CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
2.2. TẠO LẬP HỆ THỐNG THÔNG TIN PHỤC VỤ PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
2.2.7. Đề ra phản ứng chiến lƣợc
Kết thúc bước thứ bảy trong tiến trình quản lý thông tin môi trường, các nhà quản trị chiến lược có đủ cơ sở thông tin cần thiết về các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp để đề xuất những phản ứng chiến lƣợc mang tính định hướng, thích nghi với môi trường kinh doanh. Tuỳ theo thông tin về các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh, các điểm yếu của môi trường và những phối hợp mang tính định hướng trên ma trận SWOT, những phản ứng chiến lược có thể được đề xuất tiêu biểu nhƣ:
- Điều chỉnh triết lý kinh doanh cho phù hợp với xu hướng thời đại. Đặc biệt, thế kỷ XXI được xem là bước đầu của kỷ nguyên hợp tác, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp cần thể hiện đầy đủ các phương thức hành động hữu hiệu và những điều khoản cụ thể về đạo đức nghề nghiệp đối với tất cả các thành viên, kể cả nhà quản trị cấp cao
cũng như người thừa hành và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là yếu tố có tính chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước.
- Điều chỉnh hoặc thay đổi nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài. Thông thường, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay tổ chức ổn định trong thời gian dài, nhƣng ngày nay, môi trường thay đổi nhanh chóng, nhiệm vụ hiện tại của doanh nghiệp có thể trở nên quá bó hẹp, không đầy đủ hoặc một số nhiệm vụ không còn thích ghi với môi trường.
Vì vậy, các nhà quản trị chiến lƣợc có thể điều chỉnh nhiệm vụ của doanh nghiệp nhƣ:
bổ sung nhiệm vụ mới, bỏ bớt những nhiệm vụ không còn cần thiết… Đối với mục tiêu dài hạn cũng tương tự, nhiệm vụ thay đổi thì mục tiêu cũng thay đổi theo.
- Điều chỉnh các chiến lƣợc và các chính sách kinh doanh đang thực hiện cho phù hợp với bối cảnh hiện tại và xu hướng nhằm nâng cao hiệu quả các quá trình hoạt động. Trong nhiều trường hợp, các nhà quản trị có thể bổ sung hoặc bỏ bớt những chiến lược hoặc chính sách không còn phù hợp với những thay đổi của môi trường hoặc đang làm cho doanh nghiệp mất lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Chẳng hạn, chính sách sử dụng con người chưa coi trọng tiêu chuẩn tài - đức, chưa biết tận dụng nguồn nhân lực sẵn có và đãi ngộ người lao động theo kiểu “cào bằng” trong nhiều doanh nghiệp và tổ chức của Việt Nam cần phải đƣợc sửa đổi để thu hút và giữ đƣợc lao động giỏi lâu dài.
- Đề xuất các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh mới để tận dụng các cơ hội thị trường hấp dẫn, phù hợp với các điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm phát triển quy mô sản xuất kinh doanh tăng doanh số và lợi nhuận…
- Tái thiết kế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phù hợp với các tình huống thực tế như: khả năng của người lao động (quản lý và thừa hành) đã và đang nâng cao dần theo thời gian, phương tiện hỗ trợ lao động ngày càng nhiều và hiện đại, môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp… Đây là giải pháp giúp các doanh nghiệp, tổ chức nâng cao hiệu quả các hoạt động, khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của con người;
nhất là các vấn đề nhƣ: phân cấp, phân quyền, trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi phải đƣợc xử lý rõ ràng trong cơ cấu tổ chức…
- Phát triển các chính sách và chương trình kiểm tra thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất trong quá trình quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị từng chức năng nói riêng nhằm chấn chỉnh kịp thời những lệch lạc, những thiếu sót trong các quá trình hoạt động, nhất là kiểm tra chặc chẽ các hành vi của con người, kể cả nhà quản trị cấp cao (vì sai lầm của nhạc trưởng dẫn đến sai lầm của cả dàn nhạc!).
- Đề xuất các biện pháp dự phòng các rủi ro có khả năng xảy ra theo các mức độ.
Những biện pháp này có thể thực hiện riêng biệt với những giải pháp trên hoặc có thể thực hiện đan xen. Ví dụ: để đề phòng đối thủ cạnh tranh tấn công trực diện bằng việc ứng dụng công nghệ mới, doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu và phát triển thường
xuyên để luôn có sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu… Hoặc để đề phòng đối thủ cạnh tranh thu hút lao động giỏi của doanh nghiệp, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần điều chỉnh chính sách sử dụng và đãi ngộ người lao động một cách hợp lý…
Khi đề xuất các phản ứng chiến lược, các nhà quản trị cần lưu ý rằng những diễn biến của môi trường không bao giờ diễn ra đúng như dự báo. Vì vậy, đối với mỗi loại phản ứng chiến lược cần có, các nhà quản trị cần lập ra nhiều phương án theo thứ tự ƣu tiên để luôn chủ động trong quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh. Trong những tình huống này, kỹ năng tƣ duy của nhà quản trị các cấp, nhất là cấp cao đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với việc ra các quyết định chiến lƣợc.
BÀI ĐỌC THÊM
PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ
Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động từ thiết kế, sản xuất, bán hàng và hỗ trợ dịch vụ khách hàng và tất cả các hoạt động này đƣợc liên kết thành một chuỗi.
Khái niệm chuỗi giá trị lần đầu tiên đƣợc M.Porter đƣa ra trong cuốn sách Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh vào năm 1985. Chuỗi giá trị đƣợc hiểu là một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Hình 2.3: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm lại đƣợc cộng thêm một số giá trị nào đó. Trong kinh doanh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị cung cấp cho thị trường vượt quá các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Chuỗi các hoạt
Cơ sở hạ tầng của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực Phát triển kỹ năng / công nghệ Quản trị thu mua
Hậu cần đầu vào
Vận hành
Hậu cần đầu ra
Mar- keting
và bán hàng
Dịch vụ
Lợi thế cạnh tranh Các
hoạt động phụ
trợ
Các hoạt động cơ bản
động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Ví dụ: Việc chế tác cắt kim cương có thể chỉ tốn thêm một ít chi phí, nhƣng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối cùng do một viên kim cương thô rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim cương đã được chế tác.
Vai trò phân tích chuỗi giá trị
Lợi thế cạnh tranh (điểm mạnh) của doanh nghiệp xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối,... Mỗi hoạt động trong số này đều đóng góp vào việc giảm chi phí tương đối của doanh nghiệp hoặc tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa, từ đó tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Ví dụ: Lợi thế từ chi phí có thể bắt nguồn từ hệ thống phân phối có chi phí thấp hoặc là từ quy trình lắp ráp hiệu quả cao hoặc có lực lƣợng bán hàng giỏi. Lợi thế từ khác biệt hóa có thể đến từ việc thu mua đƣợc nguyên liệu thô với chất lƣợng cao hoặc thiết kế tinh tế, cao cấp cho sản phẩm.
Chuỗi giá trị là công cụ phổ biến và cơ bản cho phép khảo sát một cách hệ thống tất cả hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác giữa chúng để xác định được những mặt mạnh, những nguồn lợi thế cạnh tranh. Nhƣ khái niệm trên, chuỗi giá trị phân chia một doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lƣợc có liên quan với nhau nhằm hiểu rõ cấu trúc chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các nguồn lực để thực hiện khác biệt hóa. Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến lƣợc với chi phí thấp hơn hoặc là đạt hiệu quả cao hơn những đối thủ, một doanh nghiệp sẽ đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị
M. Porter chỉ ra rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm 9 hoạt động đƣợc chia thành 2 nhóm chính: nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ. Các hoạt động cơ bản là những hoạt động mang tính vật chất liên quan trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm, bán hàng cũng nhƣ công tác hỗ trợ sau bán hàng; nhóm các hoạt động bổ trợ; và trong doanh nghiệp các hoạt động sơ cấp bao gồm 5 hoạt động bao gồm: logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing & bán hàng và dịch vụ. Các hoạt động bổ trợ sẽ hỗ trợ cho hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp.
Các hoạt động cơ bản
Có 5 loại hình hoạt động tổng quát liên quan đến năng lực cạnh tranh trong ngành, mỗi hoạt động lại đƣợc chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ, tùy thuộc vào từng ngành và từng chiến lƣợc riêng biệt của doanh nghiệp.
- Logistics đầu vào: liên quan đến các hoạt động tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả nhà cung cấp.
- Vận hành: liên quan đến các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng,.
- Logistics đầu ra: liên quan đến các hoạt động như thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc.
- Marketing và bán hàng: liên quan đến các hoạt động cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ nhƣ quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, định giá.
- Dịch vụ: liên quan đến các hoạt động cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, ví dụ nhƣ lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.
Tùy theo từng ngành các hoạt động trên sẽ mang đến hàm lƣợng giá trị gia tăng và quyết định đến lợi thế cạnh tranh. Đối với một doanh nghiệp phân phối bán lẻ, logistics đầu vào và đầu ra phải là khâu quan trọng nhất, đối với một doanh nghiệp dịch vụ nhƣ nhà hàng thì logistics đầu ra sẽ không mang lại giá trị gia tăng nhiều bằng hoạt động vận hành. Đối với các ngân hàng thương mại thì marketing và bán hàng là khâu cơ bản tạo lập lợi thế cạnh tranh thông qua hiệu quả làm việc của các chuyên viên và phương thức tiến hành, giá cả các khoản vay...
Các hoạt động bổ trợ
Cũng nhƣ đối với các hoạt động cơ bản, các hoạt động bổ trợ bao gồm nhiều hoạt động mang lại giá trị khác nhau tùy theo đặc thù của từng ngành. Ví dụ: phát triển công nghệ có thể bao gồm thiết kế cấu trúc, thiết kế đặc trƣng, thử nghiệm thực tế, quy trình khoa học và lựa chọn công nghệ. Các hoạt động bổ trợ mang lại giá trị gia tăng thông qua việc hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản có thể đƣợc phân chia thành 4 nhóm tổng quát sau:
- Thu mua: liên quan đến chức năng của công tác thu gom các yếu tố đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị, chứ không phải chỉ đơn thuần nói về các yếu tố đầu vào đó.
Công tác thu mua các đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô; các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác; các tài sản nhƣ máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Cho dù những hoạt động thu mua này thường xuất hiện liên kết với các hoạt động cơ bản, nhƣng chúng cũng xuất hiện trong mọi hoạt động tạo lập giá trị và cả những hoạt động bổ trợ. Ví dụ nhƣ các nguồn cung ứng cho thí nghiệm và
dịch vụ thử nghiệm là đầu vào cho phát triển công nghệ, còn kế toán là đầu vào đƣợc thu mua cho cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
- Phát triển công nghệ: mỗi hoạt động tạo ra giá trị đều có đóng góp của công nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị của quy trình. Công nghệ đƣợc triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụng trong khâu vận chuyển hàng hóa đến công nghệ chứa đựng ngay trong sản phẩm. Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển công nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào có trong các hoạt động giá trị bao gồm công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, công nghệ tự động hóa cho bộ phận kế toán.
Phát triển công nghệ không chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác như nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm, nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy trình thiết bị ...
- Quản trị nguồn nhân lực: nguồn nhân lực chính là tài sản chiến lƣợc và mang tính sống còn đối với mọi doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động cơ bản và bổ trợ, xuất hiện ở nhiều khâu khác nhau của chuỗi giá trị. Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp thông qua vai trò trong việc quyết định kỹ năng, động lực của nhân viên và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.
- Cơ sở hạ tầng tổ chức: bao gồm các hoạt động nhƣ quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, quan hệ với các cơ quan nhà nước và quản trị chất lƣợng. Không giống nhƣ các hoạt động bổ trợ khác, cơ sở hạ tầng hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào.
CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1. Hãy phân tích vai trò và ý nghĩa của việc phân tích môi trường kinh doanh đối với việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Câu 2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp. Liên hệ với tình hình thực tế ở Việt nam.
Câu 3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành tới hoạt động của doanh nghiệp. Liên hệ với một ngành mà anh (chị) tâm đắc nhất.
Câu 4. Phân tích ảnh hưởng của môi trường nội bộ tới hoạt động của doanh nghiệp. Liên hệ với một doanh nghiệp mà anh (chị) tâm đắc nhất.
Câu 5. Hãy sử dụng mô hình phân tích môi trường ngành để phân tích cho các ngành dệt may, da giầy, bưu chính viễn thông, du lịch, lắp ráp ô tô của Việt Nam.
Câu 6. Một điều khoản pháp luật có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp này nhƣng lại là cơ hội đối với doanh nghiệp khác, điều này đúng hay sai? Hãy cho ví dụ minh hoạ.
Câu 7. Sự tăng trưởng kinh tế của một quốc gia có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở quốc gia đó?
Câu 8. Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Câu 9. Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố văn hoá xã hội đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Câu 10. Phân tích áp lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Câu 11. Phân tích rào cản xâm nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Câu 12. Hãy phân tích áp lực của nhà cung cấp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Câu 13. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Câu 14. Năng lực của doanh nghiệp chỉ thực sự có ý nghĩa khi đƣợc so sánh với đối thủ cạnh tranh, điều này đúng hay sai? Tại sao?
Câu 15. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin từ các nguồn nào? Thứ tự ƣu tiên của các nguồn thông tin cần thu thập? Tại sao doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu thông tin trước khi tiến hành thu thập thông tin?
Câu 16. Tại sao thông tin môi trường được xem là nguồn lực hay một yếu tố đầu vào quan trọng của các doanh nghiệp trong quá trình quản trị chiến lƣợc? Chứng minh điều này.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bài 1
Năm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất ôtô ở Mỹ vẫn đang tiếp tục sản xuất những chiếc xe theo yêu cầu của khách hàng thì Henry Ford tung ra mô hình xe T (Model T). Mặc dù mẫu xe này chỉ có 1 màu (màu đen) duy nhất nhƣng chạy rất ổn định, bền và dễ sửa chữa. Chiếc xe được định giá sao cho đa số người Mỹ đều có thể mua được mỗi người một chiếc. Năm 1908, chiếc model T đầu tiên giá 850 USD, bằng 1/2 giá chiếc xe có trên thị trường lúc đó. Năm 1909 giá giảm xuống còn 609 USD và tới năm 1924 còn 290 USD. Lợi thế này có đƣợc là do công ty Ford đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền này cho phép thay thế công nhân lành nghề bằng các lao động phổ thông, những người có thể thực hiện từng công đoạn nhỏ nhanh hơn và hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn. Cụ thể, thời gian chế tạo 1 chiếc