Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Person Lìe.pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH THANH HÓA TRƢỜNG ĐẠI HỌC  LÊ QUANG HIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PERSON LIFE LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ THANH HÓA, NĂM 2022[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH THANH HÓA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC

- -

LÊ QUANG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PERSON LIFE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

THANH HÓA, NĂM 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH THANH HÓA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC

- -

LÊ QUANG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PERSON LIFE

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các số liệu và trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng; và là công trình nghiên cứu không trùng lặp với bất kể công trình nào đã công bố

Người cam đo n

L Qu ng Hiệp

LỜI CẢM ƠN

Với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, đơn vị, cá nhân trong quá trình nghiên cứu, học tập, và bởi sự nỗ lực cố gắng của cá nhân tôi đã hoàn thành luận văn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy cô khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, Phòng Quản lý Đào tạo sau đại học, trường Đại học …đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sĩ

Tôi chân thành cảm ơn TS Ngu ễn Th Lo n giảng viên Khoa Kinh

tế- Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Hồng Đức đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong cả quá trình nghiên cứu

Xin gửi lời cảm ơn Ban lãnh đạo, nhân viên và đại lý phân phối của Công ty Cổ phần Person Life đã cung cấp số liệu, giúp đỡ để tôi hoàn thành nhiệm vụ Cuối cùng cảm ơn gia đình, bạn bè đã luôn động viên hỗ trợ!

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

L Qu ng Hiệp

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết quả nghiên cứu 8

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đề tài 9

7 Kết cấu luận văn 13

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 14

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 14

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 14

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh 17

1.2 Khái niệm, vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh 18

1.2.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược 18

1.2.2 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh 19

1.3 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 20

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 20

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21

1.3.3 Phân tích ma trận SWOT 31

1.3.4 Lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty 33

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp 37

1.4.1 Nhân tố chủ quan 37

1.4.2 Nhân tố khách quan 38

Tóm tắt chương 1 39

Chương 2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PERSON LIFE 40

2.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần Person Life 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Person Life 40

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh cho Công ty cổ phần Person Life 40

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Person Life 41

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Person Life giai đoạn 2020-2021 43

2.2 Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Person Life 45

2.2.1 Tầm nhìn và mục tiêu của Công ty cổ phần Person Life 45

2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Person Life giai đoạn 2020-2021 46

2.2.3 Phân tích ma trận SWOT của công ty cổ phần Person Life 68

2.2.4 Lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Person Life trong giai đoạn 2022-2026 71

2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp 80

2.3.1 Nhân tố chủ quan 80

2.3.2 Nhân tố khách quan 82

Tóm tắt chương 2 83

Chương 3 GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PERSON LIFE TRONG GIAI ĐOẠN 2022-2026 84

3.1 Tiềm năng phát triển ngành thực phẩm chức năng và định hướng phát triển của Công ty cổ phần Person Life trong giai đoạn 2022-2026 84

3.1.1 Tiềm năng phát triển ngành thực phẩm chức năng 84

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Person Life trong giai đoạn 2022-2026 85 3.2 Giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Person Life đến

năm 2025 86

3.2.1 Giải pháp hoạt động marketing 86

3.2.2 Thu hút và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 92

3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 93

3.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập dọc về phía trước (Chiến lược liên doanh liên kết) 95

3.2.5 Một số giải pháp khác 95

Tóm tắt chương 3 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 PHỤ LỤC P1

DANH MỤC VIẾT TẮT

2 CLKD Chiến lược kinh doanh

3 CNTT Công nghệ thong tin

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 Thang đo Likert 5 bậc 5

Bảng 2: Bảng phân bố mẫu khảo sát của các chuyên gia công ty 6

Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFE 23

Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFE 30

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 33

Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM 35

Bảng 2.1 Danh mục các sản phẩm của công ty cổ phần Person Life 41

Bảng 2.2 Tình hình kinh doanh công ty Person Life giai đoạn 2020 - 2021 43 Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Person Life 55

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM công ty Person Life 59

Bảng 2.5: Tình hình nguồn nhân sự của công ty 2020 – 2021 61

Bảng 2.6 Số lượng cộng tác viên kinh doanh Công ty Person Life 65

Bảng 2.7: Ma trận yếu tố nội bộ (IFE) của công ty Person Life 67

Bảng 2.8: Ma trận SWOT của công ty Person Life 68

Bảng 2.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 72

Bảng 2.10: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 74

Bảng 2.11: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 76

Bảng 2.12: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 78

Bảng 3.1 Chính sách thu nhập cho kênh phân phối và các thành viên tại Công ty cổ phần Person Life 90

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Person life 42

Hình 2.2 Hệ thống kênh phân phối công ty Person Life 64

Biểu đồ 2.1 Lợi nhuận theo quý công ty Person Life giai đoạn 2020 - 2021 44

Biểu đồ 2.2 Tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2018-2021 49

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết củ đề t i nghi n cứu

CLKD đóng vai trò rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, là kim chỉ nam trong hành động giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức, tạo sự đột phá, khác biệt và tạo ra lợi thế cạnh tranh (Ngô Kim Thanh, 2013) Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp đi đúng hướng, tiết kiệm các chi phí, tối đa hóa lợi nhuận Muốn làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân tích đánh giá được môi trường vĩ mô cũng như môi trường ngành nhằm tìm kiếm những cơ hội, thách thức kết hợp với đánh giá đúng năng lực nội tại của doanh nghiệp để đề ra chiến lược phù hợp

Với sự thay đổi thường xuyên của nhu cầu và thị trường ngành thực phẩm chức năng (TPCN), các doanh nghiệp trong ngành cũng cần có sự điều chỉnh thường xuyên để đáp ứng nhu cầu và sự biến động đó nhằm phát hiện tận dụng những cơ hội hiện hữu trong ngắn và dài hạn cũng như có giải pháp hiệu quả vượt qua những thách thức nhằm đưa doanh nghiệp phát triển nhanh hơn mạnh hơn trên nền tảng nguồn lực hiện có Chiến lược kinh doanh không phải là một phạm trù bất biến mà nó là chuỗi những phương thức, giải pháp thích ứng linh hoạt nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu đề ra với kết quả và hiệu quả cao nhất Chính vì vậy bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải nghiên cứu và xây dựng chiến lược phù hợp cho từng thời kỳ kinh doanh

Công ty cổ phần Person Life được thành lập từ tháng 8 năm 2020 với ngành nghề chính là chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp Mặc dù mới thành lập nhưng công ty cũng đã có nhiều cố gắng trong xây dựng các kế hoạch và chiến lược kinh doanh, tuy nhiên do thị trường về các sản phẩm chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp đang là ngành phát triển nóng vì vậy có rất nhiều đối thủ cạnh tranh hàng ngày gia nhập vào thị trường với nhiều chiến lược, phương thức kinh doanh hiệu quả Công ty cũng đã có nhiều cố gắng để nghiên cứu và xây dựng cho mình CLKD bài bản, khác biệt nhằm tiến nhanh tiến xa hơn trong mở rộng thị trường, phát triển kênh phân phối và tối đa hoá lợi nhuận,

bước đầu các CLKD đã và đang phát huy hiệu quả Tuy nhiên, ngày nay môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, thị trường thương mại điện tử ngày càng phát triển sôi động, đặc biệt trong giai đoạn 2019-2021 khi dịch bệnh Covid 19 đang diễn biến phức tạp làm thay đổi thói quen và nhu cầu chi tiêu của người dân trong lĩnh vực tiêu dùng; chưa kể trên địa bàn Thành phố

Hà Nội hiện nay có sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp trong ngành, điều này ảnh hưởng đến thị phần của công ty trên thị trường Trong bối cảnh đó, Công

ty Cổ phần Person Life cũng cần có những thay đổi kịp thời trong chiến lược kinh doanh nhằm bắt kịp với xu thế phát triển và đảm bảo cạnh tranh

Trong nghiên cứu này tác giả sẽ tập trung phân tích môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài của công ty và xây dựng các ma trận nhân tố bên ngoài (EFE) để xác định cơ hội và nguy cơ bên ngoài và ma trận các nhân tố bên trong (IFE) để xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty Person Life, quá trình làm căn cứ đề xuất CLKD cho Công ty cổ phần Person Life thông qua ma trận SWOT và lựa chọn, quyết định chiến lược qua ma trận QSPM tại công ty Person Life trong thời gian tới Nghiên cứu có sự kết hợp giữa tổng hợp phân tích số liệu thực tế tại công ty cũng như khảo sát ý kiến của chuyên gia, khách hàng và nhà quản trị cấp cao trong công ty để từ đó thống nhất và

