiều, đòi hỏi

có sự phân cấp trong quản lý nhân lực, hoặc áp dụng đối với các tổ chức/doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa thị trường.

d Theo mô hình HRBP

- Đặc điểm

+ Bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể.

+ bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:

+ Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: bộ phận nghiệp vụ nhân sự và trung tâm hoạt động nhân sự Bộ phận nghiệp vụ nhân sự thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hội, Còn trung tâm hoạt động nhân sự đóng vai trò xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển đánh giá, trả công nhân lực v.v.