Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ điện vật tư giai đoạn 2007 2015

Xây dụng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Cơ điện Vật tư giai đoạn 2007- 2015” Mục đích nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô, môi tr

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN VẬT TƯ GIAI ĐOẠN 2007- 2015

TRẦN THỊ VÂN ANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2007

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây nền kinh tế của nước ta có những bước phát triển mạnh mẽ Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế nước nhà, nhiều doanh nghiệp đã nhanh chóng vươn lên thích nghi môi trường, nhưng không ít các doanh nghiệp còn đang vấp phải không ít những khó khăn, lúng túng trong hoạt động kinh doanh của mình Một trong những nguyên nhân ban đầu cho sự thành công hay thất bại đó là do họ đã không lý giải được đúng cách các câu hỏi như:

- Chúng ta sản xuất cái gì?

- Chúng ta sản xuất cho ai?

- Chúng ta sản xuất như thế nào?

Để giải quyết được vấn đề này, việc nghiên cứu các ứng dụng khoa học kỹ thuật cũng như khoa học quản lý vào mọi hoạt động của doanh nghiệp và đặc biệt là khoa học quản lý chiến lược là một yêu cầu quan trọng và cấp bách

Hiện nay các doanh nghiệp đang phải đối mặt với nhiều thử thách lớn: thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt do có nhiều các doanh nghiệp cùng tham gia thị trường Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải có ưu thế cạnh tranh về công nghệ, về chất lượng sản phẩm, về giá cả, về chấ lượng nguồn nhân lực,…Để làm được điều đó nó đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn, dài hạn

Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của công ty trước những nhu cầu bức thiết của công ty là cần xác định rõ hướng đi của mình để tận dụng tốt các cơ hội, giảm bớt các nguy cơ liên quan từ môi trường kinh doanh, cải thiện hình ảnh công ty, tôi đã quyết định chọn đề tài tốt nghiệp của mình là”

Xây dụng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Cơ điện Vật tư giai đoạn 2007- 2015”

Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành và đánh giá những mặt mạnh, yếu trong nội bộ công ty Trên cơ sở đó dùng những lý luận về khoa học kinh tế để hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn tới

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công ty cổ phần Cơ điện Vật tư

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh đồng thời hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể cho công ty trong giai đoạn 2007-2015

Phương pháp nghiên cứu :

- Xem xét các tài liệu liên quan đến chiến lược kinh doanh

- Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp tổng hợp, so sánh và thống kế trên cơ sở điều tra, các số liệu thống kê được thu thập từ sách báo, internet, các tài liệu có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực

Bố cục của đề tài

Đề tài này ngoài lời mở đầu và kết luận, được bố cục theo 3 chương sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược sản xuất kinh doanh

- Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Cơ điện Vật tư

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Cơ điện Vật tư

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 S ự phát triển chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

Chiến lược có nguồn gốc nghệ thuật quân sự từ xa xưa, sau đó được thâm nhập hầu hết các lĩnh vực khác nhau trong đời sống xã hội như chính trị, kinh tế, văn hóa – xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa học môi trường, ngoại giao…

Trong quản trị doanh nghiệp thì khái niệm về quản trị chiến lược có từ lâu xong lý thuyết về quản trị chiến lược mới manh nha từ đầu thế kỷ 20 thông qua việc quản trị ngân sách, tới đầu thập niên 50 mới xuất hiện một số chủ trương hoạch định chiến lược dài hạn căn cứ vào nguồn lực, tài nguyên Sang thập niên

60, 70 là giai đoạn hình thành và phát triển các quan niệm hoạch định chiến lược theo chu kỳ hàng năm và từ giữa thập niên 70 trở đi thì tư tưởng quản trị chiến lược mới được hệ thống hóa thật chặt chẽ để tạo thành những quan điểm chiến lược trên cơ sở phân tích khoa học thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại

Trước đây nhiều doanh nghiệp có thể thành công khi chỉ cần chú ý đến việc quản lý nội bộ và điều hành công việc hàng ngày đạt kết quả tối đa với mục đích tiết kiệm chi phí và lao động sống Nhưng từ sau thế chiến thứ 2 khi xu hướng quốc tế hóa các quan hệ kinh tế cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự khan hiếm nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng gia tăng, sự thay đổi trong tiêu dùng của toàn xã hội… đã buộc hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp Khi đó công tác quản trị nội bộ chỉ là điều kiện cần chứ chưa phải là điều kiện đủ, việc phải thích ứng của doanh nghiệp với môi trường mới thực sự là yếu tố thiết yếu đảm bảo cho sự thành công Vào thời kỳ đầu, tư tưởng chiến lược còn giản đơn, chủ yếu tập trung vào việc phân tích điểm yếu, điểm mạnh để đề ra chiến lược kinh doanh

Sau đó từ những năm 60-70, một số kỹ thuật phân tích môi trường và hoạch định chiến lược kinh doanh được đề xuất trên cơ sở vận dụng các mô hình toán học như ma trận kinh doanh của nhóm tư vấn Boston (BCG), ma trận JAT của Nhật Bản, ma trận Mc.Kinsey v.v…đã cho phép người làm chiến lược có cái nhìn toàn diện hơn về các lĩnh vực Tới những năm 1980 vấn đề phân tích môi trường được hoànchỉnh thêm với phương pháp xác định vị trí cạnh tranh chiến lược của Michael E Porter Những năm tiếp theo, vai trò của quản trị chiến lược tiếp tục đuợc nâng cao, yếu tố thời gian được coi trọng, vấn đề điều chỉnh chiến lược gắn liền với sự năng động sáng tạo, linh hoạt trong quá trình thực hiện chiến lược được nghiên cứu bổ xung Ngày nay cho dù có những quan điểm khác nhau nhưng trong công tác quản trị chiến lược đã thực sự không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp

Tóm lại từ thực tiễn và quá trình hình thành phát triển của công tác quản trị chiến lược, ta có thể khẳng định rằng ngày nay quản trị chiến lược đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu, một nội dung quan trọng trong quản lý doanh nghiệp đã và đang được áp dụng rộng rãi tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển Đối với Việt Nam để thực hiện thành công chính sách đổi mới mở cửa thị trường, xây dựng nền kinh tế vững mạnh đòi hỏi mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ cũng cần làm tốt công tác quản trị chiến lược

1.2 Khái niệm về chiến lược

1.2.1 Các quan niệm về chiến lược

Hiện nay chưa có quan niệm thống nhất về khái niệm chiến lược kinh doanh Các nhà kinh tế đưa ra mô tả thuật ngữ này theo các khía cạnh khác nhau Theo K.Ohmae:” Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác

định đúng gianh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “ không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững với đối thủ cạnh tranh” Còn Michael E Porter lại cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phòng thủ” [Chiến lược về kế hoạch phát triển doanh nghiệp; Giáo trình ĐHKTQD – PGS PTS Nguyễn Thành Đô chủ biên –NXB giáo dục 1996 – trang 20]

Theo nhóm tác giả này, quan niệm chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Theo hướng tiếp cận về khía cạnh quản lý có quan niệm sau:

Theo Alfred Chandler thuộc đại học Harvard đã định nghĩa:” Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chon cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để

thực hiện các mục tiêu đó” [Chiến lược và chính sách kinh doanh, NguyễnTiến Phước –NXBthống kê 1996- trang 38]

Theo ý kiến tác giả: Chiến lược kinh doanh là sự định hướng, hoạch định mục tiêu và hoạt động trong tương lai nhằm đạt được những thành công cho doanh nghiệp

Thực chất của chiến lược kinh doanh là gì? Cái gì phân biệt nó trong tất cả các loại hình khác của kế hoạch hóa kinh doanh? Có thể nói tóm lại một câu đó

là lợi thế cạnh tranh Bởi vì nếu không có người cạnh tranh thì không cần chiến

lược Để đạt được mục tiêu duy nhất này cần kế hoạch hóa chiến lược Công ty cần đạt được sự sắc nét xác đáng hơn so với đối thủ cạnh tranh

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được

Mục tiêu tối thiểu của doanh nghiệp là phải làm sao tiếp tục tồn tại được Sự yếu kém nội tại hoặc sự không hiệu quả trong kinh doanh thường có thể chịu đựng được trong một thời gian nhất định Nhưng sự sa sút so với đối thủ cạnh tranh của công ty có thể gây nguy cơ ngay lập tức cho sự tồn tại của công ty

Kế hoạch hóa chiến lược là quá trình hình thành chiến lược Có hai phương pháp kế hoạch hóa chiến lược:

- Kế hoạch hóa chiến lược phi hình thể là xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở cảm tính hưng phấn và các hành vi sáng tạo nảy ra trong đầu của nhà quản trị kinh doanh

- Kế hoạch hóa hình thể là dựa vào sự phân tích thông tin vận dụng các biện pháp kỹ thuật ra quyết định

Hai phương pháp kế hoạch hóa trên song song tồn tại, bổ trợ cho nhau Tỷ trọng của hai phương pháp này trong một công ty phụ thuộc vào mức độ phát triển của công ty, vào quy mô, vào tính đa dạng của hoạt động kinh doanh và môi trường hoạt động của công ty, phong cách của lãnh đạo cao cấp của công

ty Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó

1.2.2 Phân biệt giữa chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác

1.2.2.1 Phân biệt giữa chiến lược kinh doanh và chính sách

Chính sách là phương cách đường lối hoặc tiến trình dẫn dắt hành động khi phân bổ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp

Giữa chiến lược và chính sách có quan hệ chặt chẽ với nhau, quan hệ này là quan hệ mục tiêu và công cụ Nếu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được các mục tiêu cụ thể thì chính sách sẽ dẫn dắt chúng ta chúng ta trong quá trình làm quyết định

Ở phương diện quốc gia, chiến lược rộng hơn chính sách Để thực hiện chiến lược phát triển của mình, mỗi quốc gia đưa ra những chính sách cụ thể để thực hiện những mục tiêu chiến lược đặt ra

Mỗi doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình phải phù hợp với chiến lược phát triển chung của quốc gia và phù hợp với những chính sách

mà quốc gia đó đã ban hành

1.2.2.2 Phân biệt giữa chiến lược với kế hoạch, chương trình và dự án

Chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án đều thuộc về phạm trù kế hoạch hóa Tuy nhiên giữa chúng có đặc điểm khác nhau Xét về mặt công dụng thì đều

là những bộ phận cấu thành của công cụ quản lý, tuy nhiên xét về phạm vi, tính chất, nội dung và hình thức biểu hiện của chúng khác nhau:

Chiến lược mang tính tổng quát, bao trùm, còn kế hoạch, chương trình, dự án giải quyết những vấn đề cụ thể

Mục đích của chiến lược là nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Kế hoạch nhằm vào việc triển khai chiến lược ở thời điểm thích hợp thông qua các chỉ tiêu cụ thể

Hình 1.1 Sơ đồ chiến lược

1.2.2.3 Phân biệt giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch triển khai và phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản toàn diện và lâu dài của tổ chức Như vậy kế hoạch chiến lược cho ta đường lối hoạt động chung nhất để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra trong môi trường cạnh tranh

Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể chương trình hoạt động của tổ chức theo không gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm, hàng tháng, hàng tuần) Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên kế hoạch chiến lược Để hiểu rõ hơn sự khác nhau này ta có thể tham khảo bảng 1.1

Trong nền kinh tế thị trường thì kế hoạch chiến lược giữ vai trò đặc biệt quan trọng Các kế hoạch hàng năm được đặt ra trên cơ sở kế hoạch trung và dài hạn nhằm thực hiện những mục tiêu cụ thể, việc thực hiện kế hoạch ngắn hạn cũng quan trọng ở chỗ là thông qua việc thực hiện các kế hoạch đó mà kế hoạch chiến lược được thực hiện

Phân tích

chiến lược Chiến lược kinh doanh

Mục tiêu theo nội dung

Mục tiêu theo thời gian

Kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch dài hạn

Dự án Chương trình

Bảng 1.2: So sánh sự khác nhau giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch

tác nghiệp Tính chất Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác

Nặng nề, có thể phá sản doanh nghiệp

Lớn Khái quát vấn đề

Cục bộ Ngắn hạn Xác định

Cụ thể, rõ ràng Đầy đủ, chính xác

Có thể điều chỉnh

Có thể khắc phục

Hạn chế Phân tích cụ thể

1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược

1.3.1 Quan niệm về quản trị chiến lược

Tương tự như quan niệm về chiến lược, có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược.Tuy nhiên có thể tập hợp theo 3 cách tiếp cận: tiếp cận theo mục tiêu, biện pháp; tiếp cận theo hành động; tiếp cận theo môi trường