đề xuất được chiến lược phù hợp trong giai đoạn tới Tác giả chọn và nghiên

cứu đề tài về „„Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Person Life’’ để làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành QTKD của mình

2 Mục ti u v nhiệm vụ nghi n cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu xây dựng CLKD cho Công ty cổ phần Person Life đến năm 2025

2.2 Nhiệm vụ nghi n cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng CLKD trong

- Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường ngành, từ đó xác định những cơ hội, những thách thức tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Person Life

- Tiến hành xây dựng CLKD cho Công ty cổ phần Person Life, đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện các chiến lược đã được xây dựng đến năm 2025

3 Đ i tượng v phạm vi nghi n cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố liên quan đến xây dựng CLKD cho Công ty cổ phần Person Life

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Công ty cổ phần Person Life

- Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ đề tài được thu thập từ các nguồn

số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2019-2021 (số liệu công ty giai đoạn 2021), số liệu khảo sát, phỏng vấn tiến hành từ tháng 10-12/2021

2020 Phạm vi về nội dung: Tập trung phân tích thực trạng chiến lược, các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô, nội bộ từ đó đề xuất và xây dựng CLKD cho Công ty cổ phần Person Life

4 Phương pháp nghi n cứu

- (3) Phân tích môi trường vi mô gồm các yếu tố trong môi trường ngành như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ trực tiếp, gián tiếp …những lực lượng này đang có những hành vi và xu hướng phát triển như thế nào, đem lại những thuận lợi và khó khăn gì cho doanh nghiệp

Sau khi phân tích tác giả sẽ áp dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE, các yếu tố bên ngoài – EFE, ma trận cạnh tranh, ma trận SWOT

và ma trận QSPM (Ngô Kim Thanh, 2011) để làm căn cứ xây dựng chiến lược cho công ty Quy trình nghiên cứu như sau:

Hình 1 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả xây dựng, 2021)

Nghiên cứu có sự kết hợp giữa tổng hợp phân tích số liệu thực tế tại công ty cũng như khảo sát ý kiến của chuyên gia, khách hàng và nhà quản trị cấp cao trong công ty để từ đó thống nhất và đề xuất được chiến lược phù hợp trong giai đoạn tới

vi mô

Phân tích môi trường nội bộ

Ma trận yếu

tố bên ngoài

(EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận yếu

tố nội bộ (IFE)

Ma trận SWOT

Ma trận QSPM

Giải pháp thực hiện chiến lược

 Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn chính như báo cáo tài

chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo của ngành hàng, báo cáo tình hình kinh tế vĩ mô, vi mô Các báo cáo này mang đến các thông tin về tình hình môi trường kinh doanh cũng như phản ánh được phần nào tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp

Bảng 1 Th ng đo Li ert 5 bậc Thang

đo

Đánh giá tầm qu n trọng

(trọng s )

Đánh giá mức độ phản ứng củ công ty

Đánh giá các hoạt động nội bộ củ công ty

1 Hoàn toàn không quan trọng Rất yếu Rất yếu

- Quy mô mẫu và Đối tượng khảo sát:

+ Quy mô mẫu: Mặc dù nghiên cứu không phân tích hồi quy và nhân

tố nhưng để đảm bảo tính đại diện của mẫu nghiên cứu tác giả áp dụng công thức chọn mẫu của Hair và công sự (2014) áp dụng trong phân tích với N*5 để đảm bảo quy mô mẫu đại diện trong đó N=42 Vậy quy mô mẫu

sẽ là 42*5 = 210

Đối tượng khảo sát sẽ gồm: Áp dụng lấy mẫu toàn bộ nhân viên khối văn phòng trong công ty (12/12) gồm Ban giám đốc, trưởng phó các phòng ban và

nhân viên văn phòng của Công ty; Chọn mẫu thuận tiện phi ngẫu nhiên 198 đại lý kinh doanh và cộng tác viên kinh doanh của công ty; danh sách mẫu này được cung cấp bởi phòng kinh doanh công ty Person Life Phân bố mẫu khảo sát cụ thể như sau:

Bảng 2: Bảng phân b mẫu hảo sát củ các chu n gi công t

+ Về nội dung khảo sát: Trong phiếu phỏng vấn, câu trả lời là đánh giá

tầm quan trọng và trọng số của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài để đánh giá cơ hội, thách thức của môi trường và các yếu tố thuộc môi trường bên trong để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty cổ phần Person Life (Yếu tố cụ thể trình bày phụ lục 1)

- Cách thức khảo sát:

+ Đối với ban chuyên gia, cán bộ nhân viên công ty: Tác giả gặp trực tiếp các chuyên gia và chuyên viên trình bày về mục đích của luận văn và kết quả muốn đạt được Sau đó, nhờ các chuyên giá thực hiện các phiếu khảo sát

đã soạn sẵn bằng cách đối thoại trực tiếp

+ Đối với đại lý kinh doanh và cộng tác viên kinh doanh của công ty: Trên cơ sở danh sách các đáp viên đã xác định từ trước, tác giả đã tiến hành gửi thư điện tử và bảng hỏi google.docs cho các đối tượng khảo sát nói rõ các

yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi Gửi email hoặc gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết và đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác trả lời Thu thập bảng khảo sát, tổng hợp và xử lý thông tin trước khi đưa vào phân tích thông tin phục vụ nghiên cứu

Sau hơn 1 tháng thực hiện khảo sát, số phiếu khảo sát phát ra là 210 phiếu, số phiếu thu về là 210 phiếu, trong đó số phiếu không hợp lệ 17 (do cho điểm trọng số vượt quá 1 và cho điểm phân loại không đúng quy định từ 1-4) Do đó, trừ phiếu không hợp lệ thì tác giả có 193 phiếu khảo sát dung cho phân tích Mẫu khảo sát cụ thể như sau:

Bảng 3: Mô tả mẫu hảo sát

 Dữ liệu thứ cấp

- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược

- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược Thông qua phân tích tổng hợp lý thuyết, phân loại hệ thống hoá và khái quát hoá lý thuyết từ đó rút ra các kết luận khoa học là cơ sở lý luận cho đề tài

- Phương pháp so sánh để thấy sự khác nhau giữa số liệu các năm của năm sau và năm trước trong giai đoạn 2019-2021 tại Công ty Cổ phần Person Life về kết quả kinh doanh, tình hình tài chính; tình hình lao động tại công ty nhằm đánh giá sự biến động trong hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021

- Phương pháp thống kê, phân tích: Đề tài sử dụng các phương pháp thống kê – mô tả, dựa vào số liệu đã phân tích lập bảng, biểu đồ dùng để phân tích sau đó đánh giá hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Person Life;

từ đó làm cơ sở phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh tại công

ty Person Life

 Đối với dữ liệu sơ cấp

- Đối với trọng số: Tác giả tính toán trung bình cộng của các câu trả lời

để chọn ra số liệu đại diện đưa vào luận văn

- Đối với tầm quan trọng: Để giúp các chuyên gia dễ hình dung cũng như tránh mất thời gian, tác giả chia điểm đánh giá làm 5 mức độ: Không quan trọng, ít quan trọng, bình thường, quan trọng, rất quan trọng Vì tổng điểm tầm quan trọng phải bằng 1, do đó, điểm số mức bình thường sẽ có công thức: 1/tổng số yếu tố Các mức còn lại sẽ tùy vào số lượng các yếu tố mà tác giả thực hiện quy ước biên độ hợp lý

5 Kết quả nghi n cứu

- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược và xây dựng CLKD tại các doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng CLKD cho Công ty cổ phần Person Life

- Lựa chọn, xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp nhằm thực hiện

CLKD đã xây dựng cho Công ty cổ phần Person Life trong thời gian tới

6 Tổng qu n tình hình nghi n cứu li n qu n đề t i

 Nghiên cứu nước ngoài

Một số nghiên cứu về bài báo, giáo trình liên quan đến chiến lược kinh doanh điển hình như sau:

- Nghiên cứu của tác giả Smith và cộng sự (2003) về “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, nghiên cứu cung cấp những kiến thức cần thiết, từ

khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh [20]

- Nghiên cứu của tác giả David (2006) trong giáo trình “Quản trị chiến lược”: Nghiên cứu khái luận và các tình huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ

động và sự khác biệt trong cạnh tranh Theo nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.[10]

- Nghiên cứu của tác giả aker (2007) về “Triển khai chiến lược kinh doanh”, nghiên cứu nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp

nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Nghiên cứu được chia thành bốn chủ

đề Chủ đề 1 là phương pháp phân tích môi trường kinh doanh Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt là SC Phải chọn SC trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp Chủ đề 3 là quyết định đầu tư và Chủ đề

4 là thực thi chiến lược, qua đó nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp.[1; tr.34]

- Nghiên cứu của Rasmusse (2002) về “Chiến lược kinh doanh cho các công ty dược phẩm của Úc” Nghiên cứu đề xuất các công ty dược phẩm cần

thay đổi theo hướng gia tăng tín nhiệm vào các chuyên gia công nghệ sinh học và các công ty nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới được cấp phép

và có bản quyền, sử dụng các phiên bản công nghệ nghiên cứu mới từ các công ty chuyên ngành, bán quy trình tái cấu trúc các thử nghiệm lâm sàng và liên kết với các công ty chăm sóc sức khỏe để phân phối sản phẩm Tuy nhiên, nghiên cứu này phù hợp với chiến lược kinh doanh của các công ty toàn cầu hơn là các công ty nhỏ

 Nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, có nhiều giáo trình, tài liệu làm rõ về chiến lược kinh doanh, giúp người đọc nói chung và các nhà quản lý doanh nghiệp nói riêng nắm vững được nội dung, cách thức xây dựng cũng như lựa chọn Chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp Ví dụ Giáo trình quản trị chiến lược (2011) thuộc Bộ môn Quản trị doanh nghiệp Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân; Giáo trình Marketing căn bản của tác giả Trần Minh Đạo (2009), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân;…

- Xây dựng Chiến lược phát triển kinh doanh trong các doanh nghiệp cũng được lựa chọn làm đề tài luận văn thạc sĩ của nhiều tác giả, ví dụ như:

luận văn thạc sĩ “Xây dựng Chiến lược phát triển kinh doanh tại CTCP Giấy Việt giai đoạn 2015 – 2020” của tác giả Nguyễn Khắc Diu, Đại học Quốc gia

Hà Nội, Trường Đại học Kinh tế (2015); luận văn thạc sĩ “Xây dựng Chiến lược phát triển kinh doanh cho CTCP Xây dựng và lắp đặt Sông Đà giai đoạn

2013 – 2020” của tác giả Phạm Bích Hạn, Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp (2013); luận văn thạc sĩ “Xây dựng Chiến lược phát triển kinh doanh cho CTCP Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ giai đoạn 2015- 2020” của tác giả Phan Hồng My, Học viện Ngân hàng (2014); luận văn thạc sĩ “Xây dựng Chiến lược phát triển kinh doanh của CTCP Đồng Tiền đến năm 2025”

của tác giả Đoàn Minh Hải (2013);…và còn khá nhiều đề tài khác

Trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm, thực phẩm chức năng, một số nghiên cứu điển hình có thể kể đến như sau:

- Tác giả Hà Đức nh (2017) với đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản

đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2020” đã dựa trên mô hình Dự án Delta và

khung bản đồ chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh

doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái, một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lưu thông và phân phối thuốc Đề tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa trên các

mô hình Dự án Delta, xem chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu

là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó tác giả đã đề xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần Yên Bái trong giai đoạn tiếp theo Đề tài này sử dụng mô hình Delta nên không phù hợp với định hướng nghiên cứu của tác giả, tuy nhiên đây cũng là đề tài có tính tham khảo tốt [2]

- Tác giả Phạm Đăng Hưng (2018), với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm 2025” đã hệ thống

hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm n Thiên Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty TNHH Dược phẩm n Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công

ty Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối dược phẩm Tuy nhiên công ty TNHH Novagno thiên về sản xuất nguyên liệu hơn và sự khác nhau về các điều kiện môi trường bên, cũng như thị trường hướng đến của mỗi doanh nghiệp nên đề tài chỉ có đóng góp là tài liệu tham khảo [15]

- Tác giả Nguyễn Thị Mai Trâm (2019) với đề tài luận văn thạc sỹ

“Chiến lược marketing sản phẩm thuốc Biragan tại công ty cổ phần dược phẩm Bidiphar” đã nghiên cứu thực trạng sản xuất và kinh doanh dược phẩm

của công ty trên thị trường cả nước cho thấy thị trường dược phẩm rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa dạng về công ty cạnh tranh, đa dạng về tập quán tiêu dùng… Đề tài rút ra được một số điểm sau: công ty chưa tạo được lợi thế marketing, là một công ty lớn nhưng các hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ…chưa có hiệu quả Tuy nhiên đề tài này

nghiên cứu về chiến lược marketing sản phẩm thuốc, chỉ là một bộ phận của các các chiến lược Đề tài có tính chất tham khảo nhất định [26]

- Tác giả Nguyễn Phước Thọ (2019) với đề tài luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm 2/9 Thành phố

Hồ Chí Minh (Nadyphar) giai đoạn 2021 – 2025” Nghiên cứu được thực hiện thông qua các phương pháp: Chuyên gia, tổng hợp, thống kê, phân tích và dự báo định hướng chiến lược phát triển cho hoạt động kinh doanh của công ty Nadyphar thông ua việc phân tích các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong giai đoạn 2021 – 2025 Từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty trong thời gian tới [25]

- Tác giả Lương Phan Chương (2020) với đề tài “Xây dựng Chiến lược phát triển công ty dược Sài Gòn”, Trường Đại học kỹ thuật công nghệ

TP.HCM Luận văn hệ thống lý luận về Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Dược Sài Gòn trong giai đoạn 2016-2018 và đề xuất Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty tới năm 2025 trên cơ sở kết hợp công cụ thẻ điểm cân bằng BSC vào Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty [3]

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích

sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược Các nghiên cứu đã cung cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện

Tuy nhiên, với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh ngày nay thì mức độ ứng dụng của những nghiên cứu trước đây còn hạn chế, hơn nữa cho đến thời điểm hiện tại chưa có tài liệu nào nghiên cứu về chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty cổ phần Person Life, do đó tác giả nhận thấy

lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Person Life” trên cơ sở kế thừa nhưng tránh trùng lặp những nghiên cứu trước đây

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

Person Life

Chương 3: Giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Person Life

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm v v i trò củ chiến lược inh do nh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Trước tiên, để tìm hiểu khái niệm chiến lược kinh doanh, ta tìm hiểu khái niệm về chiến lược Một số quan điểm về chiến lược điển hình như sau: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn

và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” (Quinn, 1990) Quinn tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại

Michael Porter (2010) cũng tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Mintzberg (1994), cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến

Bruce Henderson (2009), chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Nhà

nước Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng

Kenneth (2010), là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong

cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến

lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa (Kenneth, 2010)

lfred D Chandler (2011) cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình xây dựng có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoàn thiện chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Như vậy, chiến lược được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau, tương tự như vậy, CLKD là một danh từ khó định nghĩa, có nhiều quan điểm khác nhau về CLKD điển hình như:

Theo Michael E Porter (2010) cho rằng: “CLKD là sự sáng tạo ra vị thế

có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt Hay nói cách khác, CLKD là việc tạo sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng” [18; tr29]

Theo quan điểm của Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones (1996): “CLKD

là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo quan điểm của Fred R.David (1997): “CLKD là những phương tiện

để đạt đến mục tiêu dài hạn”.[11]

Theo William J.Glueck (2009): CLKD là một kế hoạch thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện

Theo quan điểm của Thomas J.Peter và Robert H.Waterman, Jr (1992):

“CLKD là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” [23]

Dựa trên những quan điểm về chiến lược và chiến lược kinh doanh, có thể thấy mặc dù có nhiều cách nhìn nhận và tiếp cận khác nhau song các quan điểm về CLKD vẫn được bao hàm những vấn đề chính như sau: Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức; đưa ra các chương trình hành động

để đạt mục tiêu và lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy, trong khuôn khổ đề tài có thể hiểu: CLKD là một nghệ thuật

xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh

CLKD đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành CLKD đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi tốt, có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có CLKD đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường [14]

- CLKD giúp các doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong CLKD giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động

để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể

giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- CLKD giúp các doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy

đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn

bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- CLKD là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của các doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng CLKD như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh

Chiến lược được chia thành 3 cấp chính (Fred R David, 2009):

(i) Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược của cả doanh nghiệp nhằm định hướng hoạt động và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức

(ii) Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường dịch vụ cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(iii) Chiến lược cấp chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho CLKD cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu

và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng: (1) đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp; (2) phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

1.2 Khái niệm, v i trò củ xâ dựng chiến lƣợc inh do nh

1.2.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược

Xây dựng CLKD là quá tình phân tích đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để tìm ra hướng kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hiện hữu trong ngắn và dài hạn cũng như

hạn chế được các rủi ro trở ngại trên thị trường [21]

Xây dựng chiến lược là quá trình phác thảo hướng đi trong kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, từ

đó giúp doanh nghiệp chủ động và hiệu quả hơn trong hoạt động kinh doanh Xây dựng CLKD là quá trình xác định tầm nhìn, xây dựng mục tiêu, phân tích lợi thế và các điều kiện hiện hữu, hình thành và triển khai chiến lược từ đó đánh giá và điều chỉnh để phù hợp với điều kiện hiện tại

Xây dựng CLKD là quá trình xác định mục tiêu kinh doanh và các tiêu chí đo lường mục tiêu; Xác định phân khúc thị trường mục tiêu của doanh nghiệp; Đánh giá tiềm năng thị trường và đối thủ; Tìm ra những năng lực cần thiết để vượt qua đối thủ cạnh tranh và duy trì thành công của chiến lược kinh doanh; xây dựng hệ thống nguồn lực để triển khai chiến lược (Clifford Chi, 2019)

Như vậy, xây dựng CLKD là một quá trình phức tạp bao gồm xác định viễn cảnh tầm nhìn, mục tiêu và phân tích môi trường kinh doanh để đề

xuất chiến lược cũng như chuẩn bị các điều kiện cần thiết để triển khai CLKD hiệu quả

1.2.2 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà xây dựng cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại Xây dựng chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng

Xây dựng chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm Nhờ thực hiện việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp Bằng cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai.Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động của môi trường kinh doanh

Xây dựng chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của các cá nhân và tập thể Sự tham gia quá trình xây dựng chiến lược làm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình trong

sự nghiệp chung

Xây dựng chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên trong doanh nghiệp Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn trong công việc đặc biệt trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại

Xây dựng chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ, từ đó tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định Như vậy, xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện thực hiện các hoạt động kiểm soát Xây

dựng chiến lược đúng đắn là tiền đề làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường

1.3 Nội dung xâ dựng chiến lƣợc inh do nh

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng

 Tầm nhìn:

Tầm nhìn (Vision): là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành Tầm nhìn rất quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mục tiêu, định hướng [27]

 Sứ mệnh:

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh

đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài [10]

1.3.1.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn

ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông và cộng đồng lõi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu

đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp Một

số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất

- Môi trường chính trị

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực lõi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề

ra các quyết định đầu tư, kinh doanh dịch vụ trên các khu vực

- Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ

thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

- Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất dịch vụ rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho dịch vụ có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho dịch vụ có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các dịch vụ của doanh nghiệp Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn

đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

- Môi trường quốc tế

Môi trường kinh doanh quốc tế là tổng thể các yếu tố môi trường thành phần như môi trường pháp luật, chính trị, kinh tế, văn hóa, tài chính… những yếu tố này tồn tại ở mỗi quốc gia trong nền kinh tế thế giới, chúng tác động và chi phối mạnh mẽ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh các mục đích, hình thức và chức năng hoạt động của mình cho thích ứng, nhằm nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh

và đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh

- Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,… Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các dịch vụ và dịch vụ Có thể

nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước Mô hình EFE cụ thể như sau:

Bảng 1.1: Mô hình m trận EFE Các ếu t b n ngo i

chủ ếu

Mức độ qu n trọng Phân loại

S điểm qu n trọng

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể

định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm

số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy

cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.3.2.2 Phân tích môi trường vi mô

- Áp lực từ nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này Trong hoàn thiện chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề

ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

- Áp lực từ khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự

đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng dịch vụ, điều kiện thanh toán, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi hoàn thiện CLKD cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại

để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi

ro này

- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng dịch

vụ, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hóa dịch vụ Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực kinh doanh mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của dịch vụ chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng

sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục dịch vụ sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các dịch vụ của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

- Áp lực từ đối thủ trực tiếp

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là

áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp dịch vụ và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra

khỏi ngành

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh – CPM

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ

- Yếu tố tài chính

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và

sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện

hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

- Yếu tố nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch

bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục

chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

- Yếu tố cơ sở vật chất, công nghệ

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc

ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các dịch vụ hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải đảm bảo cơ sở vật chất cho hoạt động các bộ phận, đảm bảo dây chuyền sản xuất và công nghệ hiện đại trong khâu sản xuất để đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng nhất

- Yếu tố marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu,

dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường Các hoạt động marketing liên quan đến chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và xúc tiến Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Các nhà hoàn thiện chiến lược thường sử dụng Ma trận IFE để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp

(Nguồn: Fred R.David, 1997)

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt

kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3

và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng