Cơ sở khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty khoáng sản và thương mại hà tĩnh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINHLÊ THỊ THANH TÂM CƠ SỞ KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ... TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

LÊ THỊ THANH TÂM

CƠ SỞ KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ

TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGHỆ AN - 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

LÊ THỊ THANH TÂM

CƠ SỞ KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY

KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH

Chuyên ngành: Kinh tế chính trị

Mã số: 60.31.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS TS ĐÀO PHƯƠNG LIÊN

NGHỆ AN - 2015

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đào Phương Liên đã tận tình hướng dẫn

và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn này Xin chânthành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế, Trường Đại học Vinh đã đóng gópnhiều ý kiến quý báu, cũng như động viên, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thiện bản luậnvăn này

Xin chân thành cảm ơn các anh chị tại Tổng công ty Khoáng sản và Thươngmại Hà Tĩnh đã nhiệt tình đóng góp ý kiến hết sức quý báu cũng như cung cấp cáctài liệu quan trọng cho bản luận văn này

Cuối cùng, tôi xin phép được cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã độngviên và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu đểhoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Thị Thanh Tâm

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG, HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài 6

7 Kết cấu luận văn 7

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ CƠ SỞ KHOA HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.1.3 Đặc điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

1.2 Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.2.1 Cơ sở lý luận 14

1.2.2 Cơ sở thực tiễn 27

1.2.3 Cơ sở pháp lý 35

1.3 Sự cần thiết phải luận giải cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 39

1.4 Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 40

1.4.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong nước 40

1.4.2 Bài học cho Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 44

Chương 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH

46

2.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh (MITRACO) 46

2.1.1 Lịch sử hình thành 46

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 47

2.1.3 Tổ chức bộ máy 48

2.1.4 Đặc điểm ngành khai thác khoáng sản titan và quy trình công nghệ 52

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 55

2.2 Tình hình vận dụng các cơ sở khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 57

2.2.1 Tình hình vận dụng cơ sở lý thuyết trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh .57

2.2.2 Tình hình vận dụng cơ sở thực tiễn trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh .64

2.2.3 Tình hình vận dụng cơ sở pháp lý trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản thương mại Hà Tĩnh 80

2.3 Đánh giá về tính khoa học trong vận dụng các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 81

2.3.1 Những kết quả đạt được 81

2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại 82

2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 83

Chương 3 QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP CƠ BẢN ĐẢM BẢO TÍNH KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH 84

3.1 Phương hướng phát triển kinh tế xã hội tỉnh Hà Tĩnh và dự báo trữlượng khoáng sản của tỉnh Hà Tĩnh 843.1.1 Phương hướng phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Hà Tĩnh đến

năm 2020 và tầm nhìn đến 2030 843.1.2 Dự báo về trữ lượng khoáng sản titan của tỉnh Hà Tĩnh và nhu cầu

của thị trường trong nước và quốc tế đối với sản phẩm khoáng sản

Ti Tan 853.2 Quan điểm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinhdoanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 873.2.1 Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo định hướng cho dài hạn 873.2.2 Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương

mại Hà Tĩnh phải được xây dựng phù hợp với xu thế mở cửa vàhội nhập kinh tế quốc tế 883.2.3 Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương

mại Hà Tĩnh phải được xây dựng tuân theo những quy luật củakinh tế thị trường 893.2.4 Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương

mại Hà Tĩnh phải được xây dựng phù hợp với chiến lược pháttriển chung của ngành doanh nghiệp tại địa bàn tỉnh Hà Tĩnh 903.2.5 Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương

mại Hà Tĩnh phải hướng vào mục tiêu hiệu quả và sự phát triểnkinh tế - xã hội của Tỉnh Hà Tĩnh 913.2.6 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và

Thương mại Hà Tĩnh phải đảm bảo được tính khả thi và nhất quán 913.3 Một số giải pháp đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lượckinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 92

3.3.1 Nhóm giải pháp liên quan đến vận dụng cơ sở lý thuyết trong xây

dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và

Thương mại Hà Tĩnh 92

3.3.2 Nhóm giải pháp liên quan đến vận dụng cơ sở thực tiễn trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 95

3.3.3 Nhóm giải pháp liên quan đến vận dụng cơ sở pháp lý trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 102

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 103

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 107

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MITRACO Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

DANH MỤC HÌNH, BẢNG

Trang

Hình:

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh 12

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 15

Hình 1.3 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 22

Hình 1.4 Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey- GE 23

Hình 1.5 Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter 32

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Khoáng sản & Thương Mại Hà Tĩnh .48

Hình 2.2 Quy trình khai thác quặng thô và tạo ra sản phẩm 54

Bảng: Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 18

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong 19

Bảng 1.3 Ma trận SWOT 20

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động SXKD của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 3 năm 2012-2015 56

Bảng 2.2 Tình hình lao động tại Tổng Công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh 68

Bảng 2.3 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh qua 3 năm (2012-2015) 70

Bảng 3.1 Dự báo Trữ lượng titan tại Việt Nam 85

Bảng 3.2 Dự báo nhu cầu sử dụng titan của thị trường trong nước 86

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới,môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự cạnh tranhngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộnghơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triểncủa các doanh nghiệp Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngàycàng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúngđắn để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế trên thương trường

và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Để đạt được điều này, không gì khác hơn, cácdoanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn

và phù hợp cho doanh nghiệp mình vì chiến lược kinh doanh là cơ sở, là kim chỉnam quyết định sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp, đem đến cho doanhnghiệp sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt vàchiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước Đó sẽ là hướng đi, là đích đến mà doanhnghiệp luôn hướng tới và nỗ lực để đạt được

Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh – Công ty Cổ phần(MITRACO) là doanh nghiệp được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa Tổng công tyKhoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh theo quyết định số 1847/QĐ - TTg ngày11/10/2013 của Thủ Tướng Chính Phủ Tổng công ty hoạt động hoạt động đa ngànhvới lĩnh vực chính là khai thác, chế biến khoáng sản và nhiều lĩnh vực sản xuất,thương mại dịch vụ khác Hiện nay MITRACO đang quản lý hàng ngàn ha mỏ sakhoáng ven biển để khai thác Ilmenite, đây chính là lợi thế lớn của MITRACO bởikhoáng sản là nguồn tài nguyên không tái tạo, trong đó titan là kim loại quý và cógiá trị nên việc sở hữu quyền khai thác các mỏ khoáng sản titan mang lại nhiều lợithế cạnh tranh cho Tổng công ty Trên thực tế, việc khai thác và chế biến sâu titan

đã được Chính phủ định hướng cho ngành Titan Việt Nam qua Quyết định số 1546/QĐ-TTg ngày 03/9/2013 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch

phân vùng thăm dò, khai thác, chế biến và sử dụng quặng titan giai đoạn đến năm

2020, có xét tới năm 2030 Đây là cơ sở để các doanh nghiệp ngành titan Việt Namnói chung và MITRACO nói riêng tập trung vào khai thác và chế biến chuyên sâutitan

Trên cơ sở đó, Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh đã từngbước xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh và dần khẳng định đượcthương hiệu của mình trong và ngoài nước Tuy nhiên, Tổng công ty cũng đangphải đương đầu với những thức thách lớn, đặc biệt là thách thức từ việc giảm sútlớn sản lượng khai thác khoáng sản, thị trường tiêu thụ sản phẩm bị thu hẹp bởichính sách hạn chế xuất khẩu khoáng sản của Nhà nước, chính sách thu hút nguồnnhân lực chưa hiệu quả, năng suất lao động chưa cao, chưa phát huy hết công suấtmáy móc thiết bị, cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp hiện tại vàcác doanh nghiệp mới gia nhập ngành đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Xuất phát từ tình hình thực tiễn như vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Cơ sở khoa

học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh” làm đề tài của luận văn thạc sỹ với mục đích vận dụng

những vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giá những căn

cứ xây dựng và nội dung chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Từ đó đề xuấtnhững cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công tyKhoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh phù hợp với tình hình của địa phương tronggiai đoạn hiện tại và tương lai

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Luận văn thạc sỹ "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011-2020" của tác giả Lưu Vĩnh Hào - Đại kinh tế

quốc dân TP Hồ Chí Minh (2011)

Luận văn đã hệ thống hoá một cách tổng quát các vấn đề lý luận về chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp như định nghĩa chiến lược kinh doanh, phân loạichiến lược kinh doanh, các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược Luận

văn còn đề cập đến các giai đoạn xây dựng chiến lược bằng cách sử dụng các công

cụ như ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá yếu tố bên trong, matrận SWOT, BGC, QSPM Dựa trên phân tích khái quát tình hình hoạt động kinhdoanh, môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn2007-2010 như môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong, tác giả đã nêu ranhững điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức, từ đó đề xuất các giải pháp chodoanh nghiệp

Tuy nhiên, luận văn vẫn còn một số hạn chế Tác giả không đề cập đến nộidung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như: lập kế hoạch kinhdoanh dài hạn; xây dựng các chiến lược cụ thể và dự báo nhu cầu các nguồn lực vàcân đối giữa nhu cầu về nguồn lực với khả năng hiện có của doanh nghiệp Trongchương cơ sở lý luận, tác giả chưa có những nghiên cứu kinh nghiệm của các doanhnghiệp khác về xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó rút ra bài học cho doanhnghiệp mình trong thời gian tới

Luận văn thạc sỹ "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Cơ

điện Thủ Đức đến năm 2020" của tác giả Ngô Anh Tuấn - Đại học kinh tế thành phố

Hồ Chí Minh (2008)

Luận văn đã nêu được các vấn đề cơ bản xây dựng chiến lược kinh doanh, quytrình xây dựng chiến lược các ma trận để phân tích chiến lược Tác giả đã đưa ramột số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Ngoài

ra tác giả cũng nêu được mục tiêu và chiến lược kinh doanh mà Công ty sử dụngđến năm 2020 Ở phần giải pháp, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hữu hiệu như

mở rộng thị trường kinh doanh thông qua việc hoàn thiện và mở rộng hệ thống phânphối sản phẩm, xây dựng nhiều hình thức thanh toán, thiết lập mối quan hệ chặt chẽvới khách hàng; giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc nghiên cứu cảitiến sản phẩm, cải tiến công tác quản lý và các giải pháp về tài chính nhằm thu hútkhách hàng cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, trong phần phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty,tác giả chưa có sự nghiên cứu, đánh giá và so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn

cùng ngành trên thị trường Tác giả cũng chưa nêu được cơ sở pháp lý cho việc xâydựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình Ngoài ra, phân tích giải pháp

về nguồn nhân lực của tác giả còn tổng quát, chưa nêu cụ thể về chính sách tuyểndụng, đào tạo và thu hút nguồn nhân lực cho Tổng Công ty

Luận văn thạc sỹ "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Khoáng

sản và Thương mại Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2020" của tác giả Lê Thanh Hải - Đại

học Nha Trang (2011)

