CHƯƠNG 4. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
4.1. CÁC CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
4.1.2. Các chiến lƣợc hội nhập (liên kết)
Chiến lƣợc hội nhập (liên kết) đƣợc thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện dựa trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần,…
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lƣợc dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lƣợc này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có hai loại chiến lƣợc hội nhập (liên kết), bao gồm: Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc và chiến lƣợc hội nhập theo chiều ngang.
4.1.2.1. Chiến lược hội nhập theo chiều dọc
Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc là chiến lƣợc mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngƣợc chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều).
Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc một cách chặt chẽ hơn người ta có thể có các cách phân loại khác nhau:
- Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm gồm có:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào.
Chiến lược này hấp dẫn khi: Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn; Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai và khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều.
Ƣu điểm: Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp;
Chiến lƣợc này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nhƣợc điểm: Phải có vốn lớn; Việc quản lý phức tạp hơn; Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất.
+ Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều:
Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích nhƣ hệ thống bán và phân phối hàng.
Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi: Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang trải qua quá trình tăng trưởng; Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin tưởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp; Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có.
- Căn cứ vào mức độ hội nhập gồm có:
+ Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận tất cả các đầu ra.
+ Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1 phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.
- Căn cứ vào phạm vi hội nhập:
+ Hội nhập trong nội bộ: Là hội nhập bằng cách thành lập các doanh nghiệp con tách ra từ các doanh nghiệp gốc.
+ Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt doanh nghiệp khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của doanh nghiệp mình.
Lợi thế và bất lợi
Hợp nhất theo chiều dọc là một trong những chiến lược thường được các doanh nghiệp áp dụng để cải thiện tình thế. Thật vậy, khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thì đây là một giải pháp đúng đắn, vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại cho doanh nghiệp một khoản lợi nhuận. Tất cả đều nhằm thu đƣợc giá trị thặng dƣ ở mỗi giai đoạn sản xuất cũng nhƣ ở dịch vụ cuối cùng. Chiến lƣợc liên kết thích hợp khi các cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lƣợc dài hạn mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Chiến lƣợc này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp trong ngành và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể xem xét 3 khả năng liên kết. Thứ nhất, liên kết ngƣợc chiều: chiến lƣợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn các nhà cung cấp và tùy tình hình có thể mua lại doanh nghiệp cung cấp. Thứ hai, liên kết xuôi chiều: chiến lƣợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát các hoạt động phân phối và tuỳ theo tình hình có thể mua lại các doanh nghiệp phân phối. Thứ ba, liên kết theo chiều ngang:
tăng sự kiểm soát hoạt động của đối thủ cạnh tranh, thực hiện sáp nhập các doanh nghiệp cạnh tranh. Một cách chung nhất, chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc có 4 ƣu điểm cơ bản sau đây:
- Tạo nên những rào cản đối với việc tham gia thị trường của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tƣ vào những tài sản chuyên dụng đem lại hiệu quả cao. Thiết bị, tài sản chuyên dụng cho phép tiết kiệm chí phí tạo ra giá trị hoặc nâng cao khả năng khác biệt hoá sản phẩm và do đó dễ dàng thực hiện giá cao.
- Đảm bảo chất lƣợng sản phẩm.
- Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản xuất và cung ứng. Khả năng này cho phép doanh nghiệp phản ứng linh hoạt trước những thay đổi bất thường của thị trường.
Để chiến lƣợc liên kết thành công, các quyết định liên kết hay thuê ngoài phải đƣợc dựa trên các tiêu chuẩn về hiệu suất hiệu quả và mức độ không chắc chắn vói những nội dung khác nhau.
Ngoài những ƣu điểm gắn liền với bản chất của giao dịch, liên kết còn đem lại lợi thế về kỹ thuật và cải thiện vị trí cạnh tranh. Tuy nhiên, việc sáp nhập các công đoạn sản xuất cũng có nhiều bất lợi.
Thật vậy, để thực hiện công việc này đòi hỏi phải có sự đầu tƣ và nhƣ vậy nó thường gây sức ép rất lớn đến nguồn lực của doanh nghiệp và trong một vài trường hợp nó có thể Ịàm người ta chểnh mảng với dự tính ban đầu (chểnh mảng với công việc chính của họ). Điều bất lợi thứ hai là nó sẽ gây ra tình trạng hết sức phức tạp trong công tác quản 1ý. Càng có nhiều công đoạn sản xuất thì việc hiểu và làm chủ
trong công tác tổ chức cũng như trong việc kết hợp các bước sản xuất càng nảy sinh ra nhiều vấn đề. Thứ ba, khi công nghệ thay đổi nhanh chóng, chiến lƣợc liên kết dọc tạo ra nguy cơ gắn liền sự ràng buộc của doanh nghiệp với công nghệ lạc hậu. Cuối cùng, một vấn đề nữa đặt ra là sự bất ổn trong trường hợp doanh nghiệp bị suy thoái: trong thời kỳ phát triển, toàn bộ các dây chuyền sản xuất, từ đơn vị cung cấp nguyên liệu đến đơn vị phân phối sản phẩm đều được hưởng chung điều kiện thuận lợi. Nhưng khi doanh nghiệp bắt đầu suy thoái thì tất cả đều bị ảnh hưởng.Thay vào việc hưởng lợi nhuận sẽ là lỗ ngày càng gia tăng.
Bảng 4.1: Các tiêu thức ra quyết định
Hiệu suất Hiệu quả Mức độ không chắc chắn
Chi phí khai thác kinh doanh
Ở cấp doanh nghiệp:
- Chi phí cơ hội - Khả năng yêu cầu - Quản lý nguồn nhân lực Ở cấp lĩnh vực hoạt động:
- Chất lƣợng
- Độ linh hoạt v.v. ..
- Mức độ cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân bên ngoài và bên trong.
- Chi phí giao dich và đại lý
4.1.2.2. Chiến lược hội nhập theo chiều ngang Chiến lƣợc hợp nhất
Chiến lƣợc hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lƣợc này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên, chiến lƣợc này làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt động. Các nhà quản trị nên chọn chiến lƣợc này khi các lợi ích dự kiến vƣợt trội các chi phí có khả năng phát sinh.
Chiến lƣợc thôn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lƣợc thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác, thực hiện chiến lƣợc qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật
pháp. Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.
- Chiến lƣợc này hấp dẫn khi:
+ Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.
+ Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức đƣợc mở rộng
+ Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.
- Khi thực hiện chiến lƣợc này cần chú ý:
+ Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lƣợc cần chọn đối tƣợng phù hợp để mua lại.
+ Đánh giá đúng giá trị tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại.
+ Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến lƣợc này không.
* Chú ý: Chiến lƣợc này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
Chiến lƣợc liên minh và hợp tác
Trong thời gian gần đây các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lƣợc to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nhƣ ngăn chặn những nguy cơ đe đoạ sự phát triển của họ. Chiến lƣợc liên minh cũng có thể đƣợc vận dụng khi các đối tác có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ...) nhƣng đều cần thiết có một nỗ lực chung. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép doanh nghiệp giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị. Tất cả các lĩnh vực công nghiệp đều có hợp đồng liên kết, nhất là một số ngành nhƣ: ô tô (24%), hàng không vũ trụ (19%), viễn thông (17%), tin học (14%), điện tử và điện (13%).
Nghiên cứu những lĩnh vực công nghiệp đƣợc các doanh nghiệp hợp tác nhiều nhất ta thấy xuất hiện nhiều yếu tố đáng chú ý. Đó là các ngành công nghiệp mà lợi thế quy mô và kinh nghiệm làm việc đƣợc coi là vô cùng quan trọng, các ngành có công nghệ phát triển nhanh hay việc thâm nhập vào thị trường mới quá tốn kém, các ngành mà toàn cầu hoá sản phẩm và cạnh tranh là lẽ đương nhiên hoặc ngành công nghiệp có quá nhiều nguy hiểm. Mỗi yếu tố là một nguyên nhân thúc đẩy quá trình hợp tác giữa các doanh nghiệp theo nhiều hình thức khác nhau. Hơn nữa, phát triển quan hệ hợp tác không những cho ra các sản phẩm mới mà còn giảm đƣợc chi phí sản xuất và tránh đƣợc những rủi ro trong quá trình đổi mới. Cuối cùng, liên doanh giữa các doanh nghiệp sẽ làm thành một khối tạo nên sức mạnh ƣu việt trong cạnh tranh.
Về bản chất của những thoả thuận liên doanh giữa các doanh nghiệp, quan sát thực tế cho thấy lĩnh vực nghiên cứu và phát triển đƣợc hợp tác nhiều nhất (40% tổng
số các hợp đồng). Động cơ chủ yếu là do chi phí, những vấn đề về kỹ thuật và đặc tính muốn "đi trước thời đại" trong cạnh tranh. Tiếp theo là hợp tác trong sản xuất kinh doanh chiếm vị trí thứ hai (25% tổng số các hợp đồng 40% nếu ta tính cả những hợp đồng vừa nghiên cứu phát triển vừa sản xuất). Mục đích căn bản của hợp đồng này là tìm kiếm lợi thế quy mô và kinh nghiệm cao.
Nhƣ ta nhận thấy, bản chất của sự hợp tác và những động cơ ngầm của chúng rất khác nhau. Học thuyết Williamson nhấn mạnh động cơ tối thiểu hoá chi phí là một giải đáp hữu ích. Thực vậy, các doanh nghiệp tuân theo một nguyên tắc là hoạt động kinh tế được thể hiện bởi một mạng lưới giao dịch kèm theo các chi phí (chi phí phối hợp, kiểm tra, kế hoạch hoá, học việc, theo dõi hoạt động của doanh nghiệp, chi phí đàm phán, soạn thảo hợp đồng, thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp hoặc gia công v.v...).
Mục đích của nghiên cứu này là tối thiểu hoá chi phí. Nếu doanh nghiệp quyết định tự làm tất cả thì chi phí "bên ngoài" sẽ giảm. Ngƣợc lại, nếu doanh nghiệp quyết định sử dụng triệt để nguồn lực bên ngoài thì chi phí "bên trong" suy giảm. Tuy nhiên, giữa sự liên kết hoàn toàn hay trông cậy vào thị trường có một loạt những vấn đề cần lựa chọn, trong đó có cả chiến lƣợc hợp tác. Để xác định đƣợc một sự lựa chọn tốt nhất cần phải chỉnh giá và so sánh những chi phí giao dịch của mỗi giải pháp chiến lƣợc. Về vấn đề này, Williamson đã đề nghị quan tâm đến những tính năng hay những thuộc tính của giao dịch theo ba loại: tần số giao dịch, mức độ không chắc chắn và tính chất đặc biệt.
Bên cạnh đó, cần tính đến hai yếu tố phụ ảnh hưởng đến hình thức tổ chức và do đó, đến hình thức hợp tác. Một là, nhận thức hạn chế các nhà quản lý trong việc diễn giải và xử lỷ những vấn đề phức tạp. Hai là, bản chất cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân.
Tóm lại, khi lựa chọn một phương thức phát triển hay hoạt động nào đó người quản lỷ phải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi sự lựa chọn của họ. Sau đó, tìm một phương thức hoạt động hợp lý nhất với những đặc điểm giao dịch cần thiết.
Cuối cùng, cần phải áp dụng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của những hạn chế về nhận thức của các nhà quản lý (phân công nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng chuyên môn và thứ bậc), cũng nhƣ giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hộí chủ nghĩa của các tác nhân (thông qua hệ thống kích thích và kiểm tra). Tuỳ thuộc vào những nhân tố chúng ta vừa xem xét, nhà quản lý sẽ quyết định cách thức liên minh và hợp tác thích hợp nhất.