CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG
5.1. CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
5.1.2. Các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
5.1.2.1. Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc cấp kinh doanh để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt đƣợc doanh thu cao hơn trung bình. Các doanh nghiệp đó có thể chọn từ ba chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung hóa.
Các chiến lƣợc trên là các chiến lƣợc cơ bản của tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành. Mỗi một trong ba chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản này là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường và khả năng riêng biệt- các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau. Bảng 5.1 tóm tắt các sự lựa chọn thích hợp cho mỗi chiến lƣợc chung của doanh nghiệp.
Bảng 5.1: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa
sản phẩm Tập trung hóa Khác biệt hóa sản
phẩm
Thấp (chủ yếu bằng giá)
Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất)
Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất)
Phân đoạn thị trường
Thấp (thị trường đại trà)
Cao (nhiều đoạn thị trường)
Thấp (một hoặc một số đoạn thị trường)
Khả năng riêng biệt
Sản xuất và quản lý nguyên liệu
Nghiên cứu và phát triển, bán và
marketing
Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí (hay chiến lƣợc chi phí thấp) là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp giành đƣợc thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí có thể đạt đƣợc các lợi thế cạnh tranh sau:
- Một là, doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ mà vẫn có đƣợc cùng mức lợi nhuận, bởi vì có chi phí thấp hơn.
- Hai là, doanh nghiệp sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ một khi số lƣợng đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh bằng giá.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp. Ví dụ: Khi mới xuất hiện lần đầu vào các năm 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ như E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lƣợt bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lƣợc chi phí thấp hiệu quả hơn nhiều.Trong chiến lƣợc này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn tương đồng với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua đƣợc cũng những món hàng nhƣ vậy nhƣng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã đƣợc xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp nhƣ một phần chính trong chiến lƣợc tổng thể của mình.
Các giải pháp chiến lƣợc
Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp.Việc làm khác biệt hóa sản phẩm thường tốn lém. Người dẫn đầu về chi phí phải đảm bảo mức khác biệt hóa sản phẩm không quá chênh lệch so với mức của người khác biệt hóa, điều quan trọng là mức khác biệt có thể đạt được với chi phí thấp. Người dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau. Người dẫn đầu về chi phí thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các doanh nghiệp thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình
Trong việc phát triển khả năng riêng biệt, mục đích quan trọng hơn cả của người dẫn đầu về chi phí là phát triển các khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Người dẫn đầu về chi phí làm cho tất cả các sự lựa chọn chiến lược sản phẩm/thị trường/khả năng riêng biệt của mình hướng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hóa chi phí để tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh.
Một cách chung nhất, các biện pháp cho phép doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ƣu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật.
Lợi thế và bất lợi
Lợi thế của mỗi chiến lƣợc cơ bản đƣợc mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực lƣợng của Porter. Năm lực lƣợng bao gồm mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh, những người mua có sức mạnh, các sản phẩm thay thế và những người gia nhập mới. Dẫn đầu
về chi phí đƣợc bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình. Chi phí thấp của nó cũng có nghĩa là nó sẽ ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của nó từ việc tăng giá các đầu vào nếu có những người cung ứng có sức mạnh và ít ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu có những người mua có sức mạnh. Hơn nữa, vì sự dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi phần lớn người dẫn đầu về chi phí mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đối lớn làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung. Nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường thì người dẫn đầu về chi phí có thể giảm giá của mình để cạnh tranh với chúng và duy trì được thị phần của mình. Cuối cùng, lợi thế chi phí của người dẫn đầu chi phí là tạo ra hàng rào gia nhập vì các doanh nghiệp khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giá của người dẫn đầu. Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào nó có thể duy trì lợi thế chi phí của mình.
Những nguy cơ chính của phương pháp dẫn đầu về chi phí ẩn nấp trong khả năng của các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí bằng chính “sở trường” của người đó. Khả năng của các đối thủ có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu về chi phí là một mối đe dọa khác đối với chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí. Cuối cùng chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí có rủi ro là người dẫn đầu về chi phí chỉ suy nghĩ về giảm chi phí, có thể không theo dõi được những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lƣợc khác biệt hóa là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm- hàng hóa hoặc dịch vụ- mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn – giá cao hơn so với mức trung bình đáng kể của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hóa về sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó.
Các giải pháp chiến lƣợc
Doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Sự dị biệt hóa sản phẩm có thể đạt đƣợc theo ba cách chủ yếu:
chất lƣợng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa. Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán. Cuối cùng,
sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hóa sản phẩm. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng. Sự khác biệt hóa cũng có thể làm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội. Thực tế, cơ sở của khác biệt hóa sản phẩm là vô tận.
Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiều thì càng bảo vệ đƣợc khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp.
Nói chung, người khác biệt hóa sản phẩm chia thị trường thành nhiều đoạn.
Doanh nghiệp cung ứng sản phẩm đƣợc thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và quyết định trở thành nhà khác biệt hóa rộng lớn. Những doanh nghiệp có thể lựa chọn chỉ phục vụ các đoạn thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Cuối cùng, trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc lợi thế khác biệt hóa sản phẩm của mình. Sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển.
Lợi thế và bất lợi
Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ doanh nghiệp khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức độ khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp.
Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt.
Sự khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra hàng rào gia nhập đối với các doanh nghiệp đang tìm cách gia nhập ngành. Các doanh nghiệp mới buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có thể cạnh tranh với hãng hiện tại và việc này rất tốn kém. Cuối cùng, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thỏa mãn cùng những nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của người khác biệt hóa quan tâm đến và phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp.
Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì người khác biệt hóa sản phẩm có thể đặt giá cao. Tuy nhiên, các doanh nghiệp khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp những thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm cũng có nhiều bất lợi. Chẳng hạn, các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của người khác biệt hóa và khó duy trì ở giá cao. Khi việc khác biệt hóa bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã hoặc các đặc
điểm vật lý của sản phẩm thì những người khác biệt hóa có rủi ro lớn vì việc bắt chước rất dễ dàng.
Việc khác biệt hóa sản phẩm không cho phép doanh nghiệp xem nhẹ vấn đề chi phí, phần chênh lệch giá phải lớn hớn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Nếu không đảm bảo nguyên tắc đó doanh nghiệp sẽ mất ƣu thế cạnh tranh. Hơn nữa, khi doanh nghiệp đang tìm cách khác biệt hóa sản phẩm thì cần hướng mục đích vào việc đạt mức chi phí tương đương hoặc gần tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, cần phải giảm chi phí ở những phần nào không ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm.
Gần đây những thay đổi trong kỹ thuật sản xuất - cụ thể, sự phát triển của các công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho sự lựa chọn giữa hai chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm trở nên rạch ròi. Vì những phát triển công nghệ, các doanh nghiệp đã dễ thấy đƣợc lợi từ cả hai chiến lƣợc hơn. Lý do là các công nghệ linh hoạt mới cho phép các hãng theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm ở chi phí thấp, tức là cả dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm.
Theo truyền thống, việc khác biệt hóa sản phẩm chỉ có thể đạt đƣợc ở chi phí cao vì cần phải tạo ra mẫu mã sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm tăng chi phí sản xuất.
Thêm vào đó, hãng khác biệt hóa sản phẩm phải chịu chi phí marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường. Do đó, những nhà dị biệt hóa sản phẩm có chi phí cao hơn nhà dẫn đầu về chi phí do sản xuất lô lớn những sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Tuy nhiên, việc sản xuất linh hoạt có thể cho phép hãng thực hiện khác biệt hóa sản phẩm dễ sản xuất nhiều sản phẩm ở chi phí có thể so sánh đƣợc với người dẫn đầu về chi phí.
Một cách khác để sản xuất khác biệt hóa sản phẩm có thể thực hiện đƣợc lợi thế theo quy mô sản xuất là tiến hành tiêu chuẩn hóa nhiều bộ phận cấu thành sử dụng trong sản phẩm cuối cùng của nó.
Một hãng cũng có thể giảm cả chi phí sản xuất và marketing nếu nó hạn chế số model trong dòng sản phẩm bằng việc bán trọn gói các “phương án” sản phẩm chứ không phải để cho người tiêu dùng quyết định họ cần các phương án nào.
Hệ thống lưu kho kịp thời cũng có thể giúp giảm chi phí, cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này là quan trọng đối với các hãng khác biệt hóa sản phẩm mà ở đó chất lƣợng và độ tin cậy là các thành phần cơ bản của sự hấp dẫn của sản phẩm. Tranh thủ lợi ích của sản xuất mới và những sự phát triển marketing, một số hãng đang gặt hái đƣợc lợi ích đồng thời từ các chiến lƣợc dẫn đầu chi phí và khác biệt hóa sản phẩm. Vì có thể đặt giá cao hơn cho các sản phẩm của mình so với mức giá của những doanh nghiệp chỉ thuần túy là dẫn đầu chi phí đặt ra và