Giáo trình quản trị nguồn nhân lực

QTNNL nhằm thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động làmcho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vựcnhư hoạch định nguồn nhân lực, phâ

GIÁO TRÌNH

Quản trị Nguồn Nhân Lực

Human Resources

Management

MỤC LỤC I Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm, mục tiêu, Ý nghĩa 6

1.2 Quá trình phát triển của Quản trị nguồn nhân lực 7

1.3 Các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực 11

1.4 Vai trò của Phòng Quản trị nguồn nhân lực 12

1.5 Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam 13

1.6 Quản trị nguồn nhân lực ở Nhật Bản 14

1.7 Những xu hướng phát triển của Quản trị nguồn nhân lực 14

Câu hỏi ôn tập – Trắc nghiệm

II Hoạch định nguồn nhân lực 2.1 Khái niệm, mục tiêu, Ý nghĩa

17 2.2 Quy trình Hoạch định nguồn nhân lực 18

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh 19

2.4 Phân tích hiện trạng Quản trị nguồn nhân lực 20

2.5 Dự báo nhu cầu Nguồn nhân lực 20

2.6 Phân tích Quan hệ cung cầu nguồn nhân lực 22

2.7 Các biện pháp giải quyết khi thừa nhân viên 22

2.8 Kiểm tra đánh giá hoạt động Hoạch định nguồn nhân lực 23

Câu hỏi ôn tập III Phân tích công việc 3.1 Khái niệm, nội dung, Ý nghĩa của Phân tích công việc 24

3.2 Những thông tin cần thu thập để Phân tích công việc 25

3.3 Nội dung và trình tự Phân tích công việc

26 3.4 Các phương pháp thu thập thông tin Phân tích công việc

26 3.5 Tương lai của Phân tích công việc

27 3.6 Kết luận 28

Phụ lục – Câu hỏi ôn tập 29

IV Tuyển dụng nguồn nhân lực 4.1 Nguồn tuyển dụng

31 4.2 Quy trình tuyển dụng 33

4.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng 37

Câu hỏi ôn tập V Trắc nghiệm – Phỏng vấn trong tuyển dụng nhân viên 5.1 Phương pháp Trắc nghiệm 38

5.2 Phương pháp Phỏng vấn 40

Câu hỏi ôn tập VI Định hướng và phát triển nghề nghiệp 6.1 Mục đích của Định hướng và phát triển nghề nghiệp 45

6.2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp 46

6.3 Định hướng nghề nghiệp cá nhân 47

6.4 Những điểm then chốt trong nghề nghiệp 49

6.5 Thực hiện Mục tiêu nghề nghiệp 50

6.6 Vai trò của doanh nghiệp trong phát triển nghề nghiệp 51

Phụ lục - Câu hỏi ôn tập 52

VII Đào tạo và Phát triển nhân viên

7.1 Khái niệm, Ý nghĩa 56

7.2 Phân loại các hình thức đào tạo 58

7.3 Các phương pháp đào tạo Nhân viên 59

7.4 Phát triển năng lực quản trị 61

7.5 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên 62

Phụ lục - Câu hỏi ôn tập 63

VIII Tạo động lực trong lao động 8.1 Khái niệm, Mục đích 64

8.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 65

8.3 Các biện pháp tạo động lực trong lao động 69

Câu hỏi ôn tập 71

IX Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 9.1 Mục đích của đánh giá năng lực thực hiện công việc 72

9.2 Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc 73

9.3 Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc 74

9.4 Nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực thực hiện công việc 77

Câu hỏi ôn tập 78

X Trả công lao động 10.1 Khái niệm

79 10.2 Mục tiêu của hệ thống tiền công lao động

81 10.3 Các hình thức trả công lao động

81 10.4 Tiền lương và các thị trường lao động 83

10.5 Các yếu tố liên quan đến việc trả công lao động

85 10.6 Trả công lao động ở Việt Nam

86 Câu hỏi ôn tập 87

XI Quan hệ lao động 11.1 Khái niệm về Quan hệ lao động 88

11.2 Công đoàn 88

11.3 Thỏa ước lao động tập thể 89

11.4 Tranh chấp lao động 91

11.5 Đình công 91

11.6 Công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp 82

11.7 Quan hệ lao động quốc tế 93

Câu hỏi ôn tập

93 o-o-o-o-o TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung - NXB Giáo dục 2008

2 Quản trị nhân viên – Nguyễn hữu Thân - Trường ĐH Mở Bán công thành phố Hồ Chí Minh 2006

3 Bộ sách Quản trị nguồn nhân lực – Business Edge – NXB Trẻ 2006

4 Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự - NXB Lao động Xã hội 2005

5 Nghệ thuật sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh, Nguyễn Linh

Sơn, NXB Thế giới 2005

6 Quản trị và kiểm định chất lượng đào tạo - Trần khánh Đức, NXB Giáo dục

2004

7 Tạo động lực làm việc – Nhà xuất bản Trẻ 2002

7 Những quy tắc trong quản lý – Richard Templar, NXB Trẻ 2002

8 Tinh hoa quản lý – Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý – NXB Lao động

Xã hội 2002

9 Quản trị nhân sự các công ty Nhật Bản - NXB TPHCM, 1997

10 Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản – R.T Pascal và A Athos, 1992

11 Nhân tố con người trong xí nghiệp – Douglas Mc Gregor, 1992

12 Thuyết Z – W Ouchi – NXB Khoa học Xã hội, Hà nội,1986

13 Làm thế nào để khích lệ nhân viên – Frederick Hergberg, 1986

14 Bộ Luật Lao động Việt Nam; Luật Công đoàn Việt Nam

15 Những thách thức của quản lý thế kỷ XXI, Peter F Drucker, NXB Trẻ 2003

16 1001 cách tăng lực cho nhân viên, Bob Nelson, NXB Trẻ 2002

17 Human Resource Management - Mark C Zweig 1991

18.Labor Relations - John A Fossum, Mc Graw- Hill 8thed, 2002

19 Playing for keeps - Frederick G Harmon, John Wiley & Sons,

Inc.,1996

20 Các địa chỉ web: www.hrm.co.uk/; www.accel-team.com/;

www.vnexpress.net; www.about.com; www.lanhdao.com;

nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranhcho tổ chức của những người lao động.

Theo Jackson Grayson (1993):

“Nhân lực là yếu tố hàng đầu của sản xuất kinh tế Máy móc và nguồn vốn ítquan trọng hơn là sản phẩm của trí tưởng tượng con người Sự phát triển củanguồn nhân lực là đòn bẩy hàng đầu để cải thiện tòan bộ thành quả kinh tế và

Nguồn nhân lực có những đặc điểm sau:

+ Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống vì sự phát triển của doanh nghiệp

(DN) dựa vào sự phát triển năng lực chuyên môn của nhân viên (NV); là mộtnguồn lực có ý thức đồng thời có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và

+ Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nhân tố chủ yếu tạo ra lợinhuận cho DN và là một nguồn lực vô tận

b Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạtđộng chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổchức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho DN và NV

QTNNL nhằm thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động làmcho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vựcnhư hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựachọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an toànlao động và tương quan lao động,…

QTNNL là một khoa học vì QTNNL là một hệ thống các kiến thức và cácphương pháp khoa học đã được đúc kết và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện

các chức năng quản lý con người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ, liênkết và phối hợp hoạt động của con người QTNNL đã trải qua nhiều thế kỷ, đượcnhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trườngphái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng phổ biến trong thực tế sản xuất, cũngnhư nhiều lĩnh vực khác Vì vậy, QTNNL thực sự đã trở thành một khoa học.Những nội dung của nó liên quan với nhiều khoa học chung, cũng như khoa họcchuyên ngành (khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa họckinh tế, khoa học quản lý, khoa học tổ chức….)

QTNNL là một nghệ thuật vì QTNNL là quản lý con người mà con người luôn

thay đổi, luôn phát triển Con người có những kiến thức từ giáo dục và đào tạo,

có kinh nghiệm từ hoạt động thực tế hoặc quan sát thực tế Con người luôn hướngtới tương lai tốt đẹp hơn Con người không ngừng sáng tạo, đấu tranh cho sự pháttriển Do vậy, để quản lý con người có hiệu quả cần có nghệ thuật quản trị, tức làcần chú ý đến những biến đổi về chất của đối tượng quản trị, tính đến những điềukiện khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo, có những dự đoán chính xác, đúckết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng những kiến thức đó trong quản trị conngười

QTNNL luôn chú trọng yếu tố tâm lý con người trong lao động, yếu tố lợi ích

cá nhân, cách làm việc với con người có hiệu quả Mỗi con người đều có nhu cầuvật chất, nhu cầu tinh thần Nghệ thuật QTNNL đòi hỏi phải thoả mãn hai nhucầu đó của từng người trong tập thể

QTNNL luôn chú ý tới sự phát triển hài hoà của tập thể Muốn đảm bảo sựphát triển hài hoà của tập thể, cần phân tích, đánh giá đúng công việc của từng cánhân, tập thể để tạo ra sự công bằng, khách quan, vô tư trong đánh giá, trên cơ sở

đó đảm bảo bầu không khí tâm lý tốt đẹp của tập thể Điều đó đòi hỏi tính nghệthuật cao trong QTNNL

1.1.2 Mục tiêu của QTNNL

Các tổ chức DN nói chung là tổ chức kinh tế-xã hội do con người lập ra và đểcho các thành viên trong tổ chức cùng họat động xung quanh mục tiêu của tổchức thì cần phải tiến hành công tác quản lý một cách hữu hiệu, đặc biệt là quản

lý chính những con người trong tổ chức đó

QTNNL nghiên cứu các vấn đề quản lý con người trong các DN ở tầm vi mô

và có ba mục tiêu cơ bản là sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người hiện cónhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của DN; đáp ứng nhu cầungày càng cao của NV, tạo điều kiện cho NV phát huy tối đa năng lực cá nhân,được động viên, kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với

cơ quan, doanh nghiệp; và thu hút nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng nhu cầucông việc

1.1.3 Tầm quan trọng của QTNNL

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, QTNNL là nhiệm vụ trung tâm vàquan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào thành công của việcquản trị con người Hoạt động QTNNL giúp nhà quản trị đạt được mục đích vàkết quả DN thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoànchỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chínhxác…, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúngngười cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích NV làm việc Do đó, đểđạt được hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác,biết lôi kéo người khác làm theo mình nhằm đạt được mục đích và kết quả củaDN; nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhânlực

Ngoài ra, QTNNL còn giúp bảo vệ quyền lợi NV, tránh được sai lầm trongtuyển chọn và sử dụng NV, đề cao vị thế và vai trò của NV, giải quyết tốt mốiquan hệ giám đốc - NV, tư bản - lao động; giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi íchcủa tổ chức, DN và NV

I.2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA QTNNL

1.2.1 Phong trào Quản trị trên cơ sở khoa học:

a Nguyên lý quản lý một cách khoa học:

Vào đầu thế kỷ XX, lý luận quản lý một cách khoa học đã ra đời ở Mỹ Đạidiện chủ yếu của lý luận nầy là Frederick Winslow Taylor (1856 -1915), người đãquan tâm nghiên cứu vấn đề quản lý xí nghiệp và tiến hành nhiều công trìnhnghiên cứu thông qua thực tiễn quản lý của mình Năm 1911, Taylor xuất bảncuốn sách nổi tiếng mang tên “Những nguyên lý của việc quản lý khoa học” Đầutiên ông gọi chế độ quản lý mà ông nêu ra là “chế độ trả lương theo sản phẩm”;

về sau, nội dung của phương pháp nầy được bổ sung thêm, gọi là quản lý tácnghiệp mà mọi người quen gọi là chế độ Taylor

Theo Taylor, quản lý một cách khoa học không phải là một hay một nhómbiện pháp nâng cao hiệu suất công việc, cũng không phải là chế độ trả lương theo

số lượng sản phẩm hay việc nghiên cứu thời gian làm việc, động tác của côngnhân…mà thực chất đây là một cuộc cách mạng tư tưởng hoàn toàn của tất cảcông nhân trong nhà máy xí nghiệp về trách nhiệm của công nhân đối với côngviệc của họ, về cách đối xử của họ đối với đồng nghiệp và giới chủ Mục đíchquan trọng nhất là phát huy tài năng của mỗi công nhân trong xí nghiệp khiếncho mỗi người mang hết khả năng làm việc với hiệu suất cao nhất; đồng thời họ

sẽ nhận được sự khích lệ đặc biệt thông qua chế độ tiền lương mang tính kíchthích từ người chủ của họ

Để giúp cho công nhân làm việc theo quy tắc khoa học thì cần phải thực hiệnmột chế độ công bằng hơn so với chế độ trách nhiệm đã có trong quan hệ giữachủ và thợ Trách nhiệm của chủ là xây dựng phát triển những quy tắc khoa học,

đồng thời cần hướng dẫn và giúp đỡ công nhân làm việc theo quy tắc đó Trongthao tác hàng ngày, công nhân phải tiếp thu sự hướng dẫn của người lãnh đạo họ

và họ được người lãnh đạo giúp đỡ một cách thân ái, không phải như trước kia,ông chủ vừa sai khiến, vừa bức bách công nhân đủ điều nhưng lại không quantâm đến công nhân

Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:

1 Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của côngnhân với các thao tác trên cơ sở các phần việc được chia nhỏ và thời gian cầnthiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp và xây dựng định mức cho từng phầnviệc Định mức được xây dựng qua thực nghiệm bấm giờ từng động tác

2 Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng”(biết nhiều việc song không thành thục) Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùngvới các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làmviệc thuận lợi Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyêntắc chuyên môn hóa cao độ

3 Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ vềchất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của côngnhân

4 Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý Cấp cao tập trungvào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làmchức năng điều hành cụ thể Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trựctuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục

Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp;kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao Qua các

nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu

hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý); và

cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản

phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất) Từ những tư tưởng đó,

đã mở ra cuộc cải cách về quản lý DN, tạo được bước tiến dài theo hướng quản lýmột cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với những thành tựu lớn trong ngànhchế tạo máy

b Tư tưởng quản lý của Henri FAYOL

Henri Fayol (1841-1925) là người đặt nền móng cho lý luận tổ chức cổ điển.Đối tượng nghiên cứu của Fayol là lý luận về quản lý xí nghiệp, và ông cho rằngtrong tòan bộ họat động của xí nghiệp bao gồm sáu loại công việc là Kỹ thuật(sản xuất, chế tạo, chế biến), Thương mại (mua, bán, trao đổi), Tài chính (huyđộng và sử dụng vốn), Bảo vệ (bảo vệ tài sản và nhân viên), Kế tóan (kiểm kê tài

sản, lập bảng công nợ, tính toán giá thành, thống kê), Quản lý (kế hoạch, tổ chức,chỉ huy, phối hợp, kiểm tra)

Căn cứ vào kinh nghiệm thực tế của mình trong công tác quản lý qua một thờigian dài, Fayol đã rút ra14 nguyên tắc về quản lý sau đây: Phân công lao động,Quyền và trách nhiệm, Kỷ luật, Thống nhất chỉ huy, Thống nhất lãnh đạo, Lợi ích

cá nhân phục tùng lợi ích tổng thể, Vấn đề trả công cho nhân viên, Tập trung, Hệthống cấp bậc, Trật tự, Công bằng, Ổn định nhân viên, Tinh thần sáng tạo, Tinhthần đoàn kết Trong đó thống nhất chỉ huy và nguyên tắc cấp bậc là 02 nguyêntắc quyết định thực chất lý luận quản lý của Fayol:

* Thống nhất chỉ huy: trong bất kỳ công tác gì, “một nhân viên cấp dưới chỉnhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo”, trái ngược với nguyên tắc chỉ huy songtrùng sẽ có tác dụng phá hoại trật tự và sự ổn định của tổ chức

* Chế độ cấp bậc: là hệ thống lãnh đạo từ cơ cấu quyền lực cao nhất đến nhânviên quản lý cấp thấp Đấy là hình thức tổ chức kiểu trực tuyến, đòi hỏi nhữngmệnh lệnh phát ra từ cơ cấu quyền lực cao nhất hoặc những báo cáo gởi cho cơcấu quyền lực cao nhất đều phải kinh qua các cấp của chế độ cấp bậc đểđưaxuống hoặc chuyển lên Hệ thống truyền đạt thông tin đó gọi là hệ thống cấp bậc

và còn được gọi là hệ thống quyền lực; hệ thống đó là hết sức cần thiết để quántriệt nguyên tắc chỉ huy thống nhất

Fayol khái quát hoạt động quản lý bao gồm kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phốihợp, kiểm tra; trong đó kế hoạch là điểm xuất phát của hoạt động quản lý, đồngthời là căn cứ của các hoạt động thuộc các chức năng quản lý khác

Về chỉ huy, người lãnh đạo xí nghiệp cần đáp ứng những yêu cầu sau đây:

+ Có hiểu biết sâu sắc về nhân viên

+ Đào thải những người không có năng lực làm việc

• + Năm vững hợp đồng ký giữa xí nghiệp và nhân viên

• + Gương mẫu

• + Định kỳ kiểm tra và thể hiện kết quả kiểm tra bằng biểu đồ

• + Triệu tập hội nghị trợ thủ chủ yếu để thống nhất chỉ huy và tập trung sứclực

• + Không nên sa vào những công việc lặt vặt

• + Làm cho NV đoàn kết, cố gắng, trung thành và chủ động trong công việc

Lý luận quản lý của Fayol còn gọi là lý luận về quá trình quản lý hay lý luận

về sự tuần hoàn của quản lý, đã tồn tại như là chuẩn mực phổ biến trong quản lý

và cùng với Taylor, tư tưởng của hai ông đã cấu thành cơ sở của lý luận quản lý

cổ điển

1.2.2 Phong trào các mối Quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thaythế bằng phong trào quản trị các mối liên hệ con người, mà cơ sở là kết quảnghiên cứu của các thí nghiệm Hawthorne và đạo luật Wagner

a Nghiên cứu Hawthorne: Khởi đầu từ năm 1924 do George Elton Mayor(1880-1949) người Úc, tiến hành nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh

lao động như ánh sáng, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên cá nhân, phong cách lãnh đạo và sự thoải mái của công

nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động Kết quả cho thấy các yếu tố củađiều kiện môi trường làm việc đã tác động mạnh mẽ đến nhiệt tình của người laođộng và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc, năng suất lao động; đã khởi

đầu cho một trường phái gọi là trường phái quan hệ con người hoặc trường phái tác phong

Nhược điểm chủ yếu của phương pháp nầy là đơn giản hóa khái niệm về hành

vi con người trong tổ chức và không quan tâm đến sự khác biệt cá nhân, cũngnhư không đánh giá được yêu cầu của công việc và ảnh hưởng của công việc đốivới hành vi của công nhân

b Đạo luật Wagner: ra đời ở Mỹ năm 1935 cho phép người công nhân cóquyền thương thảo tập thể về lương bổng và điều kiện lao động khác Đạo luậtnầy giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng laođộng phải quan tâm nhiều hơn đến điều kiện lam việc và các chương trình phúclợi cho công nhân

1.2.3 Phong trào Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, cùng với sự chuyển đổi quá trình sản xuất và cơ

cấu nghề nghiệp, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cũng như nhu cầu việclàm ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con

người trong tổ chức và DN

Nhiệm vụ quản trị con người bây giờ là của tất cả các nhà quản trị chứ không

chỉ đơn thuần là công việc của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ nhưtrước, đồng thời con người được xem là nguồn tài sản quí báu của DN do đó cầnđầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh, lợi nhuận và hiệu quả caohơn Con người phải được đặt đúng vị trí, đúng việc, đúng lúc và phù hợp vớimục tiêu phát triển của tổ chức, DN Cách tiếp cận nầy đòi hỏi cán bộ QTNNLphải có hiểu biết về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, luật pháp, và các nguyêntắc kinh doanh; đồng thời phòng QTNNL trở thành một trong những phòng quantrọng nhất trong DN

Từ quan điểm nầy, khởi đầu cho sự ra đời của phong trào QTNNL, với cácnguyên tắc chủ yếu sau:

a NV cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm thỏa mãn các nhucầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao vàđóng góp tốt nhất cho tổ chức

b Các chính sách quản trị phải thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần cho NV

c Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích NV pháttriển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

d Các chức năng nhân sự cần được phối hợp và là một bộ phận quan trọngtrong chiến lược kinh doanh của DN

I.3 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của NV nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn NV.Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùytheo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chánh,trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiệnnhững hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyểndụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công… Các hoạt động chủ yếu của QTNNL được phân theo ba nhóm chức năng sau:

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng NV với các phẩm chất phù hợp cho côngviệc của DN Muốn vậy tổ chức phải tiến hành kế hoạch hóa nhân lực; thiết kế vàphân tích công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực;trong đó:

* Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồnnhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựngcác giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó Như vậy để có thể tuyển đúng người chođúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thựctrạng sử dụng đội ngũ NV trong DN nhằm xác định được số lượng người cầntuyển thêm cho từng loại công việc

* Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sátnhững nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Thiết kế

và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ vàyêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ,tuyển chọn, đào tạo, thù lao… Thực hiện phân tích công việc cho biết DN cầntuyển thêm bao nhiêu NV vào những công việc gì và yêu cầu tiêu chuẩn đặt rađối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhưtrắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho DN chọn ứng viên tốt nhất cho công việc

* Tuyển chọn nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựachọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xinviệc, rồi sắp xếp hợp lý NV (đúng người, đúng thời điểm) vào các vị trí khácnhau trong DN

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho

NV trong tổ chức có các kỹ năng, kiến thức và trình độ lành nghề cần thiết để

hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho NV được phát huy tối đanăng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại NVmỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình kỹ thuật,công nghệ đổi mới Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện cáchoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho côngnhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹthuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả cácnguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ, đólà:

a Chức năng kích thích, động viên NV: liên quan đến các chính sách và các

hoạt động nhằm khuyến khích động viên NV trong DN làm việc hăng say, tậntình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giaocho NV những công việc mang tính thách thức cao, cho họ biết sự đánh giá củacán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việccủa họ đối với hoạt động của DN Trả lương cao, công bằng, kịp thời khenthưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quảsản xuất kinh doanh và uy tín của DN…, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút

và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho DN Do đó, xây dựng và quản lý hệthống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăngtiến, kỷ luật, tiền thưởng phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việccủa NV là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

b Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong DN: liên quan

đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệtrong công việc như ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giảiquyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế NV, cải thiện môi trường làm việc,chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệlao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trịtruyền thống tốt đẹp, vừa làm cho NV được thỏa mãn với công việc và với DN

I.4 VAI TRÒ CỦA PHÒNG QTNNL TRONG DOANH NGHIỆP

Mục đích cơ bản của Phòng QTNNL là bảo đảm cho nguồn nhân lực của DN

được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Vì vậy, vai trò của phòng QTNNLthường được thể hiện trong các lĩnh vực sau:

a Xây dựng hoặc tham gia xây dựng các chính sách về nguồn nhân lực:

Mỗi DN thường có các chính sách nguồn nhân lực khác nhau tùy thuộc vàoquy mô, đặc điểm tính chất hoạt động của DN, trình độ năng lực quan điểm củalãnh đạo DN Trong đó những chính sách quan trọng nhất là:

* Quyền hạn trách nhiệm, quy chế tổ chức hoạt động của đơn vị

* Quy chế tuyển dụng

* Chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, phúc lợi, phân phối thu nhập

* Chính sách đào tạo huấn luyện NV, đề bạt, thăng tiến

* Quy chế kỷ luật lao động, an toàn vệ sinh lao động…

b Thực hiện hoặc phối hợp với các đơn vị khác trong DN thực hiện chức năngquản trị nguồn nhân lực, với các nội dung gồm hoạch định tài nguyên nhân sự,phân tích đánh giá thực hiện công việc; Tuyển dụng nhân sự, tạo động lực tronglao động; Đào tạo và phát triển nhân sự; Đãi ngộ và phúc lợi; Quan hệ lao động(tương quan nhân sự, thương lượng tập thể, giải quyết tranh chấp lao động vàgiao tiếp nhân sự) …

c Cố vấn cho lãnh đạo về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

d Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực.Thông qua việc thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, kết quả thựchiện công việc của NV, tình hình thuyên chuyển, kỷ luật, tranh chấp lao động…

1.4.3 Cơ cấu tổ chức phòng QTNNL

Tùy theo quy mô DN, tính chất phức tạp, quy trình công nghệ, số lượng NV,trình độ của lãnh đạo và NV…, phòng QTNNL của DN thường có các bộ phận vàcác hoạt động tương ứng như sơ đồ dưới đây:

I.5 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆT NAM

Ở Việt Nam, khái niệm QTNNL vẫn còn tương đối mới mẻ; hầu hết các DN,nhất là DN nhà nước, vẫn chưa phân biệt được sự khác nhau giữa QTNNL hiệnnay với quản lý lao động trước đây Vì vậy quá trình phát triển của QTNNL cóthể chia làm 2 giai đoạn với các đăc điểm như sau:

a Giai đoạn kế hoạch hóa tập trung: Công tác quản lý con người trong DNtrong giai đoạn nầy dưới danh nghĩa tổ chức lao động hay quản lý nhân sự, doPhòng Tổ chức nhân sự trong DN đảm nhận

Đặc điểm của chế độ quản lý nầy là:

* Toàn bộ các chính sách nhân sự gồm tuyển dụng, đào tạo và phát triển,lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động,… đều là các chính sách chung củanhà nước và được thực hiện thống nhất theo các quy định và theo chỉ tiêu kếhoạch của nhà nước

* Chế độ tuyển dụng suốt đời và các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở, y

tế, giáo dục

* Đào tạo và phát triển được thực hiện như quyền lợi đương nhiên

* Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên

* Quan hệ lao động bình đẳng, thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh

* Khu vực tư nhân không có điều kiện phát triển

b Giai đoạn kinh tế thị trường: Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mớicủa nền kinh tế thị trường dần dần thay thế cho các nguyên tắc quản lý cũ, về lĩnhvực nhân sự có những thay đổi sau:

* Chế độ lao động hợp đồng

* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyển sang hướng đầu tư cá nhân

* Hệ thống trả công do DN chịu trách nhiệm

* Nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của DN

Hiện nay, khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các DN không phải là thiếuvốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế nào để QTNNL cóhiệu quả Vì vậy, DN Việt Nam cần khắc phục những nhược điểm về trình độchuyên môn kỹ thuật và ý thức tác phong công nghiệp, kỷ luật lao động củangười lao động còn thấp; thừa biên chế trong khi thiếu lao động lành nghề; đờisống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp; ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao; vai tròcủa người lao động chưa được chú ý, chưa xác lập quan hệ bình đẵng, hợp tácgiữa người lao động và DN

I.6 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở NHẬT BẢN

Phương thức quản lý của các Công ty Nhật Bản thường được gọi là mô hình7S (Strategy -chiến lược; Structure-cơ cấu; System-hệ thống; Staff: cán bộ; Style-phong cách; Skill-tài năng; Shared value: mục tiêu) chứng tỏ được khả năng huy

động tính tích cực của toàn thể NV, có lợi cho việc duy trì và tăng cường sứcsống cho Công ty

Các công ty Nhật Bản hết sức chú ý việc bố trí sử dụng và trả lương khenthưởng NV sao cho mỗi người có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hất khả năngcủa họ cho Công ty Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích,ràng buộc người NV không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiếtkiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vìCông ty

Hệ thống các biện pháp QTNNL của Nhật Bản thường được tóm tắt như sau:

1 Chế độ thu dụng suốt đời

2 Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên

3 Tôn ti trật tự

4 Định kỳ hóan chuyển NV

5 Phương pháp quyết định trên cơ sở nhất trí tập thể

6 Hoạt động của các nhóm không chính thức trong Công ty

7 Khuyến khích và phát huy sáng kiến cá nhân

I.7 NHỮNG XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QTNNL

Trong thời đại ngày nay, cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ

thuật, cơ hội cũng như thách thức đối với DN rất lớn trên thị trường ngoài nước

1.7.1 Toàn cầu hoá (Globalization): Khái niệm nầy dùng để miêu tả các thay

đổi trong xã hội và trong nền kinh tế thế giới, tạo ra bởi mối liên kết và trao đổingày càng tăng giữa các quốc gia, các tổ chức hay các cá nhân ở góc độ văn hoá,kinh tế… trên quy mô toàn cầu, tức là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới

1.7.2 Thay đổi công nghệ: Phát triển công nghệ thông tin và công nghệ sinh

học; Khả năng về nhân bản con người

1.7.3 Stress của thời đại thông tin: Nhận thức về nguy cơ của thiên tai; nhận

thức sự bất ổn về những vấn đề tôn giáo, vấn đề xã hội, khủng bố quốc tế; sự bất

ổn trong chính sách của các nước và nguy cơ lan rộng của các xung đột cục bộ

1.7.4 Tái cấu trúc tổ chức ở các DN và tính đa dạng của lực lượng lao động:

* Tái cấu trúc DN và Trách nhiệm đối với xã hội của DN

* Lao động không có trình độ và kiến thức sẽ khó kiếm được việc làm; Sựnhàm chán với công việc của công nhân công nghiệp; Sự căng thẳng của nghềnghiệp; Chất lượng sống của NV ngày càng nâng cao hoặc thay đổi; Khuynhhướng bố trí công việc và phong phú hóa công việc

1.7.5 Yêu cầu của NV:

* Về việc làm và điều kiện làm việc: an toàn, không buồn chán, tuyển dụng

ổn định, khung cảnh làm việc thích hợp, hợp lý

* Về quyền lợi và lương bổng: Tôn trọng phẩm giá con người, cảm thấymình quan trọng; Được cấp trên lắng nghe và được tham dự và ảnh hưởng trựctiếp quyết định; Được biết cấp trên mong đợi điều gì qua công tác của mình,Thành tích được đánh giá khách quan, không thiên vị; Lương thưởng công bằng,trả theo sự đóng góp, phúc lợi hợp lý

* Về cơ hội thăng tiến: Cơ hội kỹ năng mới, bình đẳng; Đào tạo phát triển

và cấp trên nhận biết thành tích quá khứ; công việc có tương lai;

1.7.6 Các lĩnh vực ưu tiên phát triển QTNNL

* Xây dựng hệ thống thông tin về QTNNL

* Phát triển và áp dụng các kỹ năng QTNNL

* Phát triển chiến lược nguồn nhân lực

* Phát triển môi trường văn hóa doanh nghiệp

*****

Câu hỏi ôn tập

1 Quản trị nguồn nhân lực là gì?

2 Trình bày những chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực

3 Có ý kiến cho rằng: “Nguồn nhân lực giống như một lọai hàng hóa đặc biệt

mà ngựời mua là Chủ doanh nghiệp Nếu họ mua được Nguồn nhân lực tốt nhấtvới giá thấp nhất thì họ sẽ chỉ sử dụng mà không cần phải đầu tư thêm một khỏanchi phí nào”

Theo anh/chị, ý kiến nầy có phù hợp với quan điểm coi nhân lực là một nguồnlực cần phải đầu tư thích đáng không? Tại sao?

*****

Trắc nghiệm TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 QTNNL là cách tiếp cận một cách hệ thống đối với việc quản lý con người

2 QTNNL khởi đầu từ nước Anh

3 QTNNL là một trong những phương thức quản lý mới chỉ được phát triển

vài thập niên qua ĐÚNG O SAI O

4 QTNNL (HRM) là tên gọi mới của QTNS (Personnel Management)

9 QTNNL đóng góp vai trò quan trọïng vào thành quả

O

10 NNL (HR) là một trong những tài nguyên giống như những nguồn tài

11 Giám đốc QTNS ngày xưa cĩ địa vị cao hơn Giám đốc của các đơn vị khác

12 QTNNL (HRM) đối khi cịn cĩ ý nghĩa là Đạo đức giả (Hypocrisy) Hùng

biện (Rhetonic), Vận động lơi kéo (Manipulation)

13 Sự phát triển và áp dụng QTNNL về lý thuyết nhanh hơn thực tế

14 Hệ thống thơng tin NNL và những kỹ thuật tin học khác làm cho QTNNL

ngày càng dễ áp dụng hơn ĐÚNG O SAI O

15 Những ý tưởng của F.W Tay lor và Henry Fayol khơng cịn ảnh hưởng gì

đến cơng tác quản lý ngày nay

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

2.1 ĐỊNH NGHĨA, MỤC ĐÍCH, LỢI ÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1 Định nghĩa:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu một cách hệ thống các

nhu cầu về nguồn nhân lực để đưa ra các chính sách và thực hiện các chươngtrình, kế họach nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp (DN) có đủ nguồn nhân lực vớicác phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng

và hiệu quả cao

2.1.2 Mục đích hoạch định nguồn nhân lực:

Nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

 DN cần những nhân viên (NV) thế nào?

2.1.3 Lợi ích của Hoạch định nguồn nhân lực:

 Giảm bất trắc rủi ro và sai lầm lãng phí cho DN

 Giúp DN thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực củamình

 Thúc đẩy sự thông hiểu về hoạch định nguồn nhân lực ở mọi cấp độ

 Cung cấp phương tiện để đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực

 Tạo nhiều cơ hội cho phụ nữ và các dân tộc khác nhau được làm việc

2.1.4 Mối quan hệ giữa chiến lược DN và chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Trong thực tiễn hoạt động của các DN, có 5 mức độ phối hợp giữa các chiến

lược quản trị phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh như sau:

a Không có quan hệ: phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ

b Vai trò của yếu tố con người được đánh giá ngang với các yếu tố khác của quátrình sản xuất kinh doanh như tài chính, marketing, nghiên cứu phát triển…

c Giữa 2 loại chiến lược bắt đầu có mối quan hệ song phương: Các chiến lượckinh doanh của DN cần được xem xét sao cho phu hợp với tình hình đặc điểmcủa việc phân công, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong DN

d Giữa 2 loại chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: Nguồn nhân lựcđược xem là lợi thế cạnh tranh của DN chứ không chỉ đơn thuần là phương tiện

để thực hiện các chiến lược kinh doanh

e Chiến lược nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định, động lực chính đểhình thành và phát triển chiến lược doanh nghiệp

2.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo cácbước được thể hiện trong sơ đồ dưới đây:

Bước 1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DNBước 2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN

Bước 3 Dự báo khối lượng công việc

Bước 4 Dự báo và xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách,

kế hoạch, chương trình thực hiện giúp DN thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL

Bước 7 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định Nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị Phân tích cung- cầu khả năng điều Nguồn nhân lực chỉnh

Chính sách, kế hoạch chương trình Thực hiện việc Thu hút,

Đào tạo, Thù lao, Quan hệ Lao động

Dự báo để Phân tích công việc

Dự báo để xác định nhu cầu Nguồn nhân lực

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược của DN

nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

Môi trường kinh doanh của DN được chia làm 3 nhóm: môi trường vĩ mô,

môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ

Việc phân tích môi trường giúp DN đánh giá chính xác các thuận lợi khó

khăn, ưu nhược điểm, các cơ hội và nguy cơ (SWOT), nhằm xác định mục tiêu

và phương hướng hành động cho DN

• Mục tiêu của DN là đích đến hay kết quả cụ thể DN muốn đạt được, trong đó:

* Mục tiêu dài hạn: Lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, vị trí dẫn đầu về

công nghệ…

* Mục tiêu ngắn hạn (về họach định nguồn nhân lực): thời hạn dưới 1 năm nhằm

đề ra kết quả chi tiết về số lượng NV cần bổ sung, số lượng khách hàng cần đạt

được, số khóa đào tạo…

2.3.1 Môi trường vĩ mô:

Bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài DN (PEST), định hình và có ảnh hưởng

đến môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ

Môi trường vĩ mô tạo ra Cơ hội và Đe dọa (O và T) đối với DN

Nhóm Yếu tố

P Luật pháp, qui định, ổn định chính trị, chính quyền, ưu đãi ngoại thương

E Chu kỳ kinh tế, GDP, GNP, tỉ suất lạm phát, thất nghiệp, chính sách tiền

tệ,

thuế, tài trợ phát triển

S Lối sống, dân cư, sinh tử, tôn giáo, dân tộc, nghề nghiệp, môi trường,

tài nguyên…

T Tự động hóa, cơ khí hóa, công nghệ mới, sản phẩm mới, bảo vệ bản quyền

2.3.2 Môi trường tác nghiệp:

Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành:đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn, người thaythế

2.3.3 Môi trường nội bộ:

Bao gồm các nguồn lực nội bộ của tổ chức: nguồn nhân lực, nghiên cứu vàphát triểm (R và D), sản xuất, tài chính kế toán, văn hóa DN

•

• Ma trận SWOT

S/O Theo đuổi cơ hội phù hợp với thế mạnh của DN

W/O Vượt qua yếu kém để theo đuổi cơ hội

S/T Tìm cách khai thác thế mạnh của DN và giảm đe dọa từ bên ngoài W/T Thiết lập chiến lược và kế hoạch phòng thủ ngăn ngừa những yếu kém bên trong và đe dọa từ bên ngoài

2.4 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QTNNL

Việc phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các

điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn thuận lợi (SWOT) của DN Quản trịnguồn nhân lực trong DN vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình;

do đó việc phân tích đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và các yếu tố củaquá trình vào trong môi trường làm việc cụ thể, phản ánh ở hiệu quả của DN vàcác NV trong DN

2.4.1 Đánh giá hệ thống: bao gồm các yếu tố:

a Đặc điểm nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, nghề nghiệp,kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, các phẩm chất cá nhân

b Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, chức năng quyền hạn giữa các bộ phận

c Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo phát triển, huấn luyện, khen thưởng2.4.2 Đánh giá quá trình: đánh giá các họat động chức năng của quản trị nguồnnhân lực, tức là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồnnhân lực

Ngoài ra, có thế áp dụng phương pháp bản câu hỏi để thu thập các thông tincủa NV về những vấn đề sau đây:

+ Mục tiêu của DN

+ Phương thức quản lý nhân viên của DN

+ Mức độ động viên của DN và kích thích của công việc đối với NV

+ Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc

+ Văn hóa của DN

+ Sự cam kết thực hiện của NV đối với công việc của DN

+ Những vấn đề khó khăn và tồn tại trong DN

+ Cách thức giải quyết những khó khăn tồn tại

+ Cách thức hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong DN

2.5 DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

Việc dự báo nguồn nhân lực của DN thường áp dụng cho các mục tiêu, kếhoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về:

• Khối lựơng công việc cần phải thực hiện

• Trình độ trang bị kỹ thuật hoặc khả năng thay đổi công nghệ

• Sự thay đổi về tổ chức,

• Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc

• Khả năng nâng cao chất lượng NV

• Tỉ lệ nghỉ việc của NV

• Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

• Khả năng tài chính của DN để thu hút lao động lành nghề trên thị trường laođộng

Các DN thường sử dụng các phương pháp dự báo nhu cầu NV sau đây:

2.5.1 Phân tích xu hướng (Trend analysis)

Là phương pháp nghiên cứu nhu cầu NV và xu hướng tuyển dụng trong cácnăm qua để dự báo nhân viên trong giai đoạn sắp tới Thông thường nhu cầu chotương lai sẽ dao động xung quanh số lượng của quá khứ Tuy nhiên các yếu tốkhác như sự thay đổi về doanh thu và năng suất cũng ảnh hưởng đến nhu cầutuyển dụng

Phương pháp nầy mang tính chất định hướng, kém chính xác, do đó thườngchỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh ổn định

2.5.2 Dự đoán của cấp quản lý

Nhằm ghi nhận ý kiến của các nhà quản lý cấp cao, và các nhà quản lý cấptrung gian về nhu cầu nhân viên của DN trong tương lai

Phương pháp nầy tương đối chính xác vì do những người trực tiếp điều hành

DN đưa ra, tuy nhiên có thể không dự đoán hết những biến động của môi trườngkinh doanh, cũng như sự thay đổi của NV trong DN

2.5.3 Phân tích tương quan (Correlation Analysis)

Sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh (khối lượngsản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng…) và số lượng công nhân cần thiết

tương ứng Ví dụ: 200 công nhân sản xuất 20.000 sản phẩm mỗi tháng thì NSLĐlà: 20.000 sf / 200 công nhân = 100 sf/công nhân, vậy để sản xuất 30.000 sản

phẩm mỗi tháng thì cần có: 30.000 sf / 100 sf/cn = 300 công nhân

Phương pháp nầy ít chính xác vì không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất

lượng công nhân, cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ và tổ chức kỹ

thuật của DN

2.5.4 Phương pháp chuyên gia

Dựa vào kinh nghiệm của những người đã làm một công việc hay quản lýcông việc đó lâu năm rồi, một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận

và dự báo nhu cầu NV trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tốmôi trường và khả năng thích ứng của DN trong việc nâng cao chất lượng của cácsản phẩm

Theo phương pháp nầy, các chuyên gia sẽ có cơ hội hiểu rõ, đánh giá tính hìnhkhách quan và dự đoán tình hình chính xác

Tuy nhiên có thể không khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng cótính chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan trọng nào đótrong nhóm

2.5.5 Phương pháp Delphi:

Lấy ý kiến của nhiều chuyên gia theo nguyên tắc bảo mật danh tánh các chuyêngia, họ được tham khảo ý kiến của nhau để tự điều chỉnh quan điểm của mình chođến khi nhận được một ý kiến dung hòa nhất

2.5.6 Phương pháp sử dụng máy tính:

Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiếtthực hiện,…theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệthống chương trình lập sẵn trên máy vi tính, DN có thể nhanh chóng dự báo được

nhu cầu NV tương ứng cần thiết cho tương lai.

2.6 PHÂN TÍCH QUAN HỆ CUNG CẦU

Trên cơ sở so sánh dự báo nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn vànguồn nhân lực sẵn có, DN sẽ tiến hành hoạt động phân tích quan hệ cung cầulao động

Phân tích cung cầu lao động giúp cho DN đề ra các chính sách, kế hoạch vàchương trình cụ thể về nguồn nhân lực của DN như cần tuyển thêm bao nhiêu

NV, cơ cấu ngành nghề tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụng các chương trình, khóahuấn luyện nào, nội dung đào tạo huấn luyện,quyền lợi và trách nhiệm của đốitượng tham dự; nguồn kinh phí cho đào tạo huấn luyện, dự tính hiệu quả của đàotạo huấn luyện; những thay đổi bổ sung về chế độ lương bổng và đãi ngộ…

Việc chuẩn bị cho nhu cầu nguồn nhân lực tương lai giúp cho DN nâng cao tínhcạnh tranh và hoạt động kinh doanh sẽ có hiệu quả cao hơn so với chỉ đơn thuầngiải quyết khi có xuất hiện vấn đề liên quan đến nhân lực.

2.7 CÁC BIỆN PHÁP KHI THỪA NHÂN VIÊN

Những nguyên nhân thường dẫn đến dư thừa NV ngày nay xuất phát từ vấn

đề cạnh tranh khốc liệt, hoặc do suy thoái kinh tế, cũng như do trình độ trang bị

kỹ thuật hiện đại và chi phí lao động ngày càng tăng

2.7.1 Các biện pháp được áp dụng để giải quyết tình trạng dư thừa nhân viên:

a Cho nghỉ việc:

+ Nghỉ việc tạm thời: khi khối lượng công việc giảm xuống, không có đủ côngviệc cho mọi NV; vì vậy ngay sau khi công việc trở lại bình thường thì NV sẽđược gọi lại làm việc

+ Nghỉ việc vĩnh viễn: xãy ra khi công việc giảm xuống và chưa có khả năngkhôi phục lại, hoặc khi DN áp dụng các quy trình công nghệ mới nhằm nâng caohiệu quả kinh doanh

+ Nghỉ không ăn lương: nhằm giảm chi phí lao động, áp dụng đối với NVkhông có khó khăn về tài chính và cần có thời gian để giải quyết các vấn đề cánhân

b Đào tạo lại

c Cho thuê NV: Đưa lao động đi làm thuê cho tổ chức khác nhưng vẫn giữ tên họtrong sổ lương của DN Hình thức nầy áp dụng đối với đội ngũ NV lành nghề khi

DN gặp khó khăn

d Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc: Nhằm tránh cho NV nghỉ việc khi DNgặp khó khăn, lãnh đạo và NV trong DN có thể thỏa thuận để giảm bớt giờ làmviệc hoặc 2 người cùng làm chung một công việc Hình thức nầy có tác dụnggiúp NV tin tưởng hơn vào DN và củng cố lòng trung thành của NV đối với DN

2.7.2 Các yêu cầu khi giải quyết thừa nhân viên

• Giảm NV nhưng không làm giảm sản lượng

• Tính toán thời gian thực hiện việc tinh giản biên chế để giảm bớt thiệt hại choDN

• Tính toán đầy đủ chi phí khi tinh giản biên chế

• Công bằng trong đánh giá NV cho nghỉ việc

• Quan tâm đến những người còn lại, nâng cao ý thức trung thành gắn bó vớiDN

• Giúp NV giảm biên chế mau chóng thích nghi với điều kiện mới, thông quaviệc thực hiện các chương trình trợ cấp, động viên kích thích bằng vật chất vàtinh thần; cố vấn hướng dẫn cho NV cách đi xin việc hoặc đào tạo hướng dẫncho NV một nghề đơn giản đang có nhu cầu trong xã hội

2.8 KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ

Mục đích kiểm tra đánh giá nhằm xác định các sai lệch giữa kế hoạch vàthực hiện, nguyên nhân sai lệch và đề ra biện pháp để hoàn thiện Các đánh giábằng chất lượng thường mang tính khách quan, giúp DN thấy được sai lệch giữa

kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn

Những nội dung cần kiểm tra:

+ Số lượng và chất lượng NV

+ Năng suất lao động

+ Tỉ lệ thuyên chuyển NV, đăc biệt đối với NV mới

+ Chi phí tuyển dụng cho 1 NV

+ Sự hài lòng của NV đối với công việc

*****

Câu hỏi ôn tập:

1 Thế nào là Hoạch định nguồn nhân lực?

2 Trình bày các bước trong quá trình Hoạch định nguồn nhân lực

3 Các phương pháp dự báo Nhu cầu nhân viên trong doanh nghiệp

4 Các biện pháp để tinh giản biên chế

*****

3

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

3.1 Khái niệm, nội dung, ý nghĩa của Phân tích công việc

3.1.1 Khái niệm phân tích công việc (PTCV)

PTCV là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác địnhđiều kiện tiến hành, những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện côngviệc và những phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốtcông việc

Khi PTCV cần xây dựng được hai tài liệu quan trọng là bản mô tả công việc(Job Description) và bản tiêu chuẩn nhân viên (Specification)

a Bản mô tả công việc (MTCV):

Bản MTCV là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệtrong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và tiêu chuẩncần đạt được khi thực hiện công việc Bản MTVC giúp hiểu được nội dung, yêucầu của công việc và quyền hạn, nhiệm vụ khi thực hiện công việc

b Bản tiêu chuẩn nhân viên (TCNV):

Bản TCNV là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độhọc vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác vàcác đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản TCNV giúp hiểu đượcdoanh nghiệp (DN) cần loại NV như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

3.1.2 Ý nghĩa của PTVC

PTCV cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm của công việc nhưhành động nào cần thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc,trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấptrên và đồng nghiệp trong thực hiện công việc…

rất hữu hiệu giúp các tổ chức mới thành lập hoặc đang cần cải tổ, cấu trúc lại tổchức nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh Thông qua PTCV, DN sẽ bảo đảmthành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng NV, loại bỏnhiều bất bình đẳng về lương, tạo kích thích lao động nhiều hơn, tiết kiệm thờigian và sức lực, giảm bớt số người cần phải thay thế đồng thời là cơ sở để nhàquản lý và NV hiểu nhau hơn.

3.1.4 Thời điểm PTCV

PTCV được thực hiện lần đầu tiên đối với tổ chức mới thành lập hoặc khicần có thêm một số công việc mới, công việc phải thay đổi do ứng dụng khoa họccông nghệ mới và các phương pháp, thủ tục hay hệ thống tổ chức sản xuất mới

3.2 Những thông tin cần thu thập trong PTCV

Để xây dựng được bản MTCV và bản TCNV được chính xác, các thông tinsau đây cần được thu thập trong PTCV:

3.2.1 Nhóm thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc: bao gồm điều kiện tổchức hoạt động của DN, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng củacông việc trong DN, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thểlực, những rũi ro khó tránh trong khi làm việc, sự tiêu hao năng lượng trong quátrình làm việc…

3.2.2 Nhóm thông tin về hoạt động thực tế của NV: bao gồm các phương pháplàm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc vớikhách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các NV khác, cách thức thu thập

xử lý số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang thiết bị kỹ thuật

3.2.3 Nhóm thông tin về những phẩm chất mà NV thực hiện công việc cần cónhư trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổiđời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhâncần có khi thực hiện công việc…

3.2.4 Nhóm thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như

số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹthuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

3.2.5 Nhóm thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối vớinhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quacông việc

3.3 Nội dung, trình tự thực hiện PTCV

Thông thường, quá trình PTCV trong DN gồm có 6 bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của PTCV, từ đó xác định hình thức thu thập thôngtin

PTCV hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, cácvăn

bản về chức năng quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu, hoặc các sơ

đồ quy trình công nghệ hoặc bản mô tả công việc sẵn có

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng và các điểm then chốt để thực hiện PTCV nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm khi phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin PTCV

Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin, thông qua chính các NV thực hiện công việc hoặc các người có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Nhược điểm chủ yếu của phương pháp phỏng vấn là người bị phỏng vấn cóthể cung cấp thông tin sai lệch (NV có xu hướng quan trọng hóa mình hoặc đánh

giá thấp người khác) hoặc không trả lời đầy đủ câu hỏi của người phỏng vấn.Phỏng vấn cũng đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn kém nhiều thời gian làmviệc với từng NV.

Để nâng cao chất lượng phỏng vấn PTCV, cần lưu ý các điểm sau đây:

 Nghiên cứu kỹ công việc trước khi phỏng vấn sao cho có thể đưa ra đúngcâu hỏi cần thiết

 Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tảquyền hạn trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc giỏi nhất

 Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ đối với người bị phỏng vấn và giảithích cho họ về mục đích phỏng vấn

 Đặt những câu hỏi rõ ràng, cụ thể, và gợi ý sao cho người bị phỏng vấn dễtrả lời

 Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn

3.4.2 Phương pháp trả lời bản câu hỏi (Questionnaire)

Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn từ trước và phân phátcho các NV điền câu trả lời Tổng kết các bản trả lời nầy, cán bộ phân tích sẽ cóđược những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong DN.Nhìn chung, bản câu hỏi cung cấp thông tin nhanh hơn, dễ thực hiện hơn so vớiphương pháp phỏng vấn và đây là phương pháp hiệu quả nhất để thu thập thôngtin PTCV

Để nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bản câu hỏi, các vấn đề cần lưu

ý khi lập Bản câu hỏi như sau:

 Về Cấu trúc của các câu hỏi: Bản câu hỏi cần tập trung vào trọng tâm vấn

đề cần nghiên cứu và nên ngắn gọn Ngoài các câu hỏi về chức năng nhiệm

vụ, cần có câu hỏi về nhiệm vụ phụ mà NV phải thực hiện tại nơi làm việc

 Về Cách thức đặt câu hỏi: Các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản, dễhiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn Ở nơi nào có thể, nên thiết kế cáccâu hỏi đóng, mở hoặc các câu hỏi lựa chọn phương án trả lời

 Nơi thực hiện: nên để NV trả lời bản câu hỏi trong giờ làm việc và tại nơilàm việc để cho họ không cảm thấy khó chịu vì phải mất thêm thời gian cánhân của họ

3.4 3 Phương pháp quan sát tại nơi làm việc:

Quan sát tại nơi làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thờigian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khithực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máymóc dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thựchiện công việc

Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể

đo lường, dễ quan sát, hoặc những công việc không mang tính chất tình huống

Vì vậy để nâng cao chất lượng thu thập thông tin, cần lưu ý:

 Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, vidéo hoặcđồng hồ bấm giây nhằm ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện côngviệc

 Quan sát theo chu kỳ của công việc đã hoàn chỉnh

 Nói chuyện trực tiếp với NV thực hiện công việc để tìm hiểu những điềuchưa rõ hoặc bổ sung những thiếu sót trong quá trình quan sát

3.5 TƯƠNG LAI CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Trong thời đại hiện nay, công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, sự cạnhtranh toàn cầu gay gắt, sự bùng nỗ về thông tin và trình độ lành nghề cũng nhưyêu cầu của NV ngày càng cao khiến cho tương lai của PTCV sẽ có nhiều thayđổi

3.5.1 Những chiều hướng thay đổi chủ yếu trong công việc và tổ chức DN:

a Số lượng công việc sẽ giảm bớt:

Ranh giới giữa công việc và sự khác biệt giữa các công việc trong DN sẽ thuhẹp, trong khi đó nội dung công việc sẽ phong phú hơn, có tính thách thức hơn vàthú vị hơn đối với NV Các ranh giới phân chia các chức năng tổ chức như giữalưu thông phân phối và sản xuất sẽ giảm bớt

b Công việc sẽ được tổ chức theo các quá trình tổng hợp và được thực hiện bằng các tổ chức nhóm đội (teamgroups):

NV sẽ được đào tạo theo hướng đa kỹ năng và phạm vi thực hiện công việc sẽ

mở rộng giúp họ nâng cao tính linh hoạt, tinh thần trách nhiệm với công việc của

cả nhóm và hiệu quả cuối cùng của DN Hình thức luân phiên thay đổi công việccũng sẽ được áp dụng rộng rãi Tăng cường trách nhiệm tập thể đối với kết quảchung được chú trọng hơn là tăng cường trách nhiệm cá nhân đối với công việc

cá nhân Tâm lý từ chối: “đây không phải là công việc của tôi” trong NV cũng sẽdần dần xoá bỏ

c Cơ cấu tổ chức được cải tiến và đơn giản hóa, việc phân công bố trí nguồn lực được hoàn thiện:

Số lượng các cấp bậc quản trị trong DN giảm đi, như vậy tầm quản trị sẽ được

mở rộng và trách nhiệm của nhà quản trị sẽ tăng thêm Các nguyên tắc cũ về tổchức, quản lý DN sẽ được thay thế để nâng cao hiệu quả hoạt động của DN

3.5.2 Những thay đổi về PTCV trong tương lai:

Trong tương lai, việc PTCV và xây dựng bản MTCV sẽ được áp dụng chotừng nhóm công việc và sẽ được giao cho từng nhóm hoặc đội NV thực hiện Mỗi

NV sẽ được chia sẻ quan điểm chung của đội và học cách thức thực hiện các

công việc khác trong nhóm Khi rảnh, các NV sẽ thực hiện thêm các công việckhác của nhóm, đội.

Các tiêu chuẩn công việc, nhiệm vụ và các quy định của công việc sẽ khôngtrình bày quá chi tiết NV sẽ học được cách chú trọng các cố gắng cá nhân và sửdụng nguồn lực của tập thể nhằm thực hiện công việc một cách sáng tạo và linhhoạt hơn

3.6 KẾT LUẬN

PTCV hiện vẫn chưa được thực hiện phổ biến ở các DN nhà nước của nước

ta, và những văn bản đã được ban hành có liên quan đến nội dung PTCV baogồm bản phân loại ngành nghề, bản tiêu chuẩn nghiệp vụ công chức nhà nước,tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân.Tuy nhiên ở khu vực tư nhân và đầu tư nước ngoài, PTCV đã được thực hiệnkhá phổ biến và xu hướng PTCV cho từng nhóm NV thực hiện công việc đã dầndần được áp dụng Bên cạnh việc xác định rõ ràng chức năng nhiệm vụ quyềnhạn tiêu chuẩn trong PTCV cá nhân, các DN còn xây dựng bảng phân công chứcnăng, nhiệm vụ và mối quan hệ trong bộ máy quản lý, để làm cơ sở cho DN tiếnhành định biên lại nhân sự hoặc điều chỉnh lại việc phân công công việc cho cácphòng ban nhằm giảm bớt mức độ căng thẳng, khẩn trương trong thực hiện côngviệc và tối đa hóa hiệu quả của hoạt động PTCV

2 Lập kế hoạch công tác tuần, tháng trình Trưởng kênh bán hàng duyệt Thựchiện theo kế hoạch được duyệt.

3 Hiểu rõ và thuộc tính năng, bao bì, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sảnphẩm tương tự, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

4 Nắm được quy trình tiếp xúc khách hàng, quy trình xử lý khiếu nại thông tin,quy trình nhận và giải quyết thông tin khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo cácbiểu mâu của các quy trình này

5 Tiếp xúc khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông tin của khách hàng trongbáo cáo tiếp xúc khách hàng Báo cáo nội dung tiếp xúc khách hàng trongngày cho Trưởng nhóm kinh doanh

6 Lên dự thảo hợp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý cơ bản, chuyển choTrưởng nhóm bán hàng xin ý kiến về các điều khoản hợp đồng Lập thủ tục kýkết hợp đồng, lưu bản copy hợp đồng, chuyển bản chính cho Trướng nhómgiữ, một bản chính cho phòng kế toán giữ

7 Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng, bao gồm các thủ tục giaohàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao

8 Nhận và xử lý các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời giangiao hàng…

9 Theo dõi quá trình thanh lý hợp đồng, hỗ trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ,chỉ xong trách nhiệm khi khách hàng đã thanh toán xong

10 Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

11 Cập nhật kiến thức công việc qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh vàtiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng Chăm sóc khách hàng và bánhàng theo lịch trình đã định

12 Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được giao phó

IV Tiêu chuẩn:

1 Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế thươngmại, Marketing

2 Sử dụng thành thạo vi tính văn phòng, các phần mềm liên quan đến công việc

3 Nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy bén, kỹ năng giao tiếp

5 Kinh nghiệm kinh doanh ít nhất … năm trở lên

Phụ lục B Bản Câu hỏi để thu thập thông tin Phân tích công việc

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung)

1 Anh (chị) hãy mô tả một ngày làm việc thông thường

2 Những trách nhiệm chính trong công việc là gì?

3 Theo anh (chị), những phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại saochúng lại quan trọng?

4 Anh (chị) hãy kể tên và trình bày cách thức thực hiện những phần khó nhấttrong công việc?

5 Theo anh (chị), những thách thức nhất trong công việc là gì?

6 Những kiến thức nào quan trọng liên quan đến công việc?

7 Những phần việc nào nên được ủy quyền? Cho ai? Như thế nào?

8 Loại tình huống nào thường gây ra căng thẳng nhất trong công việc?

9 Theo anh (chị), công việc đòi hỏi phải tham dự những cuộc họp như thế nào?

Sẽ có những báo cáo nào?

10.Lĩnh vực nào của công việc thường tạo ra sự hài lòng nhất? Hoặc không hàilòng nhất? Tại sao?

11.Theo anh(chị), có các quan hệ nào trong thực hiện công việc? Điều kiệnvệsinh lao động, quy chế lao động như thế nào?

12.Anh (chị) thường phải giám sát công việc của những ai? Ở chức vụ nào?

13.Theo anh (chị) những khóa đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt cần có đểthực hiện công việc tốt là gì?

14.Các máy móc, dụng cụ nào thường được sử dụng trong công việc? Côngdụng, tính năng, tác dụng, cách thức vận hành?

15.Trong toàn bộ quá trình làm việc, cần phải ra quyết định nào? Thời gian cầnthiết để đưa ra các quyết định như vậy ?

16.Theo anh (chị), công việc có những yêu cầu trách nhiệm nào về tiền bạc, mức

độ an toàn hay những gía trị khác?

17.Công việc có nhữg yêu cầu nào về trách nhiệm đối với khách hàng hoặc cacmối liên hệ khác bên ngoài công ty?

18.Những tiêu chuẩn được sử dụng để được đánh giá là thực hiện tốt công việc lànhững gì?

******

Câu hỏi ôn tập:

1 Mục đích của Phân tích công việc? Nếu không thực hiện việc PTCV thìDoanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn gì trong quá trình hoạt động?

2 Nội dung bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là gì?

3 Đánh giá các ưu nhược điểm của các phương pháp thu thập thông tin Phântích công việc ******

Muốn công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đạt được hiệu quả cao, cầnnghiên cứu kỹ các vấn đề về nguồn ứng viên, quy trình tuyển dụng, đánh giá hiệuquả công tác tuyển dụng…

4.1 NGUỒN TUYỂN DỤNG

4.1.1 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ

Hình thức tuyển dụng các NV từ nội bộ DN được thực hiện công khai, với tiêuchuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong DN Hình thức nầy thườngđược chọn lựa ưu tiên hàng đầu so với ứng viên từ bên ngoài do có nhiều ưuđiểm

4.1.1.1 Các giai đoạn tuyển dụng ứng viên nội bộ:

1 Niêm yết chỗ làm hay công việc cần tuyển người: Bảng niêm yết này đượcdán công khai để mọi người đều biết Đó là một thủ tục nhằm thông báo cho toànthể NV trong DN biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc.Trong bảng niêm yết ghi rõ vị trí đang còn trống, các thủ tục cần làm khi đăng ký,các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác lẫn sức khỏe, lương bổng và cácquyền lợi; đồng thời khuyến khích mọi người hội đủ các điều kiện này đăng kýtham gia

2 Lập hồ sơ các ứng viên: dựa vào các hồ sơ lưu trữ dưới dạng bảng tóm tắt,nhà quản trị thu thập thông tin về tuổi tác, sức khoẻ, thời gian có thể phục vụ cho

cơ quan, DN, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đã qua, các khả năngđặc biệt, mức lương, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiếnv.v… của các NV để lập hồ sơ các ứng viên

3 Lựa chọn ứng viên: từ nguồn hồ sơ ứng viên, biểu đồ thuyên chuyển NV vàphiếu thăng chức

Biểu đồ thuyên chuyển NV thường thể hiện rõ khả năng thực hiện công việchiện tại, khả năng thăng tiến của ứng viên cho các chức vụ quan trọng

Phiếu thăng chức là loại phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ còn trống trong DN,trong đó chỉ rõ chất lượng và đặc điểm cá nhân của tất cả các ứng viên vào mộtchức vụ nhất định, khả năng thăng tiến, yêu cầu cần đào tạo thêm để được thăngchức của ứng viên

4 Xác định NV phù hợp với công việc cần tuyển người

4.1.1.2 Ưu điểm và hạn chế của hình thức tuyển NV từ nội bộ DN

b Hạn chế:

+ Có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các NV được đề bạt đã quen vớicách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ rập khuôn theo cách làm việc đó,thiếu sáng tạo và không tạo được bầu không khí thi đua mới

+ Trong DN dễ hình thành các nhóm bất hợp tác (như không phục lãnh đạo mới,mất đoàn kết, khó làm việc) gồm những “ứng viên không thành công”

4.1.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài DN

4.1.2.1 Dự báo tác động của môi trường đến nguồn ứng viên cho DN:

Trong thực tế đối với các DN lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thịtrường sức lao động thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế, văn hóa

- xã hội, các chính sách của nhà nước, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,khách hàng Chẳng hạn như khi Nhà nước đang có chính sách ưu tiên tuyểnchọn cho thanh niên xuất ngũ, trong trường hợp này DN phải ưu tiên tuyển chọnthanh niên xuất ngũ nếu họ có cùng trình độ và hội đủ các điều kiện bằng các ứngviên khác Hoặc nếu thị trường lao động hiện nay đang khan hiếm một loạichuyên viên kỹ thuật nào đó, DN phải sử dụng những chính sách ưu đãi để “chụplấy” cơ hội tuyển chọn chuyên viên này ngay, nếu không đối thủ cạnh tranh sẽ

“phỗng tay trên” mất Vì vậy, trước khi tuyển chọn nhân sự từ nguồn bên ngoài,nhà quản trị nên dự báo tác động của môi trường đến nguồn ứng viên, dựa trên cơ

sở nghiên cứu thị trường sức lao động của địa phương và nghiên cứu khả năngcủa thị trường trong viêc cung cấp ứng viên cho một số nghề đặc biệt hoặc cótrình độ lành nghề cao

4.1.2.2 Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của DN

Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả, nhà quản trị nên nghiên cứu những yếu

tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên, từ đó có phương pháp và chính sách thuhút cho thích hợp để đảm bảo được nhân sự cho việc phát triển của DN Nhữngyếu tố hạn chế đó là:

- Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàmchán, thu nhập thấp, ít có cơ hội thăng tiến, vị trí xã hội thấp sẽ khó thu hútđược ứng viên giỏi

- Cơ quan, DN chưa hấp dẫn ứng viên: Mặc dầu ứng viên thích công việcnhưng lại không thích loại hình, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triểnvọng của DN

- Chính sách cán bộ của DN: Những DN theo đuổi chính sách thăng tiến, đềbạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt làchức vụ quan trọng

- Chính sách của chính quyền có điểm hạn chế ứng viên (ví dụ, những quyđịnh về hộ khẩu thường trú, mức lương v.v…)

- Khả năng tài chính của DN: Mặc dù mỗi DN đều nhận thức được mối quan

hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của NV cho DN, nhưng trongthực tế, vẫn còn nhiều DN khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trảlương cao

4.1.2.3 Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài

Có rất nhiều hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như:

- Quảng cáo: đây là hình thức phổ biến nhất và thu hút ứng viên rất hữu hiệu

- Văn phòng dịch vụ làm việc: hình thức này có ưu điểm là giảm được thờigian tìm kiếm, phỏng vấn, lựa chọn ứng viên

- Tuyển học sinh, sinh viên tốt nghiệp từ các trường đào tạo

- Các hình thức khác: thuê chuyên gia tuyển mộ, nhờ nhân viên giới thiệu,sinh viên thực tập

4.2 QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các DN thường được tiếnhành theo các bước như sau: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thunhận và nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra trắc nghiệm; Phỏng vấn lầnhai; Xác minh điều tra; Khám sức khỏe; Ra quyết định tuyển và Bố trí công việc Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổilinh hoạt (thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước) Điều này phụ thuộc vàoyêu cầu của công việc, đặc điểm của DN và trình độ của Hội đồng tuyển dụng

4.2.1 Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước chuẩn bị cần thiết phải:

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, nhiệm

vụ, quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản luật, dưới luật của Nhà nước và DN liênquan đến tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu ở bakhía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với DN, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc, trong đó:

* Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kêtrong bảng tiêu chuẩn công việc Thông thường tiêu chuẩn cá nhân là những tiêuchuẩn cần thiết nhưng chưa đủ để được tuyển chọn vào DN, mà phải đáp ứng cácyêu cầu tiêu chuẩn của DN và tiêu chuẩn của phòng ban hoặc của bộ phận cơ sở

* Tiêu chuẩn của DN thường liên quan đến các phẩm chất giá trị của NV mà

DN đó cho là có khả năng hoàn thành tốt công việc như tính linh hoạt, thôngminh, nhanh nhạy

* Mỗi phòng ban, bộ phận cơ sở cũng có thêm các tiêu chuẩn riêng đối với

NV, đặc thù cho bộ phận của mình Ví dụ nhiều phòng ban muốn các NV phải cởi

mở, chan hòa, thân thiện, biết quan tâm giúp đỡ người khác

Các tiêu chuẩn này thường được hiểu ngầm, không viết bằng văn bản vàthường chỉ thể hiện rõ thông qua nội dung, cách thức đánh giá ứng viên trongphỏng vấn tuyển chọn

4.2.2 Thông báo tuyển dụng

Các hình thức thông báo tuyển dụng: Các DN có thể áp dụng một hoặc kếthợp các hình thức thông báo tuyển dụng như quảng cáo trên báo, đài, tivi; thôngqua các trung tâm dịch vụ lao động; niêm yết trước cổng DN…

Yêu cầu của thông báo tuyển dụng phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủnhững thông tin cơ bản cho ứng viên

Nội dung của thông báo tuyển dụng thường bao gồm các nội dung sau:

+ Số lượng lao động theo ngành nghề và thời hạn cần tuyển

+ Yêu cầu về trình độ, kiến thức kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân + Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xinviệc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển

+ Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển về lương bổng, cơ hội được đào tạo,thăng tiến, môi trường làm việc…

+ Quảng cáo về DN và công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tínhhấp dẫn trong công việc

+ Các hướng dẫn về thủ tục hành chánh, hồ sơ, cách thức liên hệ với DN…

4.2.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiệncho việc sử dụng sau này Người xin tuyển dụng thường phải nộp cho cơ quan,

DN những loại giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất: