CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
2.1.3.1. Đánh giá công tác quản trị
Nếu công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh nghiệp thì công tác lập kế hoạch lại như xương sống cho công tác đó. Chúng ta đã biết kế hoạch nhƣ cầu nối giúp doanh nghiệp đi từ vị trí hiện tại tới một vị trí mong muốn trong tương lai. Để kế hoạch có thể đảm nhận tốt vai trò trọng yếu này và để doanh nghiệp có thể dựa vào nó trong quá trình hoạt động, một số câu hỏi đƣợc đặt ra và cần lời giải đáp.
Trước hết, những mục tiêu và chủ đích của doanh nghiệp đã rõ ràng hay chưa?
Sự rõ ràng trong mục tiêu là điều hết sức cần thiết cho việc xây dựng chương trình hành động cũng như đề ra các bước công việc phải làm. Giữa mục tiêu và chủ đích cần có sự thống nhất và hỗ trợ lẫn nhau. Sự rõ ràng của mục tiêu khác với chủ đích, cần đƣợc thể hiện rõ trong các văn bản giấy tờ, phải đƣợc sự nhất trí đồng lòng của mọi thành viên và hơn hết mọi người phải biết mình, đơn vị mình cần phải làm gì để đóng góp vào thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Một mục tiêu sẽ không được coi là rõ ràng nếu nó chỉ đưa ra những định hướng chung chung, định tính, khó có thể đo lường việc thực hiện các công việc. Một hệ thống chỉ tiêu phấn đấu được xây dựng trên cơ sở những phân tích, đánh giá, dự báo một cách khoa học sẽ đƣợc coi là những mục tiêu rõ ràng.
Công việc lập kế hoạch không chỉ dừng lại ở việc vạch ra những bước công việc cần thực hiện để nâng cao chất lƣợng các hoạt động tác nghiệp bên trong doanh nghiệp mà còn phải tạo ra những thế và lực mới giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển ở môi trường cạnh tranh khắc nghiệt bên ngoài. Vì sự phát triển đa dạng của nền kinh tế khu vực và thế giới, sự đa dạng hóa các hình thức kinh doanh đi kèm với chuyên môn hóa các hoạt động sản xuất khiến cho các doanh nghiệp chỉ chuyên môn hóa trong một ngành sản xuất ngày hôm nay có thể sẽ tham gia hoạt động trên nhiều mảng thị trường. Tuy vậy các doanh nghiệp phải xác định cho được đâu là thị trường trọng điểm và tương ứng đâu là ngành mình sẽ tập trung. Ngành hoạt động chính trong doanh nghiệp nên là ngành doanh nghiệp có thể phát huy đƣợc các lợi thế
so sánh của mình và có thể biến nó thành lợi thế cạnh tranh, đặt bên cạnh việc nghiên cứu đánh giá tiềm năng phát triển ngành trong dài hạn.
Cơ sở cho việc lập ra các kế hoạch chính là việc lƣợng hóa những điều không chắc chắn trong môi trường kinh doanh. Dưới cách nhìn đó chúng ta sẽ có được các xu hướng trong nền kinh tế, chính trị và xã hội cũng như môi trường khoa học công nghệ... Một câu hỏi đặt ra trong quá trình đánh giá này là liệu doanh nghiệp đã có những xu hướng vận động nói trên hay chưa, độ tin cậy ở mức nào? Do kết quả của bước công việc này được sử dụng cho nhiều bộ phận và mức độ ảnh hưởng của nó là sâu rộng, dài lâu nên có tính chất toàn diện đối với doanh nghiệp. Sự biến động của môi trường kinh doanh ngày nay đang dần vượt khỏi sức tưởng tượng của những người thận trọng nhất trước đây. Vậy những hoạt động quan sát dự báo của doanh nghiệp đang là những hoạt động nào và mức độ chính xác của nó ra sao là những vấn đề mà chúng ta cần xem xét.
Trong việc xác định các xu hướng của thị trường, một vấn đề doanh nghiệp không thể không quan tâm đó là các vấn đề liên quan đến đối thủ cạnh tranh.Vì các đối thủ cạnh tranh là một trong những lực lượng môi trường quan trọng nhất và có thể gây ra những tác động mạnh mẽ nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên chúng ta phải có những phân tích sâu hơn về nó. Vấn đề quan sát các hành vi của đối thủ cạnh tranh, phản ứng của họ đối với các quyết định đƣợc đƣa ra của không chỉ doanh nghiệp mình mà còn của cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành cũng nhƣ với các quyết định của chính phủ, những tác động gián tiếp của ngoại cảnh đối với môi trường kinh doanh cũng cần được phân tích nghiên cứu.
Nguồn lực kinh doanh là những điều kiện cần thiết cho sự phát triển các hoạt động của doanh nghiệp đồng thời đem lại sự phồn thịnh cho nó. Doanh nghiệp bị giới hạn trong phạm vi năng lực tài chính. Vậy thì nó đã làm gì cho việc sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn lực của mình. Căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ, danh sách những vấn đề ƣu tiên, thông qua quá trình rà soát, đối chiếu, phân tích so sánh chúng ta sẽ biết đƣợc liệu sự phân bổ các nguồn lực cho các khâu, các lĩnh vực hoạt động đã là tối ƣu hay chƣa.
Những hiệu quả nghiên cứu đƣợc xắp xếp lại, đƣợc xem xét lần cuối bởi ban giám đốc điều hành trước khi quyết định được đưa ra. Việc xem xét, đánh giá các nghiên cứu so sánh có thể có tác động tích cực tới việc ra quyết định nhƣng đôi khi nó không có đủ sức mạnh để thay đổi những định kiến của các nhà lãnh đạo. Đánh giá về công tác quản trị không thể không nói tới vấn đề này, vấn đề ra các quyết định quản trị. Qua hệ thống câu hỏi trắc nghiệm đặt ra cho các quản trị gia về quá trình ra các quyết định quản trị chúng ta sẽ đánh giá đƣợc mức độ sẵn sàng thực hiện quá trình
quản trị đồng thời cũng hiểu đƣợc mức độ hợp lý của các quyết định đƣợc đƣa ra trong thời gian gần đây của doanh nghiệp.
Có hay không có sự nhất trí đồng lòng trong doanh nghiệp. Vấn đề này không đƣợc đặt ra nhiều nhƣng thực sự nó chi phối rất lớn tới việc xây dựng và triển khai kế hoạch. Mức độ nhất trí, đồng lòng đƣợc thể hiện trong cách nghĩ và cách làm của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Thông qua việc đánh giá chất lƣợng công việc, thái độ trong lao động và mức độ đóng góp ý kiến vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp sẽ cho chúng ta thấy được khái quát mức độ đồng lòng của mọi người trong công việc.
Một vấn đề quan trọng cuối cùng chúng ta cần phải xem xét đánh giá là việc hài hòa lợi ích giữa các bên có liên quan. Liệu doanh nghiệp đã có đƣợc những mục tiêu và chủ đích, những chính sách đem lại cho các bên liên quan sự thông cảm, khích lệ và rõ ràng trong các quan hệ với nhau hay chƣa? Sẽ không thể coi công tác kế hoạch là tốt nếu kế hoạch đề ra chỉ nhằm vào lợi ích của một bên trong tập hợp các cá nhân cùng tham gia vào quá trình hoạt động trong doanh nghiệp. Mọi tổ chức đều hướng tới việc trở thành một chỉnh thể và trong công tác lập kế hoạch phải thể hiện đƣợc tƣ tưởng này.
Qua những lời giải đáp, những kết quả thu đƣợc từ việc đề ra những câu hỏi chúng ta sẽ thấy đƣợc những điểm còn yếu kém, bất cập trong công tác lập kế hoạch.
Cũng từ đó chúng ta sẽ nhận thấy đƣợc những bộ phận nào sẽ khó có khả năng thích ứng đối với những biến động trong tương lai. Một danh sách những điểm mạnh và điểm yếu trong quản trị thực hiện bước công việc này sẽ được vẽ ra, là cơ sở cho công việc tiếp theo trong quá trình hoạch định chiến lƣợc.
b. Đánh giá công tác tổ chức
Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên đƣợc tập hợp lại và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức. Cũng thông qua tổ chức, tính trội của tổ chức đƣợc hình thành. Vì thế, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp lý là một vấn đề hết sức khó đặt ra trước các nhà quản trị cao cấp. Không thể nói doanh nghiệp có được một công ty tốt nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp. Một sự nhất quán đạt đƣợc cũng có nghĩa là cấu trúc doanh nghiệp có thể đƣợc viết ra trên giấy. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có đƣợc một cơ cấu phòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm đƣợc xác định rõ ràng.
Doanh nghiệp sẽ còn phát triển và mở rộng. Liệu những mong muốn thay đổi trong cấu trúc tổ chức có đƣợc mô tả trong sơ đồ tổ chức hay không? Nếu có nó đã thể hiện ở những điểm nào?
Trong tổ chức đòi hỏi phải có sự trao quyền và phân quyền. Một vấn đề đặt ra là mức độ trao quyền, phân quyền và khoảng cách giữa mức quyền lực nên ở mức độ hợp lý nhƣ thế nào. Không có lời giải tổng quát cho vấn đề này. Tuy nhiên, đánh giá
mức độ trao quyền hay khoảng cách trong điều khiển hoạch định là một yêu cầu lớn.
Nó đảm bảo an toàn cho việc tạo ra các quyết định cũng nhƣ quyết định thực hiện các quyết định để chúng không đi ngƣợc lại những chiến lƣợc tổng thể trong doanh nghiệp cũng nhƣ tạo ra sự năng động trong đội ngũ các quản trị gia cấp thấp.
Một mục tiêu của tổ chức là việc chuyên môn hóa giải quyết các bước công việc tương đồng trong quá trình hoạch định của doanh nghiệp. Vậy thì trong sơ đồ tổ chức hoạch định hiện tại nó đã biểu diễn, phản ánh được các nhóm hoạt động tương đồng đƣợc bố trí cùng một chỗ hay chƣa?
Vấn đề nhân sự là một vấn đề sống còn trong mỗi tổ chức vì nhận thức con người là yếu tố then chốt nhất trong mọi tổ chức ngày hôm nay và đặc biệt quan trọng trong ngày mai. Vậy vấn đề nhân sự đã giành đƣợc một vị trí xác đáng trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hay chƣa?
c. Đánh giá cơ chế động viên khuyến khích
Mức độ hăng say trong lao động của mọi người như thế nào? Điều này được thể hiện thông qua những đóng góp sáng kiến vào quá trình sản xuất, những giải pháp cải tiến quy trình làm việc,... Nó cũng có thể là sự chuyên cần trong lao động, tỷ lệ vắng mặt thấp, mức năng suất lao động cao... Một sự thoả mãn cao trong lao động chứng tỏ người lao động đã được chú ý đúng mức. Một ban giám đốc có phong cách hiện đại, thoải mái, tôn trọng và cởi mở sẽ đem lại cảm tình lớn cho các nhân viên.
Sự động viên khuyến khích tập hợp các thành viên trong công ty thường dẫn tới việc tăng cao doanh thu trong điều kiện môi trường không có biến động. Để có được một sự động viên khuyến khích mọi người một cách liên tục và có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống thưởng phạt nghiêm minh.
Hệ thống các câu hỏi:
- Vậy hiện tại trong doanh nghiệp đã có hay chưa một hệ thống thưởng phạt?
- Hệ thống thưởng phạt đó hoạt động ra sao?
- Để đánh giá nhân viên, chúng ta có thể quan sát trong giai đoạn vừa qua đã có bao nhiêu hành vi vi phạm những điều lệ hoạt động doanh nghiệp, mức độ xử lý ra sao? Cũng trong thời gian vừa qua đã có bao nhiêu đóng góp cho công ty, mức đóng góp đó nhƣ thế nào? Những cá nhân và tập thể có đóng góp đã nhận đƣợc sự động viên khen thưởng như thế nào?
d. Đánh giá công tác nhân sự
- Những vấn đề quan trọng trong công tác điều phối nhân sự hiện tại:
+ Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có;
+ Những chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực;
+ Chiến lƣợc xây dựng nguồn nhân lực tiếp theo;
+ Chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp theo.
- Doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân lực nhƣ giám đốc nhân sự hay phòng ban nhân lực hay chƣa? Nếu chƣa có thì đây là yếu điểm, nếu đã có thì hiệu quả của hoạt động này nhƣ thế nào?
- Trong công tác tuyển mộ: người lao động được tuyển mộ chặt chẽ hay chỉ ngẫu nhiên đƣợc nhận vào?
- Đối với quy trình tuyển mộ, phỏng vấn, kiểm tra, lựa chọn:
+ Doanh nghiệp đã có kế hoạch gì trong việc tuyển dụng và đào tạo mới theo chiến lƣợc hiện tại doanh nghiệp đang theo đuổi?
+ Những vấn đề phát sinh khi tuyển dụng: không tuyển được những người có đủ phẩm chất, trình độ hay những vấn đề khác nảy sinh?
+ Nhà quản trị phải hiểu đặc thù thị trường lao động hiện tại và xu hướng phát triển trong tương lai: Xu hướng về công tác nhân sự theo đánh giá của các nhà quản trị gia là gì, nó sẽ đòi hỏi gì ở những bộ phận có liên quan?
- Để mọi người tận tâm trong lao động:
+ Phải quan tâm đến các vấn đề trong đãi ngộ người lao động thông qua việc xây dựng hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân.
+ Tối kỵ gây nên bất hoà trong nội bộ doanh nghiệp, tránh gây xáo trộn nhân sự.
+ Mọi vấn đề thuyên chuyển, bổ nhiệm chỉ nên thực hiện khi đã phân tích cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân, tránh gây ra sự hoài nghi, không ổn định về mặt tâm lý của các cá nhân trong doanh nghiệp.
+ Duy trì mối quan hệ tin cậy giữa các thành viên trong doanh nghiệp.
+ Chăm lo tới sức khoẻ của người lao động (vừa là trách nhiệm vừa là đạo đức).
Phải tạo ra môi trường làm việc đảm bảo vệ sinh, an toàn trong lao động; phải xây dựng chương trình nghỉ mát, tham quan dã ngoại hay các cuộc thi tìm hiểu trong đội ngũ lao động của doanh nghiệp.
+ Hoà khí trong ban giám đốc, tránh chia rẽ bởi các quan niệm và mục tiêu của cá nhân.
e. Đánh giá công tác điều khiển
- Nhiệm vụ: Là kiểm soát cân đối ở tầm cao, từ đó phát hiện ra những tồn tại mà ở các cấp dưới không phát hiện ra và để đưa ra những điều chỉnh kịp thời.
- Phải xây dựng một hệ thống kiểm soát tài chính hiệu quả nhằm phát hiện ra những sự mất cân đối về mặt tài chính: doanh nghiệp thường nợ quá hạn, thường xuyên thiếu hụt vốn...
- Giám sát, điều khiển những hoạt động bán hàng và phân phối hàng hoá nhằm đảm bảo duy trì thái độ bán hàng đúng mực đối với khách hàng, giảm thiểu tình trạng hao hụt và thất thoát hàng hoá, thu hồi những thông tin phản hồi quý báu từ phía khách hàng và chuyển về kịp thời tới ban lãnh đạo.
- Điều khiển hệ thống quản lý hệ thống trong kho: Nhằm giảm thiểu đƣợc những mất mát hao hụt trong kho, nhằm tránh tình trạng ứ đọng hàng hoá, vật liệu, giảm thiểu chi phí trong sản xuất của doanh nghiệp.
- Kiểm soát và điều khiển quá trình sản xuất: Giúp cho việc giảm bớt chi phí không cần thiết cho các sản phẩm hỏng, thực hiện các mục tiêu “Đúng thời gian” và
“Không mắc lỗi”.
- Áp dụng những công nghệ máy tính trong hệ thống kiểm soát ở doanh nghiệp sẽ làm giảm bớt số người lao động cần thiết để vận hành, giảm bớt chi phí.
- Để nâng cao chất lƣợng của việc kiểm soát và điều khiển thì doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn chất lƣợng áp dụng cho từng phòng ban và trong toàn doanh nghiệp.
- Bên cạnh công tác điều khiển doanh nghiệp cần thực hiện:
+ Công tác sửa chữa và khắc phục những tồn tại sẽ giúp cho tính chất công việc cũng nhƣ tầm quan trọng của nó đƣợc nâng lên.
+ Việc động viên khen thưởng đối với nhân viên.
+ Điều chỉnh công tác điều khiển nhƣ thế nào và lựa chọn mô hình điều khiển nào trong tương lai.