CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1.2. Phân tích môi trường ngành
2.1.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang hoạt động trong cùng một ngành với doanh nghiệp. Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược bành trướng thế lực. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc chủ yếu vào một số yếu tố:
- Thứ nhất, đó là cơ cấu cạnh tranh của ngành. Thông thường nếu một ngành gồm nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh là rất lớn. Nếu trong ngành gồm một số doanh nghiệp và có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh giảm dần và ƣu thế thuộc về doanh nghiệp thống lĩnh. Nếu chỉ có một doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp nhƣng liên kết với nhau thì lại trở thành độc quyền và mức độ cạnh tranh là không đáng kể. Doanh nghiệp phải xem xét tới cơ cấu cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc hợp lý.
- Thứ hai, mức độ tăng trưởng của cầu. Rõ ràng rằng nếu cầu của một ngành tăng lên thì xu hướng cạnh tranh giảm xuống. Do các doanh nghiệp mở rộng sản xuất để đáp ứng cầu tăng lên mà không phải cạnh tranh giành giật thị trường. Ngược lại khi cầu suy giảm nếu tỉ lệ thị phần là cố định thì cầu của các doanh nghiệp giảm xuống làm cho các doanh nghiệp tăng cường cạnh tranh để giữ được mức thị phần hiện có và đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp có sức cạnh tranh yếu.
- Thứ ba, đó là hàng rào rút khỏi ngành. Thông thường nếu một doanh nghiệp không thể cạnh tranh trên thị trường hiện tại thì có thể rút khỏi ngành. Tuy nhiên hàng rào rút khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố trong đó quan trọng nhất là chi phí rút khỏi ngành bao gồm chi phí đầu tƣ, chi phí nhập ngành mới. Ngoài ra còn uy tín danh tiếng của doanh nghiệp cũng là yếu tố làm rào cản cho doanh nghiệp rút khỏi ngành.
Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:
+ Chi phí đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành. Nếu chi phí này cao và khó có thể bù đắp trong thời gian ngắn thì các doanh nghiệp sẽ khó có thể rút khỏi ngành nếu không muốn mất phần vốn đầu tƣ lớn. Ví dụ: Một nhà máy thép cần số vốn 300 tỷ đồng đầu tƣ thì chủ doanh nghiệp không dễ dàng từ bỏ khi gặp một số khó
khăn về thị trường trước mắt, sẽ ở lại trong ngành cạnh tranh để tồn tại và hy vọng triển vọng phát triển trong tương lai.
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao. Nếu chi phí này cao thì các doanh nghiệp sẽ không rời bỏ khỏi ngành mà ở lại trong ngành để cạnh tranh. Chi phí này bao gồm: chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí định vị lại sản phẩm, thị trường, các thủ tục hành chính...
+ Quan hệ chiến lƣợc giữa các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Đây cũng là vật cản rời bỏ khỏi ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác. Khi rời bỏ ngành này sẽ gây nhiều khó khăn cho các đơn vị khác đang hoạt động. Ví dụ: Xí nghiệp Năng Lƣợng là một đơn vị trực thuộc Công ty Gang thép Thái Nguyên, hiện nay đang cổ phần hoá. Mỗi một năm đơn vị này thua lỗ khoảng 2 tỷ đồng nhƣng vẫn phải duy trì hoạt động do đây là đơn vị cung cấp chủ yếu oxy cho các xưởng của nhà máy thuộc Công ty Gang thép Thái Nguyên.
+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ, tình cảm với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ khỏi ngành.
+ Chi phí xã hội của việc rời bỏ ngành nhƣ sa thải công nhân, rủi ro về xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…
- Thứ tư, sự dƣ thừa công suất không liên tục. Nếu một ngành trải qua những thời kỳ vƣợt công suất hoặc do cầu dao động hoặc do tính kinh tế của quy mô đòi hỏi những bổ sung cho công suất là rất lớn thì sự cạnh tranh có xu hướng căng thẳng hơn.
Trong thực tế, để có thể phân tích các hoạt động cạnh tranh trên thị trường, việc thu thập và phân tích đối thủ cạnh tranh được thực hiện theo các bước sau đây:
- Bước 1: Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt kê các đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường.
Đối thủ cạnh tranh trên thị trường rất đa dạng và phức tạp, việc nhận diện và phân loại nhằm xác định rõ những doanh nghiệp, những nhãn hiệu, những sản phẩm hoặc dịch vụ nào đối thủ cạnh tranh tương ứng với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp một cách cụ thể; đồng thời, xác định đƣợc vị trí của từng đối thủ hay từng nhóm đối thủ theo khu vực thị trường.
- Bước 2: Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Để có thể hiểu biết cụ thể về từng đối tƣợng cạnh tranh, doanh nghiệp cần thu thập thường xuyên những dữ liệu như:
+ Các nguồn lực: Nhân lực, vốn kinh doanh, máy móc thiết bị, cơ sở vật chất khác, hệ thống thông tin quản trị, …..
+ Triết lý doanh nghiệp, nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài.
+ Các chiến lược, mức kinh doanh hiện tại và xu hướng. Trong đó, các chiến lược marketing và các chương trình hành động liên quan đến việc phát triển thị trường mới, phát triển sản phẩm mới, mạng lưới phân phối, các chương trình xúc tiến bán hàng, v.v.. là những thông tin vô cùng quan trọng về đối thủ cạnh tranh.
+ Các chi tiết kinh tế - kỹ thuật cơ bản đạt đƣợc trong từng thời kỳ.
+ Thị phần các nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường.
+ Giá trị văn hoá tổ chức của đối thủ cạnh tranh.
+ Danh tiếng của đối thủ cạnh tranh.
+ Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới . + Khả năng tấn công hay phòng thủ của đối thủ cạnh tranh.
+ Những phản ứng của đối thủ cạnh tranh khi bị tấn công.
+ Những lý do thành công của đối thủ cạnh tranh.
Căn cứ những dữ liệu thu thập đƣợc về đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị chiến lược sẽ đánh giá và so sánh điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ tương ứng với doanh nghiệp mình. Trong thực tế, bất cứ doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thị trường đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng, mỗi đối thủ có thái độ và phản ứng khác nhau trong cạnh tranh. Vì vậy, việc thu thập thông tin đầy đủ và kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong các chiến lƣợc cạnh tranh.
- Bước 3: Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Mỗi doanh nghiệp có triết lý kinh doanh, mục tiêu, văn hoá tổ chức, các niềm tin, các nguồn lực tiềm tàng, v.v.. khác nhau. Trong quá trình cạnh tranh khi bị tấn công các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau sẽ có những phản ứng khác nhau. Nhà quản trị cần biết rõ những phản ứng có khả năng xảy ra để chuẩn bị chiến lƣợc cạnh tranh thích hợp. Những loại phản ứng phổ biến trong cạnh tranh nhƣ:
+ Không phản ứng. Những đối thủ không phản ứng khi bị tấn công có các lý do khác nhau: Thứ nhất, họ tin tưởng sự trung thành của khách hàng hiện tại; thứ hai, đối thủ cạnh không đủ ngân sách để phản ứng và thứ ba, đối thủ không có thông tin nên không thể phản ứng kịp thời.
+ Lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng.
Một số đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thường lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng. Họ sẽ phản ứng mạnh nếu cuộc tấn công tỏ ra nguy hiểm, có thể làm cho doanh nghiệp giảm doanh số và thị phần nhanh chóng, chẳng hạn, các đợt giảm giá, các chương trình phát triển sản phẩm mới… Còn các chương trình khuyến mãi kéo dài, các chương trình quảng cáo dội bom thì họ không cần phản ứng vì họ tin rằng các cuộc tấn công này chỉ ảnh hưởng nhất thời, ít đe doạ doanh nghiệp. Đây là phản ứng của những doanh nghiệp có các nguồn lực hạn chế, hoặc họ muốn tập trung các nguồn
lực vào các chiến lƣợc trọng tâm để giành lợi thế trong cạnh tranh trên từng phân khúc thị trường.
+ Phản ứng với tất cả các cuộc tấn công.
Trong trường hợp khác, đối thủ sẽ phản ứng mạnh mẽ đối với mọi cuộc tấn công của các doanh nghiệp khác để ngăn chặn các nguy cơ có thể xảy ra trong quá trình cạnh tranh. Đây là phản ứng của các doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, có khả năng phản ứng hữu hiệu từ các cuộc tấn công của đối phương.
- Không có khả năng phản ứng.
Nhiều doanh nghiệp không có khả năng phản ứng lại các cuộc tấn công chính thức hoặc không chính thức của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhất là các cuộc tấn công của các doanh nghiệp mạnh có nguồn lực dồi dào và có nhiều kinh nghiệm trên thương trường. Lý do không có khả năng phản ứng của các đối thủ này như thiếu kinh nghiệm, kỹ năng quản trị doanh nghiệp của các nhà quản trị còn hạn chế …..
Loại phản ứng có thể xảy ra ở các doanh nghiệp nhỏ, mới gia nhập thị trường hoặc các doanh nghiệp của các quốc gia đang phát triển, chƣa quen với các cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.
- Bước 4: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác.
Trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi đối thủ có các nguồn lực và các chiến lƣợc cạnh tranh riêng; đồng thời họ có những phản ứng khác nhau khi bị tấn công. Vì vậy, khi phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần lựa chọn đối thủ để có các chiến lƣợc kinh doanh thích hợp.