Slide bài giảng quản trị nhân lực

CHƯƠNG 3 Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN (Cấu trúc 36 9) Đánh giá5 Đối tượng nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu3 Tài liệu tham khảo4 Nội dung nghiên cứu2 1 ➢ Đối tượng n.

Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

(Cấu trúc 36.9)

Đánh giá

5

Đối tượng nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

➢ Đối tượng nghiên cứu: Các chức năng của quá trình quản trị đối với

nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhân lực trong các tổ chức/ doanh nghiệp.

Trang bị cho người học những kiến

thức nền tảng về QTNL

Rèn luyện và vận dụng kỹ năng:

hoạch định, phân tích công việc, …

Trau dồi khả năng tư duy,

tầm nhìn chiến lược

Mục đích nghiên cứu

➢ Nội dung nghiên cứu:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực

Chương 2: Hoạch định nhân lực

Chương 3: Phân tích công việc

Chương 4: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực Chương 5: Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Chương 6: Tạo động lực làm việc

Chương 7: Kiểm soát quản trị nhân lực

Tài liệu tham khảo:

➢ Giáo trình chính: Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn - Giáo trình

Quản trị nhân lực căn bản – NXB Thống kê

➢ Sách giáo trình, sách tham khảo:

➢ Lê Quân - Bài tập tình huống và thực hành Quản trị nhân lực – NXB

Thống kê

➢ Mai Thanh Lan - Giáo trình tuyển dụng nhân lực – NXB Thống kê

➢ Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực – NXB Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh

➢ Gary Dessler - Human Resource Management

➢ Raymond A Noe, John R.Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M Wright Fundamentals of Human Resource Management

➢Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp duy vật biện chứng

Phương

pháp

nghiên cứu

cụ thể

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Nhân lực và phân loại nhân lực

Làm việc trong TC/DN

Được trả công, khai thác, sử dụng

Nhân lực trong TC/DN

Khái niệm:

1.1 Nhân lực và phân loại nhân lực (tiếp)

Có tính chủ động và sáng

tạo

Khó bắt chước và sao chép

Có tiềm năng

vô hạn

1.1 Nhân lực và phân loại nhân lực (tiếp)

Theo mức độ khan hiếm

Theo trình độ đào tạo

Theo kinh nghiệm

Theo loại hợp đồng

Theo tình trạng đào tạo

Theo tính chất lao động

Phân loại:

1.2 Khái niệm, vai trò, vị trí của QTNL

Hoạch định NL

Tổ chức QTNL

Tạo động lực cho NLĐ

Kiểm soát hoạt động QTNL

Khái niệm:

Tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến

1.2 Khái niệm, vai trò, vị trí của QTNL (tiếp)

Giúp khai thác tối đa tiềm năng con người

Nâng cao năng lực cạnh tranh

Triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh

Vai trò

Tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh

1.2 Khái niệm, vai trò, vị trí của QTNL (tiếp)

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Quản trị chiến lược

Quản trị rủi ro Quản trị

tác nghiệp

1.3 Những nội dung của QTNL

Tiếp cận quá trình

quản trị NL

Tổ chức quản trị NL

Tạo động lực làm việc

1.3 Những nội dung của QTNL

Đào tạo &

phát triển

NL

Bố trí &

sử dụng NL

Tuyển dụng NL

Đãi ngộ NL

Tiếp cận tác nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc

Nội dung khác

1.4 Các học thuyết và tư tưởng QTNL

➢ Các học thuyết QTNL Phương Đông:

TÌNH HUỐNG: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình Một ông giámđốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả Cách tốthơn cả là nên thuê những người hạng nhất, và phần vệc của bạn với tư cách một nhà quản trị là biếtkhéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá

David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm rõ quan điểmtrên trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghếcủa các ông giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra” Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp

bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ như thế tiếp tục Đếncon nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơnbạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơnbạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ”

Câu hỏi:

1 Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân lực của ông David Ogilvy.

2 Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người giỏi hơn mình”.

CHƯƠNG 2

HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định NL

Hoạch định NL là quá trình

tư duy

2. 2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực

kế thừa

Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm

2. 2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực

Yêu cầu HĐNL

Sáng tạo

Chủ động

Linh hoạt Nhất

quán

2. 2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực

Căn cứ HĐNL

Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

Chiến lược của TC/DN

Hiện trạng

NL của DN

Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh

Sự thay đổi từ môi trường vĩ mô

Xu hướng toàn cầu hóa

2.3 Nội dung hoạch định nhân lực

DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC

- Nhu cầu về số lượng

- Nhu cầu về chất lượng

- Nhu cầu về cơ cấu

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP NHÂN LỰC

❖ Môi trường quốc tế

❖ Môi trường vĩ mô

THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Phân tích tương quan cung – cầu

2.3 1 Hoạch định chiến lược nhân lực

Phân tích môi trường quản trị NL

Xây dựng các phương án CLNL

Đánh giá và lựa chọn phương án CLNL

Thiết lập chiến lược nhân lực

2.3 2 Hoạch định chiến thuật nhân lực

Yêu cầu với CSNL

Công bằng

Công khai

2.3 3 Hoạch định tác nghiệp nhân lực

Dự báo nhu cầu NL

Dự báo khả năng cung ứng NL

Phân tích tương quan cung cầu NL

Xây dựng kế hoạch tác nghiệp NL

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

NỘI DUNG CHÍNH

2.1

2.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.3 Sản phẩm của phân tích công việc

3.1

3.2

2.1 3.4

Công việc và chức danh công việc

Quy trình phân tích công việc

“GÓP RƯỢU ”- LỖI TẠI AI? AI CHỊU TRÁCH NHIỆM?

Năm đó, cả làng được mùa Trưởng làng tổ chức hội ăn khao được mùa, các phần đóng góp như: thịtlợn, xôi, hoa quả, oản chay do quỹ làng trích khao Còn lại một việc đại sự Đó là góp rượu Trưởnglàng ra nghị quyết:” Việc này là việc của chung, tất cả mọi người đều có trách nhiệm Mỗi người cónhiệm vụ đóng góp rượu vào hũ rượu làng” Ngày hội ăn khao mùa đã đến

Ai cũng nghĩ việc đóng góp rượu là việc của tất cả mọi người, đâu phải việc của riêng mình Mìnhkhông góp, hoặc góp ít cũng chả sao, còn bao nhiêu người khác nữa Nhưng đến hội mà không mangtheo chai rượu, dù mọi người có khi đã mang đủ đổ đầy hũ rượu chung rồi, thì e cũng ngại, vì dù saocũng được trưởng làng yêu cầu, dù trách nhiệm chính không phải là mình Vậy là có những người chỉmang 1/2, 1/3, thậm chí 1/4 chai rượu cho gọi là có Có người thì lôi được chai rượu sắn, nấu lâu rồinhưng ngái quá, chẳng uống được, chặc lưỡi tự nhủ “ Cả làng mang rượu gạo nếp cái hoa vàng, có mỗichai rượu sắn pha vào thì chả nhằm nhò gì, hũ rượu vẫn ngon” Có người thì tiếc của, vả lại ai biết đấy

là đâu, mình góp ít hay nhiều chả ma nào biết, nên làm luôn một chai nước đầy

Xôi thịt hoa quả đã bày lên, đến phần mở hũ rót rượu dâng hương, mời các vị bô lão trong làng và toànthể dân làng thì… chao ôi, rượu múc ra vừa chua vừa nhạt (do rượu thì ít, nước lã thì nhiều, chưa kểrượu mang đến toàn rượu sắn, rượu ngô) Thế là cuộc ăn khao trở thành nơi nghị tội

Câu hỏi:

1 Ai là người có lỗi trong việc này? Nguyên nhân sâu xa gây ra hậu quả của sự việc bắt nguồn từ đâu?

2 Quá trình phối hợp công việc giữa các phòng ban/ bộ phận, cá nhân ở doanh nghiệp có thể xảy ratình huống tương tự hay không? Ví dụ về một tình huống? Có thể thực hiện giải pháp nào để phòngngừa, hạn chế tình huống trên xảy ra?

3.1 Công việc và chức danh công việc

Khái niệm

Ý nghĩa của công việc

Chức danh công việc

3.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.2.1 Khái niệm

PTCV là quá

trình thu thập thông

3.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.2.2 Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc

3.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.2.2 Các trường hợp cần phân tích công việc

3.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.2.3 Vai trò của phân tích công việc

3.3 Sản phẩm của phân tích công việc

3.3.1 Bản mô tả công việc

Khái niệm

Nội dung

3.3 Sản phẩm của phân tích công việc

3.3.2 Bản tiêu chuẩn công việc

Khái niệm

Nội dung

Trả lời cho câu hỏi Những

đặc điểm cá nhân nào cần

phải có để hoàn thành công

việc một cách hiệu quả ?

3.4 Quy trình phân tích công việc

CHƯƠNG 4

TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC

Tình huống dẫn đề: THÀNH LẬP PHÒNG NHÂN SỰ

Ông Trung là giám đốc công ty TNHH Hoàng Đạo được gần 3 năm Lúc mới thành lập công ty chỉ mới có 9 thành viên, đến nay đã có 300 nhân viên, các chi nhánh rải khắp cả nước Lúc đầu ông Trung tự mình phụ trách công việc tuyển chọn nhân viên, trả lương và bổ nhiệm nhân viên Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, ông Trung đã giao dần trách nhiệm tuyển nhân viên mới cho giám đốc các chi nhánh của công ty Mặc dù công ty hoạt động rất hiệu quả nhưng qua kiểm tra ông Trung thấy có nhiều vấn đề chưa ổn cần giải quyết Một số giám đốc các chi nhánh tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên Nhiều nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc Tại nhiều phòng ban cơ sở của công ty kỷ luật còn lỏng lẻo, một số nhân viên được phân quá ít công việc trong khi một số nhân viên lại quá tải Nhiều nhân viên có năng lực lại không được cân nhắc phù hợp Một vài chi nhánh tiền lương trả không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các chi nhánh trong công ty Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ tiền lương và các chính sách động viên khích lệ của công ty

Ông Trung cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không biết có cần 1 phòng nhân lực hay không và các giám đốc chi nhánh sẽ phản ứng như thế nào đối với trưởng phòng mới này? Trưởng phòng sẽ có trách nhiệm cụ thể như thế nào? Làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả hoạt động của các giám đốc chi nhánh với hoạt động của các bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực của công ty?

Câu hỏi: Theo anh (chị), công ty Hoàng Đạo có nên thành lập phòng nhân sự hay không? Tại sao? Mối quan

hệ giữa Trưởng phòng nhân sự và các trưởng phòng ban khác trong công việc thực hiện các chức năng quản trị nhân lực như thế nào?

4.1 Khái niệm, vai trò của tổ chức bộ máy QTNL

Khái niệm

Vai trò

4.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy QTNL

1 2 3

Cấu trúc hỗn hợpCấu trúc giản đơn Cấu trúc chức năng

4

Mô hình HRBP

4.3 Hình thức tổ chức bộ máy QTNL

Ví dụ cấu trúc giản đơn

Giám đốc

Kế toán hành chính Nhân viên

nhân sự

Trưởng phòng kinh doanh

4.3 Hình thức tổ chức bộ máy QTNL

NV tuyển dụng – đào tạo

NV bảo hiểm xã hội NV tiền lương

Trưởng phòng KD

Trưởng phòng

kĩ thuật

4.3 Hình thức tổ chức bộ máy QTNL

Nhân viên

tuyển dụng,

đào tạo

Nhân viên chế độ chính sách

Nhân viên quản lí

hồ sơ

Giám đốc nguồn nhân lực

4.4 Lựa chọn bộ máy QTNL

Căn cứ

Nguyên tắc

Lựa chọn

bộ máy QTNL

chức danh chuyên trách công tác nhân lực

4.5.2

CHƯƠNG 5

TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC

5.1 Khái niệm, vai trò của tổ chức hoạt động QTNL

Khái niệm

Vai trò

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL

Đào tạo &

phát triển

NL

Bố trí &

sử dụng NL

Tuyển dụng NL

Đãi ngộ NL

Tiếp cận tác nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc

Nội dung khác

Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

Xây dựng kế hoạch đào tạo

Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

Triển khai đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

Xây dựng

kế hoạch đãi ngộ nhân lực 1

Triển khai thực hiên đãi ngộ nhân lực 2

Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực 3

lao động

CHƯƠNG 6

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

Nam Cường được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực phân phối mặt hàng inox Được thành lập cách đây ba năm, công ty liên tục phát triển với một doanh số và thị phần kha khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình với công

việc Thế nhưng, dạo gần đây việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán

không còn làm việc hăng say như trước Cường là chủ doanh nghiệp, đã quyết định

tăng lương cho các vị trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường Thế nhưng tình hình cải thiện không được bao lâu Đến khi các nhà tư vấn vào cuộc tìm hiểu, Cường mới biết được các nhân viên chán nản vì cho rằng không còn được quan tâm như xưa Nếu như trước đây họ được ông chủ khen tặng khi đạt được thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách mới trước khi công ty áp dụng, thì nay điều đó không còn nữa

Câu hỏi: Hãy phân tích các nguyên nhân dẫn đến hiện tượng nhân viên cốt

cán không còn làm việc hăng say như trước ở công ty Nam Cường?

6.1 Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc

Khái

6.2 Các học thuyết tạo động lực

Thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết ERG của Alderfer

Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland

Nhóm

học thuyết

nhu cầu

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Thuyết công bằng của J.S.Adams

Nhóm các học thuyết theo cách thức tạo động lực

6.3 Quy trình tạo động lực làm việc

Xác định nhu cầu của NLĐ Phân loại nhu cầu của NLĐ ThiếT kế chương trình TĐL Triển khai chương trình TĐL Đánh giá TĐL làm việc cho NLĐ

CHƯƠNG 7

KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NỘI DUNG CHÍNH

2.1

2.2 Phân loại kiểm soát QTNL

7.3 Nội dung kiểm soát QTNL

7.1

7.2

Khái niệm, vai trò của kiểm soát QTNL

2.1 7.4 Quy trình kiểm soát QTNL

7.1 Khái niệm, vai trò của kiểm soát QTNL

Khái

Phải đảm bảo

Sự thừa nhận tích cực của đối tượng kiểm soát

Tính thống nhất

mục tiêu

Mối quan hệ tốt đẹp của người kiểm soát

và người bị kiểm soát Tính linh hoạt

7.1 Khái niệm, vai trò của kiểm soát QTNL (tiếp)

Nguyên tắc kiểm soát QTNL

7.2 Phân loại kiểm soát QTNL

Kết quả đạt được về QTNL

Kiểm soáttrước khi thực hiện

Kiểm soát saukhi thực hiệnKiểm soát trong

khi thực hiện

7.3 Nội dung kiểm soát QTNL

Tiếp cận quá trình

KS hoạch định

NL

KS tổ chức quản trị NL

KS tạo động lực làm việc

7.3 Nội dung kiểm soát QTNL (tiếp)

KS tuyển dụng NL

KS đãi ngộ NL

Tiếp cận tác nghiệp

KS đánh giá thực hiện công việc

KS nội dung khác

7.4 Quy trình kiểm soát QTNL

Làm sao để biết hoạt động QTNL của Doanh nghiệp tốt hay chưa tốt?

Các chỉ tiêu đánh giá kết quả QTNL

Năng suất lao động

Giá trị gia tăng/

Đầu người

Số vụ tai nạn lao

động

Mức độ sử dụng quỹ thời gian làm

việc Chi phí lao động

Sự thỏa mãn hài lòng của NLĐ