Cơ sở khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty khoáng sản và thương mại hà tĩnh

Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh phải được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành doanh nghiệp tại địa bàn tỉnh Hà Tĩnh.. Để đạ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

LÊ THỊ THANH TÂM

CƠ SỞ KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY

KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGHỆ AN - 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

LÊ THỊ THANH TÂM

CƠ SỞ KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY

KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH

Chuyên ngành: Kinh tế chính trị

Mã số: 60.31.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS TS ĐÀO PHƯƠNG LIÊN

NGHỆ AN - 2015

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đào Phương Liên đã tận tình hướng dẫn

và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn này Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế, Trường Đại học Vinh đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu, cũng như động viên, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thiện bản luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các anh chị tại Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh đã nhiệt tình đóng góp ý kiến hết sức quý báu cũng như cung cấp các tài liệu quan trọng cho bản luận văn này

Cuối cùng, tôi xin phép được cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu để hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Thị Thanh Tâm

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG, HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài 6

7 Kết cấu luận văn 7

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ CƠ SỞ KHOA HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.1.3 Đặc điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

1.2 Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.2.1 Cơ sở lý luận 14

1.2.2 Cơ sở thực tiễn 27

1.2.3 Cơ sở pháp lý 35

1.3 Sự cần thiết phải luận giải cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 39

1.4 Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 40

1.4.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong nước 40

1.4.2 Bài học cho Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 44

Chương 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH 46

2.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh (MITRACO) 46

2.1.1 Lịch sử hình thành 46

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 47

2.1.3 Tổ chức bộ máy 48

2.1.4 Đặc điểm ngành khai thác khoáng sản titan và quy trình công nghệ 52

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 55

2.2 Tình hình vận dụng các cơ sở khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 57

2.2.1 Tình hình vận dụng cơ sở lý thuyết trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 57

2.2.2 Tình hình vận dụng cơ sở thực tiễn trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 64

2.2.3 Tình hình vận dụng cơ sở pháp lý trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản thương mại Hà Tĩnh 80

2.3 Đánh giá về tính khoa học trong vận dụng các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 81

2.3.1 Những kết quả đạt được 81

2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại 82

2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 83

Chương 3 QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP CƠ BẢN ĐẢM BẢO TÍNH KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH 84

3.1 Phương hướng phát triển kinh tế xã hội tỉnh Hà Tĩnh và dự báo trữ lượng khoáng sản của tỉnh Hà Tĩnh 84

3.1.1 Phương hướng phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Hà Tĩnh đến

năm 2020 và tầm nhìn đến 2030 84 3.1.2 Dự báo về trữ lượng khoáng sản titan của tỉnh Hà Tĩnh và nhu cầu

của thị trường trong nước và quốc tế đối với sản phẩm khoáng sản

Ti Tan 85 3.2 Quan điểm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 87 3.2.1 Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo định hướng cho dài hạn 87 3.2.2 Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương

mại Hà Tĩnh phải được xây dựng phù hợp với xu thế mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế 88 3.2.3 Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương

mại Hà Tĩnh phải được xây dựng tuân theo những quy luật của kinh tế thị trường 89 3.2.4 Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương

mại Hà Tĩnh phải được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành doanh nghiệp tại địa bàn tỉnh Hà Tĩnh 90 3.2.5 Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương

mại Hà Tĩnh phải hướng vào mục tiêu hiệu quả và sự phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh Hà Tĩnh 91 3.2.6 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và

Thương mại Hà Tĩnh phải đảm bảo được tính khả thi và nhất quán 91 3.3 Một số giải pháp đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 92 3.3.1 Nhóm giải pháp liên quan đến vận dụng cơ sở lý thuyết trong xây

dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 92 3.3.2 Nhóm giải pháp liên quan đến vận dụng cơ sở thực tiễn trong xây

dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 95

3.3.3 Nhóm giải pháp liên quan đến vận dụng cơ sở pháp lý trong xây

dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và

Thương mại Hà Tĩnh 102

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 103

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 107

DANH MỤC HÌNH, BẢNG

Trang

Hình:

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh 12

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 15

Hình 1.3 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 22

Hình 1.4 Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey- GE 23

Hình 1.5 Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter 32

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Khoáng sản & Thương Mại Hà Tĩnh 48

Hình 2.2 Quy trình khai thác quặng thô và tạo ra sản phẩm 54

Bảng: Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 18

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong 19

Bảng 1.3 Ma trận SWOT 20

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động SXKD của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 3 năm 2012-2015 56

Bảng 2.2 Tình hình lao động tại Tổng Công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 68

Bảng 2.3 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh qua 3 năm (2012-2015) 70

Bảng 3.1 Dự báo Trữ lượng titan tại Việt Nam 85

Bảng 3.2 Dự báo nhu cầu sử dụng titan của thị trường trong nước 86

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các doanh nghiệp Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế trên thương trường

và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn

và phù hợp cho doanh nghiệp mình vì chiến lược kinh doanh là cơ sở, là kim chỉ nam quyết định sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp, đem đến cho doanh nghiệp sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước Đó sẽ là hướng đi, là đích đến mà doanh nghiệp luôn hướng tới và nỗ lực để đạt được

Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh – Công ty Cổ phần (MITRACO) là doanh nghiệp được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh theo quyết định số 1847/QĐ - TTg ngày 11/10/2013 của Thủ Tướng Chính Phủ Tổng công ty hoạt động hoạt động đa ngành với lĩnh vực chính là khai thác, chế biến khoáng sản và nhiều lĩnh vực sản xuất, thương mại dịch vụ khác Hiện nay MITRACO đang quản lý hàng ngàn ha mỏ sa khoáng ven biển để khai thác Ilmenite, đây chính là lợi thế lớn của MITRACO bởi khoáng sản là nguồn tài nguyên không tái tạo, trong đó titan là kim loại quý và có giá trị nên việc sở hữu quyền khai thác các mỏ khoáng sản titan mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh cho Tổng công ty Trên thực tế, việc khai thác và chế biến sâu titan

đã được Chính phủ định hướng cho ngành Titan Việt Nam qua Quyết định số 1546/QĐ-TTg ngày 03/9/2013 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt quy

hoạch phân vùng thăm dò, khai thác, chế biến và sử dụng quặng titan giai đoạn đến năm 2020, có xét tới năm 2030 Đây là cơ sở để các doanh nghiệp ngành titan Việt Nam nói chung và MITRACO nói riêng tập trung vào khai thác và chế biến chuyên sâu titan

Trên cơ sở đó, Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh đã từng bước xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh và dần khẳng định được thương hiệu của mình trong và ngoài nước Tuy nhiên, Tổng công ty cũng đang phải đương đầu với những thức thách lớn, đặc biệt là thách thức từ việc giảm sút lớn sản lượng khai thác khoáng sản, thị trường tiêu thụ sản phẩm bị thu hẹp bởi chính sách hạn chế xuất khẩu khoáng sản của Nhà nước, chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa hiệu quả, năng suất lao động chưa cao, chưa phát huy hết công suất máy móc thiết bị, cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp hiện tại và các doanh nghiệp mới gia nhập ngành đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Xuất phát từ tình hình thực tiễn như vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Cơ sở khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh” làm đề tài của luận văn thạc sỹ với mục đích vận dụng

những vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giá những căn

cứ xây dựng và nội dung chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Từ đó đề xuất những cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh phù hợp với tình hình của địa phương trong giai đoạn hiện tại và tương lai

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Luận văn thạc sỹ "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011-2020" của tác giả Lưu Vĩnh Hào - Đại kinh tế

quốc dân TP Hồ Chí Minh (2011)

Luận văn đã hệ thống hoá một cách tổng quát các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như định nghĩa chiến lược kinh doanh, phân loại chiến lược kinh doanh, các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược Luận

văn còn đề cập đến các giai đoạn xây dựng chiến lược bằng cách sử dụng các công

cụ như ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma trận SWOT, BGC, QSPM Dựa trên phân tích khái quát tình hình hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2007-2010 như môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong, tác giả đã nêu ra những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức, từ đó đề xuất các giải pháp cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, luận văn vẫn còn một số hạn chế Tác giả không đề cập đến nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như: lập kế hoạch kinh doanh dài hạn; xây dựng các chiến lược cụ thể và dự báo nhu cầu các nguồn lực và cân đối giữa nhu cầu về nguồn lực với khả năng hiện có của doanh nghiệp Trong chương cơ sở lý luận, tác giả chưa có những nghiên cứu kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác về xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó rút ra bài học cho doanh nghiệp mình trong thời gian tới

Luận văn thạc sỹ "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Cơ

điện Thủ Đức đến năm 2020" của tác giả Ngô Anh Tuấn - Đại học kinh tế thành

phố Hồ Chí Minh (2008)

Luận văn đã nêu được các vấn đề cơ bản xây dựng chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược các ma trận để phân tích chiến lược Tác giả đã đưa ra một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Ngoài

ra tác giả cũng nêu được mục tiêu và chiến lược kinh doanh mà Công ty sử dụng đến năm 2020 Ở phần giải pháp, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hữu hiệu như

mở rộng thị trường kinh doanh thông qua việc hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm, xây dựng nhiều hình thức thanh toán, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng; giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc nghiên cứu cải tiến sản phẩm, cải tiến công tác quản lý và các giải pháp về tài chính nhằm thu hút khách hàng cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, trong phần phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty, tác giả chưa có sự nghiên cứu, đánh giá và so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn

cùng ngành trên thị trường Tác giả cũng chưa nêu được cơ sở pháp lý cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình Ngoài ra, phân tích giải pháp

về nguồn nhân lực của tác giả còn tổng quát, chưa nêu cụ thể về chính sách tuyển dụng, đào tạo và thu hút nguồn nhân lực cho Tổng Công ty

Luận văn thạc sỹ "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Khoáng

sản và Thương mại Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2020" của tác giả Lê Thanh Hải - Đại

học Nha Trang (2011)

Luận văn đã hệ thống lại lý luận về xây dựng chiến lược, phương pháp xây dựng và bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong nước về xây dựng và thực hiện trong qua trình phát triển Tác giả đã phân tích cụ thể môi trường kinh doanh trong và ngoài Tổng công ty thông qua các công cụ ma trận, đồng thời có những đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, từ đó đưa ra các giải pháp

về chiến lược cho Tổng công ty trong thời gian tới

Một số hạn chế của luận văn như: Phạm vi nghiên cứu của đề tài rộng hơn do tác giả nghiên cứu tất cả các ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản

và Thương mại Hà Tĩnh, do đó các đánh giá đưa ra chưa đầy đủ, chưa đi sâu phân tích chiến lược kinh doanh sản phẩm khoáng sản của Tổng công ty; các giải pháp còn mang tính chung chung, chưa nêu được giải pháp cụ thể cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh khoáng sản titan của doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả không đề cập đến quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của đơn vị mình

Tuy nhiên, chưa có luận văn nào đề cập đến cơ sở khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy tác giả nhận thấy đây là khoảng trống có thể nghiên cứu được

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Luận giải cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh (MITRACO) trong bối cảnh phát triển kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng về cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của MITRACO

- Đề xuất về giải pháp nhằm đảm bảo tính khoa học cho xây dựng chiến lược kinh doanh của MITRACO

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của

Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây dựng chiến lược kinh doanh khai thác và xuất khẩu sản phẩm khoáng sản titan và không

đề cập tới các lĩnh vực kinh doanh khác của Tổng công ty

Về thời gian: Giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 và đề xuất các giải pháp cho giai đoạn từ nay đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập thông tin từ mạng internet, sách báo

chuyên ngành, số liệu thống kê từ những báo cáo đã được công bố

Phương pháp xử lý số liệu: Các tài liệu thứ cấp được sắp xếp cho từng yêu

cầu về nội dung nghiên cứu và phân thành các nhóm theo từng phần của đề tài bao gồm: những tài liệu về lý luận, những tài liệu tổng quan về thực tiễn nói chung, những tài liệu thu thập được của Công ty

Trong quá trình nghiên cứu, một số phương pháp chuyên ngành và cụ thể được sử dụng như phương pháp phân tích, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tổ thống kê, phương pháp khảo sát thực địa, tham khảo ý kiến chuyên gia, phương pháp dự báo dựa trên các chính sách phát triển của Nhà nước, phương pháp phân tích SWOT, cũng như phương pháp so sánh, đối chứng với các giai đoạn trước về kết quả sản xuất kinh doanh

Phương pháp phân tích: là phương pháp phổ biến trong phân tích kinh tế được vận dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài nhằm phân tích từng nội dung qua tổng hợp, nhận xét, đánh giá các kết quả phân tích về từng nội dung nghiên cứu, sẽ giúp chúng ta hiểu một cách toàn diện các vấn đề có liên quan đến chiến lược của Công ty

Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh để so sánh các chỉ tiêu qua các thời kỳ: Biến động về số tương đối, số tuyệt đối, tỷ trọng… So sánh đối chứng với các năm trước về kết quả sản xuất kinh doanh Thông qua các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tương đối để so sánh cho thấy được sự thay đổi của hiện tượng nghiên cứu theo thời gian và theo không gian

Phương pháp phân tích SWOT: Đề tài áp dụng ma trận SWOT làm công cụ phân tích để tìm ra những giải pháp cho việc hoàn thiện chiến lược Công ty Phân tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) của Công ty Đây là công cụ hữu ích để tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong sản xuất kinh doanh

Ma trận SWOT dùng để tổng hợp những nghiên cứu về môi trương bên ngoài và bên trong của hiện tượng nghiên cứu nhằm đưa ra những giải pháp phát huy được thế mạnh, tận dụng được cơ hội, khắc phục được điểm yếu và né tránh các nguy cơ Phân tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra cơ hội và những đe doạ Phân tích môi trường nội bộ để xác định được thế mạnh và điểm yếu lấy cơ sở để đề xuất những giải pháp phát triển khai thác khoáng sản tại địa bàn nghiên cứu

Mô hình ma trận SWOT và những phối hợp có hệ thống các cặp tương ứng với các nhân tố nói trên tạo ra các cặp chiến lược phối hợp Việc sử dụng SWOT cũng như các công cụ kỹ thuật, mô hình hay các phương pháp tổng hợp là rất cần thiết cho việc nghiên cứu thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty và quyết định

dựa trên cơ sở khoa học, đó là: cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn, cơ sở pháp lý

Luận giải những nhân tố tác động cần tính đến trong quá trình xây dựng

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

6.2 Ý nghĩa về thực tiễn

Nghiên cứu những kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, từ đó rút ra bài học cho Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh nhằm đảm bảo cơ sở khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh

Phân tích thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh, chỉ ra những mặt được và chưa được về phương pháp, căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Đề xuất được những phương hướng và giải pháp nhằm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1 Những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

Chương 3 Quan điểm và giải pháp cơ bản đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN

VỀ CƠ SỞ KHOA HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần

đầu tiên được sử dụng trong quân sự Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng

trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Đặc biệt là trong

lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có

các khái niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá

hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô, thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với

các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược

marketing”, “chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”

Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay

mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của

quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Do có các cách tiếp cận khác nhau về

chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến

nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một

số khái niệm như sau:

“Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Prof

Alfred D Chandler, 1962);

“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt

được các mục tiêu đó” (Prof Kenneth L Andrews, 1965);

“Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của doanh nghiệp”

(Prof H Igor Ansoff, 1965);

“Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980)

“Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu

dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charles Martinet, 1983)

“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát

dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp” (Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR

Arnold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”)

“Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn

của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”

(Alfred Chandle,1998, Công tác chiến lược New York)

Như vậy có thể thấy rằng có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm bao gồm các khía cạnh khác nhau và tuỳ theo cấp độ Theo quan điểm của tác giả, để hiểu rõ và chung nhất, bao hàm các nội dung thì có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là đường lối hoạt động và kế hoạch tổ chức phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp phù hợp với biến động của thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng

lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành

động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu

đề ra.Như vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

1.1.2.1.Chiến lược cấp công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là

doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công

ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…

Các chiến lược cấp công ty bao gồm:

Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp

muốn tìm kiếm sự tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng theo chiều rộng sẽ bao gồm các mục tiêu: tăng sản lượng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần theo quan điểm tăng trưởng theo qui mô Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm Phương thức hành động cơ bản của chiến lược có thể là: Phát triển đầu tư: mở rộng qui mô

về vốn, lao động, công nghệ; Sáp nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết hoặc đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh

Chiến lược ổn định Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự ổn định, tồn tại

một cách vững chắc và giữ vững vị trí của mình trên thị trường Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định thường đầu tư thận trọng có trọng điểm, giữ vững danh

mục sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị phần

Chiến lược thu hẹp: là chiến lược được lựa chọn khi mục tiêu của doanh

nghiệp là bảo toàn lực lượng và tập trung sức mạnh vào những khâu xung yếu nhất nhằm tiếp tục đứng vững trên thị trường Doanh nghiệp thực hiện chiến lược bằng cách cắt giảm qui mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai

hoặc ba chiến lược: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp Doanh nghiệp có thể kết hợp các chiến lược đó với nhau vì mỗi tổ chức bao giờ cũng là tổ chức đa mục tiêu

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cấp kinh doanh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến

hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

Các chiến lược cấp kinh doanh bao gồm:

Các chiến lược cạnh tranh: Các chiến lược cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:

Chiến lược "người tìm kiếm": là chiến lược với mục tiêu mở rộng thị trường nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trên thị trường

Chiến lược "người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất bại của đối thủ cạnh tranh

Chiến lược "người phản ứng": là chiến lược mà các quyết định của nó không

ổn định, đối phó một cách nhất thời với những hành động của đối thủ cạnh tranh Chiến lược này chỉ hướng vào những mục tiêu ngắn hạn

+ Phạm vi rộng toàn ngành

+ Phạm vi rộng hẹp (Phân

đoạn thị trường)

+ Chi phí thấp + Khác biệt hóa

- Chiến lược hướng vào - Chiến lược khác biệt chi phí (chiếm lĩnh thị hóa (đảm bảo và mở trường, tăng lợi nhuận) rộng sức cạnh tranh

- Chiến lược tiêu điểm - Chiến lược tiêu điểm Dựa vào chi phí dựa vào sự độc đáo của

sản phẩm

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được Các chiến lược cấp chức năng bao gồm: Chiến lược Marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nhân lực, chiến lược phát triển sản xuất

1.1.3 Đặc điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Mặc dù có những quan điểm khác nhau nhưng hầu như các nhà kinh tế đều thống nhất những đặc điểm cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm)

Thứ hai, chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa

việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh

Thứ ba, chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá

trình liên tục từ việc xây dựng, doanh nghiệp thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Thư tư, chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương

trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để dành thắng lợi)

Thứ năm, chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ

tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành

1.2 Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Cơ sở lý luận

1.1.2.1 Các nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải đảm bảo nguyên tắc sau:

Thứ nhất, phải tập trung vào các nhân tố then chốt: Theo cách này các doanh

nghiệp phải tìm ra được lĩnh vực nhân tố then chốt có tầm quan trọng quyết định để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể tập trung các nguồn lực nhằm giành lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của mình, bằng cách doanh nghiệp đó dù có tổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra một ưu thế tuyệt đối về tương quan lực lượng vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ của họ trong một lĩnh vực, một nhân

tố then chốt mà doanh nghiệp có khả năng dành thắng lợi

Thứ hai, phát huy lợi thế tương đối: Chiến lược kinh doanh được dựa vào

thuyết lợi thế so sánh tương đối, tức là tìm ra được lợi thế tương đối trong sản xuất sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra được sự khác biệt điểm mạnh của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh ưu thế có thể là chủng loại sản phẩm, chất lượng, giá bán, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ

Thứ ba, dựa trên những nhân tố sáng tạo: Doanh nghiệp phải có những nhân

tố đột phá trong sản xuất, trong công nghệ…đồng thời phải có sự nhạy bén, chấp nhận thách thức rủi ro, nhưng nhiều khi đem lại những thành công to lớn

Thứ tư, xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các nhân tố bao quanh

nhân tố then chốt: Doanh nghiệp phải lựa chọn các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm bảo sự tồn tại và phát

triển, có tính độc đáo, xây dựng dựa trên lợi thế so sánh, thể hiện mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường và khẳng định sự phát triển của doanh nghiệp Quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

“Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell,Chiến lược và sách lược

kinh doanh, 1997” Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Sứ mệnh nêu lên lý do và mục đích tồn tại của doanh nghiệp, là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, là phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại của mình và nó là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của doanh nghiệp Sứ mệnh sẽ trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích nào? Sứ mệnh của một doanh nghiệp được đặt ra

Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích môi trường

bên ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược Triển khai, thực hiện chiến lược

trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp đó, những giả định

về mục đích, sự thành đạt và vị trí của doanh nghiệp trong môi trường hoạt động của nó Sứ mệnh là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp, thường có hai loại mục tiêu đó là ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm

xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì

Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư, marketing, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin…Phân tích các yếu tô bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty

Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng

Bước 4: Xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn của doanh nghiệp

Kế hoạch dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường trong khoảng thời gian tương đối dài, khoảng 3 đến 5 năm Trong quá trình thực hiện kế hoạch dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn ngắn hơn 9ví dụ cho từng năm)

Xác định kế hoạch dài hạn chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai Thông qua dự báo nhu cầu mà các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động sản xuất của Công ty, là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự

Kế hoạch dài hạn được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước

đo của quá trình thực hiện chiến lược Thông thường, kế hoạch dài hạn phải đảm bảo tính khả thi, tính linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

Bước 5: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn Trên cơ sở đó góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực

và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh

Bước 6: Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như doanh nghiệp, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả hơn

1.1.2.3 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Đây là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và đe dọa đến công ty Các yếu tố

thường là kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh Ma trận EFE gồm có 5 cột:

Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng tác động đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài

đối với ngành sản xuất Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm với 3 mức cho điểm: cao = 3, trung bình = 2, thấp = 1

Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối

vơi doanh nghiệp Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, theo 4 mức: nhiều =3, trung bình = 2, ít = 1, không tác động = 0

Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu

nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dương (+), ngược lại, tác động tiêu cực biểu diễn bởi dấu âm (-)

Cột 5: Xác định xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố bằng cột (2)

nhân cột (3) và lấy dấu cột (4)

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Các nhân tố

môi trường

bên ngoài

Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân

tố đối với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Điểm tổng hợp

Tổng cộng

“Nguồn: Fred R David.2000 – Khái luận về quản trị chiến lược”

* Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Mục tiêu của việc tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nôi

bộ doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Ma trận các yếu tố bên trong được xây dựng theo phương pháp cho điểm tương tự như bảng tổng hợp kết quả phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài Ma trận gồm có 5 cột:

Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên trong quan trọng tác động đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên trong đối

với ngành sản xuất Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm với 3 mức cho điểm: cao = 3, trung bình = 2, thấp = 1

Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên trong đối

vơi doanh nghiệp Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, theo 4 mức: nhiều =3, trung bình = 2, ít = 1, không tác động = 0

Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu

nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dương (+), ngược lại, tác động tiêu cực biểu diễn bởi dấu âm (-)

Cột 5: Xác định xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố bằng cột (2)

nhân cột (3) và lấy dấu cột (4)

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Mức độ tác động của nhân

tố đối với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Điểm tổng hợp

Ma trận SWOT được thiết lập theo hàng là liệt kê các yếu tố môi trường theo hai hướng các cơ hội và thách thức (xếp theo mức độ tác động) rút ra từ việc phân tích môi trường bên ngoài; theo cột là liệt kê các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp theo hai hướng điểm mạnh và điểm yếu (xếp theo mức độ tác động) rút ra từ việc phân tích nội lực của doanh nghiệp

Bảng 1.3 Ma trận SWOT

SWOT

MATRIX

Yếu tố nội bộ Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)

Chiến lược WO: vượt qua

những điểm yếu của doanh nghiệp bằng cách tận dụng các thời cơ thuận lợi

Chiến lược WT: giảm sức

ảnh hưởng của các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài đồng thời hạn chế các yếu điểm

“Nguồn: Fred R David.2000 – Khái luận về quản trị chiến lược”

Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận căn cứ vào mục tiêu và phương hướng phát triển kinh doanh, động cơ thúc đẩy có thể thiết lập các kết hợp Cụ thể:

Kết hợp S/O: Doanh nghiệp nên có một kế hoạch phát triển để khai thác điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Kết hợp W/O: Doanh nghiệp nên sử dụng kế hoạch chống đối tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài để khắc phục, giảm thiểu, cải thiện các điểm yếu ở bên trong doanh nghiệp

Kết hợp S/T: Doanh nghiệp đang gặp phải khó khăn, đe dọa từ môi trường bên ngoài nhưng bản thân doanh nghiệp lại có tiềm lực mạnh mẽ và doanh nghiệp nên sử dụng các kế hoạch mang tính chất cạnh tranh để khai thác tối đa các điểm mạnh bên trong chiến thắng nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Kết hợp W/T: Doanh nghiệp không có điểm mạnh để chiến thắng nguy cơ từ môi trường bên ngoài vì vậy sử dụng kế hoạch phòng thủ

Phối hợp các kết hợp trên theo các mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược cho phép hình thành các phương án chiến lược Phương án chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài, hiệu quả kinh tế và phải thực hiện mục tiêu ưu tiên Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mà mục tiêu ưu tiên của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hoá hay đa dạng hoá dịch vụ, hay duy trì vị thế trên thị trường

1.1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường cũng như năng lực của doanh nghiệp , quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể đảm bảo một số yêu cầu sau: Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh; thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược; thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng; thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và khả thi; thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chon chiến lược kinh doanh

mà doanh nghiệp có thể áp dụng:

* Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Đây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư (porfolio) được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường Mô hình BCG (Boston Consulting Group) được phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một Công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó đề ra chiến lược phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng trưởng Định vị các đơn vị chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm

Trục hoành: thị phần tương đối của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so

với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng đầu ngành)

Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường

“Nguồn: PST.TS Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược”

Hình 1.3 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Vị trí của các hình vẽ ở mỗi ô vuông biểu thị như sau:

Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị phần cao, có khả năng đầu tư duy trì hay củng cố vị trí của chúng Các chiến lược có thể là hội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường phát triển sản phẩm, liên doanh

Nhóm “Dấu hỏi”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp, thường yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban lãnh đạo quyết định đầu tư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ Chiến lược theo đuổi là các chiến lược tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

Nhóm bò sữa: Đơn vị có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị sản xuất kinh doanh khác nhất là nhóm “dấu hỏi” và việc nghiên cứu phát triển Chiến lược phát triển hay đa dạng hoá sản phẩm được áp dụng khi đơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chi tiêu đối với các đơn vị kinh doanh yếu

Nhóm “chó”: Các chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và

có đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai Ma trận BCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được với doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

* Ma trận McKinsey - GE (General Electric)

Ma trận này được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu diễn sức hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh - trung bình - yếu Các yếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu thị sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường

Thị phần tương đối Sức cạnh tranh về giá Chất lượng sản phẩm

Sự hiểu biết về thị trường Địa bàn hoạt động

Vị thế cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu Quy mô thị trường

“Nguồn: PST.TS Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược”

Hình 1.4 Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey- GE

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chỉ có một vòng tròn) Độ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô tương đối của ngành, phần gạch chéo trên vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Stratergic Business Unit)

+ Vùng : Là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh nằm ở vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư

+ Vùng : Là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo thêm nguồn thu nhập, cần giữ vững thị trường hơn là tăng giảm

+ Vùng : Là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy giảm, rút lui khỏi ngành

Ma trận McKinsey là để đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức cạnh tranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp Để đánh giá được hai yếu tố vị trí cạnh tranh và sức hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ ảnh hưởng của thị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo về tính năng động của cạnh tranh

1.1.2.5 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

(1) Lựa chọn loại hình kinh doanh

Ở nhiều quốc gia, các doanh nhân phải lựa chọn một hình thức kinh doanh

cụ thể khi khởi nghiệp Mỗi loại hình đều có những ưu và nhược điểm riêng Hơn nữa, các quốc gia và lãnh thổ khác nhau có luật pháp và quy định khác nhau đối với chủ doanh nghiệp Các loại hình kinh doanh cơ bản bao gồm: hộ kinh doanh, doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn và tập đoàn

(2) Lập kế hoạch kinh doanh dài hạn

Một kế hoạch kinh doanh toàn diện có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp Kế hoạch này thể hiện rõ tầm nhìn của doanh nghiệp và được coi

là bản lý lịch của doanh nghiệp

Một kế hoạch kinh doanh tốt có thể sẽ giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực hợp lý, giải quyết các khó khăn bất ngờ nảy sinh, và để đưa ra các quyết định kinh doanh sáng suốt Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể mất nhiều công sức Tuy nhiên, có nhiều cách để kiểm soát quá trình này Trước hết, có nhiều phần mềm máy tính để lập kế hoạch kinh doanh chuẩn Nhiều cuốn sách về kinh doanh cũng

có những hướng dẫn chi tiết, đồng thời nhiều trường đại học cũng tài trợ các chương trình dành cho doanh nghiệp mới

(3) Xây dựng các chiến lược cụ thể

- Chiến lược sản phẩm:

Một nhà doanh nghiệp tương lai cần phải có một ý tưởng tốt về chiến lược sản phẩm Điều này là nền tảng cho việc thiết lập một công việc kinh doanh mới Ý tưởng kinh doanh thường theo một trong bốn yếu tố được H Igor Ansoff mô tả trên

Tạp chí Havard Business Review năm 1957 như sau:

 Hàng hóa hoặc dịch vụ đang được cung cấp trên thị trường hiện tại

 Một hàng hóa hoặc dịch vụ mới cho một thị trường mới

 Một hàng hóa hoặc dịch vụ mới cho một thị trường hiện tại

 Một hàng hóa hoặc dịch vụ hiện tại cho một thị trường mới

Hai loại yếu tố cuối cùng bao hàm rủi ro mức độ những sản phẩm và nghiên cứu thị trường có thể giảm bớt những rủi ro này Chúng cũng đưa ra các cơ hội mới cho việc sử dụng tiêu chuẩn thị trường, sự phân biệt, sáng kiến chiến lược khởi động hiệu quả

- Chiến lược thị trường và khách hàng:

Có nhiều yếu tố cần được xem xét bao gồm: thị trường tiềm năng, sự cạnh tranh, các nguồn lực tài chính và sở thích cũng như kỹ năng của nhà doanh nghiệp

Do vậy, câu hỏi quan trọng được đặt ra là: Tại sao khách hàng lại chọn lựa sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp này?

Các doanh nghiệp thành công thường phân biệt việc kinh doanh của họ thông qua sự cá biệt hóa sản phẩm, thị trường ngách và sự sáng tạo

 Cá biệt hóa sản phẩm là một nỗ lực nhằm phân biệt hàng hóa và dịch vụ của một công ty mới với hàng hóa và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh

 Thị trường ngách là một cố gắng nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn các nhu cầu của nhóm nhỏ khách hàng có nhu cầu cụ thể, riêng rẽ

 Sự sáng tạo có lẽ là đặc tính xác định đặc trưng của khả năng kinh doanh Chuyên gia Peter F Drucker đã lý giải sự sáng tạo như “sự thay đổi tạo ra cấu trúc vận hành mới” Sự sáng tạo sản phẩm có hai hình thức chính Sáng tạo tiên phong hoặc sáng tạo căn bản bao gồm bước nhảy vọt về công nghệ hoặc sản phẩm mới Sáng tạo gia tăng là sự thay đổi, cải tiến các sản phẩm đã có

 Các nhà doanh nghiệp tại các quốc gia kém phát triển thường sáng tạo bằng cách bắt chước và thích ứng hóa các sản phẩm đã được sản xuất tại các quốc gia đã phát triển Drucker gọi quá trình này là "Bắt chước mang tính sáng tạo" Việc bắt chước mang tính sáng tạo diễn ra khi người bắt chước hiểu rõ sự sáng tạo được áp dụng, sử dụng hoặc bán như thế nào tại thị trường riêng biệt của họ một cách hiệu quả hơn do người sáng chế ban đầu thực hiện

- Chiến lược phát triển nhân lực và công nghệ:

Thứ nhất, về chiến lược phát triển nhân lực Nhân lực là yếu tố then chốt đối

với sự phát triển của mỗi công ty Vì vậy, các doanh nghiệp cần tập trung đầu tư để phát triển nguồn nhân lực

Thứ hai, là chiến lược phát triển công nghệ Trong xã hội hiện đại, vai trò

của công nghệ ngày càng tăng lên Nó đã và đang trở thành hàng hoá được chuyển giao trên thị trường và được bảo hộ bằng pháp luật Những tiến bộ như vũ bão của khoa học công nghệ trong hai thập kỷ qua đã làm đảo lộn tư duy và chiến lược của nhiều nước Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi xây dựng chiến lược kinh doanh cũng phải chú ý tới vai trò đặc biệt của công nghệ và mối quan hệ mật thiết của chúng với các bộ phận khác trong chiến lược

(4) Dự báo nhu cầu vốn và cân đối giữa nhu cầu vốn với các nguồn tài chính của doanh nghiệp

- Xác định nhu cầu vốn: Các doanh nghiệp mới hiếm khi làm ăn có lãi ngay

trong những tháng đầu mới hoạt động Có doanh số bán hàng đòi hỏi phải có thời gian, thông thường các khoản thu không đủ để bù đắp những chi phí lập doanh

nghiệp và chi phí hàng tháng Do đó, các doanh nghiệp cần dự toán họ cần bao nhiêu vốn và huy động số vốn đó để biến ước mơ của họ thành hiện thực Việc dự báo nhu cầu vốn chắc chắn sẽ không tránh khỏi sai sót, đơn giản vì không thể lường trước tất cả mọi sự cố bất ngờ Vì vậy, các chuyên gia khuyến cáo các doanh nghiệp cần cộng thêm ít nhất 20% vào nhu cầu tài chính trong báo cáo dòng tiền để dự phòng cho những sự cố bất ngờ Với những con số dự toán đó, doanh nghiệp có thể huy động vốn và tập trung nỗ lực để khởi sự kinh doanh một cách rõ ràng hơn

- Các nguồn tài chính của doanh nghiệp: Nhiều doanh nghiệp phải chật vật

tìm nguồn vốn để khởi sự kinh doanh Có nhiều nguồn tài chính để xem xét, do đó, điều quan trọng là doanh nghiệp phải xem xét thấu đáo tất cả các phương án huy động vốn Các doanh nghiệp cũng nên huy động từ nhiều nguồn khác nhau: vốn đầu

tư phát triển của doanh nghiệp, ngân hàng, các nhà đầu tư, các chương trình của

* Môi trường kinh tế

Nhìn chung, có bốn yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái

và tỷ lệ lạm phát Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị trường của doanh nghiệp Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khả năng vay mượn của doanh nghiệp để mở rộng sản

xuất Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều

* Môi trường chính trị - luật pháp

Sự ổn định về chính trị khu vực mà doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì một sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn… đều là nguy

cơ đối với doanh nghiệp Chính sách phát triển kinh tế của một quốc gia và các quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế- xã hội, trong

đó có hoạt động kinh doanh Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong ngành Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ) Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định của Nhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các doanh nghiệp xã hội khác là rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ” của doanh nghiệp

* Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các công ty

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các công ty phải tuân thủ những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

* Môi trường công nghệ

Mỗi một công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “sự hủy diệt mang tính sang tạo” của sự xuất hiện công nghệ mới Các công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã

có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ những công nghệ tiên tiến Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

* Môi trường văn hóa – xã hội

Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, thị hiếu, trình độ dân trí,

… đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động của tổ doanh nghiệp Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày càng tăng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất

1.2.2.2 Các yếu tố vi mô (bên trong doanh nghiệp)

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc

về doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng

mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp

* Yếu tố marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá tới khách hàng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mọi mục tiêu của các cá nhân và tổ chức Mục tiêu của marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn định với chất lượng đảm bảo và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Do đó marketing đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với doanh nghiệp và sức mạnh của marketing cũng là sức mạnh của doanh nghiệp, hệ thống marketing sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra các cơ hội chiến lược và triển khai chiến lược hiệu quả

Hệ thống marketing của doanh nghiệp bao gồm tổng thể hệ thống nghiên cứu thị trường, hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng và chăm sóc khách hàng Doanh nghiệp phải tạo ra sức mạnh cho hệ thống marketing và sử dụng sức mạnh ấy như là một thứ vũ khí sắc bén của doanh nghiệp

* Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công

ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cản môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược của Công ty Vì vậy Công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra Nguồn nhân lực công ty bao gồm: Lực lượng nhà quản trị các cấp

và nhân viên thừa hành ở các bộ phận Các công ty cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy…

Đồng thời Công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối với nhân viên thừa hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng

* Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, đến mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động mua sắm,

dự trữ, lưu kho cũng như hoạt động thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Một doanh nghiêp có khả năng tài chính mạnh sẽ có cơ hội thực hiện các chiến lược mà theo đó mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được bảo đảm thực hiện Ngược lại, có thể doanh nghiệp có những ý tưởng chiến lược rất hay nhưng do không có khả năng tài chính thì chiến lược đó sẽ mãi mãi chỉ là trên giấy mà thôi

Do vậy có thể nói tài chính doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến việc thực hiện thành công chiến lược

Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá tình hình tài chính của mình thông qua các vấn đề như: nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn trong

doanh nghiệp, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh chung ở toàn doanh nghiệp và từng

bộ phận của nó, các chỉ tiêu tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp Qua các đánh giá như vậy doanh nghiệp biết được sức mạnh tài chính của mình như thế nào

và từ đó có định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp

* Cơ sở vật chất, công nghệ

Đóng vai trò trong việc tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp, việc đầu tư cho cơ sở vật chất – công nghệ giúp doanh nghiệp tạo ưu thế về lâu dài Đối với các ngành cạnh tranh về quy mô, việc đầu tư mạnh chơ sở sở vật chất sẽ giúp công ty

có lợi thế về quy mô, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường

* Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị, nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

* Hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy các nguồn lực trong công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

* Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của các hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chức năng này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi với công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên