Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty khoáng sản tkv đến năm 2025

Để đương đầu với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, một doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, phải dự báo được xu thế thay đổi, biết khai thác n

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

luận văn thạc sĩ khoa học

xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty khoáng sản – tkv đến năm 2025

Ngành : Quản trị kinh doanh

Dương trọng hiếu

Người hướng dẫn khoa học: PGS Ts Nguyễn ái Đoàn

Hà Nội 2007

Phần mở đầu 1

ch ương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho

doanh nghi ệp

5

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh 5 1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 13 1.2.2 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 14

l ược

24

1.2.5 Thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh 29

Ch ương II: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và

môi tr ường kinh doanh của tổng công ty khoáng sản - tkv

31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Khoáng sản – TKV 33 2.1.3 Mô hình tổ chức, quản lý của Tổng công ty Khoáng sản – TKV 33

2.1.3.1 Công ty mẹ - Tổng công ty Khoáng sản – TKV 34

Định hướng cơ bản của chiến lược sản xuất kinh doanh

của Tổng công ty Khoáng sản - TKV:

3.1.2 Các quan điểm cơ bản của Tổng công ty về chiến lược kinh

doanh:

72

3.1.3 Các định hướng cơ bản về phát triển của Tổng công ty: 72 3.1 4 Các mục tiêu quan trọng của chiến lược kinh doanh : 73 3.1.5 Các mục tiêu phát triển cụ thể của Tổng công ty Khoáng

3.3.1 Chiến lược mở rộng vùng tài nguyên khoáng sản 80

3.3.1.1 Các căn cứ để thực hiện chiến lược mở rộng vùng tài nguyên khoáng sản

81

3.3.1.2 Giải pháp về tài chính 90 3.3.1.3 Giải pháp về tổ chức, nhân sự, trang thiết bị 91 3.3.1.4 Giải pháp mở rộng quan hệ hợp tác 92 3.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm hàm lượng cao 92

3.3.2.1 Đầu tư khoa học kỹ thuật và dây chuyền thiết bị công nghệ cao

Bảng 1.1 Tổng số doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có lãi, lỗ 12

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ mô hình bốn bước hoạch định chiến lược kinh doanh 14

Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter 19

Bảng 2.9 Cơ cấu nguồn lực lao động của Tổng công ty theo trình độ 58

Bảng 2.10 Cơ cấu tổ chức cán bộ của Tổng công ty Khoáng sản - TKV 65 Bảng 3.1 Mục tiêu sản lượng sản phẩm hàng năm của Tổng công ty

Bảng 3.2 Ma trận SWOT của Tổng công ty Khoáng sản – TKV 79 Bảng 3.3 Trữ lượng dự kiến thiếc sa khoáng vùng Tam Đaỏ 85 Bảng 3.4 Trữ lượng dự kiến thiếc gốc vùng Tam Đảo 85 Bảng 3.5 Tổng trữ lượng các cấp thiếc vùng Nghệ An 86 Bảng 3.6 Tổng trữ lượng dự kiến khoáng sản kim loại, không kim loại

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Ph ần mở đầu

1 Lý do ch ọn đề tài

Thời gian qua, với việc thực hiện đường lối chính sách mới về kinh tế của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế nước ta đã tiến những bước tiến vững chắc và đạt được nhiều thành tựu quan trọng, nhất là những kết quả khả quan

về tăng trưởng kinh tế, đặt cơ sở cho đất nước bước sang giai đoạn mới, thực

hiện việc chuyển đổi căn bản về cơ cấu kinh tế và tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam đã trở thành thành viên của nhiều tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế

giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ được mở rộng với

những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn Để đương đầu với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, một doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó

với mọi tình huống, phải dự báo được xu thế thay đổi, biết khai thác những

lợi thế, hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của mình và của các đối thủ

cạnh tranh Để làm được điều này, doanh nghiệp phải xác định tầm quan trọng của chiến lược sản xuất kinh doanh một cách nghiêm túc, có đầu tư về trí tuệ, vật lực đầy đủ để xây dựng được chiến lược sản xuất kinh doanh tốt cho mình Bởi vì, Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh như một con người bước đi trong vô định, chắc chắn sẽ bị “vi rút” của cơ chế thị trường quật đổ Trong quản lý kinh doanh hiện đại, người

ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược

Để thực hiện được nghị quyết Đại hội X của Đảng cộng sản Việt Nam, là đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp vào năm 2020,

Học viên - Dương Trọng Hiếu

thì sự phát triển bền vững của ngành khoáng sản đóng một vai trò tích cực

to lớn

Tổng công ty Khoáng sản – TKV là một doanh nghiệp nhà nước, là thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam Được nhà nước giao nhiệm vụ trực tiếp quản lý, thăm dò, khai thác, đầu tư chế

biến, sản xuất kinh doanh XNK các loại khoáng sản kim loại màu, kim loại đen, khoáng sản không kim loại, khoáng sản quý hiếm, các nguyên liệu sản xuất hàng trang sức vàng, đá quý, ngọc trai… Với chức năng nhiệm vụ nêu trên, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh có hiệu quả, với tầm nhìn đến năm 2025 của Tổng công ty Khoáng sản – TKV là bước đầu tiên và quyết định đến sự phát triển của Tổng công ty nói riêng cũng như sự phát triển của

cả ngành khai khoáng Việt Nam nói chung

Đề tài: “Xây d ựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Khoáng s ản – TKV đến năm 2025” có tính cấp thiết và thực tiễn cao được

tác giả chọn làm đề tài của luận văn

Đề tài tập trung phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản – TKV, dựa trên tiềm năng về khoáng sản của Việt Nam, xu thế phát triển của ngành khai khoáng và nhu cầu sử dụng sản phẩm chế biến từ khoáng sản của thị trường khu vực và thế giới,

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản – TKV

2 M ục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích của đề tài nhằm đánh giá thực trạng thị trường Khoáng sản Việt Nam Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích môi trường nội bộ, tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm

yếu để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2025 cho Tổng công

ty Khoáng sản-TKV Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đó

Học viên - Dương Trọng Hiếu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tổng công ty Khoáng sản – TKV

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản-TKV trong lĩnh vực thăm dò mở rộng, đầu tư khai thác, chế biến sâu, hợp tác kinh doanh các loại khoáng sản kim loại, phát triển sản phẩm ngoài khoáng sản đến năm

2025 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó

4 Ph ương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu theo một số phương pháp sau:

* Phương pháp đánh giá tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Tổng công ty

* Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh trên cơ sở các

số liệu thu thập từ các báo cáo của các tổ chức quốc tế chuyên ngành sau khi nghiên cứu, khảo sát đánh giá trữ lượng cũng như thực trạng khai thác tài nguyên khoáng sản ở Việt Nam, kết hợp khảo sát thực địa, từ các số liệu trong các báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh các năm qua của Tổng công

ty, các chiến lược và quy hoạch phát triển của các phân ngành khoáng sản để đánh giá tình hình một cách sát thực nhất, làm cơ sở để xác định các yếu tố thích hợp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty

* Phương pháp chuyên gia dự báo, đánh giá

Những dữ liệu sử dụng cho nghiên cứu này được thu thập từ một số các nguồn chính sau:

* Các báo cáo của các tổ chức về dự báo trữ lượng một số loại khoáng sản của Thế giới và Việt Nam

* Chiến lược phát triển ngành công nghiệp khoáng sản của Bộ Công nghiệp Việt Nam (nay là bộ Công Thương)

* Các số liệu của tổ chức nghiên cứu chì, kẽm Quốc tế (IIZSG)

Học viên - Dương Trọng Hiếu

* Các báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản – TKV trong một số năm gần đây

5 ý ngh ĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển

một số vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp, nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành Khoáng sản tại Việt Nam Trên cơ sở đó, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những ưu, nhược điểm, những cơ hội, thách thức của Tổng công ty Khoáng sản-TKV trong môi trường cạnh tranh hiện nay

cũng như trong tương lai ở nước ta

Thị trường Khoáng sản là một lĩnh vực có tiềm năng rất lớn ở Việt Nam, có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực này và đã đạt được những thành công nhất định, do đó, trong luận văn này, tác giả đã cố gắng tìm tòi để đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhằm xây

dựng và triển khai thực hiện một cách hiệu quả nhất chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản-TKV, tăng cường sức cạnh tranh cho sản phẩm của Tổng công ty một cách bền vững có tính đến xu hướng phát triển chung của ngành Khoáng sản trong nước cũng như trên thế giới

Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn

về vấn đề Khoáng sản và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty Khoáng sản-TKV đến năm 2025 Tác giả hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược của Tổng công

ty Khoáng sản-TKV sau này

6 K ết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, luận văn gồm có 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho

doanh nghiệp

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Ch ương 2: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và môi trường

kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản-TKV

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty

Khoáng sản-TKV đến năm 2025

Để thực hiện được đề tài này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự

hướng dẫn khoa học, tận tình của Thầy giáo – Tiến sỹ Nguyễn ái Đoàn, các Thày Cô giáo là giảng viên các Khoa, đặc biệt là các thày cô ở khoa Kinh tế trường Đaị học Bách khoa Hà Nội, sự giúp đỡ của Lãnh đạo cùng các đồng nghiệp công tác tại Tổng công ty Khoáng sản-TKV, Gia đình và bạn bè

Học viên - Dương Trọng Hiếu

ch ương 1

C ơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh

nghi ệp 1.1 Chi ến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 M ột số quan điểm và khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghi ệp

Thuật ngữ "Chiến lược" có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự

Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng lan rộng và du nhập vào hầu

hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, đặc biệt là kinh tế ở cả phạm vi vĩ

mô và vi mô Từ khi xuất hiện cho đến nay, cả về lý luận và thực tiễn, tồn tại nhiều quan niệm về chiến lược Một số quan niệm chủ yếu thường được các sách và các nhà nghiên cứu đề cập đó là:

- Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các quyền lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

- Còn William J.Glueck lại cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh là một

kế hoạnh mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế

để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi:

+ Chúng ta muốn đi đâu?

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Chúng ta có thể đi đến đâu? và đi đến đó như thế nào?

+ Chúng ta có những gì?

+ Những người khác có những gì?

Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960 Theo quan điểm này doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để

tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá lợi nhuận Vì vậy, trong thời kỳ này người ta hay sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối ưu hoá lợi nhuận

Thực tế đến năm 1970, cách tiếp cận này không còn có ý nghĩa vì toàn

bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo, không đề cập đến bên ngoài Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vực kinh tế như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu đã chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Sự cạnh tranh giữa các khu vực cũng đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung để phối hợp lẫn nhau

Quan điểm này coi doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống đó tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trường kinh doanh Như vậy quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp là một hộp kín, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ

có thể đe doạ mình

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Theo quan điểm này, doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường

cần phải có một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh Theo tính toán của trường đại học Havard (Mỹ) thì từ một đến

ba năm doanh nghiệp mới có thể bước vào thị trường, từ ba đến năm năm

mới giữ vững trên thị trường và hơn tám năm mới thành công

Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong

hệ thống và chịu tác động của các hệ thống đó

Tóm l ại: Cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược

dưới góc độ nào thì chúng cũng nhằm mục đích chung là tạo ra tốc độ tăng

trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Từ những quan niệm đã nêu, thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp bao hàm và phản ánh: mục tiêu của chiến lược, thời gian để thực hiện nó, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Một cách tổng quát, trong đời sống của doanh nghiệp "Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức dựa trên cơ sở các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra các mưu lược, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn

tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh mà doanh nghiệp đã đặt ra”

1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh, chúng ta cần xem xét những đặc trưng cơ bản của nó để từ đó phân biệt với các khái niệm,

phạm trù khác có liên quan

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau Trong phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, các đặc trưng cơ bản đó là:

1.1.2.1 Tính toàn c ục

Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng hợp về sự phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục thể hiện ở các mặt:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương

hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ, và được quán triệt

một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững Là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh bảo đảm huy động tối đa, kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương

trường

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi)

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ

tương đối dài, xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

Học viên - Dương Trọng Hiếu

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc, hoàn cảnh quốc tế Nếu không có tính toàn cục thì không có chiến lược kinh doanh tốt

1.1.2.2 Tính nhìn xa

Để đạt được hiệu quả cao, luôn chủ động đối với sự biến động của các

yếu tố ảnh hưởng từ môi trường ngoài cũng như môi trường trong đến sản xuất kinh doanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển của xã hội, những thách thức tiềm ẩm khi xây dựng chiến lược sản

xuất kinh doanh của mình Chiến lược sản xuất kinh doanh chỉ có thể thành công khi được xây dựng trên các cơ sở dự báo chuẩn xác

1.1.2.3 Tính c ạnh tranh

Tính cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản nhất của chiến lược kinh doanh Trong thời đại ngày nay, các doanh nghiệp (trừ doanh nghiệp công ích) đều hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh mẽ Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu tìm giải pháp để doanh nghiệp luôn có được ưu thế cạnh tranh tốt hơn đối thủ ở cả hiện tại cũng như trong tương lai, qua đó giành thế chủ động và đạt thắng lợi

1.1.2.4 Tính rủi ro

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hoạch định phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, nhưng môi trường sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai là khó chắc chắn, luôn thay đổi Đời sống của chiến lược càng dài thì mức độ không chắc chắn của các dự báo càng lớn Do đó, để đảm bảo hạn chế rủi ro thấp nhất, đòi hỏi nhà xây dựng chiến lược phải có tầm nhìn xa trông rộng về nhiều mặt (chính trị, xã hội,

Học viên - Dương Trọng Hiếu

kinh tế ), đời sống của chiến lược phải phù hợp với quy mô tổ chức, tiềm

lực tài chính, đặc trưng ngành nghề của doanh nghiệp

1.1.2.5 Tính chuyên nghi ệp và sáng tạo

Các doanh nghiệp căn cứ vào thực lực của bản thân để lựa chọn lĩnh

vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình Tiến bộ của khoa học và cạnh trạnh thị trường là không giới hạn Do đó, các doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình một giải pháp kỹ thuật thích hợp, sáng tạo là hết sức quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự sinh tồn của doanh nghiệp

Từ những đặc trưng nêu trên, dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm, phạm trù có liên quan Khái niệm gần gũi nhất với

"chiến lược" là "kế hoạch" Trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau Xét theo trình tự thì chiến lược sản xuất kinh doanh

nó được hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường Đến lượt chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược

Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định

những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu Cùng với kế hoạch, tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm),

sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu trên cơ sở phân tích nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề

ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới mục tiêu xác định, ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn, sau

đó mới tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt tới mục tiêu đó

Học viên - Dương Trọng Hiếu

1.1.3 Các lo ại chiến lược kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh có nhiều loại khác nhau tuỳ theo cách phân loại khác nhau

- Chiến lược kinh doanh tổng quát: chiến lược sản xuất kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn

- Chiến lược kinh doanh từng lĩnh vực: loại chiến lược này giải quyết

những vấn đề sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát đó như: Chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ

1.1.3.2 C ăn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Chiến lược kinh doanh được chia làm 4 nhóm

dàn trải nguồn lực mà tập trung cho những hành động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

đối lợi thế của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng loại sản phẩm từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh

trường xung quanh để tìm yếu tố then chốt

trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

Học viên - Dương Trọng Hiếu

- Chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp

- Các chiến lược kinh doanh đặc thù, bao gồm: liên doanh, thu hẹp

hoạt động, thanh lý

1.1.3.3 C ăn cứ theo quá trình chiến lược

- Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng là phương án chiến

lược cơ bản của doanh nghiệp

- Chiến lược hành động: bao gồm các phương án hành động trong

những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lược

1.1.3.4 C ăn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh cấp công ty: là chiến lược tổng quát, xác định

những mục tiêu dài hạn và những phương thức để đạt được mục tiêu đó trong từng thời kỳ

- Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lược xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên

- Chiến lược kinh doanh cấp bộ phận: là chiến lược tập trung hỗ trợ cho chiến lược sản xuất kinh doanh cấp công ty và cơ sở

1.1.4 Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 T ầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

- Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã chứng kiến không ít người gia

nhập kinh doanh với số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược sản xuất kinh doanh

hiệu quả

Học viên - Dương Trọng Hiếu

- Sự nghiệt ngã vốn có của thị trường cũng đã từng tiêu tốn mất tài sản, vốn liếng của nhiều người khi tiến hành hoạt động kinh doanh do không

có chiến lược sản xuất kinh doanh, hoặc có nhưng sai lầm

- Tình trạng "phân cực" giữa các doanh nghiệp Việt Nam đã xuất hiện

từ khi chuyển sang nền kinh tế theo cơ chế thị trường Ngoại trừ một số doanh nghiệp thích ứng với cơ chế mới (xây dựng cho mình một chiến lược

sản xuất kinh doanh tốt) đã phất lên, rất nhiều doanh nghiệp đã lúng túng không tìm được lối ra dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ và dẫn đến phá sản

Bảng 1.1: T ổng số doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có lãi, lỗ Năm Số DN có

lãi

Tổng lãi (t ỷ đồng) Lãi bq /DN

Do vậy, có thể khẳng định rằng, trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh, hoặc có nhưng sai lầm thì việc tổ chức

sản xuất kinh doanh sẽ gặp nhiều khó khăn và thất bại là điều không thể tránh khỏi

1.1.4.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp đó là:

- Nó giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai

để các nhà quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào đạt mục tiêu

Học viên - Dương Trọng Hiếu

- Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi

của môi trường, giúp cho các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai, từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các

cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh giành thắng lợi

- Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình Từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên

- Nó giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các

lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý

- Nó giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Để từ đó tạo ra sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp

- Nó giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng

ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp

1.2 Qu ản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái ni ệm quản trị chiến lược kinh doanh

Theo tác giả Garry D.Smith: “Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra biện pháp thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua

mô hình bốn bước ở hình 1.1

Học viên - Dương Trọng Hiếu

S ơ đồ 1.1: Sơ đồ mô hình bốn bước hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2.1 Bản chất mục tiêu của chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì, việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn

cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn

tới, cần đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai, có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên cơ sở tính toán,

nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng, trong khi đó mục tiêu chiến

lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được

Phân tích môi trường kinh doanh Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Hình thành và lựa chọn phương án chiến lược

B ước 1:

B ước 2:

B ước 3:

B ước 4:

Học viên - Dương Trọng Hiếu

1.2.2.2 H ệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến

l ược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

- Thị phần của doanh nghiệp

- Lợi nhuận của doanh nghiệp

- Năng suất lao động

- Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động

- Một số lĩnh vực khác

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý, doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành của doanh nghiệp và chủ sở hữu

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

Học viên - Dương Trọng Hiếu

+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

+ Mục tiêu khác phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

+ Xác định rõ độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

+ Người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ

mục tiêu chiến lược

1.2.3 Phân tích môi tr ường kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược

cuối cùng phải đạt được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: môi trường nội bộ doanh nghiệp; môi trường ngành kinh doanh; môi trường nền kinh tế

1.2.3.1 Phân tích môi trường ngoài

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua các chỉ

số của nền kinh tế quốc gia Các yếu tố kinh tế quốc gia có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu đổi mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế

- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ đầu tư

- Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

Học viên - Dương Trọng Hiếu

- Tỷ giá hối đoái

- Lãi suất ngân hàng

- Kiểm soát giá tiền công

- Cán cân thanh toán

Đây là những yếu tố tác động mạnh đến môi trường kinh tế của doanh nghiệp hơn các yếu tố vĩ mô khác

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng

lại xuất hiện nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng

Học viên - Dương Trọng Hiếu

như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Chính vì vậy mà doanh nghiệp phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, chuyển giao công nghệ, phát minh sáng chế

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố văn hoá, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Các yếu tố văn hoá, xã hội bao gồm:

- Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất

- Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng

để quyết định phương án kinh doanh phù hợp với môi trường ở đó

1.2.3.2 Phân tích môi tr ường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, một lĩnh vực đó Theo M.Porter "Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở

sơ đồ 1.2 như sau:

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Sơ đồ1.2: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

a Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá trong các tình huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, giữa doanh nghiệp và khách hàng không có điều kiện ràng buộc; khách hàng có

Các đối thủ mới tiềm ẩn

ép giá

Khả năng

ép giá

Khách hàng

Học viên - Dương Trọng Hiếu

quá đủ thông tin; khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất , trong

trường hợp này, doanh nghiệp tránh không để rơi vào thế thụ động mà cần phải chủ động tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch

vụ Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số

lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta

chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng không có điều khoản ràng

buộc, họ có khả năng khép kín sản xuất

c Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

Học viên - Dương Trọng Hiếu

- Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

- Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Thứ hai: Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Trước hết chúng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược

của họ, tiềm năng có thể khai thác của họ

Cụ thể ta cần đi sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:

- Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay, quy mô sản

xuất là lớn hay nhỏ?

- Khả năng thích nghi?

- Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình?

- Khả năng chịu đựng, kiên trì?

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến

mức có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp

d Các đối thủ tiềm ẩn

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì, họ sẽ có

ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng Các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

1.2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, nhân lực của doanh gnhiệp bao gồm ba cấp:

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:

 Bộ máy lãnh đạo

 Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

 Các chính sách cán bộ có hiệu qủa và hiệu năng

 Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

 Trình độ chuyên môn

 Kinh nghiệm

Học viên - Dương Trọng Hiếu

- Nguồn lực tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi, phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến

lược đề ra Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược hay không?

- Quá trình ra quyết định có hiệu lực hay không?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

c Phân tích kh ả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có

thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa

Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Mức độ sinh lời của vốn đầu tư

- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

K ết luận

Học viên - Dương Trọng Hiếu

- Phân tích môi trường ngoài, môi trường ngành của doanh nghiệp, qua đó giúp ta thấy được cơ hội trong sản xuất kinh doanh cũng như những thách thức mà doanh nghiệp sẽ gặp phải

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho ta thấy rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho nhà hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh đề ra được những giải pháp phát huy tối đa điểm mạnh và hạn

1.2.4.1 Xây d ựng các mô hình chiến lược

Theo phân tích ở phần trước, chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm:

- Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì được thế mạnh của mình Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể

Học viên - Dương Trọng Hiếu

- Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh Hình thức này có nhược điểm là bộ máy quản lý cồng kềnh, tăng chi phí quản lý

- Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí quản lý Nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác

- Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn

- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ cho một thị trường hẹp nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch

vụ hoặc sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình Được áp

dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển Trong chiến lược này doanh nghiệp thường áp dụng 3 hướng giải quyết sau:

- Chuyển hướng sản xuất

- Thu hẹp quy mô

- Giải thể doanh nghiệp

d Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên

1.2.4.2 Lựa chọn phương án chiến lược

Sau khi đã xác định được mô hình chiến lược, chúng ta chuyển sang

bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược Cơ sở để đánh giá lựa chọn

phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn

Học viên - Dương Trọng Hiếu

trong các phương án đã xây dựng Trong số các phương án đó lại được lựa chọn phương án tối ưu

Việc lựa chọn phương án chiến lược có thể được thực hiện bằng phân tích một trong những ma trận điển hình sau:

a Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân tích ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Vào những năm 70 – 80, với “ma trận” “tăng trưởng – thị phần” thì Boston Consulting Group đã là một văn phòng tư vấn có nhiều tiếng vang

nhất Ma trận nổi tiếng này, tuy không tóm tắt được tất cả các ý tưởng về

mặt phân tích và hỗ trợ chiến lược mà BCG đã phát triển, đề cập đến toàn bộ danh mục các hoạt động của công ty Tuy nhiên, nếu hiểu và sử dụng đúng theo các giả thiết của phương pháp này thì nó lại là một công cụ hữu ích cho việc hỗ trợ quản lý danh mục các hoạt động

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản được xây dựng trên số liệu quá khứ của đơn vị, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp

Ma trận này được thể hiện trong sơ đồ 1.3 gồm các điểm chính sau: + Trục hoành ( toạ độ logarit ): Biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU ) so với đơn vị đứng đầu trong ngành Thí dụ 0,5 có nghĩa là đơn vị kinh doanh chiến lược có thị phần bằng một nửa thị phần của

của đơn vị đầu ngành

+ Trục tung ( toạ độ tuyến tính ): Biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi nghành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Ngôi sao Thế đôi ngả

Con bò sữa Điểm chết 10x 0,5x 0,1x

S ơ đồ1.3 : Ma trận BCG

+ Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị

+ Tương ứng từng vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ta có sự phân loại các nhóm như ở hình 1.4 như sau :

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Ngôi sao

Khả năng thu lợi

cao, rủi ro trung

Đầu tư

vốn lớn

Con bò s ữa

Sinh lợi cao, không

có nhu cầu vốn, rủi

Sinh lợi Rút lui

B ảng 1.2 : áp dụng ma trận BCG

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao, nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động Hơn nữa nó chỉ có

ở phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí

(Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threats)

Do nguồn lực có hạn, doanh nghiệp không thể khai thác hết mọi cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục hết mọi nguy cơ tiềm

ẩn Do đó, doanh nghiệp nên sử dụng ma trận SWOT để lựa chọn phương án

sản xuất kinh doanh cho mình Đây là ma trận sử dụng phương pháp mô hình để phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau để khai thác cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ Ma trận này có nghĩa là: Thế mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh, mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách

sử dụng ma trận SWOT như bảng 1.3

Để xây dựng một ma trận SWOT ta tiến hành theo 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong của doanh nghiệp như tiềm năng tài chính, dây truyền công nghệ, quyền sử dụng tài

Học viên - Dương Trọng Hiếu

nguyên, đội ngũ người lao động lành nghề, uy tín của doanh nghiệp, khả

năng cạnh tranh cao…

Bước 2: Liệt kê tất cả điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp như cơ sở

hạ tằng còn kém, điều kiện môi trường hoạt động khó khăn, trình độ cán bộ quản lý chưa cao

Bước 3: Liệt kê tất cả cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể khai thác như: Nhà nước ưu tiên phát triển ngành, nhu cầu sản phẩm cho xã hội ngày càng tăng ổn định

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiêp như: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn lớn, bất cập từ các chính sách quản

lý ngành, chính sách tự do hóa mậu dịch

Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới

Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong bằng cơ hội bên ngoài

Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa từ bên ngoài để hình thành chiến lược ST rồi ghi vào ô tương ứng

Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài

để hình thành chiến lược WT Đây là chiến lược phòng thủ được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh

Sau đó nhà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ bản Tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược mà ta cần xem xét

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Đưa các phân tích trên vào bảng sau

B ảng 1.3 : Ma trận SWOT

SWOT

C ơ hội (O) 1.O1 2.O2 3.O3

Nguy c ơ (T) 1.T1 2.T2 3.T3

d ụng những cơ hội bên ngoài

Các chi ến lược (WT) Phòng thủ nhằm giảm những điểm yếu và tránh những mối

đe dọa từ bên ngoài

( Ngu ồn số liệu: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby

R Bizzell, Chi ến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003.)

1.2.5 Th ực hiện chiến lược kinh doanh

Sau khi xây dựng được chiến lược sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp triển khai thực hiện chiến lược đó, tức là hiện thực hóa chiến lược sản xuất kinh doanh

Để đảm bảo thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh có hiệu quả đòi

hỏi doanh nghiệp phải luôn nhất quán các mục tiêu và hành động, phải phân

bổ các nguồn lực hợp lý

Việc thực hiện chiến lược kinh doanh bắt đầu bằng cách tổ chức thực hiện danh mục các biện pháp đã đưa vào để áp dụng cho năm kế hoạch Nếu các biện pháp sau khi áp dụng đạt hiệu quả kinh tế mong đợi thì có nghĩa các

giải pháp lựa chọn đúng đắn

1.2.6 Đánh giá chiến lược

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Đây được xác định là một trong những công việc hết sức quan trọng

của những nhà hoạch định và quản trị chiến lược Qua công tác đánh giá các chỉ tiêu thực hiện, ta biết chiến lược được thực hiện đúng hứơng hay sai lệch

để kịp thời khắc phục Quá trình đánh giá chiến lược được thực hiện qua 6

bước sau:

- Xác định nội dung kiểm tra

- Đề ra mục tiêu kiểm tra

- Đo lường kết quả kiểm tra

- So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra

- Xác định nguyên nhân sai lệch

- Tìm biện pháp khắc phục

Học viên - Dương Trọng Hiếu

Ch ương 2 Phân tích th ực trạng và môi trường kinh doanh của tổng công ty

khoáng s ản - tkv 2.1 Gi ới thiệu về tổng công ty khoáng sản-TKv

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty Khoáng sản – TKV, tiền thân là Tổng công ty Khoáng

sản Quý hiếm Việt Nam được thành lập năm 1990 Là doanh nghiệp nhà

nước, được nhà nước giao nhiệm vụ quản lý, đầu tư thăm dò, khai thác, chế biến, liên doanh liên kết khai thác chế biến các loại khoáng sản kim loại mầu, phi kim loại trên lãnh thổ Việt Nam

Tổng công ty Khoáng sản – TKV từ khi được thành lập đến nay trải qua 3 giai đoạn phát triển chính, bao gồm:

Giai đoạn 1990 – 1995

Với mục tiêu nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhà nước đối với ngành khoáng sản, đặc biệt đối với công tác khai thác, chế biến các loại khoáng sản là kim loại mầu, khoáng sản quý hiếm Ngày 12 tháng 5 năm

1990 Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) có quyết định số 156 / HĐBT thành lập Tổng công ty khoáng sản Quý hiếm Việt Nam

Trong giai đoạn này, Tổng công ty khoáng sản Quý hiếm Việt Nam

vừa đóng vai trò chức năng quản lý nhà nước trong phạm vi khoáng sản là kim loại mầu, khoáng sản quý hiếm, vừa phải tổ chức sản xuất kinh doanh

có hiệu quả

Với vai trò quản lý nhà nước, Tổng công ty đã phối hợp với chính quyền các địa phương đảm bảo an toàn về tài nguyên vàng tại một số mỏ

Học viên - Dương Trọng Hiếu

vàng lớn như mỏ vàng tại huyện Ngân Sơn, tỉnh Cao Bằng; mỏ vàng tại huyện Bình Gia, tỉnh Lạng Sơn; mỏ vàng tại tỉnh Lâm Đồng; mỏ đá quý tại huyện Quỳ Châu, tỉnh Nghệ An; mỏ đá quý tại huyện Lục Yên, tỉnh Yên Bái v.v , đồng thời, Tổng công ty tiếp tục mở rộng thăm dò đánh giá trữ lượng

một số loại khoáng sản như Thiếc, Đồng, Chì, Kẽm v.v phục vụ cho quy

hoạch tổng thể của ngành

Với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Tổng công ty triển khai ngay công tác kiện toàn tổ chức của các đơn vị nhỏ, sản xuất manh mún Đầu tư công nghệ thiết bị tiên tiến, chế biến sâu các sản phẩm nhằm tăng giá trị của sản

phẩm, tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ môi trường

sản Quý hiếm Việt Nam đổi tên thành Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam

với chức năng quản lý, khai thác chế biến các loại khoáng sản là kim loại mầu, kim loại đen và phi kim loại Tuy nhiên, sau 8 năm hoạt động của Tổng công ty Đá quý và Vàng cho thấy công tác quản lý đối với hoạt động khai thác, chế biến khoáng sản quý hiếm như vàng, bạc, đá quý hết sức phức tạp Đến năm 2003, nhà nước đã quyết định sáp nhập Tổng công ty Đá quý và Vàng vào Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam