Slide Quản trị học - chuong 7. Chức năng lãnh đạo

− Sự khác nhau giữa nhà quản trị và nhà lãnh đạo− Một số lý thuyết quan trọng về bản chất con người, động cơ và động viên: • Thuyết bản chất con người của McGregor • Thuyết cấp bậc nhu

Trang 3

− Sự khác nhau giữa nhà quản trị và nhà lãnh đạo

− Một số lý thuyết quan trọng về bản chất con người,

động cơ và động viên:

• Thuyết bản chất con người của McGregor

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

• Thuyết nhu cầu của David McCleland

• Thuyết E.R.G của Alderfer

• Thuyết hai nhân tố của Herzberg

• Thuyết mong đợi của Victor Vroom

• Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

− Phong cách lãnh đạo

− Lựa chọn phong cách lãnh đạo

Cấu trúc chương

Trang 4

Sự khác nhau giữa nhà quản trị và nhà lãnh đạo

Theo từ điển Oxford

(http://www.oxfordlearnersdictionaries.com):

head of a country, an organization, etc.

(Nhà lãnh đạo: người lãnh đạo/điều khiển một nhóm người, đặc biệt là người đứng đầu một quốc gia, một tổ chức, …)

shop/store or a similar organization or part of one

(Nhà quản trị: người chịu trách nhiệm vận hành một công ty, một cửa hàng hoặc một tổ chức hoặc một phần của tổ chức)

Trang 5

 Theo từ điển Oxford và theo nghĩa thông

thường trong cuộc sống, nhà lãnh đạo (leader)

thường là người đứng đầu một quốc gia hay một

công ty, tổ chức nào đó Còn nhà quản trị

(manager) không nhất thiết phải là người đứng

đầu mà thiên về điều hành, vận hành một phần

hoặc toàn bộ công ty hoặc tổ chức

Trang 6

Theo các tác giả Robbins và Coulter:

- “ Leader is someone who can influence others and who had managerial authority”

(Nhà lãnh đạo là một người có thể gây ảnh hưởng lên những người khác và có quyền hạn quản trị Trong đó, gây ảnh hưởng lên người khác được hiểu là tác động lên cách người khác suy nghĩ và hành động, đặc biệt là đưa ra hình mẫu cho người khác noi theo)

- “ Manager is someone who coordinates and oversees the work of other people so that organizational goals can be accomplished”

(Nhà quản trị người phối hợp và giám sát công việc của những người khác để đạt được những mục tiêu của tổ chức)

Trang 7

Như vậy, theo các tác giả Robbins và Coulter, khái niệm nhà lãnh đạo và nhà quản trị là hai khái niệm khác nhau:

• Nhà lãnh đạo phải có đủ 2 điều kiện: gây ảnh hưởng lên người khác và có quyền hạn quản trị (Quyền hạn quản trị quyền ra lệnh cho cấp dưới Nhiều diễn viên, ca sĩ có thể gây ảnh hưởng mạnh mẽ lên công chúng nhưng họ không

có quyền ra lệnh cho công chúng nên họ không phải là nhà lãnh đạo).

• Nhà quản trị có 4 chức năng cơ bản (hoạch định, tổ chức,

lãnh đạo, kiểm soát)

Một người có thể vừa là nhà lãnh đạo, vừa là nhà quản trị Nếu nhà quản trị thực hiện tốt các chức năng của mình, họ sẽ trở thành nhà lãnh đạo.

Trang 8

Theo tạp chí Business Insider:

( managers-and-leaders-2016-3 )

http://www.businessinsider.com/biggest-differences-between-Một số điểm khác biệt chính:

Chỉ bảo

“Đây là điều tôi muốn bạn

phải làm, và tôi muốn bạn

phải làm theo cách này”

Chào mời

“Tôi có một ý tưởng tuyệt vời

và tôi biết nó sẽ thành công nếubạn là một phần trong đó”

Trang 9

Manager Leader

Giảm thiểu rủi ro

“Thời gian là tiền bạc Tôi

thực hiện nó càng sớm càng

tốt”

Ưa thích rủi ro

“Điều này có thể đặt ra thửthách cho chúng ta nhưng sựtưởng thưởng là xứng đáng”

Trang 10

Trang 11

Manager Leader

Đi theo bản đồ

“Các chỉ dẫn đã rất rõ rồi

Cứ bám theo đó mà làm”

Mở lối đi mới

“Nếu chúng ta cứ đi theo con đường cũ thì chúng ta chỉ đếnđược chỗ cũ đó mà thôi”

Trang 12

Manager Leader

Quyết định dựa trên lý trí

“Ý tưởng này có lý nhất

Hãy thực hiện nó.”

Quyết định dựa trên tình cảm

“Ý tưởng này rất thú vị và táobạo Chúng ta thực hiện nó nhưthế nào ?”

Trang 13

Manager Leader

Dựa vào kiểm soát

“Nhân viên của tôi biết hậu

quả nếu họ làm không đúng”

Tạo ra niềm tin

“Nhân viên của tôi biết rằng tôitin họ có thể làm được điều tốtnhất có thể”

Trang 14

Theo sự tổng hợp các công trình nghiên cứu của Stogdill, cácphẩm chất chính của nhà lãnh đạo bao gồm:

- Khả năng thích ứng

- Am hiểu môi trường xã hội

- Tham vọng và định hướng thành tựu

- Quyết đoán

- Có tinh thần hợp tác

- Mạnh dạn

- Đáng tin cậy (chỗ dựa của nhân viên)

- Thống trị (có khả năng ảnh hưởng đến người khác)

Trang 15

Nhiều nghiên cứu và tác giả cho rằng trí tuệ xúc cảm

(Emotional Intelligence) đóng vai trò quyết định trong sự thành

công của các nhà lãnh đạo

Trang 16

Thuyết X của McGregor là những giả định rằng con người không thích làm việc và cần phải được kiểm soát và chỉ dẫn.

Thuyết Y của McGregor là ý kiến cho rằng con người, trong điều kiện thích hợp sẽ yêu thích công việc, tìm kiếm trách nhiệm và tự kiểm soát.

Thuyết bản chất con người của McGregor

Trang 18

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an ninh và an toàn Nhu cầu cơ bản (nhu cầu sinh lý)

Trang 19

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

(1) Nhu cầu cơ bản: là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

(2) Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như

sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

(3) Nhu cầu xã hội : là các nhu cầu về tình yêu, được chấp

nhận, bạn bè, xã hội

(4) Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng,

tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị

(5) Nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện,

mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, phát triển năng lực bản

thân

Trang 20

Thuyết nhu cầu của David McCleland

- Nhu cầu thành tựu (Achievement):

➢ thích công việc mang tính thử thách

➢ đặt ra mục tiêu cao cho bản thân

➢ nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay

lập tức

- Nhu cầu liên minh (Affiliation):

➢ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra

sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực (Power):

➢ kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác

và môi trường làm việc của họ

Trang 21

Thuyết E.R.G của Alderfer

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi

hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh

lý và nhu cầu an toàn của Maslow

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những đòi

hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên

trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)

Trang 22

Thuyết E.R.G của Alderfer

Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

Trang 23

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Các yếu tố duy trì

(Liên quan đến quan hệ giữa các cá nhân và tổ

chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công

việc )

Các yếu tố động viên

(Liên quan đến tính chất công việc, nội dung công việc & những tưởng thưởng )

▪Phương pháp giám sát

▪Hệ thống phân phối thu nhập

▪Quan hệ với đồng nghiệp

▪Điều kiện làm việc

▪Công việc ổn định

▪Chính sách của công ty

▪Địa vị

▪Quan hệ giữa các cá nhân

▪Sự thử thách công việc

▪Các cơ hội thăng tiến

▪Ý nghĩa cũa các thành tựu

▪Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện.

▪Ý nghiã của các trách nhiệm

▪Sự công nhận

▪Sự thành đạt Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên Khi đúng Khi sai

▪Không có sự bất

mãn ▪Bất mãn

▪Không tạo ra sự

hưng phấn hơn. ▪Ảnh hưởng tiêu cực(chán nản, thờ ơ,….)

Khi đúng Khi sai

▪Thoả mãn ▪Không thoả mãn

▪Hưng phấn trong quá trình làm việc (hăng hái hơn, có trách nhiệm hơn)

▪Không có sự bất mãn (Vẫn giữ được mức bình thường)

Trang 24

Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc

Sự tiến bộ Địa vị

Các yếu tố động viên

Các yếu tố duy trì

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Trang 25

Thuyết mong đợi của Victor Vroom

Động cơ thúc đẩy = Mức say mê * Kỳ vọng đạt được * Sự cam kết

- Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối

với người thực hiện nhiệm vụ (công việc)

- Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người

thực hiện và họ kỳ vọng sẽ hoàn thành được

- Sự cam kết: chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho

người đã hoàn thành nhiệm vụ

Trang 26

Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

Những

nhu

cầu

Những mong muốn

Trạng thái căng thẳng

Hành động

Sự thỏa mãn

Trang 27

Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo

cử xử đối với các nhân viên dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định.

Các loại phong cách lãnh đạo:

- Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực:

➢Phong cách độc đoán/chuyên quyền

➢Phong cách dân chủ

➢Phong cách tự do

- Phân loại theo sơ đồ lưới (ô bàn cờ quản trị) của R.Blake

và J.Mouton

Trang 28

Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực:

- Phong cách độc đoán/chuyên quyền: Là phong cách trong đóngười lãnh đạo sẽ trực tiếp ra các quyết định mà không cầntham khảo ý kiến của người dưới quyền Người lãnh đạochuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng,

là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới Họ thúc đẩynhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt

 Đặc điểm: Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin

để thực hiện nhiệm vụ, các chỉ thị, mệnh lệnh được đề ratrên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo,thông tin một chiều từ trên xuống là chủ yếu

 Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng kịpthời

 Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo,kinh nghiệm của cấp dưới

Trang 29

- Phong cách dân chủ: Là phong cách trong đó người lãnh đạo racác quyết định trên cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiếncủa cấp dưới Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ luôn cólòng tin và hy vọng vào cấp dưới

 Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tácquản trị; người lãnh đạo chỉ giải quyết các vấn đề quantrọng, còn lại giao cho cấp dưới; thông tin 2 chiều: từ trênxuống và từ dưới lên Các thành viên có quan hệ chặt chẽ vớinhau

 Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm củanhững người dưới quyền, từ đó tạo ra thỏa mãn cho họ vìđược thực hiện công việc do chính mình đề ra

 Nhược điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệmcủa những người dưới quyền, từ đó tạo ra thỏa mãn cho họ vìđược thực hiện công việc do chính mình đề ra

Trang 30

- Phong cách tự do: Là phong cách trong đó người lãnh đạo chophép người dưới quyền ra các quyết định riêng của mình và họ íttham gia vào việc ra quyết định Người lãnh đạo theo phong cách

tự do rất ít sử dụng quyền lực của họ và dành cho cấp dưới mức

độ tự do cao Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ cáchoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hànhđộng như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài

 Đặc điểm: Người lãnh đạo rất ít tham gia vào hoạt động của tập thể, thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thông tin theo chiều ngang, chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít

 Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dướiquyền

 Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vô chính phủtrong tổ chức

Trang 31

Sơ đồ lưới (ô bàn cờ quản trị) của R.Blake và J.Mouton

Trang 32

Phong cách 1.1: Nhà quản trị thể hiện sự quan tâm đến

công việc và con người ở mức thấp, hiệu quả đối với

trường hợp công việc tiến triển tốt, trình độ và nhận thức

của cấp dưới được nâng cao và theo đó thì mức độ ủy

quyền cao Ngược lại sẽ làm hoạt động tổ chức xấu đi khi

nội bộ trì trệ và cấp dưới thiếu khả năng làm việc độc lập

Trang 33

Phong cách 1.9: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến con

người nhưng ít quan tâm đến công việc Phong cách này

chú trọng duy trì mối quan hệ nên trong trường hợp quá

trình sản xuất – kinh doanh chưa tốt thì công việc sẽ

không đạt kết quả như mong đợi

Trang 34

Phong cách 9.1: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công

việc nhưng ít quan tâm đến con người, còn gọi là phong

cách độc đoán

Trang 35

Phong cách 9.9: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công

việc và đến con người Cơ sở của phong cách này là tinh

thần đồng đội, nhà quản trị hướng nhân viên đến sự toàn

tâm, toàn ý trong công việc thông qua sự tôn trọng và tin

cậy lẫn nhau

Trang 36

Phong cách 5.5: Nhà quản trị quan tâm đến công việc và

con người ở mức độ vừa phải

Trang 37

Lựa chọn phong cách lãnh đạo

Để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp, cần phải quan tâm đến các yếu tố sau:

- Đặc điểm của người dưới quyền: Trình độ và kinh nghiệm, tuổi tác, cá tính

- Đặc điểm của tổ chức: Loại tổ chức, sự tán đồng ý kiến của các thành viên…

- Phong cách của lãnh đạo cấp trên: độc đoán, dân chủ

- Các tình huống cụ thể: bất ngờ, bất đồng nhóm, gây hoang mang…

- Đặc điểm của nhà lãnh đạo: một trong 3 phong cách có một phong cách tự nhiên nhất đối với nhà lãnh đạo.

Trang 38

Phong cách độc đoán thích hợp với những loại người sau:

- Những người hay có thái độ chống đối: họ ngang tàng, hay

gây gổ Do đó phong cách độc đoán sẽ được áp dụng để chế ngự tính khí đó, hướng năng lực của họ vào những mục tiêu mong muốn

- Những người không tự chủ: Loại người này luôn cảm thấy

thiếu ý chí và nghị lực Vì thế đối với họ cần phải có những qui định cứng rắn Họ thường thấy âu lo và bất định nên cần

có nhà lãnh đạo đầy uy quyền và giàu năng lực từ đó tạo niềm tin cho họ.

Trang 39

Phong cách dân chủ thích hợp với những loại người sau:

- Những người có tinh thần hợp tác

- Những người thích lối sống tập thể: Những người này

thường thích được làm việc trong tập thể, anh em, bạn đồng nghiệp Phong cách dân chủ là cách tốt nhất để lãnh đạo họ.

Họ cần rất ít sự giám sát mà vẫn phát huy được năng lực tối

đa và họ làm việc vì mục đích của tập thể là chủ yếu Họ sẽ cảm thấy thoải mái nếu làm việc trong môi trường tập thể đoàn kết, gắn bó và hữu nghị

Định dạng
Số trang	40
Dung lượng	1,3 MB