Theo tác giả Fred R David:” Quản trị chiến lược như là một nghệ thuật mà khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức

năng cho phép một tổ chức đạt được mục tiêu đề ra” [Khái luận về quản trị chiến lược -Fred R David, NXB Thống kê năm 2006]

Theo Gary D.Smith: ” Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được

các mục tiêu đó trong môi trường hiên tại cũng như trong tương lai” [Chiến lược

và sách lược kinh doanh –G.D Smith, D.R Arnold, B.G Bizzell, NXB thành phố HCM]

Theo định nghĩa:”Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của một tổ chức, hiện tại cũng như tương lai Xác lập nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống các mục tiêu cần theo đuổi, triển khai thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được mục tiêu mong muốn Quản trị chiến lược thiên về hành động và hướng đến tương lai Nó không thụ động chấp nhận môi trường kinh doanh, nó tích cực tác động làm thay đổi môi trường kinh doanh Nó sẽ tìm cách gây ảnh hưởng đến chính sách của chính phủ, đến nhu cầu của khách hàng, đến sự phát triển công nghệ bằng những chiến lược sáng tạo và năng động

Tóm lại, Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.3.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược rất khó vì môi trường kinh doanh vừa khó hiểu lại vừa khó tiên liệu Tuy nhiên việc quản trị chiến lược hứa hẹn những tiềm năng sau:

- Nó đẩy nhanh việc lựa chọn chiến lược Không có gì bi thảm cho doanh nghiệp bằng sự xuôi tay trước những biến động của thị trường

- Nó cho một cái nhìn dài hạn Nếu chỉ chú trọng đến những áp lực ngắn hạn thì sẽ rất dễ sai lầm

- Nó giúp quyết định phân bổ lại tài nguyên của môi trường

- Nó giúp phân tích chiến lược và ra quyết định

- Nó cung cấp một hệ thống kiểm soát

- Nó cung cấp hệ thống thông tin và phối hợp theo chiều ngang và theo chiều dọc

- Nó giúp đối phó với những thay đổi

1.4 Quá trình quản trị chiến lược

Hiện nay quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của các thành trong doanh nghiệp Trên thực tế việc thực hiện quản trị chiến lược không tuân theo quy luật nối tiếp nhau một cách tự nhiên như đã nêu.Thông thường thì các doanh nghiệp thực hiện xây dựng chiến lược theo phương pháp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môi trường kinh doanh (đại diện là: Fred David) theo quan niệm của họ thì cần biết được hướng đi của mình trước khi vận động Họ cho rằng nền tảng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải đặt trên nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu định hướng

Nhưng không ít doanh nghiệp lại chủ trương ngược lại, họ tìm hiểu phân tích môi trường kinh doanh trước khi xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Lý do đưa ra để bảo vệ quan điểm này làm môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì thái độ khôn ngoan nhất là:”Liệu cơm gắp mắm”(Đại diện cho phái này là Gary D Smith và các đồng sự) Có nghĩa là cần tìm hiểu những khó khăn

và thuận lợi từ môi trường bên ngoài và những ưu nhược điểm của hoàn cảnh nội

bộ từ đó xác lập chức năng nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu cho phù hợp, thích nghi nhất để đảm bảo cho sự tồn tại trong môi trường đầy biến động

Kenichi Ohmae cho rằng không thể xây dưng mô hình chiến lược nào phản ánh chính xác được bản chất năng động, mối quan hệ tương tác của các bước quản trị chiến lược.Vì vậy dù là phương pháp tiếp cận nào thì tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh là một trình tự tiếp diễn luôn bao hàm sự phản hồi, liên

hệ ngược lại với các bước đó

Mô hình quản trị toàn diện thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong sự hình thành thực thi và đánh giá chiến lược mới đang được các doanh nghiệp chấp nhận.Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động, liên tục, mỗi sự thay đổi ở pha nào trong mô hình sẽ ảnh hưởng đến các pha khác,do

đó để thực hiện quản trị chiến lược tốt có hiệu quả thì việc thông tin phản hồi giữa các pha trong tiến trình quản trị chiến lược kịp thời điều chỉnh nhiệm vụ và các mục tiêu phù hợp và thích ứng nhất đạt hiệu quả cao nhất Quá trình quản trị chiến lược bao gồm các nội dung sau:

1.4.1 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược

1.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô có rất nhiều các tác lực khác nhau ảnh hưởng tạo ra những cơ hội và nguy cơ đe dọa tới các hoạt động kinh doanh của

DN nhưng có 5 yếu tố quan trọng bao trùm

a, Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: Lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chíng sách tài chính tiền tệ của nhà nước, tốc độ tăng trưởng

của nền kinh tế, mức độ việc làm và tình hình thất nghiệp…Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hay là nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp

b, Yếu tố chính trị, pháp luật

Tác lực thể chế và pháp lý bao gồm các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy cách…của chính phủ đề ra Chế độ chính trị ổn định, các hoạt động của nhà nước cũng có thể tạo cơ hội hoặc nguy cơ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Những dự báo về chính trị sẽ đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường quốc tế

c, Yếu tố xã hội:

Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, phong cách sống, dịch chuyển dân

số, tôn giáo, cộng đồng kinh doanh đều có tác động đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

d, Yếu tố tự nhiên:

Tác lực tự nhiên như vấn đề môi trường, nguồn năng lượng và tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm, sự phát triển của ngành này càng tăng trưởng bao nhiêu thì nguy cơ ô nhiễm môi trường càng tăng bấy nhiêu Vấn đề tài nguyên càng khan hiếm đòi hỏi các doanh nghiệp phải tính đến việc lựa chọn tài nguyên thay thế, cũng như tổ chức quản lý, áp dụng công nghệ tiến tiến nhằm mục đích tiết kiệm, sử dụng tài nguyên một cách hợp lý

e, Yếu tố công nghệ:

Những thay đổi và phát minh khoa học công nghệ mang lại những phát triển

to lớn như công nghệ tin học, kỹ thuật công nghệ vật liệu, công nghệ sinh học…Sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hoặc vòng đời của một sản phẩm, nhưng công nghệ mới cũng đem lại phương pháp chế tạo mới cho sản phẩm đã ổn định Nói cách khác là có đem lại những quy

trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm Để hạn chế những nguy cơ tụt hậu về khoa học công nghệ và chớp lấy cơ hội phát triển kinh doanh thì các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ những biến đổi đang diễn ra của yếu tố công nghệ khoa học vào doanh nghiệp của mình

1.4.1.2 Môi t rường vi mô (Môi trường tác nghiệp):

Là môi trường ngành gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Mô hình của Michael Porter đang được ứng dụng rộng rãi bằng cách phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter cho rằng áp lực từ các lực lượng này càng mạnh thì khả nămg sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp ngày càng hạn chế Theo ông một tác lực cạnh tranh mạnh đẫn đến nhiều nguy cơ giảm lợi nhuận, tuy nhiên một tác lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến nguy cơ một cơ hội vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi nhuận cao hơn

a, Đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các công ty hiên nay chưa có mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai, nguy cơ đối thủ cạnh tranh mới hội nhập vào ngành là sự đe dọa làm mất thị phần và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Thông thường những người mới vào ngành mang đến cho ngành

đó tiềm năng mới,công nghệ tiên tiến, nguồn lực chất lượng cao điều đó tạo ra

ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp vượt trội hơn so với các doanh nghiệp trong ngành đồng thời đe dọa khả năng sinh lợi của doanh nghiệp trong ngành Theo nhà kinh tế học Joe Bain có 3 nguồn rào cản chính để ngăn chặn sự gia nhập ngành là:

- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hệu

là rào cản chỉ các DN tiềm năng mới có thể dành được thị trường

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao

cấp, do chi phí lao động, nguyên liệu thấp hoặc là các kỹ xảo trong quản lý, điều

này làm đối thủ khó cạnh tranh

- Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất: Được coi là hiệu quả giảm chi phí do

sản phẩm đại trà nhưng sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa, do giá chiết khấu với

khối lượng vật tư lớn, do chi phí quảng cáo đại trà, tiền công thấp nhờ loạt sản

xuất lớn, các lợi nhuận do giảm chi phí này đáng kể

Hình 1.3 : Sơ đồ các yếu tố cạnh tranh đối với doanh nghiêp

Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới

Là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoạt động sản xuất

kinh doanh cùng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Sự hiện

hữu của sản phẩm thay thế càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm

giảm lợi nhuận của công ty cùng ngành là đáng kể Phần lớn các sản phẩm thay

thế là kết quả của sự cải tiến hoặc là bùng nổ công nghệ mới Muốn đạt được ưu

thế cạnh tranh của các doanh nghiệp phải giành nguồn lực để vận dụng công

nghệ mới vào sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện chiến lược R và D

c, Khả năng ép giá của nhà cung ứng:

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Đối thủ tiềm ẩn Các nhà

cung cấp

Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh như nguyên vật liệu, trang thiết bị, vốn lao động, tư vấn, quảng cáo, vận chuyển…là nguy cơ khi họ đồi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp Bằng cách đó làm cho lợi nhuận công ty giảm sút và mất uy tín

d, Sự mặc cả của người tiêu dùng:

Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp là nhân tố rất quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, nhưng bản chất của nhà doanh nghiệp là muốn mua rẻ đòi giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt kèm với dịch vụ sau bán hàng, cần thiết phải phân loại khách hàng (kể cả khách hàng công nghiệp) trên cơ sở yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý, quyền lực người mua…và phải phân tích, hoạch định chiến lược Marketting-mix của doanh nghiệp

e, Đối thủ cạnh tranh:

Các công ty vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm Vì vậy cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh thường thể hiện qua 3 nhân tố đó là cơ cấu cạnh tranh, nhu cầu thị trường và rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

1.4.1 3 Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp

a, Sản xuất:

Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, một trong những lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất, nếu như mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặt khác thì cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất càng cao thì tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm, điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp nhất, thích hợp cho các DN muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá cả sản phẩm

b, Chính sách tài chính

Điều kện tài chính doanh nghiệp được xem là cách đánh giá vị trí cạnh tranh

và là điều kiện để có thể thu hút đầu tư, các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được nhưng mục tiêu tổng thể của mình Để hình thành các chiến lượcthì cần phải xác định các điểm mạnh yếu về tài chính của doanh nghiệp như: Khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt…làm cho chiến lược tổng thể khả thi hơn

c, Nguồn nhân lực:

Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất có vai trò rất quan trọng với sự thành bại của doanh nghiệp, cơ sở có thiết bị hiên đại, vật chất tốt nhưng nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả Vấn đề quản lý nhân lực được nhiều doanh nghiệp coi là vấn đề cốt lõi nhất giữ vao trò quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược, các yếu tố cần xem xét là: Năng lực cán bộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác

d, Marketting

Marketting trong sản xuất kinh doanh liên quan đến hàng hóa và dịch vụ nhằm thu lợi nhuận bao gồm nhiều lĩnh vực như Marketting công nghiệp, Marketting nội địa, Marketting xuất khẩu, Marketting quốc tế, Marketting dịch vụ…Trong Marketting hiện đại bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thỏa mãn nhu cầu, khuyến khích và khêu gợi nhu cầu, dự báo đón trước nhu cầu đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại (kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hóa…) vào các hoạt động Marketting, vào thiết

kế sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì, vào quảng cáo, bán hàng Marketting là khâu then chốt, là chìa khoa mở cửa để đi tới thành công của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay

e, Nề nếp văn hóa – xã hội:

Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý lãnh đạo tốt , thì có nhiều cơ hội thành công hơn so với các doanh nghiệp có nề nếp xã hội yếu kém Xây dựng nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài, môi trường xã hội

f, Nghiên cứu và phát triển:

Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R và D) thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất Chiến lược R và D mang tính sống còn đối với doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai, chiến lược đó có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản

phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất Ngoài ra chiến lược R và D còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời hoặc chu kỳ sống của sản phẩm

1.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh.Tùy theo căn cứ phân loại thành các chiến lược khác nhau.Sau đây là 3 cách phân loại

1.4.2.1 Phân loại theo cấp

- Chiến lược cấp Tổng công ty: là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của Tổng Công ty, nhằm mục đích thực hiện hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của Tổng Công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược phân tích danh mục vốn đầu tư

- Chiến lược công ty (là chiến lược của doanh nghiệp): Xác định từng cơ sở của Công ty đa ngành có thể thực hiện chức năng nhiệm vụ ra sao để góp phần hoàn thành chiến lược chung của Tổng Công ty? Mỗi chiến lược cấp công ty phải tương thích với chiến lược Tổng Công ty và chiến lược của các đợn vị bạn trong Tổng Công ty để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến lược và mục tiêu chung

- Chiến lược của các bộ phận chức năng trong Tổng Công ty là tập trung hỗ trợ các chiến lược của công ty, đó là các chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận tổ chức sản xuất,bộ phận nghiên cứu phát triển, Marketting và bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực, bộ phận thông tin,v.v…Xây dựng chiến lược ở các cấp độ đều giống nhau Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ nhưng phải đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược chất lượng cao

1.4.2.2 Phân loại theo lĩnh vực

- Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu

trúc chế tạo giúp cho công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh trên

thị trường về giá cả sản phẩm đó là thế mạnh của công ty

- Chiến lược Marketting: Chọn lựa được những phân khúc thị trường mục

tiêu, thiết kế chiến lược Marketting và định vị được thị trường đó là 3 yếu tố chủ

yếu của chiến lược Marketting để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị trường

- Chiến lược mua sắm vật tư: Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát và

kết hợp được 3 chức năng chính, thu mua các nguồn lực cung cấp đầu tư cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm đầu ra Chiến lược của chức năng này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp để đạt vị thế chi phí thấp

- Chiến lược khoa học và công nghệ(R và D): Trong chức năng kinh doanh

thì việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao nhất.Chiến lược R và D có thể tập trung vào 2 loại chính là chiến lược đổi mới sản phẩm và những chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo

- Chiến lược tổ chức và nhân sự: Nó bao gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy

doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chon cán bộ đúng cương vị phụ trách cân đối nhân sự hiên tại và tương lai, phân tích cung cầu thị trường nhân lực, có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực.Các công ty lớn thường có tiến trình quản trị nhân sự

- Chiến lược thông tin: Các hệ thống thông tin cần phải hỗ trợ cho các mục

đích và mục tiêu của doanh nghiệp và hiện nay nhiều công ty đang sử dụng phương pháp kế hoạch hóa hệ thống thông tin kinh doanh là để xác định mục tiêu kinh doanh, tiến trình các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ liệu và xác

định kiến trúc thông tin

1.4.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

- Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị

trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hóa, dịch vụ hiện có bằng biện pháp marketting, giảm giá…biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện

có để mở rộng thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới,

cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay đổi cải tiến mẫu

mã bao bì…

- Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản xuất

kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng

- Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản

phẩm dịch vụ, hàng hóa mà đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản

phẩm, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm của doanh nghiệp

- Chiến lược dẫn đầu về giá bán thấp: Doanh nghiệp sản xuất số lượng sản

phẩm lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất…

Tóm lại tùy quy mô, kết cấu mà doanh nghiệp lựa chọn cho mình một chiến lược phù hợp

1.4.3 Quá trình hoạch định chiến lược

Trên thực tế thông thường thì các doanh nghiệp thực hiện xây dựng chiến lược theo phương pháp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môi trường kinh doanh (đại diện là: Fred David) theo quan niệm của họ thì cần biết được hướng đi của mình trước khi vận động Họ cho rằng nền tảng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải đặt trên nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu định hướng

Nhưng không ít doanh nghiệp lại chủ trương ngược lại, họ tìm hiểu phân tích môi trường kinh doanh trước khi xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Lý do đưa ra để bảo vệ quan điểm này làm môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì thái độ khôn ngoan nhất là:”Liệu cơm gắp mắm” (Đại diện cho phái này là Gary D Smith và các đồng sự) Có nghĩa là cần tìm hiểu những khó khăn

và thuận lợi từ môi trường bên ngoài và những ưu nhược điểm của hoàn cảnh nội

bộ từ đó xác lập chức năng nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu cho phù hợp, thích nghi nhất để đảm bảo cho sự tồn tại trong môi trường đầy biến động

Kenichi Ohmae cho rằng không thể xây dưng mô hình chiến lược nào phản ánh chính xác được bản chất năng động,mối quan hệ tương tác của các bước quản trị chiến lược.Vì vậy dù là phương pháp tiếp cận nào thì tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh là một trình tự tiếp diễn luôn bao hàm sự phản hồi, liên

hệ ngược lại với các bước đó

Mô hình quản trị toàn diện thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong sự hình thành thực thi và đánh giá chiến lược mới đang được các doanh nghiệp chấp nhận Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động, liên tục, mỗi sự thay đổi ở pha nào trong mô hình sẽ ảnh hưởng đến các pha khác,do

đó để thực hiện quản trị chiến lược tốt có hiệu quả thì việc thông tin phản hồi giữa các pha trong tiến trình quản trị chiến lược kịp thời điều chỉnh nhiệm vụ và các mục tiêu phù hợp và thích ứng nhất đạt hiệu quả cao nhất

Hoạch định chiến lược đi theo các trình tự sau:

Bước 1: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược

Bước 2: Lập ma trận SWOT để xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T)

Ma trận này giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Bước 3: Hình thành chiến lược

Bước này được thực hiện tuần tự các công việc sau:

i Đề xuất chiến lược tổng quát (tức là vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát)

ii Đưa ra chiến lược bộ phận (một hay vài chiến lược bộ phận) dựa vào

ma trận SWOT;

iii Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn;

iv Đưa ra các biện pháp để triển khai chiến lược (đưa ra kế hoạch hành động)

v Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp;

vi Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược

Trong quá trình hoạch định chiến lược, nói chung có nhiều phương pháp được sử dụng trong doanh nghiệp để đánh giá và hình thành chiến lược, việc lựa chọn phương pháp vào điều kiện nào, sẽ phụ thuộc vào các nhà quản trị doanh nghiệp Dưới đây là một số phương pháp mà các nhà doanh nghiệp thường sử dụng:

1.4.4 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này giúp chúng ta tóm tắt và đánh giá hình ảnh của các tác lực ngoại

vi thuộc cả 2 lĩnh vực vi mô và vĩ mô đối với hoạt động của doanh nghiệp, tiến

trình xây dựng ma trận có các bước

Bảng 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi của DN (ma trận EFE)

Các yếu tố bên

ngoài

Mức độ quan trọng đối với từng ngành

(Thang điểm 0→1)

Xác định hệ số từng yếu tố

(Thang điểm 1→4)

Tính điểm của từng yếu tố ngoại

vi (4)=(2)x(3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược Fred R.David, 2006, tr178)

Bước 1 (cột 1) : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp Bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh nghiệp như:

- Mức tăng trưởng GDP hàng năm

- Sự tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

- Gía cả nguyên vật liệu đầu vào biến động

- Chiến lược khuyếch trương của đối thủ cạnh tranh,…

Bước 2 (cột 2): Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đế 1,0 (rất quan trọng) của từng yếu tố trên danh mục sao cho tổng của các trọng số bằng 1 Các yếu tố mang lại cơ hội kinh doanh có trọng số cao hơn các yếu tố đe dọa sự thành công của doanh nghiệp

Bước 3 (cột 3): Cho điểm phân loại về phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố trên, dựa vào hiệu quả của doanh nghiệp đã áp dụng:

Điểm 1: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó ít

Điểm 2: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó trung bình

Điểm 3: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó khá tốt

Điểm 4: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó rất tốt

Bước 4 (cột 4): Tính điểm cho từng yếu tố ngoại vi Bằng cách làm phép nhân mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó

Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng do doanh nghiệp bằng cách cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố đó

1.4.5 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE

Ma trận các yếu tố nội vi IFE là công cụ đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu khác nhau cả các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp đồng thời tạo

ra cơ sở để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong các chiến lược cấp bộ phận chức năng của doanh nghiệp Tiến trình thực hiện, đánh giá theo các bước tương tự như ma trận EFE đã nêu trên:

Bước 1 (cột 1) : Lập danh mục các yếu tố bên trong được xem là mặt mạnh mặt yếu cơ bản của doanh nghiệp, ít nhất phải có 10 yếu tố

Bước 2 (cột 2): Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đế 1,0 (rất quan trọng) của từng yếu tố trên danh mục sao cho tổng của các trọng số bằng 1 Trọng số của mỗi yếu tố phản ánh tầm quan trong tương đối của các yếu

tố đó đối với sự thành công của DN trong ngành, nó được xác định dựa trên cơ

sở toàn ngành

Bước 3 (cột 3): Cho điểm phân loại từng yếu tố nội bộ dựa trên đánh giá chủ quan của doanh nghiệp về các mặt mạnh, mặt yếu của mình:

Điểm 1: ứng với điểm yếu lớn nhất

Điểm 2: ứng với điểm yếu nhỏ nhất

Điểm 3: ứng với điểm mạnh nhỏ nhất

Điểm 4: ứng với điểm mạnh lớn nhất

Bước 4 (cột 4): Tính điểm cho từng yếu tố bên trong bằng cách làm phép nhân mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó

Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của các yếu tố cho doanh nghiệp bằng cách cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố đó Tổng số điểm này dao động từ 1→4

1.4.6 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT gồm 4 loại yếu tố chính: Những điểm mạnh (Strengths), những điểm yếu (Weaknesses), những cơ hội (Opprtunities), những đe dọa (Threats) Kỹ thuật phân tích SWOT giúp chúng ta xác định những yếu tố nội vi trước rồi mới đề cập đến các yếu tố ngoại vi sau như vậy có thể là mang tính lạc quan thiếu thực tế khi phân tích

Phối hợp ST Lọi dụng điểm mạnh

để đối phó nguy cơ từ bên ngoài

Những điểm yếu chính

1

Phối hợp WO Khắc phục điểm yếu

Phối hợp WT Tối thiểu hóa điểm yếu

2

3

…

bằng cách tận dụng cơ hội

và tránh mối đe dọa từ bên ngoài

Có 8 bước để thiết lập ma trận SWOT, lưu ý sự kết hợp bước 8 của tiến trình ma trận nên bắt đầu bằng sự kết hợp đơn giản một với một để dễ dàng hình dung các biện pháp chiến lược khả thi có thể lựa chọn và không phải tất cả chiến lược SO, WO, ST, WT trên ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện trong thực tế kinh doanh

Bước 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong của doanh nghiệp như tiềm năng vốn, dây chuyền công nghệ hiện đại, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, nhân viên có trình độ, mạng lưới phân phối, có các dịch vụ sau bán và dịch vụ giá trị gia tăng, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng…

Bước 2: Liệt kê tất cả các điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp, ví dụ: hệ thống thôngtin còn yếu kém, nhân viên ít nhiệt tình trong công việc, vấn đề

nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa phát triển…

Bước 3: Liệt kê tất cả các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể khai thác như: mức tăng trưởng của ngành, chuyển giao công nghệ trong ngành đang diễn ra mạnh mẽ, sự rút lui của một số đối thủ cạnh tranh, Nhà nước ưu tiên phát triển ngành/lĩnh vực này, có nhiều nhà cung ứng, thị trường chưa bão hòa…

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiệp như: công nghệ mới thay thế, đối thủ cạnh tranh có dịch vụ mới hấp dẫn hơn, Nhà nước có chính sách tự do hóa mậu dịch…

Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài

để hình thành chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà DN nào cũng muốn hướng tới

Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để hình thành chiến lược ST rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược sử dụng thế mạnh của DN để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi những tác động tiêu cực của môi trường bên ngoài đe dọa

Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lược WT rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược phòng thủ, khi

DN ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể sẽ giúp DN giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh những mối đe dọa từ bên ngoài

1.4.7 Ma trận tăng trưởng thị phần BCG

Giữa thập niên 1960, nhóm tư vấn BCG có đề xướng và sử dụng ma trận tăng trưởng thị phần để phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp Mỗi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được định vị trên ma trận dưới đây Trục hoành của ma trận là vị thế cạnh tranh của BCG Trục tung của ma trận là tốc độ tăng trưởng của thị trường

Hình 1.6 : Ma trận tăng trưởng thị phần BCG (II)

Cao Ngôi sao

- Các đơn vị chiến lược kinh doanh ở ô I của ma trận có triển vọng phát triển

tốt có thể áp dụng các chiến lược tăng trưởng

- Các đơn vị chiến lược kinh doanh ở ô II của ma trận cần được coi trọng,

phải phát triển mạnh và nhanh

- Ở ô số III các đơn vị chiến lược kinh doanh cần được duy trì để khai thác

khả năng sinh lợi nhưng không nên đầu tư phát triển

- Các đơn vị kinh doanh ở ô số IV nên xóa khỏi danh mục đầu tư của doanh

nghiệp

1.4.8 Thực hiện chiến lược

Để biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội nhập, có

một chiến lược kinh doanh tốt đạt hiệu quả là rất khó, biến nó thành hiện thực

còn khó hơn nhiều

Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược kinh doanh đều phải bắt đầu bằng tổ chức thực hiện danh mục các biện pháp đã đưa vào kế hoạch khoa học công nghệ

để áp dụng năm kế hoạch Nếu các biện pháp sau khi áp dụng đạt hiệu quả kinh

tế mong đợi thì có nghĩa là các giải pháp lựa chọn đúng đắn

1.4.9 Đánh giá chiến lược

Đây là bước cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược, nó cho biết chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết nào để đạt được mục tiêu đã định, nó thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng về triển vọng thành tích của doanh nghiệp trong thời gian tới

Kiểm tra và đánh giá chiến lược cung cấp thông tin góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ kế hoạch tiếp theo Qúa trình kiểm tra và đánh giá kết quả gồm 6 bước:

• Xác định nội dung kiểm tra

• Đề ra mục tiêu kiểm tra

• Đo lường kết quả đạt được

• So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

• Tìm biện pháp khắc phục

Tóm tắt: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Trong kinh doanh, nhất là trong nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó Doanh nghiệp không thể thích ứng được với những biến động đó của thị trường nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh đúng Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể kinh doanh

có hiệu quả được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến phá sản Mặc dù

có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược song hầu hết các quan niệm đều cho

rằng: Chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong một chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh là những cái được cho là quan trọng đối với sự thành đạt của doanh nghiệp và những cái mà công ty có thể làm được đặc biệt tốt Cũng nên suy nghĩ về việc những đối thủ cạnh tranh đang làm và sẽ làm sau khi doanh nghiệp bạn đã bắt đầu làm

Nhiệm vụ và chiến lược trong kế hoạch kinh doanh là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn trở thành lúc đầu và về sau

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN VẬT TƯ 2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Cơ điên Vật tư

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Cơ điện Vật tư tiền thân là Xí nghiệp Cơ điện Vật tư (thành lập tháng 1/2000) Xí nghiệp Cơ điện vật tư là đơn vị trực thuộc Công ty điện lực I, được thành lập theo quyết định số 31EVN/HĐQT/TCCB-LĐ ngày 27 tháng 01 năm 2000 của Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Điện lực Việt Nam – trên cơ sở hợp nhất Xí nghiệp Cung ứng Vật tư và Nhà máy Sửa chữa Cơ điện Yên Phụ chuyên sửa chữa cải tạo phục hồi máy biến áp; Sản xuất chế tạo cấu kiện và các thiết bị điện cho lưới điện phân phối; Sửa chữa cơ điện và các thiết bị động lực; Kinh doanh, cung ứng và bảo quản vật tư thiết bị điện; Xây lắp sửa chữa đường dây và trạm biến áp 110KV trở xuống

Địa điểm làm việc tại số 11 –Phố Cửa Bắc-Quận Ba Đình-Thành phố Hà nội Tổng số CBCNV khi sát nhập là 525 người Về hoạt động sản xuất trên cơ

sở ngành nghề kinh doanh truyền thống của các đơn vị cũ

Chuyển từ hoạt động sản xuất chủ yếu phục vụ sản xuất kinh doanh điện năng cho Công ty sang hoạt động sản xuất kinh doanh tự cân đối gặp rất nhiều khó khăn về việc làm; cơ sở hạ tầng không còn phù hợp với ngành nghề mới; lao động chuyển sang làm việc khác trái nghề, tuổi cao nên hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp

Tháng 11/2000 thực hiện quyết định số 6738 EVN/ĐLI-P2 của Giám đốc Công ty điện lực I, Xí nghiệp lập phương án quy hoạch, thủ tục đầu tư xây dựng cho việc di chuyển toàn bộ nơi làm việc và các xưởng sản xuất đến 508 Hà Huy

Tập –Thị trấn Yên viên Tổng diện tích mặt bằng toàn Công ty khoảng: 29.645m2

Diện tích nhà xưởng, kho bãi đang sử dụng: 11.040 m2

Diện tích nhà xưởng, kho bãi không cần dùng: Không

Diện tích đất đang quản lý sử dụng trong kinh doanh: 29.645 m2

Diện tích đất đang quản lý: 29.645 m2

Trong đó:

+ Khu vực 11 Cửa Bắc (Nguyễn Khắc Nhu): 302 m2

+ Khu vực Phúc Xá: 936 m2

+ Khu vực Yên Viên: 28.407 m2

Tháng 4/2003, Xí nghiệp đã hoàn tất việc di chuyển bộ máy làm việc từ 11 Cửa Bắc sang Yên Viên Gia Lâm Hà Nội Nhà xưởng đang xây dựng, cải tạo Các thiết bị, dây chuyền sản xuất chưa có

Tính đến thời điểm 31/7/2004 số lao động trong doanh nghiệp là 325 người;

Cơ cấu lao động như sau:

Đặc điểm: Đội ngũ lao động phần nhiều là lớn tuổi (tuổi bình quân là 46 tuổi), trình độ chuyên môn thấp, năng lực kinh nghiệm kém, trái ngành nghề nhiều Là đơn vị được hình thành từ hai đơn vị phụ trợ làm ăn không hiệu quả do thay đổi ngành nghề nên vấn đề lao động là vấn đề lớn của xí nghiệp, và mục

Lao động hợp đồng không xác định thời hạn 293

Lao động hợp đồng từ 1 – 3 năm 32

Lao động hợp đồng ngắn hạn (dưới một năm): 0

đích chính trước khi cổ phần hoá chỉ là ổn định công ăn việc làm cho người lao động

Ba năm trước khi cổ phần hoá là những năm đặc biệt khó khăn của Xí nghiệp Tháng 4 năm 2000 Xí nghiệp được thành lập trên cơ sở hai đơn vị hoạt động không hiệu quả của Công ty điện lực I là nhà máy sửa chữa cơ điện Yên Phụ và xí nghiệp cung ứng vật tư Về bộ máy làm việc giữ nguyên hiện trạng, ngành nghề không có gì thay đổi, bổ sung Người lao động thiếu việc làm, một

số bộ phận có đủ việc làm thì chất lượng thực hiện lại thấp Trong tình hình đó tháng 4 năm 2003 toàn bộ Xí nghiệp phải di chuyển địa điểm làm việc từ 11 Cửa Bắc Ba Đình Hà Nội sang 508 Hà Huy Tập Yên Viên Gia Lâm Hà Nội

Từ cuối năm 2003 tình hình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp bắt đầu ổn định, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên được nâng lên

Thực hiện quyết định của Bộ công nghiệp Xí nghiệp tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp Ngày 01/06/2005 Công ty được cổ phần hoá, chính thức đi vào hoạt động với tên là Công ty cổ phần Cơ điện Vật tư

Công ty cổ phần Cơ điện vật tư bước vào năm thứ 2 hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình quản lý công ty cổ phần theo hình thức đa sở hữu của một pháp nhân kinh tế độc lập do Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối Qua hai năm hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, Công ty đã bắt đầu kinh doanh có lãi, thu nhập của người lao động được tăng lên Bộ máy quản lý gọn nhẹ, công nhân được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn

Hiện tại Công ty đang gặp nhiều khó khăn cả chủ quan và khách quan, song toàn thể Công ty sẽ cố gắng vượt qua Khó khăn còn nhiều ở phía trước đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty, mỗi người lao động phải cùng nhau đoàn kết dồn hết tâm

huyết vì sự tồn tại của Công ty, vì đời sống và công việc làm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, đưa Công ty ngày một phát triển

2.1.2.Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Công ty cổ phần Cơ điện Vật tư có các chức năng nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Sửa chữa cải tạo phục hồi máy biến áp lực;

- Sản xuất chế tạo các cấu kiện và các thiết bị đo đếm điện cho lưới điện phân phối, sửa chữa cơ điện và thí nghiệm điện;

- Kinh doanh, cung ứng, bảo quản vật tư thiết bị, xăng dầu và nguyên vật liệu sản xuất;

- Xây lắp, sửa chữa các công trình điện đến cấp điện áp 220KV;

- Dịch vụ tổng hợp kho bãi, tiếp nhận vận chuyển hàng hoá tại các ga, cảng trong nước;

- Xuất, nhập khẩu vật tư, thiết bị, tư liệu sản xuất ngành công nghiệp;

- Cho thuê văn phòng nhà xưởng, cửa hàng, kinh doanh dịch vụ hàng tiêu dùng;

- Dịch vụ bán đấu giá tài sản;

2.2 Mô hình tổ chức của Công ty cổ phần Cơ điện Vật tư

Mô hình tổ chức của Công ty cổ phần Cơ điện Vật tư gồm có:

- Đại hội đồng cổ đông

- Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát

- Giám đốc điều hành, các tổ chức chính trị - xã hội

- Các phòng ban chức năng: tham mưu và giúp việc cho Giám đốc Các phòng ban chức năng được phân công theo những nghiệp vụ chuyên môn gồm: + Phòng hành chính nội vụ

+ Phòng kế hoạch kỹ thuật

+ Phòng tài chính kế toán

+ Phòng khai thác dịch vụ

- Khối sản xuất gồm các đơn vị:

+ Xưởng vận tải bốc dỡ và quản lý kho bãi

+ Xưởng sửa chữa thiết bị điện và cơ khí

+ Xưởng sản xuất cáp điện

+ Xưởng dịch vụ và xây lắp điện

+ Xưởng dịch vụ và kinh doanh bán hàng

Hình 2.1: Mô hình tổ chức công ty cổ phần Cơ điện Vật tư

(Nguồn: Phòng hành chính nội vụ công ty Cơ điện Vật tư)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Phòng khai thác dịch vụ

Phòng TCKT

cơ khí

Xưởng sản xuất cáp điện

Xưởng

DV và XLĐ

Xưởng dịch vụ kinh doanh bán hàng

T.P TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

2.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

2.3.1 Sửa chữa máy biến áp các loại, thí nghiệm và hóa dầu

Sửa chữa máy biến áp đến cấp điện áp 110kv là ngành nghề truyền thống của Công ty Sản lượng máy biến áp phân phối và trung gian hàng năm từ 100 đến

150 máy, 5 đến 6 máy biến áp 110KV Năm 2003 xưởng sửa chữa máy biến áp, thiết bị điện được xây dựng lại sau khi hai xí nghiệp được hợp nhất với diện tích 1800m2 và được trang bị thêm các thiết bị để nâng cao năng lực sửa chữa

Để chủ động trong sản xuất kinh doanh, phục vụ trực tiếp cho sản xuất công ty trang bị các dụng cụ, thiết bị đo đếm, thí nghiệm để làm dịch vụ thí nghiệm và hóa dầu cho máy biến áp và thiết bị điện

+ Sản xuất cáp vặn xoắn hạ thế

+ Sản xuất cáp có tiết diện đến 240mm2

+ Tiến tới sản xuất cáp cao thế

Với những mặt hàng Công ty chưa sản xuất được, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Công ty thường khai thác từ bên ngoài

2.3.3 Sản xuất hộp bảo vệ công tơ và phụ kiện compozit

Công ty đã qua nhiều năm sản xuất hộp bảo vệ công tơ bằng vật liệu Compozit theo công nghệ bằng thủ công dán trên khuôn với sản lượng hàng năm đạt 8.000 ÷10.000 hộp

Để nâng cao năng lực xí nghiệp đã xây dựng nhà xưởng có diện tích 1.200m2,, sẽ đầu tư dây chuyền công nghệ bằng phương pháp ép nóng trên khuôn với mục đích nâng cao năng xuất lao động, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật và hạn chế tác động môi trường độc hại cho người lao động Với công nghệ mới, sản lượng hàng năm có thể đạt 8000 đến 12000 hộp Tuy nhiên hiện tại nhu cầu tiêu thụ hộp công tơ của các Điện lực rất thấp, do đó việc kinh doanh tiêu thu hũm cụng tơ gặp không ít khó khăn, sản xuất cầm chừng, chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng

2.3.4 Sửa chữa, xây lắp các công trình điện

Trước cổ phần hoá có 3 đội xây lắp điện, số lượng 56 người Doanh thu hàng năm đạt 5 ÷ 10 tỷ Do đặc thù các công trình xây lắp điện thường ở địa bàn xa, điều kiện thi công khó khăn, thanh quyết toán chậm, giá cả vật liệu trên thị trường biến động, phụ thuộc vào tiến độ giải phóng mặt bằng nên hiệu quả sản xuất không cao Vì vậy công ty chủ trương thu gọn bộ phận xây lắp điện với cán

bộ công nhân viên hạn chế (12 người)

2.3.5 Kinh doanh, cung ứng vật tư thiết bị điện:

Với lợi thế của xí nghiệp đã qua nhiều năm làm công tác kinh doanh bảo quản và cung ứng vật tư của ngành, kinh nghiệm, điều kiện về kho bãi mặt bằng

đủ đáp ứng cho nhu cầu với khối lượng lớn Kinh doanh dầu (Shell, Castrol, Supertran) cũng là một trong những mặt hàng chủ yếu của Công ty Hàng năm