Luận văn đã hệ thống lại lý luận về xây dựng chiến lược, phương pháp xâydựng và bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong nước về xây dựng và thựchiện trong qua trình phát triển Tác giả đã phân tích cụ thể môi trường kinh doanhtrong và ngoài Tổng công ty thông qua các công cụ ma trận, đồng thời có nhữngđánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, từ đó đưa ra các giải pháp

về chiến lược cho Tổng công ty trong thời gian tới

Một số hạn chế của luận văn như: Phạm vi nghiên cứu của đề tài rộng hơn dotác giả nghiên cứu tất cả các ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản

và Thương mại Hà Tĩnh, do đó các đánh giá đưa ra chưa đầy đủ, chưa đi sâu phântích chiến lược kinh doanh sản phẩm khoáng sản của Tổng công ty; các giải phápcòn mang tính chung chung, chưa nêu được giải pháp cụ thể cho việc xây dựngchiến lược kinh doanh khoáng sản titan của doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giảkhông đề cập đến quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và đánh giá thực trạngxây dựng chiến lược kinh doanh của đơn vị mình

Tuy nhiên, chưa có luận văn nào đề cập đến cơ sở khoa học trong xây dựngchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy tác giả nhận thấy đây là khoảngtrống có thể nghiên cứu được

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Luận giải cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công tyKhoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh (MITRACO) trong bối cảnh phát triển kinh tếthị trường, mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp, phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh chodoanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng về cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh củaMITRACO

- Đề xuất về giải pháp nhằm đảm bảo tính khoa học cho xây dựng chiếnlược kinh doanh của MITRACO

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của

Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây dựngchiến lược kinh doanh khai thác và xuất khẩu sản phẩm khoáng sản titan và không

đề cập tới các lĩnh vực kinh doanh khác của Tổng công ty

Về thời gian: Giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 và đề xuất các giải phápcho giai đoạn từ nay đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập thông tin từ mạng internet, sách báo

chuyên ngành, số liệu thống kê từ những báo cáo đã được công bố

Phương pháp xử lý số liệu: Các tài liệu thứ cấp được sắp xếp cho từng yêu

cầu về nội dung nghiên cứu và phân thành các nhóm theo từng phần của đề tài baogồm: những tài liệu về lý luận, những tài liệu tổng quan về thực tiễn nói chung,những tài liệu thu thập được của Công ty

Trong quá trình nghiên cứu, một số phương pháp chuyên ngành và cụ thểđược sử dụng như phương pháp phân tích, phương pháp thống kê mô tả, phươngpháp phân tổ thống kê, phương pháp khảo sát thực địa, tham khảo ý kiến chuyêngia, phương pháp dự báo dựa trên các chính sách phát triển của Nhà nước, phươngpháp phân tích SWOT, cũng như phương pháp so sánh, đối chứng với các giai đoạntrước về kết quả sản xuất kinh doanh

Phương pháp phân tích: là phương pháp phổ biến trong phân tích kinh tế đượcvận dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài nhằm phân tích từng nội dung qua tổng hợp,nhận xét, đánh giá các kết quả phân tích về từng nội dung nghiên cứu, sẽ giúp chúng tahiểu một cách toàn diện các vấn đề có liên quan đến chiến lược của Công ty.

Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh để so sánh các chỉtiêu qua các thời kỳ: Biến động về số tương đối, số tuyệt đối, tỷ trọng… So sánh đốichứng với các năm trước về kết quả sản xuất kinh doanh Thông qua các chỉ tiêu sốtuyệt đối, số tương đối để so sánh cho thấy được sự thay đổi của hiện tượng nghiêncứu theo thời gian và theo không gian

Phương pháp phân tích SWOT: Đề tài áp dụng ma trận SWOT làm công cụphân tích để tìm ra những giải pháp cho việc hoàn thiện chiến lược Công ty Phântích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) vàthách thức (Threats) của Công ty Đây là công cụ hữu ích để tìm hiểu vấn đề hoặc raquyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong sản xuất kinh doanh

Ma trận SWOT dùng để tổng hợp những nghiên cứu về môi trương bênngoài và bên trong của hiện tượng nghiên cứu nhằm đưa ra những giải pháp pháthuy được thế mạnh, tận dụng được cơ hội, khắc phục được điểm yếu và né tránh cácnguy cơ Phân tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra cơ hội và những đe doạ.Phân tích môi trường nội bộ để xác định được thế mạnh và điểm yếu lấy cơ sở để đềxuất những giải pháp phát triển khai thác khoáng sản tại địa bàn nghiên cứu

Mô hình ma trận SWOT và những phối hợp có hệ thống các cặp tương ứngvới các nhân tố nói trên tạo ra các cặp chiến lược phối hợp Việc sử dụng SWOTcũng như các công cụ kỹ thuật, mô hình hay các phương pháp tổng hợp là rất cầnthiết cho việc nghiên cứu thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty và quyết địnhcác giải pháp

6 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài

6.1 Ý nghĩa về lý luận

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp; chỉ ra việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải

dựa trên cơ sở khoa học, đó là: cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn, cơ sở pháp lý.

Luận giải những nhân tố tác động cần tính đến trong quá trình xây dựngchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

6.2 Ý nghĩa về thực tiễn

Nghiên cứu những kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh chodoanh nghiệp, từ đó rút ra bài học cho Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại HàTĩnh nhằm đảm bảo cơ sở khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh

Phân tích thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công tyKhoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh, chỉ ra những mặt được và chưa được vềphương pháp, căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Đề xuất được những phương hướng và giải pháp nhằm đảm bảo tính khoahọc trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản vàThương mại Hà Tĩnh

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đượckết cấu gồm 3 chương:

Chương 1 Những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về cơ sở khoa họcxây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công tyKhoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

Chương 3 Quan điểm và giải pháp cơ bản đảm bảo tính khoa học trong xâydựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN

VỀ CƠ SỞ KHOA HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lầnđầu tiên được sử dụng trong quân sự Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụngtrong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Đặc biệt là tronglĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể cócác khái niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoáhướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô, thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp vớicác khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lượcmarketing”, “chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”

Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vaymượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan củaquản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Do có các cách tiếp cận khác nhau vềchiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đếnnay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một

số khái niệm như sau:

“Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Prof.

Alfred D Chandler, 1962);

“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt

được các mục tiêu đó” (Prof Kenneth L Andrews, 1965);

“Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của doanh nghiệp”

(Prof H Igor Ansoff, 1965);

“Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980)

“Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu

dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charles Martinet, 1983).

“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát

dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp” (Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR.

Arnold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”)

“Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn

của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”

(Alfred Chandle,1998, Công tác chiến lược New York)

Như vậy có thể thấy rằng có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược,mỗi khái niệm bao gồm các khía cạnh khác nhau và tuỳ theo cấp độ Theo quanđiểm của tác giả, để hiểu rõ và chung nhất, bao hàm các nội dung thì có thể hiểu:Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là đường lối hoạt động và kế hoạch tổchức phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp phù hợp với biến động của thịtrường, tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn trong kinhdoanh của doanh nghiệp

Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh cóliên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trịthực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác địnhnhững mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từngDoanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinhdoanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra nhữnghành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt đượcmục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng

lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành

động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lựctập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu

đề ra.Như vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bộinếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lựccùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểmmạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnhtranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thếchắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài vàđược xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của cácnguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Dovậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ củachiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thayđổi của môi trường kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu củachiến lược ở từng giai đoạn

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó cácnhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nhưphù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàndoanh nghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh củaDoanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

1.1.2.1.Chiến lược cấp công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có liênquan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động củadoanh nghiệp Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biếnđộng của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng khôngnhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là

doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? haydoanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay cácmục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương laicủa doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công

ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanhnghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…

Các chiến lược cấp công ty bao gồm:

Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp

muốn tìm kiếm sự tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng theo chiều rộng sẽ bao gồmcác mục tiêu: tăng sản lượng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần theoquan điểm tăng trưởng theo qui mô Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu sẽ tìmcách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm Phươngthức hành động cơ bản của chiến lược có thể là: Phát triển đầu tư: mở rộng qui mô

về vốn, lao động, công nghệ; Sáp nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kếthoặc đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh

Chiến lược ổn định Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự ổn định, tồn tại

một cách vững chắc và giữ vững vị trí của mình trên thị trường Doanh nghiệp theođuổi chiến lược ổn định thường đầu tư thận trọng có trọng điểm, giữ vững danhmục sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị phần

Chiến lược thu hẹp: là chiến lược được lựa chọn khi mục tiêu của doanh

nghiệp là bảo toàn lực lượng và tập trung sức mạnh vào những khâu xung yếu nhấtnhằm tiếp tục đứng vững trên thị trường Doanh nghiệp thực hiện chiến lược bằngcách cắt giảm qui mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai

hoặc ba chiến lược: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thuhẹp Doanh nghiệp có thể kết hợp các chiến lược đó với nhau vì mỗi tổ chức baogiờ cũng là tổ chức đa mục tiêu

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếucủa chiến lược cấp kinh doanh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến

hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụchính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanhnghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giànhmột vị thế vững chắc trên thị trường.

Các chiến lược cấp kinh doanh bao gồm:

Các chiến lược cạnh tranh: Các chiến lược cạnh tranh phân tích đồng thời haiyếu tố lợi thế cạnh tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:

Chiến lược "người tìm kiếm": là chiến lược với mục tiêu mở rộng thị trườngnâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trên thị trường

Chiến lược "người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tớimức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất bại của đối thủcạnh tranh

Chiến lược "người phản ứng": là chiến lược mà các quyết định của nó không

ổn định, đối phó một cách nhất thời với những hành động của đối thủ cạnh tranh

+ Phạm vi rộng toàn ngành

+ Phạm vi rộng hẹp (Phân

đoạn thị trường)

+ Chi phí thấp + Khác biệt hóa

- Chiến lược hướng vào - Chiến lược khác biệtchi phí (chiếm lĩnh thị hóa (đảm bảo và mởtrường, tăng lợi nhuận) rộng sức cạnh tranh

- Chiến lược tiêu điểm - Chiến lược tiêu điểmDựa vào chi phí dựa vào sự độc đáo của

sản phẩm

Chiến lược này chỉ hướng vào những mục tiêu ngắn hạn.

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyếtđịnh và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộphận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ mộtvai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác đượcnhững điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiêncứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnhtranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiêncứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sảnxuất sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trướchội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được Các chiến lược cấp chứcnăng bao gồm: Chiến lược Marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiếnlược tài chính, chiến lược phát triển nhân lực, chiến lược phát triển sản xuất

1.1.3 Đặc điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Mặc dù có những quan điểm khác nhau nhưng hầu như các nhà kinh tế đềuthống nhất những đặc điểm cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và đượcquán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh nhằmđảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm)

Thứ hai, chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa

việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tươnglai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trườngkinh doanh

Thứ ba, chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá

trình liên tục từ việc xây dựng, doanh nghiệp thực hiện, kiểm tra, đánh giá vàđiều chỉnh chiến lược

Thư tư, chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương

trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để dành thắng lợi).

Thứ năm, chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ

tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thùcủa từng ngành

1.2 Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Cơ sở lý luận

1.1.2.1 Các nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải đảm bảonguyên tắc sau:

Thứ nhất, phải tập trung vào các nhân tố then chốt: Theo cách này các doanh

nghiệp phải tìm ra được lĩnh vực nhân tố then chốt có tầm quan trọng quyết định đểhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể tập trung các nguồn lực nhằm giànhlợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của mình, bằng cách doanh nghiệp đó dù cótổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra một ưu thế tuyệt đối về tương quanlực lượng vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ của họ trong một lĩnh vực, một nhân

tố then chốt mà doanh nghiệp có khả năng dành thắng lợi

Thứ hai, phát huy lợi thế tương đối: Chiến lược kinh doanh được dựa vào

thuyết lợi thế so sánh tương đối, tức là tìm ra được lợi thế tương đối trong sản xuấtsản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra được sự khác biệt điểmmạnh của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh ưu thế có thể là chủng loại sảnphẩm, chất lượng, giá bán, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ

Thứ ba, dựa trên những nhân tố sáng tạo: Doanh nghiệp phải có những nhân

tố đột phá trong sản xuất, trong công nghệ…đồng thời phải có sự nhạy bén, chấpnhận thách thức rủi ro, nhưng nhiều khi đem lại những thành công to lớn

Thứ tư, xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các nhân tố bao quanh

nhân tố then chốt: Doanh nghiệp phải lựa chọn các nhân tố bao quanh nhân tố thenchốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra ưu thế cạnhtranh cho doanh nghiệp

1.1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm bảo sự tồn tại và pháttriển, có tính độc đáo, xây dựng dựa trên lợi thế so sánh, thể hiện mối liên hệ giữadoanh nghiệp và môi trường và khẳng định sự phát triển của doanh nghiệp Quytrình xây dựng chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

“Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell,Chiến lược và sách

lược kinh doanh, 1997” Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Sứ mệnh nêu lên lý do và mục đích tồn tại của doanh nghiệp, là cơ sở đầutiên để xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, là phương hướng phấn đấucủa doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại của mình và nó là cơ sở để xác địnhphương thức hành động cơ bản của doanh nghiệp Sứ mệnh sẽ trả lời cho câu hỏi:

Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích môi trường

bên ngoài doanh nghiệp bên trong doanh nghiệpPhân tích môi trường

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lượcTriển khai, thực hiện chiến lược

Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích nào? Sứ mệnh của một doanh nghiệp được đặt ratrên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp đó, những giả định

về mục đích, sự thành đạt và vị trí của doanh nghiệp trong môi trường hoạt độngcủa nó Sứ mệnh là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu vàcác chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành côngbản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp, thường có hai loại mục tiêu đó làngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chứcmuốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vịthế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm

xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trongmột chu kỳ

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội vànguy cơ từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đưa rachiến lược thích hợp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm việc phân tích môitrường vĩ mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh.Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàncầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì

Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanhnghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứngvật tư, marketing, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin…Phân tích các yếu tô bêntrong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chúng ta xác địnhcách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, cácnguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty

Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải

tiến và trách nhiệm với khách hàng.

Bước 4: Xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn của doanh nghiệp

Kế hoạch dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề rathường trong khoảng thời gian tương đối dài, khoảng 3 đến 5 năm Trong quá trìnhthực hiện kế hoạch dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắnhạn tương ứng với từng giai đoạn ngắn hơn 9ví dụ cho từng năm)

Xác định kế hoạch dài hạn chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dựbáo nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp Dựbáo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các loại sản phẩm và số lượngsản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai Thông qua dự báonhu cầu mà các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động sảnxuất của Công ty, là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự

Kế hoạch dài hạn được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước

đo của quá trình thực hiện chiến lược Thông thường, kế hoạch dài hạn phải đảmbảo tính khả thi, tính linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

Bước 5: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ các nguồn lựccủa doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốtđược lựa chọn Trên cơ sở đó góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực

và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạtđược mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh

Bước 6: Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu nhưdoanh nghiệp, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vần đềphù hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiếnlược hiệu quả hơn

1.1.2.3 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Đây là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt

động của Công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và đe dọa đến công ty Các yếu tốthường là kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp,công nghệ, cạnh tranh Ma trận EFE gồm có 5 cột:

Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng tác động đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài

đối với ngành sản xuất Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm với 3 mứccho điểm: cao = 3, trung bình = 2, thấp = 1

Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối

vơi doanh nghiệp Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, theo 4 mức:nhiều =3, trung bình = 2, ít = 1, không tác động = 0

Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu

nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dương (+), ngược lại, tác độngtiêu cực biểu diễn bởi dấu âm (-)

Cột 5: Xác định xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố bằng cột (2)

nhân cột (3) và lấy dấu cột (4)

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Các nhân tố

môi trường

bên ngoài

Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân

tố đối với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Điểm tổng hợp ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Tổng cộng

“Nguồn: Fred R David.2000 – Khái luận về quản trị chiến lược”

* Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Mục tiêu của việc tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nôi

bộ doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trongthời kỳ chiến lược Ma trận các yếu tố bên trong được xây dựng theo phương phápcho điểm tương tự như bảng tổng hợp kết quả phân tích ma trận các yếu tố bên

ngoài Ma trận gồm có 5 cột:

Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên trong quan trọng tác động đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên trong đối

với ngành sản xuất Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm với 3 mức chođiểm: cao = 3, trung bình = 2, thấp = 1

Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên trong đối

vơi doanh nghiệp Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, theo 4 mức:nhiều =3, trung bình = 2, ít = 1, không tác động = 0

Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu

nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dương (+), ngược lại, tác độngtiêu cực biểu diễn bởi dấu âm (-)

Cột 5: Xác định xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố bằng cột (2)

nhân cột (3) và lấy dấu cột (4)

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong Các nhân tố

môi trường

nội bộ doanh

nghiệp

Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân

tố đối với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Điểm tổng hợp

( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Tổng cộng:

“Nguồn: Fred R David.2000 – Khái luận về quản trị chiến lược”

* Ma trận SWOT

Trên cơ sở các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu rút ra từ việc phân tíchmôi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích nội lực doanh nghiệp, sử dụng ma trậnSWOT nhằm xác định những điểm mạnh (S–trength), điểm yếu (W–Weakness), cơ hội(O–opportunities), thách thức (T–Threats) từ những tác động của môi trường kinh doanhđối với doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược, giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh,

khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế và kiểm soát thách thức.

Ma trận SWOT được thiết lập theo hàng là liệt kê các yếu tố môi trường theohai hướng các cơ hội và thách thức (xếp theo mức độ tác động) rút ra từ việc phântích môi trường bên ngoài; theo cột là liệt kê các yếu tố nội bộ của doanh nghiệptheo hai hướng điểm mạnh và điểm yếu (xếp theo mức độ tác động) rút ra từ việcphân tích nội lực của doanh nghiệp

Bảng 1.3 Ma trận SWOT

SWOT

MATRIX

Yếu tố nội bộ Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)

Chiến lược WO: vượt qua

những điểm yếu của doanhnghiệp bằng cách tận dụngcác thời cơ thuận lợi

Chiến lược WT: giảm sức ảnh

hưởng của các mối đe dọa từmôi trường bên ngoài đồngthời hạn chế các yếu điểm

“Nguồn: Fred R David.2000 – Khái luận về quản trị chiến lược”

Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận căn cứ vào mục tiêu và phươnghướng phát triển kinh doanh, động cơ thúc đẩy có thể thiết lập các kết hợp Cụ thể:

Kết hợp S/O: Doanh nghiệp nên có một kế hoạch phát triển để khai thácđiểm mạnh bên trong nhằm tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Kết hợp W/O: Doanh nghiệp nên sử dụng kế hoạch chống đối tận dụng cơhội từ môi trường bên ngoài để khắc phục, giảm thiểu, cải thiện các điểm yếu ở bêntrong doanh nghiệp

Kết hợp S/T: Doanh nghiệp đang gặp phải khó khăn, đe dọa từ môi trườngbên ngoài nhưng bản thân doanh nghiệp lại có tiềm lực mạnh mẽ và doanh nghiệpnên sử dụng các kế hoạch mang tính chất cạnh tranh để khai thác tối đa các điểmmạnh bên trong chiến thắng nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Kết hợp W/T: Doanh nghiệp không có điểm mạnh để chiến thắng nguy cơ từ

môi trường bên ngoài vì vậy sử dụng kế hoạch phòng thủ.

Phối hợp các kết hợp trên theo các mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiếnlược cho phép hình thành các phương án chiến lược Phương án chiến lược đượclựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài, hiệu quả kinh tế và phải thựchiện mục tiêu ưu tiên Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mà mụctiêu ưu tiên của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể là mở rộng thịtrường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hoá hay đa dạng hoá dịch vụ, hay duy trì vịthế trên thị trường

1.1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạchđịnh chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Để đảm bảo việc lựa chọnchiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường cũng như năng lực của doanh nghiệp ,quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể đảm bảo một sốyêu cầu sau: Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh; thứhai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược; thứ ba, chiến lược phải mangtính toàn diện, rõ ràng; thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và khả thi; thứ năm,đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích và lựa chọn chiến lược kinhdoanh Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chon chiến lược kinh doanh

mà doanh nghiệp có thể áp dụng:

* Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Đây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư (porfolio)được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối vàtốc độ tăng trưởng thị trường Mô hình BCG (Boston Consulting Group) được pháttriển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạtđộng của một Công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó đề ra chiếnlược phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng trưởng Định vị các đơn vị chiến lượckinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết địnhphân bổ nguồn lực cơ và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm

Trục hoành: thị phần tương đối của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) sovới đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng đầu ngành).

Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường

“Nguồn: PST.TS Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược”

Hình 1.3 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Vị trí của các hình vẽ ở mỗi ô vuông biểu thị như sau:

Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị phần cao, có khảnăng đầu tư duy trì hay củng cố vị trí của chúng Các chiến lược có thể là hội nhập dọc,ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường phát triển sản phẩm, liên doanh

Nhóm “Dấu hỏi”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng thị phầnthấp, thường yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban lãnh đạo quyết địnhđầu tư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ Chiến lược theo đuổi là các chiến lượctập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

Nhóm bò sữa: Đơn vị có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần cao tạo ra số dưtiền để hỗ trợ các đơn vị sản xuất kinh doanh khác nhất là nhóm “dấu hỏi” và việcnghiên cứu phát triển Chiến lược phát triển hay đa dạng hoá sản phẩm được áp dụng khiđơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chi tiêu đối với các đơn vị kinh doanh yếu

Nhóm “chó”: Các chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và

có đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai Matrận BCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng đượcvới doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì ma trậnBCG hoàn toàn không phù hợp

* Ma trận McKinsey - GE (General Electric)

Ma trận này được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó làsức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu diễn sứchấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặccủa từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh - trung bình - yếu Cácyếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên,cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu thị sức mạnh và khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh vềgiá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường

Thị phần tương đốiSức cạnh tranh về giáChất lượng sản phẩm

Sự hiểu biết về thị trườngĐịa bàn hoạt động

Vị thế cạnh tranh

Mạnh Trung bình YếuQuy mô thị trường

Thấp

Hình 1.4 Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey- GE

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh trongmột ngành chỉ có một vòng tròn) Độ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô tương đốicủa ngành, phần gạch chéo trên vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh chiếnlược (SBU - Stratergic Business Unit)

+ Vùng : Là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh nằm ở vị trínày có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăngcường đầu tư

+ Vùng : Là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫntrung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo thêm nguồn thu nhập,cần giữ vững thị trường hơn là tăng giảm

+ Vùng : Là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ởvùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lượcsuy giảm, rút lui khỏi ngành

Ma trận McKinsey là để đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức cạnhtranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp Để đánh giá được haiyếu tố vị trí cạnh tranh và sức hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố,mức độ ảnh hưởng của thị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ ảnh hưởngcủa từng yếu tố phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo về tínhnăng động của cạnh tranh

1.1.2.5 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

(1) Lựa chọn loại hình kinh doanh

Ở nhiều quốc gia, các doanh nhân phải lựa chọn một hình thức kinh doanh

cụ thể khi khởi nghiệp Mỗi loại hình đều có những ưu và nhược điểm riêng Hơnnữa, các quốc gia và lãnh thổ khác nhau có luật pháp và quy định khác nhau đối vớichủ doanh nghiệp Các loại hình kinh doanh cơ bản bao gồm: hộ kinh doanh, doanhnghiệp tư nhân, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn và tập đoàn

(2) Lập kế hoạch kinh doanh dài hạn

Một kế hoạch kinh doanh toàn diện có ý nghĩa hết sức quan trọng đối vớimột doanh nghiệp Kế hoạch này thể hiện rõ tầm nhìn của doanh nghiệp và được coi

là bản lý lịch của doanh nghiệp.

Một kế hoạch kinh doanh tốt có thể sẽ giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lựchợp lý, giải quyết các khó khăn bất ngờ nảy sinh, và để đưa ra các quyết định kinhdoanh sáng suốt Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể mất nhiều công sức Tuynhiên, có nhiều cách để kiểm soát quá trình này Trước hết, có nhiều phần mềmmáy tính để lập kế hoạch kinh doanh chuẩn Nhiều cuốn sách về kinh doanh cũng

có những hướng dẫn chi tiết, đồng thời nhiều trường đại học cũng tài trợ cácchương trình dành cho doanh nghiệp mới

(3) Xây dựng các chiến lược cụ thể

- Chiến lược sản phẩm:

Một nhà doanh nghiệp tương lai cần phải có một ý tưởng tốt về chiến lượcsản phẩm Điều này là nền tảng cho việc thiết lập một công việc kinh doanh mới Ýtưởng kinh doanh thường theo một trong bốn yếu tố được H Igor Ansoff mô tả trên

Tạp chí Havard Business Review năm 1957 như sau:

 Hàng hóa hoặc dịch vụ đang được cung cấp trên thị trường hiện tại

 Một hàng hóa hoặc dịch vụ mới cho một thị trường mới

 Một hàng hóa hoặc dịch vụ mới cho một thị trường hiện tại

 Một hàng hóa hoặc dịch vụ hiện tại cho một thị trường mới

Hai loại yếu tố cuối cùng bao hàm rủi ro mức độ những sản phẩm và nghiêncứu thị trường có thể giảm bớt những rủi ro này Chúng cũng đưa ra các cơ hội mớicho việc sử dụng tiêu chuẩn thị trường, sự phân biệt, sáng kiến chiến lược khởiđộng hiệu quả

- Chiến lược thị trường và khách hàng:

Có nhiều yếu tố cần được xem xét bao gồm: thị trường tiềm năng, sự cạnhtranh, các nguồn lực tài chính và sở thích cũng như kỹ năng của nhà doanh nghiệp

Do vậy, câu hỏi quan trọng được đặt ra là: Tại sao khách hàng lại chọn lựa sảnphẩm và dịch vụ của doanh nghiệp này?

Các doanh nghiệp thành công thường phân biệt việc kinh doanh của họ thôngqua sự cá biệt hóa sản phẩm, thị trường ngách và sự sáng tạo

 Cá biệt hóa sản phẩm là một nỗ lực nhằm phân biệt hàng hóa và dịch vụ

của một công ty mới với hàng hóa và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh

 Thị trường ngách là một cố gắng nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụnhằm thoả mãn các nhu cầu của nhóm nhỏ khách hàng có nhu cầu cụ thể, riêng rẽ

 Sự sáng tạo có lẽ là đặc tính xác định đặc trưng của khả năng kinh doanh.Chuyên gia Peter F Drucker đã lý giải sự sáng tạo như “sự thay đổi tạo ra cấu trúcvận hành mới” Sự sáng tạo sản phẩm có hai hình thức chính Sáng tạo tiên phonghoặc sáng tạo căn bản bao gồm bước nhảy vọt về công nghệ hoặc sản phẩm mới.Sáng tạo gia tăng là sự thay đổi, cải tiến các sản phẩm đã có

 Các nhà doanh nghiệp tại các quốc gia kém phát triển thường sáng tạo bằngcách bắt chước và thích ứng hóa các sản phẩm đã được sản xuất tại các quốc gia đãphát triển Drucker gọi quá trình này là "Bắt chước mang tính sáng tạo" Việc bắtchước mang tính sáng tạo diễn ra khi người bắt chước hiểu rõ sự sáng tạo được ápdụng, sử dụng hoặc bán như thế nào tại thị trường riêng biệt của họ một cách hiệuquả hơn do người sáng chế ban đầu thực hiện

- Chiến lược phát triển nhân lực và công nghệ:

Thứ nhất, về chiến lược phát triển nhân lực Nhân lực là yếu tố then chốt đối

với sự phát triển của mỗi công ty Vì vậy, các doanh nghiệp cần tập trung đầu tư đểphát triển nguồn nhân lực

Thứ hai, là chiến lược phát triển công nghệ Trong xã hội hiện đại, vai trò

của công nghệ ngày càng tăng lên Nó đã và đang trở thành hàng hoá được chuyểngiao trên thị trường và được bảo hộ bằng pháp luật Những tiến bộ như vũ bão củakhoa học công nghệ trong hai thập kỷ qua đã làm đảo lộn tư duy và chiến lược củanhiều nước Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi xây dựng chiến lược kinh doanh cũngphải chú ý tới vai trò đặc biệt của công nghệ và mối quan hệ mật thiết của chúngvới các bộ phận khác trong chiến lược

(4) Dự báo nhu cầu vốn và cân đối giữa nhu cầu vốn với các nguồn tài chính của doanh nghiệp

- Xác định nhu cầu vốn: Các doanh nghiệp mới hiếm khi làm ăn có lãi ngay

trong những tháng đầu mới hoạt động Có doanh số bán hàng đòi hỏi phải có thời

gian, thông thường các khoản thu không đủ để bù đắp những chi phí lập doanhnghiệp và chi phí hàng tháng Do đó, các doanh nghiệp cần dự toán họ cần baonhiêu vốn và huy động số vốn đó để biến ước mơ của họ thành hiện thực Việc dựbáo nhu cầu vốn chắc chắn sẽ không tránh khỏi sai sót, đơn giản vì không thể lườngtrước tất cả mọi sự cố bất ngờ Vì vậy, các chuyên gia khuyến cáo các doanh nghiệpcần cộng thêm ít nhất 20% vào nhu cầu tài chính trong báo cáo dòng tiền để dựphòng cho những sự cố bất ngờ Với những con số dự toán đó, doanh nghiệp có thểhuy động vốn và tập trung nỗ lực để khởi sự kinh doanh một cách rõ ràng hơn.

- Các nguồn tài chính của doanh nghiệp: Nhiều doanh nghiệp phải chật vật

tìm nguồn vốn để khởi sự kinh doanh Có nhiều nguồn tài chính để xem xét, do đó,điều quan trọng là doanh nghiệp phải xem xét thấu đáo tất cả các phương án huyđộng vốn Các doanh nghiệp cũng nên huy động từ nhiều nguồn khác nhau: vốn đầu

tư phát triển của doanh nghiệp, ngân hàng, các nhà đầu tư, các chương trình củaChính phủ

1.2.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệmật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tácđộng gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp và nhằm xác định cơ hội (hay sựthuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi trườngảnh hưởng đến doanh nghiệp trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh hưởngđến chiến lược doanh nghiệp đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem lại nhưthế nào

-* Môi trường kinh tế

Nhìn chung, có bốn yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần lưu ý khiđánh giá môi trường kinh tế của mình là: tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái

và tỷ lệ lạm phát Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội,qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị trường của doanh nghiệp Lãi suất trên thị trường

tài chính ảnh hưởng đến khả năng vay mượn của doanh nghiệp để mở rộng sảnxuất Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh củasản phẩm trên thị trường thế giới Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kíchthích tăng trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanhnghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều.

* Môi trường chính trị - luật pháp

Sự ổn định về chính trị khu vực mà doanh nghiệp đang hoạt động là rấtquan trọng, vì một sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn… đều là nguy

cơ đối với doanh nghiệp Chính sách phát triển kinh tế của một quốc gia và cácquan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế- xã hội, trong

đó có hoạt động kinh doanh Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một sốngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanhnghiệp trong ngành Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngànhnhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽgặp bất lợi (nguy cơ) Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định củaNhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các doanhnghiệp xã hội khác là rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ” củadoanh nghiệp

* Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn nănglượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự pháttriển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừabãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đangđặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi làngoài cuộc đối với các công ty

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càngnghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệpvới sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các công ty phải tuân thủnhững định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu

quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên.

* Môi trường công nghệ

Mỗi một công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các công nghệ đã cótrước nhiều hay ít Đây là “sự hủy diệt mang tính sang tạo” của sự xuất hiện côngnghệ mới Các công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã

có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho cácdoanh nghiệp nắm giữ những công nghệ tiên tiến Vì vậy, các doanh nghiệp đều phảitính đến sự phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

* Môi trường văn hóa – xã hội

Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, thị hiếu, trình độ dân trí,

… đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động của tổdoanh nghiệp Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngàycàng tăng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất

1.2.2.2 Các yếu tố vi mô (bên trong doanh nghiệp)

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc

về doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng

mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếuquan trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận nàycủa doanh nghiệp

* Yếu tố marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởngliên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá tớikhách hàng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mọi mục tiêu của các cá nhân và tổchức Mục tiêu của marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng,đảm bảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn định với chất lượng đảm bảo và giá cảphù hợp nhằm giúp doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi và đạt được lợi nhuận caotrong dài hạn Do đó marketing đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với doanhnghiệp và sức mạnh của marketing cũng là sức mạnh của doanh nghiệp, hệ thốngmarketing sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra các cơ hội chiến lược và triển khai chiến