Bài giảng quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn Nhân lực 1 Trương Đình Thái Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng Chương 1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1 1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 1 1 1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân khác nhau và được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nha.

Chương 1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân khác nhau và được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

(i) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao

hiệu quả của tổ chức

(ii) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa năng lực cá nhân, tạo động lực và động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua con người Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng vẫn thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách thu hút người khác theo mình Nhiều nhà quản trị có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng không được đào tạo hoàn chỉnh trong lãnh đạo con người Họ giỏi điều khiển máy móc, trang thiết bị hơn là làm việc và tương tác với con người Một nhà quản trị nguồn nhân lực giỏi cần sử dụng thời gian của mình chủ yếu trong lĩnh vực nhân sự hơn là các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị

nguồn nhân lực giúp nhà quản trị nắm được cách giao tiếp hiệu quả với người khác, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết động viên nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện các mục tiêu của

tổ chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và thực hiện chiến lược con người như là một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của tổ chức và của người lao động

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng trên bình diện toàn cầu trong các thập kỷ gần đây do trình độ, năng lực của con người lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu về kỹ năng lao động tăng lên Hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường, vật lộn trong các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả họ không có khả năng để ra quyết định, không có khả năng để dấn thân và chấp nhận rủi ro, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, thì vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được xem như là điểm mấu chốt để cải cách quản lý

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn vận dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau giữa các quốc gia Trong nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, do trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương

“quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị

nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2 Định nghĩa khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management) là một cách tiếp cận

chiến lược, tích hợp và chặt chẽ liên quan đến việc làm, quá trình phát triển và sự hài lòng của những người làm việc trong các tổ chức Một số định nghĩa như sau:

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các quyết định quản lý và hành động của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến bản chất mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên của mình - nguồn nhân lực của mình (Beer và cộng sự, 1984)

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm một tập hợp các chính sách được thiết kế để tối đa hóa cam kết giữa tổ chức và nhân viên, nâng cao tính linh hoạt và chất lượng công việc (Guest, 1987)

Quản trị nguồn nhân lực là một phương pháp đặc biệt để quản lý con người, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua hoạt động của lực lượng lao động có năng lực cao và trung thành, sử dụng văn hóa tích hợp, kết cấu và kỹ thuật của nhân viên (Storey, 1995)

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức có thể đạt được thành công thông qua con người Quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng của tổ chức để đạt được mục tiêu của mình bằng cách sử dụng tốt nhất

các nguồn lực sẵn có của nó Bên cạnh đó, quản lý nguồn nhân lực còn cần phải quan

tâm đến vấn đề đạo đức, có nghĩa là cần chú ý tới quyền và nhu cầu của nhân viên trong

tổ chức thông qua việc thực hiện trách nhiệm xã hội

Một chiến lược, cho dù đó là một chiến lược nhân sự hoặc bất kỳ loại chiến lược quản lý nào khác, phải có hai yếu tố chính: có mục tiêu chiến lược (tức là những nội dung chiến lược cần đạt được), và có một kế hoạch hành động (ví dụ như các phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược)

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra ý định và đề xuất các gợi ý về mục đích, phương hướng, chiến lược không phải là một kế hoạch dài hạn Như Gratton

(2000) nhận xét: "Không có chiến lược tuyệt vời, chỉ có thực hiện tuyệt vời”

Các tổ chức khác nhau có các chiến lược quản trị nhân lực khác nhau Do đó, không có một chiến lược tiêu chuẩn cho tất cả các doanh nghiệp mà nó gồm nhiều biến

thể Theo Armstrong và Baron (2002), có hai loại chiến lược nguồn nhân lực cơ bản được xác định:

1) Chiến lược chung quan tâm đến hiệu suất làm việc cao

2) Chiến lược cụ thể liên quan đến các khía cạnh khác nhau của quản lý nguồn nhân lực như học tập, phát triển và tưởng thưởng

Quản lý hiệu suất cao hoặc hiệu suất làm việc cao nhằm mục đích tác động đến hiệu suất của các tổ chức trong các lĩnh vực như năng suất, chất lượng, dịch vụ khách hàng, tăng trưởng và lợi nhuận Biện pháp quản lý hiệu suất cao bao gồm tuyển dụng và lựa chọn bằng các thủ tục nghiêm ngặt, hoạt động đào tạo bài bản, phát triển quản lý rộng rãi và có liên kết, hệ thống tưởng thưởng mang tính ưu đãi và quy trình quản lý

hiệu quả Thompson và Heron (2005) gọi chúng là “hiệu suất hoạt động tổ chức công việc cao”, bao gồm việc tiến hành đầu tư vào các kỹ năng và khả năng của nhân viên,

thiết kế công việc theo hướng cho phép sự hợp tác của nhân viên trong quá trình giải quyết công việc và xây dựng các ưu đãi để khuyến khích người lao động sử dụng cao nhất nỗ lực của họ

Chiến lược nguồn nhân lực cụ thể thực hiện trong các lĩnh vực như:

- Quản trị nguồn nhân lực: thu thập, phân tích, báo cáo dữ liệu với mục tiêu chỉ

đạo nhằm gia tăng giá trị con người, chiến lược, đầu tư và quyết định hoạt động

- Trách nhiệm xã hội: cam kết quản lý kinh doanh có đạo đức, tác động tích cực

đối với xã hội và môi trường

- Phát triển tổ chức: lập kế hoạch và thực hiện các chương trình đã được thiết kế

nhằm nâng cao tính hiệu quả trong tổ chức và đáp ứng các thay đổi

- Tham gia: phát triển và thực hiện các chính sách được thiết kế để tăng mức độ

tham gia của nhân viên thông qua công việc của họ trong tổ chức

- Quản lý tri thức: tạo ra, mua lại, sao chép, chia sẻ và sử dụng kiến thức để

nâng cao hiệu suất

- Nguồn lực: thu hút và giữ được nhân viên chất lượng cao

- Quản lý tài năng: làm thế nào để đảm bảo tổ chức có được những con người tài

năng cần thiết, từ đó đạt được thành công

- Học tập và phát triển: xây dựng môi trường làm việc trong đó nhân viên được

khuyến khích học tập và phát triển

- Khen thưởng: xác định những gì tổ chức muốn làm trong dài hạn, từ đó phát

triển và thực hiện chính sách khen thưởng, điều chỉnh quy trình thực tiễn nhằm tiếp tục thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan

- Quan hệ nhân viên: xác định ý định của tổ chức về những gì cần phải làm và

những gì cần phải được thay đổi trong cách thức quản lý các mối quan hệ của nó với nhân viên

- Nhân viên hạnh phúc: đáp ứng nhu cầu của người lao động bằng cách tạo ra

một môi trường làm việc lành mạnh, an toàn và hỗ trợ kịp thời

1.2 Thực chất của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

1.2.1.1 Định nghĩa chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực là việc xác định mục đích, kế hoạch của tổ chức về các mục tiêu kinh doanh cần đạt được thông qua con người Nó dựa trên ba tiêu chí:

Thứ nhất, vốn con người là nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh

Thứ hai, những con người nào sẽ thực hiện các kế hoạch chiến lược

Thứ ba, cách tiếp cận có hệ thống cần được áp dụng để xác định mục tiêu tổ

chức hướng đến và làm thế nào đạt được điều đó Như vậy:

Chiến lược quản lý nguồn nhân lực là một quá trình có liên quan đến việc sử dụng các phương pháp tiếp cận tổng quát nhằm xây dựng chiến lược nhân lực, được tích hợp theo chiều dọc với các chiến lược kinh doanh và theo chiều ngang với nhau Những chiến lược này xác định mục đích và kế hoạch liên quan đến tổ chức được xem xét một cách tổng thể, chẳng hạn như hiệu quả tổ chức, các khía cạnh cụ thể hơn về quản lý con người, chẳng hạn như nguồn lực, học tập và phát triển, khen thưởng, quan

hệ giữa nhân viên

1.2.1.2 Ý nghĩa của chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực tập trung vào các hành động nhằm phân biệt doanh nghiệp với đổi thủ cạnh tranh của nó (Purcell, 1999) Theo Hendry và Pettigrew (1986), chiến lược quản lý nhân sự có các ý nghĩa:

♦ Đưa ra một “triết lý”, một cách tiếp cận thống nhất để thiết kế và quản lý hệ

thống nhân lực dựa trên chính sách việc làm và chiến lược nguồn nhân lực;

♦ Kết nối một cách rõ ràng, trong đó chính sách và thực hiện quản lý nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lược kinh doanh;

♦ Xem con người của tổ chức như là một “tài nguyên chiến lược” để đạt được

“lợi thế cạnh tranh”

Chiến lược quản lý nguồn nhân lực giúp giải quyết nhiều vấn đề của tổ chức như: những thay đổi trong cấu trúc và văn hóa, hiệu quả hoạt động của tổ chức, đáp ứng nguồn lực yêu cầu trong tương lai, phát triển các khả năng đặc biệt của nhân viên, quản lý tri thức, và quản lý sự thay đổi

1.2.1.3 Mục tiêu của chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của chiến lược quản trị nguồn nhân lực là để đảm bảo rằng tổ chức có đủ nhân viên lành nghề, tận tình và có động cơ làm việc tích cực Đây là nhưng yếu tố quan trọng cần có để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Mục tiêu của nó là xây dựng khả năng định hướng trong một môi trường biến động thường xuyên, phối hợp nhu cầu kinh doanh của tổ chức với các nhu cầu của cá nhân, tập thể nhân viên trong doanh nghiệp Từ đó đáp ứng quy trình thực hiện phối hợp giữa chiến lược quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp

Mô hình 1.1 sau cho thấy quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp

Mô hình 1.1: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Nguồn: Strategic Human Resource Management - A Guide to Action, tr.35

Chiến lược nguồn nhân lực nên được liên kết với chiến lược kinh doanh (liên kết theo chiều dọc), nên là một phần không tách rời của chiến lược kinh doanh, góp phần vào quá trình lập kế hoạch kinh doanh Liên kết theo chiều ngang nhằm mục tiêu đạt được phương pháp tiếp cận thống nhất trong quản lý con người và sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận

Khi xem xét mục tiêu của chiến lược quản trị nguồn nhân lực cần đặt trong tổng thể lợi ích của các bên liên quan trong tổ chức: của cả nhân viên và chủ sở hữu cùng với nhà quản lý Bao gồm, nhấn mạnh tính liên tục trong phát triển, hoàn thiện hệ thống thông tin liên lạc, sự tham gia của tất cả các bộ phận, bảo đảm việc làm trong mối quan

hệ cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên

1.2.2 Phương pháp xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Mô hình tổng quát

Mô hình 1.2 mô tả quy trình thực hiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Mô hình 1.2: Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, tr.40

Mô hình 1.3 hàm ý chiến lược quản trị nguồn nhân lực cần phải có sự phối hợp giữa tất cả các bộ phận và phải đặt trong bối cảnh phát triển tổng thể của chiến lược kinh doanh

Mô hình 1.3: Chiến lược kinh doanh-nhân lực, phương pháp tiếp cận toàn diện

Nguồn: HR Strategy-Creating Business Strategy with Human Capital, tr.72

Các vấn đề kinh doanh chính có thể ảnh hưởng đến chiến lược nhân sự bao gồm:

- Các mục đích liên quan đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như: tăng trưởng hoặc cắt giảm, mua lại, sáp nhập, thoái vốn, đa dạng hóa, phát triển sản phẩm thị trường;

- Đề xuất tăng lợi thế cạnh tranh thông qua đổi mới dẫn đến sự khác biệt sản phẩm/dịch

vụ, hoàn thiện chất lượng/dịch vụ khách hàng, giảm chi phí (thu hẹp);

- Doanh nghiệp nhận thấy cần phải phát triển một tích cực hơn, thực hiện định hướng văn hóa và quản lý văn hóa liên quan đến những thay đổi trong triết lý kinh doanh của

tổ chức trên các lĩnh vực như tăng mức độ cam kết, sự phụ thuộc lẫn nhau trong doanh nghiệp, hoàn thiện hệ thống thông tin liên lạc, chuyển giao quyền lực và làm việc theo nhóm

1.2.2.2 Phương pháp tổng quát

Gratton (2000) đề xuất cách tiếp cận sáu bước:

(i) Xây dựng một khung hướng dẫn hợp tác: bao gồm tất các các bộ phận trong quy

trình chiến lược

(ii) Hình dung về tương lai: tạo ra một tầm nhìn chung cho các khu vực, bộ phận có

tầm quan trọng trong chiến lược

(iii) Hiểu khả năng hiện tại và xác định khoảng cách: thiết lập “khoảng cách giữa khát

vọng cho tương lai và thực tế của hiện tại”

(iv) Tạo ra một bản đồ của hệ thống: “đảm bảo rằng các bộ phận có thể được xây dựng

thành một tổng thể có ý nghĩa"

(v) Xây dựng mô hình hệ thống động: đảm bảo rằng tính bất định của tương lai đã được

tính đến

(vi) Thiết lập chiến lược hành động: đề xuất các chủ đề tổng thể cần thực hiện và công

việc cụ thể cho từng chủ đề, phát triển các nguyên tắc hướng dẫn, bao gồm hệ thống quản lý và các nhóm chức năng chéo nhằm xác định mục tiêu và đo lường hiệu suất

Phương pháp xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực do Dyer và Holder xây dựng như sau:

(i) Đánh giá tính khả thi: Tính khả thi phụ thuộc số lượng và chất lượng của các vị trí

chủ đạo để thực hiện thành công chiến lược với chi phí và thời gian hợp lý, các mục tiêu kỳ vọng phù hợp với thực tế

(ii) Xác định mong muốn: Đánh giá mối quan hệ của chiến lược trong giới hạn của

chính sách nguồn nhân lực

(iii) Xác định mục tiêu: Chỉ ra các vấn đề chính cần làm xuất phát từ nội dung của

chiến lược kinh doanh Ví dụ, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp sẽ yêu cầu giảm chi phí lao động Trong trường hợp này mục tiêu của nhân sự là nâng cao hiệu suất và giảm số lượng

(iv) Quyết định phương tiện để đạt mục tiêu: Quy tắc chung là chiến lược phải phù hợp

với môi trường bên ngoài và bên trong, bao gồm cả sự linh hoạt để thay đổi Phù hợp

với môi trường bên ngoài, một mặt đề cập đến mức độ nhất quán giữa mục tiêu nhân lực, mặt khác là điều kiện môi trường và các nhu cầu cấp bách của chiến lược kinh

doanh cơ bản Môi trường bên trong đo lường mức độ nguồn lực cho phép so với mục tiêu, cũng như mức độ mạch lạc hoặc sức mạnh tổng hợp giữa các phương tiện nhân sự khác nhau

Phương pháp này dựa trên giả định rằng có một tập công cụ thực hành quản lý nhân sự tốt nhất và việc áp dụng chúng chắc chắn sẽ dẫn đến hiệu suất tổ chức cao

(i) Phương pháp của Guest (1999)

- Sử dụng cẩn thận các phương pháp tuyển dụng và kiểm tra nhằm xác định những người có tiềm năng để đóng góp

- Đào tạo và xem đào tạo là một hoạt động liên tục

- Thiết kế công việc để đảm bảo tính linh hoạt, sự cam kết và tạo động lực, bao gồm các bước để đảm bảo rằng các nhân viên có trách nhiệm và quyền tự chủ đầy đủ để sử dụng kiến thức và kỹ năng của họ

- Thiết lập hệ thống thông tin liên lạc nhằm đảm bảo quá trình tương tác nhiều chiều giữa tất cả các thành viên ở mọi cấp

- Thực hiện chương trình sở hữu cổ phần cho nhân viên để tạo sự gắn kết của người lao động, từ đó tác động của các hành động của họ nhằm nâng cao hiệu quả cho công ty

(ii) Phương pháp của Patterson và cộng sự (1997)

- Xây dựng quy trình tuyển dụng và lựa chọn công phu

- Chương trình mô tả công việc rõ ràng

- Đào tạo kỹ lưỡng

- Hệ thống đánh giá chặt chẽ

- Lực lượng lao động có kỹ năng linh hoạt

- Đa dạng các loại công việc

- Sử dụng của các nhóm làm việc chính thức

- Xây dựng hệ thống thông tin liên lạc thường xuyên và toàn diện

- Sử dụng của các nhóm cải thiện chất lượng

- Điều kiện làm việc hài hòa

- Trả lương cơ bản cao hơn so với đối thủ cạnh tranh

- Sử dụng các chương trình ưu đãi

(iii) Phương pháp của Pfeffer (1994)

- Bảo đảm việc làm

- Tuyển dụng có chọn lọc

- Thành lập các nhóm tự quản lý

- Đào tạo để đảm bảo lực lượng lao động có tay nghề và năng động

- Giảm sự khác biệt về môi trường làm việc

- Chia sẻ thông tin

(iv) Đề xuất của Bộ Lao động Mỹ (1993)

- Xây dựng hệ thống rộng mở nhưng chặt chẽ trong tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo

- Thiết lập hệ thống chính thức cho việc chia sẻ thông tin với nhân viên

- Thiết kế công việc rõ ràng

- Quá trình tham gia của người lao động ở mức độ cao

- Giám sát thái độ làm việc

- Thực hiện đánh giá công việc

- Thực hiện đúng thủ tục khiếu nại

- Công nhận và khen thưởng nhân viên có hiệu suất cao

Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu phê phán phương pháp này Họ cho rằng một chiến lược thực hiện tốt ở doanh nghiệp này chưa hẳn là tốt ở doanh nghiệp khác bởi nó còn liên quan đến phong cách quản lý, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ sản xuất, thực hành tại nơi làm việc

Không có đặc điểm chung cho quản trị nguồn nhân lực Nhiều mô hình lý thuyết cùng tồn tại, quá trình thực hành trong các tổ chức cũng rất đa dạng, thường chỉ tương

ứng với các khái niệm cơ bản của quản lý nhân sự trong một vài khía cạnh Boxall và cộng sự (2007) nhận xét rằng: “quản lý nguồn nhân lực bao gồm một loạt các hoạt động và cho thấy phạm vi rộng lớn của các biến thể trên các ngành nghề, trình độ tổ chức, đơn vị kinh doanh, các doanh nghiệp, các ngành công nghiệp và xã hội”

Storey (1989) đưa ra sự phân biệt giữa phiên bản “cứng” và “mềm” của quản lý nhân sự Phiên bản “cứng” nhấn mạnh rằng con người là nguồn tài nguyên quan trọng

mà qua đó các tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh Những nguồn lực này có thể được mua lại, phát triển và triển khai một cách có lợi cho tổ chức Quan điểm này tập trung vào các khía cạnh định lượng, tính toán chiến lược quản lý nguồn nhân lực trên quan

điểm “hợp lý” như đối với bất kỳ yếu tố kinh tế khác

Phiên bản “mềm” có nguồn gốc từ chủ nghĩa nhân văn, một cách tiếp cận quan

tâm đến lợi ích của con người với quan điểm con người là có trách nhiệm và tiến bộ Nguồn gốc của nó liên quan đến trường phái quản trị được thành lập bởi Elton Mayo (1933), trường phái này cho rằng năng suất có liên quan trực tiếp đến mức độ hài lòng

và năng suất lao động sẽ cao nếu người lao động được giám sát dễ chịu Cách tiếp cận này nhấn mạnh sự cần thiết phải đạt được sự tự nguyện của người lao động thông qua

sự tham gia, truyền thông, lãnh đạo và các phương pháp khác để phát triển một sự cam kết và tin tưởng cao

Một chiến lược nhân sự hiệu quả cần đạt được những gì nó đặt ra Yêu cầu cụ thể được nêu ra dưới đây:

- Đáp ứng được nhu cầu kinh doanh

- Được xây dựng dựa vào phân tích và nghiên cứu chi tiết, không chỉ là kỳ vọng

- Có thể biến thành các chương trình hành động và dự đoán được

- Chặt chẽ và tích hợp, các thành phần được kết nối phù hợp và hỗ trợ lẫn nhau

1.2.3 Thực hiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực

1.2.3.1 Lựa chọn chiến lược

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của chiến lược kinh doanh,

do đó khi xây dựng cần đặt trong bối cảnh chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Mục tiêu của chiến lược quản trị nguồn nhân lực là nhằm bảo đảm cung ứng và duy trì được nguồn lực quan trọng nhất là con người, mọi chiến lược đều xuất phát từ con người và

có mục tiêu hướng đến con người Khi xem xét làm thế nào để tích hợp các chiến lược kinh doanh và nguồn nhân lực cần nhớ rằng, các vấn đề kinh doanh và nhân lực ảnh hưởng lẫn nhau, hay nói cách khác là nó ảnh hưởng đến từng đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp Cần lưu ý thêm trong quá trình thực hiện mối liên kết cần phải tính đến khả năng thay đổi trong tương lai Trong quá trình hình thành và thực hiện chiến lược, môi trường bên trong và bên ngoài có thể thay đổi Do đó, nếu chiến lược không thiết

kế để có khả năng thay đổi linh hoạt sẽ hạn chế trong các giai đoạn sóng gió Khi thực hiện chiến lược tích hợp theo chiều dọc sẽ gặp khó khăn nếu chiến lược kinh doanh không xác định rõ ràng, bởi trong các giai đoạn ngắn hạn khi kinh doanh gặp khó khăn thì các nhà quản lý có khuynh hướng thu hẹp lao động Ngược lại, trong giai đoạn phát triển thì nhu cầu nhân lực sẽ tăng đột biến Cả hai tình huống trên sẽ ảnh hưởng đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực trong dài hạn

Cooke và Armstrong (1990) đề xuất hướng tiếp cận định lượng, phương pháp này phát triển một ma trận, như minh họa trong bảng 1, trong đó mỗi yếu tố chính của chiến lược kinh doanh được xác định trong mối liên kết với chiến lược nhân sự

Chiến lược kinh doanh

Phát triển SP/thị trường

Lãnh đạo Chi phí

Cạnh tranh

về giá

Sát nhập Mua lại

Bảng 1.1: Cách tiếp cận liên kết chiến lược theo chiều dọc

Nguồn: Strategic Human Resource Management – A Guide to Action, tr.61

Một phương pháp khác có thể sử dụng thay thế cho phương pháp chiến lược liên kết theo chiều dọc là cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh, trong đó xác định các chiến lược nhân sự khác nhau có thể liên quan đến chiến lược cạnh tranh của công ty, được liệt kê theo Porter (1985)

Minh họa cho phương pháp này được trình bày ở Bảng 1.2

kỹ năng sáng tạo và đổi mới

Cung cấp phương tiện

và cơ sở vật chất để nhằm nâng cao kỹ năng sáng tạo và vốn tri thức của tổ chức

Hỗ trợ tài chính, phần thưởng và công nhận cho đổi mới thành công

vụ khách hàng

Khuyến khích học tập, phát triển và thực hiện quy trình quản lý kiến thức, ủng hộ chất lượng toàn diện và chăm sóc khách hàng với các sáng kiến đào tạo tập trung

Liên kết phần thưởng với hiệu suất chất lượng và đạt tiêu chuẩn cao của dịch vụ khách hàng

Đào tạo được thiết kế

để nâng cao năng suất; thời gian đào tạo liên kết chặt chẽ với nhu cầu kinh doanh, và có thể tạo

ra những cải tiến trong đo lường hiệu quả chi phí

Xem xét tất cả hiệu quả thực hiện để đảm bảo rằng nguồn lao động tương xứng với tiền lương và không dẫn đến chi phí không cần thiết

Xây dựng quy trình tổ chức học tập, khuyến khích tự quản lý học tập thông qua việc sử dụng các kế hoạch phát triển cá nhân như là một phần của một quá trình quản lý hiệu quả

Xây dựng quy trình quản lý hiệu quả cho cả phần thưởng tài chính và phi tài chính có liên quan đến thẩm quyền và

kỹ năng, đảm bảo mức lương cạnh tranh

Bảng 2: Liên kết chiến lược theo chiều ngang

Nguồn: Strategic Human Resource Management – A Guide to Action, tr.62

1.2.3.2 Liên kết quá trình thực hiện chiến lược

Quá trình thực hiện chiến lược cần quan tâm với sự phát triển tổ chức, quản lý sự thay đổi, tạo ra mối quan hệ làm việc tích cực, xây dựng chính sách cam kết lẫn nhau, giao tiếp với nhân viên và cho nhân viên có ý kiến

Mô hình 1.4 và mô hình 1.5 mô tả mối liên kết này:

Mô hình 1.4: Quản lý chiến lược hiệu quả thông qua sức mạnh tổng hợp

Nguồn: Strategic Human Resource Management – A Guide to Action, tr.63

Mô hình 1.5: Sử dụng năng lực theo phương pháp sức mạnh tổng hợp

Nguồn: Strategic Human Resource Management – A Guide to Action, tr.63

1.2.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các doanh nghiệp khác nhau Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công,… Hình 1.6

mô tả chức năng tổng quát của quản trị nguồn nhân lực

Hình 1.6: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: Fundamentals of Human Resource Management- Tenth Edition, trang 34

Ngay cả những tổ chức kinh doanh nhỏ với một hoặc hai nhân viên cũng phải thực hiện tất cả bốn chức năng này Trong các tổ chức quá nhỏ, thường không có bộ phận quản lý nguồn nhân lực chính thức, các chức năng này sẽ là trách nhiệm của mỗi nhà quản lý chuyên môn Quản lý chuyên môn sẽ luôn có trách nhiệm thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực cho dù bộ phận này có chính thức tồn tại hay không Các nhóm chức năng chủ yếu như sau:

(i) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề thu hút đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc

áp dụng các công cụ tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường

có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chức năng này có sự thay đổi nhiều nhất đối với bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong thời gian qua Trước đây, việc tuyển dụng chỉ thực hiện khi sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đã được phát triển hoàn thiện Hiện nay, tuyển dụng nhân lực cần tính đến ngay khi thiết lập chiến lược Nguồn nhân lực cần có kỹ năng, kiến thức và năng lực liên kết trực tiếp đến công việc cụ thể Ví dụ, một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt về chi phí có thể cần phải tìm kiếm những nhân viên rất linh hoạt trong hành động

(ii) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực

cá nhân Nhiều doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới, nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo phát triển thường thực hiện các hoạt động như: bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

(iii) Chức năng tao động lực

Chức năng tạo động lực là một trong những chức năng quan trọng nhất nhưng có thể chưa được hiểu nhiều của quá trình quản trị nguồn nhân lực Hành vi con người rất phức tạp, việc cố gắng tìm ra các động cơ khác nhau thúc đẩy nhân viên làm việc, từ lâu

đã là mối quan tâm của các nhà khoa học hành vi Các nghiên cứu đã phát hiện một số hiểu biết quan trọng về động lực làm việc của nhân viên

Trước hết, động lực được xem là một quá trình, những tác động nhiều mặt qua lại giữa cá nhân, quản lý và tổ chức Động lực là một tập hợp các vấn đề về môi trường công việc Hiệu suất công việc của một người trong một tổ chức chịu ảnh hưởng của hai yếu tố: khả năng và mức độ sẵn sàng thực hiện công việc Như vậy, từ góc độ hiệu suất, nhân viên cần những kỹ năng, khả năng thích hợp để thực hiện tốt công việc

Các nhà quản trị nguồn nhân lực cần đảm bảo yếu tố này bằng cách xác định một cách chính xác các yêu cầu của công việc, tiến hành đào tạo và đào tạo lại để nhân viên

có đủ khả năng thực hiện công việc Nếu công việc được thiết kế kém, không đầy đủ,

mô tả không đúng cách, hoặc không kết nối với các mục tiêu hoặc tổ chức, người lao động sẽ thực hiện dưới khả năng của mình Nhà quản trị cần sử dụng các công nghệ mới nhất để cho phép tối đa hiệu quả công việc Tổ chức nơi làm việc thích hợp (ví dụ, ánh sáng đầy đủ, hệ thống thông khí tốt) Cung cấp đầy đủ các dụng cụ cần thiết cho nhân viên sử dụng Ví dụ, một nhân viên được giao nhiệm vụ thiết kế một sản phẩm mới Tuy nhiên, hệ thống máy tính thì đã cũ, phần mềm lỗi thời ảnh hưởng rất nhiều đến năng suất của người này Nếu so với một nhân viên khác sử dụng máy móc hiện đại, phần mềm tiên tiến thì năng suất của hai người hoàn toàn khác nhau mặc dù năng lực là như nhau Các doanh nghiệp không chú ý đến yếu tố này sẽ làm giảm sút tinh thần làm việc của nhân viên

Hiện nay, nhiều tổ chức nhận ra rằng mức độ tôn trọng giữa người quản lý và người lao động sẽ tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc Nhà quản lý nên lắng nghe nhân viên, và thực hiện các đề nghị của nhân viên khi thích hợp Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ và ý nghĩa của việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân

có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và

uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương hợp lý, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Bước tiếp theo trong quá trình tạo động lực là thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất cho mỗi nhân viên Các nhà quản lý cần đảm bảo rằng hệ thống đánh giá hiệu suất được thiết kế để cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động những thông tin liên quan đến công việc của họ, đồng thời giải quyết những khuyết điểm của các nhân viên nếu

có Toàn bộ các hoạt động tạo động lực tập trung vào một mục tiêu chính: nhân viên làm việc có năng suất cao, kiến thức và kỹ năng luôn được cập nhật Khi đã thực hiện tốt chức năng này, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ hướng trọng tâm của mình sang duy trì nguồn nhân lực

(iv) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Để thực hiện thành công chức năng này, nhà quản trị phải đảm bảo một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh; bên cạnh môi trường làm việc, nhà quản lý cần quan tâm hơn đến cuộc sống cá nhân của nhân viên bởi bất kỳ vấn đề nào mà nhân viên phải đối mặt trong cuộc sống cá nhân của mình cuối cùng đều sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ Đối với các tổ chức hoạt động theo triết lý quản trị nguồn nhân lực, họ thường thực hiện các chương trình hỗ trợ nhân viên trong các vấn đề liên quan như: chăm sóc tre em, chăm sóc người già, hỗ trợ y tế cho những người do căng thẳng dẫn đến trầm cảm, lạm dụng chất kích thích, và các vấn đề mối quan hệ Các chương trình này tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức, đồng thời giúp đỡ hiệu quả cho người lao động bị ảnh hưởng

Ngoài việc bảo vệ phúc lợi cho nhân viên, quản trị nguồn nhân lực phải thực hiện các chương trình truyền thông phù hợp trong tổ chức Các chương trình này giúp nhân viên biết những gì đang xảy ra xung quanh họ, sử dụng các kênh như email của công ty, trang web, các bản tin nội bộ, các cuộc họp có tính cộng đồng, hội nghị truyền hình, nhằm mục đích cho người lao động biết tiếng nói của họ được lắng nghe Đây là bước khó trong thực hiện cũng như việc nỗ lực duy trì thường xuyên Tuy nhiên nếu

thực hiện tốt, doanh nghiệp sẽ đạt được nhiều lợi ích như giữ chân được nhân viên có chất lượng, nâng cao năng suất, mức độ cam kết và lòng trung thành của nhân viên với công ty cao

1.3 Thách thức sự thay đổi nhận thức trong quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực

Thế giới của quản trị nguồn nhân lực đang thay đổi nhanh chóng Thay đổi môi trường thường xuyên có nghĩa là các nhà quản trị nguồn nhân lực phải đối mặt với những thách thức liên tục trong môi trường toàn cầu hóa Các tổ chức không còn bị hạn

chế bởi biên giới quốc gia trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ BMW, một công ty của Đức, xây dựng nhà máy sản xuất xe hơi ở Nam Carolina, Hoa kỳ McDonald bán hamburger ở Trung Quốc, General Electric hy vọng sẽ nhận được 60% tăng trưởng doanh thu từ các nước đang phát triển trong mười năm tới Toyota sản xuất xe hơi ở Kentucky Mercedes làm xe thể thao ở Alabama Công ty John Deere của Mỹ sản xuất các thiết bị nông nghiệp ở Illinois để vận chuyển tới Nga, sản xuất thiết bị ở Trung

Quốc vận chuyển tới Trung Đông, sản xuất máy kéo của mình tại Đức và Ấn Độ để chuyển đến Hoa Kỳ Máy kéo làm tại Mỹ được lắp ráp với các bộ phận nhận được từ mười hai quốc gia khác nhau và bán cho hơn 110 quốc gia Những ví dụ trên minh họa cho mức độ toàn cầu hóa về sản xuất và lao động Để có thể tồn tại trong thế giới phẳng này, các tổ chức và các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cần phải thích ứng với các nền văn hóa, hệ thống quản lý và kỹ thuật khác biệt

Trong thực tế, môi trường kinh doanh mới xuất hiện tạo ra 14 thách thức lớn cho các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực:

◊ Chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin: Công việc thực hiện

tại các nhà máy bằng máy móc đang được thay thế bởi công việc thực hiện trong văn phòng bằng máy tính Thay vì làm việc với đồ vật, con người ngày càng làm việc nhiều với những ý tưởng và khái niệm Thông tin và kiến thức chiếm hầu hết trong các công việc mới tạo ra

◊ Chuyển từ thị trường có giới hạn sang toàn cầu hóa: Tầm nhìn khu vực, địa

phương không còn phù hợp trong trật tự kinh tế toàn cầu mới Tầm nhìn kinh doanh mới đòi hỏi các nhà quản trị cần có tư duy toàn cầu và hành động địa phương

◊ Hình thức quản lý quan liêu không còn phù hợp: Các tổ chức thực hiện hệ

thống quản lý phân cấp cứng nhắc với hình thức mệnh lệnh quan liêu không còn thích nghi trong môi trường thay đổi liên tục Hệ thống quản lý theo mạng lưới nhóm tích hợp dựa trên quyền tự chủ và linh hoạt đang dần thay thế cho hình thức quản lý theo chiều dọc, hình kim tự tháp Các doanh nghiệp cần thích nghi với hình thức tổ chức quản lý mới này nếu muốn tồn tại và phát triển

◊ Từ ổn định chuyển sang thay đổi: Tổ chức tĩnh chỉ phù hợp trong một thế giới

ổn định và có thể dự đoán Trong một thế giới thay đổi liên tục và không thể dự đoán, thì cơ cấu tổ chức phải trở nên linh hoạt để thích ứng nhanh với sự biến động của môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài Các doanh nghiệp định hướng chiến lược phát triển

có tính truyền thống, lâu dài dần nhường chỗ cho các doanh nghiệp có tính sáng tạo và đổi mới nhằm tìm kiếm những giải pháp mới, quy trình mới, các sản phẩm và dịch vụ mới Duy trì nguyên trạng không còn quan trọng so với yêu cầu thay đổi trên cơ sở tầm nhìn về tương lai và vận mệnh của tổ chức

◊ Quản lý bằng định hướng thay cho quản lý bằng mệnh lệnh: Khái niệm truyền

thống trong việc phân cấp quyền hạn theo chiều dọc ngày càng trở nên kém hiệu quả Phương thức quản lý này dần được thay thế bằng hình thức lãnh đạo dân chủ dựa trên mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức Hành động một cách chủ động trên cơ sở hợp tác và cam kết của nhân viên thay cho sự vâng lời một cách máy móc Nhà lãnh đạo không còn là người đưa ra mệnh lệnh một cách độc đoán mà phải trở thành người làm việc theo phong cách dân chủ và là người truyền cảm hứng cho nhân viên

◊ Làm việc bằng trí óc thay thế cho làm việc bằng cơ bắp: Lao động chân tay lặp

đi lặp lại đang được thay thế bởi sự sáng tạo tinh thần Công việc thường xuyên, đơn điệu đang nhường chỗ cho sự đổi mới Trong quá khứ, người lao động chỉ được xem như một công cụ trong hệ thống quản lý thì nay đang trở thành tài sản có giá trị trong mọi tổ chức, bằng trí thông minh, tài năng cá nhân, kiến thức và kỹ năng của mình họ tạo ra giá trị, sáng tạo, cải tiến và là lợi thế cạnh tranh của tổ chức, giúp tổ chức tồn tại

và phát triển

◊ Từ làm việc đơn độc chuyển sang hoạt động tập thể: Làm việc theo nhóm

đang thay thế cho hoạt động cá nhân Sự nhấn mạnh vào hiệu quả cá nhân đang được

thay thế bởi sức mạnh tổng hợp của nhóm Sự tương tác giữa các cá nhân trong một nhóm là tiền đề tạo ra hiệu suất cao trong công việc

◊ Thực hiện công việc đa năng thay cho một chuyên môn cụ thể: Sự phân công

lao động truyền thống theo một công việc cụ thể đang bị thách thức do môi trường thay đổi Yêu cầu mới đối với người lao động là phải thực hiện được các công việc đa dạng

và tích hợp Sự phân công lao động quốc tế đòi hỏi sự thay đổi với tầm nhìn theo hướng toàn diện, hệ thống thay cho thay cho sự phân chia, riêng biệt

◊ Triết lý kinh doanh định hướng khách hàng thay cho chiến lược tập trung vào sản phẩm và dịch vụ: Trong quá khứ, các sản phẩm hoặc dịch vụ là yếu tố quan trọng

nhất Hiện nay, khách hàng đã trở thành mục tiêu cơ bản, sản phẩm và dịch dụ chỉ là phương tiện để tạo ra sự hài lòng cho khách hàng Nhiều doanh nghiệp đang xây dựng chiến lược phát triển theo định hướng chăm sóc nhu cầu của khách hàng

◊ Từ việc làm toàn thời gian chuyển sang làm việc bán thời gian: Thời đại người

lao động chỉ làm việc cho một tổ chức duy nhất trong suốt cuộc đời sắp kết thúc Nhu cầu của người lao động hiện đại thể hiện ở chỗ họ muốn làm các công việc có thể thực hiện bất cứ lúc nào, ở bất cứ nơi đâu, và cùng một lúc họ có thể làm việc cho nhiều công ty khác nhau Khái niệm cũ về một công việc với một lịch trình duy nhất, được

mô tả một cách chính thức, phù hợp với thời đại công nghiệp, đang được thay thế bởi một khái niệm mới về công việc tiêu biểu cho thời đại kỹ thuật số Làm việc bán thời gian, làm việc từ xa, và làm việc ảo đang trở thành những hình thức mới của hoạt động con người

◊ Từ những người thực hiện mệnh lệnh trở thành các nhà doanh nghiệp: Theo

khái niệm cũ, các doanh nghiệp thuê người lao động và bố trí họ vào các vị trí nhất định theo một lịch trình làm việc cố định và phải tuân theo các quy tắc, quy định của tổ chức

đó Theo xu hướng phát triển mới, doanh nghiệp cần định hướng tầm nhìn, mục tiêu, kết quả của tổ chức, và người lao động là các nhân tố giúp doanh nghiệp đạt được các kết quả đó Như vậy, các nhà quản lý không thể là các quan chức bảo thủ, độc đoán, ra mệnh lệnh, và người lao động không còn là những con người thụ động mà đang trở thành các nhân tố có tính đổi mới và sáng tạo, hay nói cách khác, đó là những con người mang tinh thần doanh nghiệp Thế hệ lao động mới, năng động, được trang bị công nghệ kỹ thuật số đang vượt qua thế hệ lao động thụ động cũ

◊ Đối tác kinh doanh thay cho nguồn nhân lực: Trong quá khứ, nguồn nhân lực

được coi là nhân viên thụ động của công ty Hiện tại, người lao động trở thành nhân tố tích cực, chủ động của doanh nghiệp và họ cùng nhau quản lý doanh nghiệp Trong quá khứ, người lao động được coi là một nguồn tài nguyên của tổ chức Bây giờ, họ quản lý các nguồn lực của công ty Nguồn tài nguyên là những bộ phận có tính phụ thuộc và bị động Con người là những thực thể có tâm trí, tài năng, động lực, và khả năng chủ động cho việc ra quyết định Họ không thể còn được coi chỉ như là các đối tượng để quản lý

◊ Áp lực từ nhân viên đến nhà lãnh đạo: Các ông chủ chuyên quyền, độc đoán,

là người kiểm soát cũ không còn phù hợp, họ đang trở thành các nhà lãnh đạo dân chủ

và hỗ trợ cho nhân viên trong công việc Phân cấp quyền lực đang được thay thế bởi các khái niệm hiện đại như động lực, lãnh đạo, giao tiếp, mối quan hệ giữa các cá nhân, phát triển hiệu suất cao, các nhóm làm việc gắn kết Chúng ta ngày càng trở nên quen thuộc với hình ảnh các nhà lãnh đạo năng động, là những người động viên và khuyến khích nhân viên, các nhà lãnh đạo hiện đại là người nhìn xa trông rộng

◊ Từ nguồn lực tài chính chuyển sang nguồn vốn trí tuệ: Trước đây, tiền bạc

được xem là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức Hiện tại, nguồn vốn tri thức mới là quan trọng, đây là nguồn lực đầu vào không bị giới hạn và là yếu tố cơ bản cho sự thành công trong kinh doanh Trong hệ thống kế toán truyền thống, chủ yếu đặt nền tảng trên tài sản vật chất, những tài sản có thể chuyển thành tiền tệ tài chính, hiện đang gặp thách thức khi phải thể hiện trên hệ thống kế toán của mình các tài sản vô hình như hình ảnh công ty, môi trường của tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, sự tôn trọng và hài lòng trong công việc, dịch vụ chăm sóc khách hàng, sáng tạo và đổi mới, lợi thế và khả năng cạnh tranh,… Nguồn tài sản vô hình quyết định sự tồn tại và phát triển trong tương lai, trong khi hệ thống kế toán, chủ yếu căn cứ vào số lượng, dựa trên quá khứ hơn là tương lai

1.3.2 Những thay đổi và tiến bộ trong quản trị nguồn nhân lực

Những thách thức về môi trường thay đổi đã tạo ra sự cần thiết phải tiến bộ cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực:

◊ Hình thành triết lý quản trị mới: Khái niệm “quản trị nguồn nhân lực” (human resource management) đang dần được thay bằng khái niệm “quản trị con người” (people management) Căn cứ vào sự thay đổi cơ bản mô tả con người trước

đây, con người được coi là nguồn lực của tổ chức Tuy nhiên, con người là những cá nhân cần được tôn trọng với cá tính độc đáo và sự thông minh, với những năng khiếu khác biệt, kiến thức và năng lực độc lập Căn cứ trên những đặc điểm này, các nhà nghiên cứu và thực hành đề xuất triết lý quản lý mới Một số tổ chức thậm chí không nói về quản lý con người, bởi vì khái niệm này có nghĩa nhân viên chỉ là những con người thụ động, phụ thuộc vào quyết định của các cấp cao hơn Theo triết lý mới này, các nhà nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sử dụng thuật ngữ quản trị với con người

(managing with people), xem người lao động là đối tác kinh doanh chứ không đơn

thuần là một yếu tố của tổ chức. Khái niệm này có nghĩa là mọi người ở tất cả các cấp của tổ chức được coi là tự chịu trách nhiệm, cùng như tham gia vào việc kinh doanh của công ty Chịu trách nhiệm có nghĩa là nhân viên có thể sử dụng thông tin sẵn có của doanh nghiệp, qua đó áp dụng khả năng, kiến thức của họ để đưa ra quyết định phù hợp nhằm đạt được kết quả mong muốn Điều này tạo ra những lợi thế cạnh tranh thông qua nhân viên có năng lực và chủ động hơn, đây là sự khác biệt thực sự giữa những triết lý quản trị cũ và mới Có một sự đồng thuận ngày càng tăng rằng các khách hàng chính của doanh nghiệp là nhân viên của mình Điều này giải thích việc sử dụng rộng rãi các

kỹ thuật tiếp thị bên trong tổ chức, trong đó mục tiêu là để thông báo cho người lao động về triết lý, chính sách và mục tiêu của công ty; khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, từ đó giúp họ đạt được những nhu cầu và nguyện vọng của họ; làm cho họ cảm thấy rằng họ là một phần của doanh nghiệp, thông qua đó tạo nên mối quan hệ hợp tác năng động Sự thay đổi này cũng giải thích các khái niệm

về quản trị chất lượng toàn diện, trong đó mọi người được đối xử hoàn toàn như là một con người, chứ không phải chỉ là một thành phần của một hệ thống sản xuất Quản lý cùng với nhân viên, hướng tới một phương pháp mới để phát triển kinh doanh - và đây

là vấn đề đặt ra cho thời đại mới

◊ Một sự chuyển đổi nhanh chóng từ các dịch vụ nhân viên sang tư vấn nội bộ:

Cấu trúc của bộ phận quản lý nhân sự cũ đang dần được thay thế bằng cơ cấu linh hoạt hơn, tập trung vào khách hàng bên ngoài và nhân viên bên trong Các tổ chức vận hành theo cơ cấu chức năng đang dần biến mất, thay vào đó là cơ cấu vận hành theo mạng lưới dựa trên cách thức tổ chức làm việc theo nhóm Thay vì tổ chức theo đơn vị, phòng ban, quản trị nguồn nhân lực hiện nay đang cố gắng vận hành bằng cách lồng ghép vào

quá trình kinh doanh theo chiến lược phát triển của tổ chức Đây là sự thay đổi từ một nền văn hóa theo định hướng chức năng sang định hướng quá trình Thay cho các chức năng thông thường của nó (tuyển dụng, đào tạo, tiến hành đánh giá kết quả, trả lương, ), bộ phận quản trị nguồn nhân lực đang ngày càng chịu trách nhiệm về việc huấn luyện cho các nhóm thực hiện công việc của họ Nói cách khác, bộ phận quản trị nguồn nhân lực hướng dẫn cho mọi người cách câu cá thay vì cho họ con cá

◊ Chuyển dần chức năng quyết định điều hành cho quản lý cấp trung: Quản lý

con người là một hoạt động chiến lược, nó quá quan trọng để chỉ giao cho một bộ phận duy nhất Theo xu hướng quản trị mới, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trước đây thuộc quyền quản lý của các nhà quản lý cấp cao nay chuyển dần cho các cấp quản lý trung gian Các cấp quản lý ở các khu vực đang dần được trao quyền và hành động để quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Họ đang trở thành trung tâm của quá trình chuẩn bị

và phát triển con người Vì vậy, đào tạo quản lý đã trở thành chuyên sâu và liên tục.Cùng với điều này, quản trị nguồn nhân lực có liên quan với năng suất của vốn trí tuệ trong tổ chức và hiệu suất quản lý Các nhà quản trị sẽ chứng minh năng lực lãnh đạo của mình và đạt được mục tiêu cuối cùng của tổ chức thông qua thông qua đóng góp của các cá nhân trong tổ chức

◊ Tạo ra sự kết nối chặt chẽ giữa quản trị nguồn nhân lực với sứ mệnh của doanh nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực ngày càng gia tăng vai trò của mình vào quá

trình lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời với phương tiện của mình là con người, hoạt động một cách chủ động để đạt được mục tiêu của tổ chức Để thực hiện tốt vai trò này, quản trị nguồn nhân lực cần thiết lập tầm nhìn rộng hơn tập trung vào mục tiêu và kết quả Điều đó hàm ý có sự cam kết cá nhân của từng người lao động với mục tiêu của công ty Sự cam kết cá nhân này có ý nghĩa doanh nghiệp cần quan tâm đến việc đào tạo cho người lao động, thực hiện truyền đạt thông tin hiệu quả, khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động của doanh nghiệp trở thành những nguyên tắc cơ bản Đây là trường hợp, các công ty phát triển và nhấn mạnh một triết lý quản trị nguồn nhân lực trong đó các nhà quản lý hàng đầu cần cam kết sâu sắc, được xác định rõ ràng và thực hiện bởi tất cả nhân viên Lập kế hoạch nguồn nhân lực được liên kết chặt chẽ với kế hoạch chiến lược, để hỗ trợ sứ mệnh của công ty, tạo ra động lực nhằm đạt được thành tựu của doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nguồn nhân

lực là chỉ ra được các mục tiêu của tổ chứcnhư lợi nhuận, tăng trưởng, năng suất, chất lượng, cải tiến, đổi mới, linh hoạt và đặc biệt là khả năng cạnh tranh Bên cạnh đó, tác động của các quy trình quản trị nguồn nhân lực đến con người và doanh nghiệp cần được tiếp tục đánh giá để thực hiện các điều chỉnh cần thiết trong một thế giới luôn thay đổi

◊ Một xu hướng rõ ràng và ngày càng tăng tốc là sự thu hẹp quy mô của các doanh nghiệp: Thu hẹp quy mô có nghĩa là tinh giản biên chế Quản lý nhân sự đang

dần được cơ cấu lại và giảm các hoạt động cơ bản của nó Trong tình huống này, các giám đốc điều hành nhân sự cấp cao cần phải thay đổi và nâng cao năng lực của họ, nếu không sẽ bị đào thãi Xu hướng làm phẳng tổ chức ngày càng trở nên mạnh mẽ, giảm hệ thống phân cấp, phân quyền ra quyết định, giảm tính quan liêu, bãi bỏ các quy định không phù hợp, tách thành các đơn vị kinh doanh chiến lược, chương trình cải tiến chất lượng liên tục, tái cấu trúc, và các xu hướng khác trong việc quản lý hiện đại được đi kèm với những thay đổi song song trong quản lý con người Đây là một quy trình tất yếu trong thời đại ngày nay Việc tìm kiếm và thiết lập các mô hình doanh nghiệp linh hoạt, luôn cải tiến và sáng tạo, có sự tham gia và cam kết của tất cả các thành viên là mục tiêu lớn của quản trị nguồn nhân lực

◊ Nhấn mạnh vào nền văn hóa doanh nghiệp có tính dân chủ và có sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức: Nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định,

doanh nghiệp cần tạo ra các cơ hội cho đối thoại, giao tiếp cởi mở và trực tiếp, tự do hơn cho người lao động trong việc lựa chọn công việc và phương pháp để thực hiện chúng, khuyến khích làm việc theo nhóm và tăng tính hợp tác, tùy chọn lịch trình làm việc, sẵn có thông tin trực tuyến để sử dụng,… đang dần được các công ty hàng đầu áp dụng như một phong cách quản lý chủ yếu Các doanh nghiệp này quan tâm sâu sắc đến không khí làm việc của tổ chức và sự hài lòng của nhân viên Chất lượng cuộc sống đã trở thành một phương châm trong các công ty thành công, bởi vì họ nhận thấy rằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến chất lượng cuộc sống của những người thực hiện nó Chất lượng cuộc sống có nghĩa là mức lương tốt và nhiều chế độ hỗ trợ khác, nhiệm vụ được quy định đầy đủ và rõ ràng, môi trường doanh nghiệp lành mạnh, lãnh đạo dân chủ và hiệu quả, làm việc với động lực cao và có sự phản hồi liên tục Nó có nghĩa doanh nghiệp sẽ tưởng thưởng xứng đáng cho những

đóng góp hiệu quả về vật chất cũng như tinh thần, có mối quan hệ giao tiếp và tương tác mạnh mẽ, được đào tạo liên tục Một nhân viên không có một cuộc sống chất lượng trong công ty, bởi doanh nghiệp đó không tạo ra được chất lượng đó, thì họ sẽ đi tìm nó

ở các công ty khác Một nhân viên hạnh phúc làm việc tốt hơn và tạo ra nhiều giá trị hơn là một công nhân nổi loạn và không hài lòng Để hỗ trợ các nền văn hóa doanh nghiệp mới, một cơ cấu tổ chức mới đang dần hình thành, với mức độ phân cấp ít hơn Quản trị nguồn nhân lực đang giảm dần các hành động kỷ luật và trừng phạt Bộ phận này đang giảm dần ý nghĩa tiêu cực trong sự quản lý và dần nhận được sự hỗ trợ của người lao động

◊ Sử dụng mạnh mẽ các công cụ tạo động lực và thành tựu cá nhân: Mục tiêu

và nhu cầucá nhân đang được đánh giá cao và nhấn mạnh Các công ty cũng liên tục thiết kế các phương pháp để cung cấp các cơ hội cho nhân viên của họ phát triển đầy

đủ Con người đang được chú trọng phát triển như một con người chứ không đơn thuần

là một nguồn lực sản xuất Do đó, sự hoàn thiện trong hoạt động giáo dục và đào tạo thực hiện trên cơ sở sự cần thiết của cả người lao động và nhu cầu của doanh nghiệp Người lao động nhận thức được tầm quan trọng của việc tự phát triển nên họ tự nguyện tham gia Hệ thống tưởng thưởng không tiêu chuẩn hóa một cách cứng nhắc mà được thực hiện căn cứ trên sự đóng góp vào năng suất và lợi nhuận của doanh nghiệp Khái niệm quản lý theo mục tiêu cũ được thực hiện theo phong cách tự do hơn, có sự tham gia của nhân viên, và tạo ra động lực làm việc cao hơn trước đây Cách quản lý này tạo

ra sự chia sẻ lợi ích giữa người lao động và doanh nghiệp Bên cạnh đó, hệ thống công nhận, trả thù lao rất phong phú và đa dạng, được sử dụng rộng rãi và được chấp nhận trong các công ty

◊ Chính sách và thực hiện quản trị nguồn nhân lực cần tính linh hoạt dựa trên nhu cầu của người lao động: Xu hướng chú trọng vào quy tắc và thủ tục đang dần được

thay thế bằng các hệ thống quản lý thiết kế theo nhu cầu cá nhân của người lao động Thay vì đề ra các thủ tục chung phức tạp, các công ty đang sử dụng ngày càng nhiều sự lựa chọn để điều chỉnh theo sự khác biệt trong nhu cầu của từng cá nhân

◊ Sự thay đổi hoàn toàn hướng tới dịch vụ khách hàng, cả nội bộ lẫn bên ngoài:

Quản trị nguồn nhân sự đang trở thành định hướng hoàn toàn vào khách hàng Trên cơ

sở này, các nhà quản lý và người lao động đang được liên tục định hướng lại hướng tới

sự hài lòng của khách hàng Đào tạo nâng cao chất lượng và năng suất được chú trọng,

có tính bắt buộc và thường xuyên trong các công ty thành công Các công việc riêng biệt đang được thay thế bằng công việc theo nhóm, các nhóm đa chức năng, các đội tự quản, sự cam kết về chất lượng công việc được khuyến khích rộng rãi

◊ Sự chú trọng đến giá trị gia tăng trong tổ chức: Yếu tố gia tăng giá trị cho

khách hàng từ đó gia tăng giá trị cho doanh nghiệp ngày càng được chú trọng Khái niệm này có nghĩa, các nhà quản lý quan tâm đến việc đào tạo con người tốt hơn, từng người lao động quan tâm đến việc tăng giá trị của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng Mục đích là để tăng tài sản cho các bên liên quan, thỏa mãn khách hàng và tăng giá trị của nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực liên quan mật thiết đến đào tạo người lao động, nâng cao nhận thức của họ trong công việc để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp

◊ Sự quan tâm mạnh mẽ đối với quản trị tri thức và sự tạo ra nguồn vốn trí tuệ:

Trong thời đại thông tin, kiến thức là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của tổ chức Các yếu tố sản xuất truyền thống như tài nguyên thiên nhiên, vốn đã đi đến giới hạn của

nó Hoạt động sản xuất trong giai đoạn mới tập trung vào phát triển, chia sẻ và ứng dụng tri thức Tri thức chính là con người Các công ty thành công đang trở thành những tổ chức học tập Hiệu quả tổ chức sẽ ngày càng phụ thuộc vào việc thu hút, sử dụng và giữ chân những người có thể sử dụng kiến thức để giải quyết vấn đề, tạo ra các dịch vụ, phát triển các quy trình công việc mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng

◊ Các doanh nghiêp ngày càng quan tâm đến việc chuẩn bị nguồn nhân lực cho tương lai của tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực đang từ bỏ cách tiếp cận và hành động

thụ động của mình để chuyển sang một chiến lược chủ độnghơn tập trung vào tương lai, dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong các công ty tiên tiến nhất, quản lý nhân sự đang thực hiện tầm nhìn xa trông rộng, căn cứ vào tình hình hiện tại, xem xét tất cả mọi thứ có thể có để cải thiện kết quả liên tục cho tổ chức

Mười hai xu hướng trên phản ánh sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong một thế giới đầy biến động và thay đổi, sự cần thiết phải chú trọng vào sự hỗ trợ và đóng góp của nhân viên để thu hút khách hàng và đạt được kết quả mong muốn của doanh nghiệp Những xu hướng này phản ánh một tầm nhìn mới, xem con người là cơ sở để phát triển và tạo ra giá trị, sự

cần thiết phải đặt niềm tin vào năng lực của con người Khả năng cạnh tranh của một công ty dựa vào nhân viên của mình Đây chính là nhiệm vụ quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

1.4 Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Trên thế giới

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự

(personnel management) với việc chú trọng đơn thuần đến các vấn đề quản trị hành

chính nhân viên Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên các phòng ban khác trong doanh nghiệp Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của lãnh đạo trực tuyến Trong thế kỷ 20, quản trị con người trong phạm vi của các tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ sở khoa học (phổ biến vào đầu thế kỷ), quản trị theo các mối quan hệ con người (từ cuối thập kỷ 30) và quản trị nguồn nhân lực Ngày nay, phần lớn các doanh nghiệp quản lý con người theo cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực

1.4.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả nhân viên đều được xem có năng lực làm việc như nhau Trong các xí nghiệp công nghiệp nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức Chủ doanh nghiệp và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ, đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn Lúc đó, biện pháp này được xem là hữu hiệu để quản lý nhân viên Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor (1856-1915) khởi xướng đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cật lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:

● Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác, các chuyển động thừa

● Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc Công nhân cần biết phải làm gì và làm như thế nào cho tốt nhất

● Tuyển chọn kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chịu đựng dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc

● Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý Công nhân chỉ là người thực hiện các công việc và nhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm

● Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc

● Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ

Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng Nhược điểm của phương pháp này là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của công nhân xuống ngang với máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất Công nhân trong hệ thống của Taylor không cần có trình độ văn hóa, kỹ thuật cao và không

có cơ hội tham gia vào quá trình quản trị xí nghiệp hay đánh giá các đốc công

Phòng nhân sự của các công ty lớn ở đầu thế kỷ 20 thường có trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo công nhân Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học xuất hiện, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor như nghiên cứu thời gian và chuyển động, phân tích công việc, chuẩn bị các bản tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng Ngoài ra, một số phòng nhân sự cũng đã tích cực thực hiện chương trình phúc lợi quan tâm đến vấn đề sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân

1.4.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Hai cơ sở nền tảng của phong trào quản trị các mối quan hệ con người là kết quả thành công của thí nghiệm Hawthone và

sự phát triển của phong trào công đoàn

Nghiên cứu Hawthone khởi đầu từ năm 1924 và kéo dài nhiều năm, nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi, các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong cách lãnh đạo và sự thỏa mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,… đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là cơ sở để nâng cao hiệu quả lao động Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F.J Roethlisberger đã đẫn đến việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp

Đồng thời, năm 1935 đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể các vấn đề về lương bổng và các điều kiện lao động khác Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người

sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân

Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện mối trường làm việc nhưng chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và

sự thỏa mãn trong công việc của công nhân Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là:

● Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức

● Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân Nhân viên có thể có các động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động

● Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức

● Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được

Lúc này, ngoài chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có

thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo

và đối xử với công nhân

1.4.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị bây giờ không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người

là nhiệm vụ của tất cả các nhà quản trị, không còn là việc riêng của trưởng phòng nhân

sự hay tổ chức nhân sự như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc

là bước quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần thay thế cho quản trị nhân sự, theo quan điểm: con người không còn là một yếu tố của quá trình sản xuất đơn thuần mà là một nguồn tài sản quý của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển theo các nguyên tắc chủ yếu sau:

● Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

● Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

● Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình

● Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản trị phải có kiến thức

về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh

Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp

1.4.2 Ở Việt Nam

Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo vấn đề quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện trong các môn: tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương Đây là các bộ môn khoa học được phát triển nhằm vận dụng phương pháp quản trị của Taylor vào điều kiện của các xí nghiệp

xã hội chủ nghĩa Khi đó, khu vực tư nhân không có điều kiện phát triển, còn trong khu vực mậu dịch quốc doanh, toàn bộ các chính sách nhân sự đều thực hiện thống nhất theo các quy định và theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước Mặc dù có sự khác biệt lớn

về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn phát triển quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc Hệ thống xã hội chủ nghĩa trãi qua nhiều thập kỷ

đã tạo ra một hình thức quản trị nhân sự riêng, đặc trưng cho nền văn hóa xã hội chủ nghĩa Những quy trình cơ bản của quản trị nhân sự như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động,… đều là các chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến hoạt động thực tiễn trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác của nhà nước như nhà ở, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí,… đã mang lại sự an toàn

xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức của nhà nước Những chính sách này của nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa

“mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở” Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân dựa vào thâm niên, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm, cùng hưởng” và “công bằng xã hội” Các

cơ quan, xí nghiệp quan tâm sâu sát đến đời sống nhân viên của mình Xí nghiệp được coi là ngôi nhà chung cho tất cả cán bộ, công nhân viên Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và đánh giá cao

Trong giai đoạn đầu, hình thức quản lý này khơi dậy trong người lao động nhiệt tình và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng Do đó năng suất lao động và sản lượng công nghiệp tăng nhanh chóng Tuy nhiên, hình thức quản

lý này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội

đã có nhiều thay đổi căn bản Do đó, nó đã mất đi tính ưu việt ban đầu và dần dần trở nên không có khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước Nhà nước phải động viên toàn bộ các nguồn lực ít ỏi của mình để đạt được mức độ an toàn và phúc lợi xã hội cao cho mọi người dân và bù lỗ cho hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước “Lời giả, lỗ thật” và “lương bao nhiêu, làm bấy nhiêu”

là những cụm từ thường được sử dụng để chỉ thực tiễn sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp quốc doanh và ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ, nhân viên nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của nhà nước vào hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các xí nghiệp được hình thành Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển đổi từ chế độ lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động sang hướng đầu tư cá nhân; từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do nhà nước hoạch định

và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm; từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của nhà nước đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn, trách nhiệm và quyền tự chủ đối với xí nghiệp

Tóm lại, thực tiễn quá trình chuyển đổi quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình

từ hình thức xã hội chủ nghĩa với các chính sách của nhà nước ở tầm vĩ mô sang các chính sách và hoạt động của các doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực của mình Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự giữa doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức nhà

nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được xem

là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn

Tuy nhiên, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp Việt Nam còn rất lớn Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà

là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam gặp những khó khăn và nhược điểm sau:

● Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp Đặc biệt, cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực rất thiếu

● Thừa biên chế Cùng lúc, doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ tay nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc

có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động rất thấp

● Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu nhập thấp Điều này ảnh hưởng sâu sắc đến sức khỏe, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động

● Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao và luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh

● Người lao động chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp

● Vai trò của người lao động trong doanh nghiệp chưa được chú ý đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp

Để cứu vãn tình trạng kinh doanh yếu kém, nhiều doanh nghiệp nhà nước đã đi

từ chỗ “hy sinh quyền lợi kinh tế cho quyền lợi của người lao động” đến chỗ “hy sinh quyền lợi của người lao động cho lợi nhuận của doanh nghiệp” Do đó, lao động chỉ được xem là một yếu tố của chi phí sản xuất, không được nhìn nhận như một tài sản quý báu của doanh nghiệp

Như vậy, mặc dù tăng trưởng kinh tế cao, các mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực mới đạt được ở mức độ rất hạn chế Những thách thức, nhược điểm trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam không thể giải quyết được theo tư duy của hệ thống quản lý nhân sự cũ Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường

Chương 2 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Mục tiêu của chương

- Hiểu rõ các khái niệm liên quan và giải thích được mối quan hệ giữa phân tích công việc với các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực

- Nắm chắc nội dung các văn bản phân tích công việc

- Hiểu rõ các thông tin cần thiết để phân tích công việc và các phương pháp thu thập thông tin

- Ứng dụng lý thuyết vào thu thập thông tin và viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn đối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho một chức danh công việc trong một tổ chức cụ thể

2.1 Các khái niệm công việc

Công việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của doanh nghiệp Những công việc tương tự nhau được thực hiện trong những điều kiện, những trình độ tương đương mà chúng đòi hỏi ở người lao động, có thể được tập hợp lại thành một nhóm “hoạt động” Một phần của công việc được thực hiện bởi một người lao động riêng được gọi là một vị trí

Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một người lao động phải thực hiện Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyền hạn, trách nhiệm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải được thực hiện bởi những người có bổn phận về công việc Công việc còn là cơ sở để lựa chọn và đào tạo người lao động,

để đánh giá sự thực hiện công việc của họ

Nội dung công việc được tạo nên từ một số loại công việc (bộ phận) và mối quan

hệ chặt chẽ giữa chúng Phần lớn những công việc đó được minh họa rõ ràng về nhu cầu đối với phát triển, vai trò của công việc đó và những hiểu biết toàn diện của người lao động trong công việc Đó là điều kiện thuận lợi để thực hiện tất cả mọi công việc cần thiết, để hoàn thành một sản phẩm hay một quá trình, đồng thời cũng xác định rõ trách nhiệm và giao quyền hạn để tự quản lý, tự điều chỉnh

Một số các khái niệm cơ bản liên quan đến công việc:

(1) Hệ thống việc làm: Gồm những công việc chính yếu của một đơn vị hành chính,

một công sở, một đơn vị sự nghiệp, một doanh nghiệp và những công việc mang tính chuyển tiếp không đặc thù như: quản lý, hậu cần,… (những công việc này góp phần tạo

ra hiệu suất hoạt động của một tổ chức) Trong một tổ chức có nhiều nghề, mỗi nghề lại

có nhiều nhóm công việc, một số công việc hợp thành một nhóm công việc, trong mỗi công việc có thể có một hoặc nhiều vị trí việc làm

(2) Vị trí việc làm: Là một đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế, cụ

thể nhất định trong một thời điểm nhất định và tại một vị trí xác định

(3) Công việc: Là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương ứng với nhiều vị

trí trong tổ chức (trường hợp một công việc do một số người đảm nhiệm), hoặc tương ứng với một vị trí việc làm (trường hợp một công việc do một người đảm nhiệm)

(4) Nhóm công việc: Là sự giao thoa giữa khái niệm nghề và khái niệm công việc Khái

niệm nhóm công việc cụ thể hơn nghề nhưng rộng hơn khái niệm công việc Nhóm công việc là tập hợp các công việc gần nhau nhất hoặc có khả năng thay thế lẫn nhau lớn nhất trong toàn bộ hệ thống việc làm

(5) Nghề: Nghề được hiểu là một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt

động cần thực hiện và về năng lực cần có để thực hiện các hoạt động đó

(6) Hệ thống nghề: Là một tập hợp nghề cùng hướng tới mục đích nhất định

Ví dụ: Hệ thống nghề chăm sóc sức khỏe có mục tiêu là chăm sóc bệnh nhân gồm nhiều nghề như: (i) nghề Bác sỹ gồm: Bác sỹ Nhi khoa; Bác sỹ Nha khoa;… (2) Nghề Y tá; (3) Nghề Hộ lý;…

2.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các kỹ năng, phẩm chất cần thiết của nhân viên để có thể thực hiện tốt công việc

Có thể hình dung, doanh nghiệp là một thực thể sử dụng đầu vào từ môi trường, sau đó thông qua việc thực hiện một số loại công việc, biến những yếu tố đầu vào thành hàng hoá, dịch vụ Công việc là các nỗ lực hướng đến hoàn thành kết quả Công việc có thể được thực hiện bởi con người, máy móc, hoặc cả hai Để thực hiện tốt quá trình này, tổng số lượng công việc phải được phân chia thành các công đoạn cụ thể nhằm phối hợp chúng một cách hợp lý Như vậy, phân tích công việc đóng vai trò giúp doanh

nghiệp phân tích chi tiết từng công việc, hệ thống hóa và phối hợp chúng một cách hợp

lý, từ đó phân công cho từng nhân viên thực hiện các công việc trong phạm vi nhiệm

vụ, trách nhiệm của mình nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ, trách nhiệm của môt công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó với công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc Mục đích của phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau:

- Nhân viên thực hiện những trách nhiệm gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần có những tiêu chuẩn, trình độ nào?

Phân tích công việc đem lại các điểm thuận lợi sau cho doanh nghiệp:

- Giúp thực hiện thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng tiến nhân viên

- Làm cho hệ thống lương bình đẳng hơn qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc

- Minh bạch các mức thưởng sẽ tạo động lực làm việc cao hơn

- Các công việc được tiêu chuẩn hóa giúp các nhà quản trị có cơ sở lên kế hoạch và phân chia thời gian công tác

- Giảm tỷ lệ thay thế nhân công do không đáp ứng tiêu chuẩn công việc

- Tạo thuận lợi trong mối quan hệ công việc giữa cấp quản trị và nhân viên

2.3 Các thông tin cần có để phân tích công việc

Trong xu thế toàn cầu hóa và tiến bộ khoa học công nghệ, quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức cần tuân thủ các yêu cầu ngày càng cao của pháp luật về nhân quyền và quyền bình đẳng của người lao động, phân tích công việc ngày càng trở thành một bộ phận quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào mức độ chi tiết ra sao tùy thuộc mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tùy thuộc

vào lượng thông tin đã có sẵn, ngân sách và quỹ thời gian dành cho việc đó Tuy vậy,

để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:

- Thông tin về các nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan

hệ cần thực hiện thuộc công việc

- Thông tin về các trang thiết bị, máy móc, thiết bị văn phòng cần phải sử dụng

và các phương tiện hỗ trợ công việc

- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội…

- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết đối với chức danh công việc

Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục tiêu của phân tích công việc Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu năng lực đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đó là công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan đến các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức

2.4 Quy trình thực hiện phân tích công việc

Có thể xem xét quy trình để tiến hành kế hoạch phân tích công việc theo các bước phù hợp ở mô hình 2.1 sau: