Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty khoáng sản và thương mại hà tĩnh giai đoạn 2011 2020

+ Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh được áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Cổ phần khoáng sản & thương mại Hà Tĩnh đến năm 2020, Tổng c

I

Để hoàn thành được báo cáo tốt nhiệp này, em xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo đã tận tình truyền đạt kiến thức cho em trong suốt quá trình học tập và hướng dẫn làm chuyên đề tốt nghiệp Cảm ơn khóa học đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh trường Đại học Nha Trang; Trường cao đẳng nghề du lịch và thương mại Nghệ

An đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cả về vật chất lẫn tinh thần cho em trong suốt thời gian qua

Cảm ơn Ban lãnh đạo, các cán bộ phòng ban của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà tĩnh và các đơn vị thành viên trong Tổng công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất và đóng ý kiến cho tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Do thời gian hạn hẹp và trình độ còn nhiều hạn chế, chắc rằng đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh giai đoạn 2011 - 2020” không tránh khỏi những thiếu sót và chưa sâu sát Em mong rằng tiếp tục nhận được sự giúp đỡ, góp ý của các thầy giáo, cô giáo và của ban lãnh đạo, cán bộ của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh, của chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh khoa kinh tế trường đại học Nha Trang, để em tiếp tục hoàn thiện đề tài được tốt hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh 4

1.2.1.3 Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm 5

III

1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp 6 1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của công ty trong nước và

1.3.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 6

1.3.5 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 8 1.3.6 Phân tích các ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.3.7 Bài học kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong và ngoài

nước về xây dựng và thực hiện chiến lược trong quá trình phát triển

15

1.3.7.1 Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) 15

Chương 2: GIỚI THIỆU CHUNG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ

THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH

21

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển và chức năng, nhiệm vụ của

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 32

2.2.1.4 Môi trường Văn hóa – Xã hội 33

V

2.3.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật: 45

2.3.1.4 Công nghệ và máy móc thiết bị 51 2.3.2 Đánh giá chung về ngành nghề kinh doanh của Mitraco 51

2.3.2.1 Ngành nghề kinh doanh cốt lõi của Mitraco 51

2.3.2.2 Các lĩnh vực đầu tư mới của Mitraco 52 2.4 Xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài – yếu tố bên trong (IE) 54

2.5.1 Tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối một

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CÔNG TY

KHOÁNG SẢN VÀ TH ƯƠNG MẠI HÀ TĨNH GIAI ĐOẠN

2011 - 2020

88

3.1.2 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh 95

3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược của Mitraco 97

3.2.1 Tầm nhìn của Mitraco đến năm 2020 97

3.2.3 Các mục tiêu chiến lược của Mitraco 97

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2011 - 2020 98

VI

3.3.2 Giải pháp tái cơ cấu ngành nghề và danh mục đầu tư 101

3.3.3 Giãi pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao 107

3.3.4 Giãi pháp xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiệu quả 108

3.3.5 Giãi pháp phát triển thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp 109

3.3.6 Xây dựng quy trình hoạt động chuẩn 109

3.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai 110

BCG Ma trận BCG ( Boston Consulting Group)

EBIT Lãi trước thuế và lãi vay

EFE Các yếu tố bên ngoài

IFE Các yếu tố bên trong

IE Ma trận yếu tố bên ngoài – bên trong

MGR Tốc độ tăng trưởng thị trường

Mitraco Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

SWOT Cơ hội(0), mối đe dọa(T), điểm mạnh(S), điểm yếu(W) Ma trận

SWOT là mô hình trong xây dựng chiến lược kinh doanh của DN SBU Đơn vị kinh doanh

TK Tồn kho

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

Bảng: 2.1 Bảng tổng hợp cơ hội (O) và mối đe dọa (T) 38

Bảng: 2.2 Bảng so sánh một số chỉ số về năng suất lao động của

Bảng: 2.4 Bảng thống kê trình độ tại công ty 42 Bảng: 2.5 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008;2009;2010 44 Bảng: 2.6 Bảng phân tích các chỉ tiêu tài chính 46

Bảng: 2.7 Bảng tổng hợp doanh thu & lợi nhuận sau thuế của các

Bảng: 2.8 Bảng tổng hợp tài sản & VCSH của các ngành 48

Bảng: 2.9 Bảng tổng hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W) 48

IX

Bảng: 2.15 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của ngành chăn

nuôi và chế biến thức ăn chăn nuôi (E) 62

Bảng: 2.16 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của ngành

Bảng: 2.20 Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của ngành chăn

nuôi và chế biến thức ăn chăn nuôi (E) 72

Bảng: 2.21 Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của ngành thương

Bảng: 2.22 Bảng tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mỡ rộng, song sự cạnh tranh gay gắt đang diễn

ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng công ty đi trên một con đường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì chiến lược kinh doanh là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh (Mitraco) là một doanh nghiệp nhà nước mạnh và đạt nhiều thành tích trong những năm qua Tuy nhiên, bối cảnh hoạt động của Mitraco đang có nhiều thay đổi, gây ra những áp lực lớn buộc Mitraco phải xây dựng chiến lược tổng quát của mình Những áp lực lớn đối với Mitraco bao gồm:

Thứ nhất: Ngành nghề kinh doanh cốt lõi truyền thống của Mitraco (khai thác

khoáng sản, đặc biệt là Ilmenite) tại địa bàn truyền thống (Hà Tĩnh) đang gặp phải giới hạn phát triển do trữ lượng cạn dần Điều này khiến cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của Mitraco có thể bị sụt giảm trong những năm tới Nếu không có những điều chỉnh kịp thời, có thể Mitraco sẽ gặp khó khăn về tài chính trong tương lai

Thứ hai: Sự phát triển của kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế Quốc tế, cũng

như xu hướng cải cách doanh nghiệp nhà nước, đang gây ra những sức ép lớn đối với Mitraco

Thứ ba: Xu hướng phát triển mạnh mẽ của kinh tế Việt Nam nói chung và Hà

Tĩnh nói riêng, đặc biệt trong quan hệ liên kết kinh tế Quốc tế với nước bạn Lào và các đối tác khác, đang tạo ra những cơ hội và thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Tĩnh, trong đó có Mitraco - doanh nghiệp lớn nhất trên địa bàn Hà Tĩnh hiện nay

Trong bối cảnh đó, Mitraco không thể chỉ tập trung vào các giải pháp chiến thuật, mà cần chú trọng đúng mức vào việc xây dựng, thực hiện và kiểm soát chiến lược dài hạn nhằm duy trì được tốc độ tăng trưởng, tận dụng các lợi thế và năng lực cốt lõi của mình phù hợp với môi trường kinh tế, pháp lý đang thay đổi và hỗ trợ Mitraco trong quá trình ra quyết định đầu tư Chính vì vậy Mitraco cần xây dựng và thực hiện chiến lược tổng quát từ năm 2011 đến năm 2020, nhằm giữ vững vị thế của mình và làm tiền đề phát triển cho những giai đoạn tiếp theo

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đánh giá các hoạt động kinh doanh của công ty Xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiếp tục duy trì, thiết lập mới hoặc loại bỏ nếu có Xác định

và đánh giá các lựa chọn chiến lược và các phương thức cần thiết để duy trì hay mở rộng các hoạt động kinh doanh chiến lược

Thời gian nghiên cứu : Giai đoạn 2008 - 2010

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu trong nghiên cứu kinh tế như thu thập dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê và so sánh Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích thực trạng doanh nghiệp, xin ý kiến những chuyên gia

có kinh nghiệm tại đơn vị nghiên cứu Từ đó xây dựng ma trận IE, ma trận BCG, ma trận SWOT kết hợp lý thuyết và thực tiễn liên quan để xây dựng chiến lược của Mitraco

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

+ Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có

tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Muốn tồn tại và phát triển thì mỗi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả

Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để đưa ra một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ bản nhất

+ Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh được áp dụng

xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Cổ phần khoáng sản & thương mại Hà Tĩnh đến năm 2020, Tổng công ty là một doanh nghiệp Quốc doanh mới được cổ phần hóa, trước đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm vì chủ yếu kinh doanh theo kế hoạch Hy vọng kết quả mà đề tài mang lại, thực

sự là những kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trên địa bàn xem xét để rút ra kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình Đồng thời đề tài cũng mong muốn góp một phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp việt nam nói chung, các doanh nghiệp Hà Tĩnh nói riêng nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc và khoa học

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo

Luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

Chương 2: Giới thiệu chung và phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Tổng công ty Khoáng sản và Thương

mại Hà Tĩnh giai đoạn 2011 - 2020

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh

Chiến lược được hiểu là các hành động phức hợp để tận dụng và huy động các nguồn lực trong một doanh nghiệp để có thể đạt được mục đích nhất định Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng khái niệm có tính phổ biến hiện nay là:

Chiến lược là “Một loạt các hành động phức hợp nhằm huy động nguồn lực một

tổ chức có thể có để đạt được một mục đích nhất định” [6, tr.1]

Chamdler coi chiến lược bao hàm việc ổn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu và tổ chức thực hiện các mục tiêu đó [4, tr.2]

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế Theo Fred R David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo

sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương tự

Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra

Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:

“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục tiêu và hướng đi của mình để có thể phát huy và tận dụng mọi

nguồn lực, cơ hội để có khả năng cạnh tranh tốt nhất với các doanh nghiệp khác, đồng thời có các biện pháp, tầm nhìn rộng để đưa doanh nghiệp vượt qua được các mối đe dọa, thách thức trên thương trường cạnh tranh, nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững

1.2 Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp, có nhiều loại chiến lược phù hợp vào từng loại hình, vào từng thời kỳ và mục tiêu khác nhau Bao gồm:

1.2.1 Chiến lược cấp Doanh nghiệp

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới

* Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp

* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại

- Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính

- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh

1.2.1.2 Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định

1.2.1.3 Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm

- Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động

- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động

- Chiến lược thanh lý

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Bao gồm Chiến lược chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm , chiến lược tập trung cho thị phần thích hợp, chiến lược phản ứng nhanh…

1.2.3 Chiến lược chức năng: Bao gồm chiến lược Marketing, chiến lược Nhân

lực, chiến lược Đầu tư…

1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Dựa trên các cơ sở về lý thuyết như trên đặt trong tình hình nền kinh tế hiện nay

và xu hướng trong tương lai, đề tài sẽ phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp đặt trong môi trường ngành, môi trường vĩ mô với các cơ sở phân tích SWOT, phân tích năng lực cạnh tranh, phân tích danh mục đầu tư…

1.3.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp

Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì

1.3.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính

là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu

là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một

Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng khách hàng là ai,…

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải

được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.3.3 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là nơi mà doanh nghiệp tìm kiếm những cơ hội và hạn chế những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm: môi trường kinh tế; môi trường công nghệ; môi trường văn hoá - xã hội; môi trường tự nhiên; môi trường chính trị và luật pháp

Mô hình môi trường vĩ mô

1.3.4 Môi trường vi mô

Đây chính là các áp lực đối với doanh nghiệp, bao gồm: áp lực nhà cung ứng,

áp lực của khách hàng, các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và áp lực của sản phẩm thay thế Chúng ta phải phân tích và phán đoán các áp lực trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và các mối đe dọa đối với doanh nghiệp, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp

Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Môi trường kinh tế

Văn hóa – Xã hội

Chính trị - pháp luật

Môi trường công nghệ

Môi trường tự nhiên

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

chưa xuất hiện

Quyền lực Quyền lực

đàm phán đàm phán

1.3.5 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Như chúng ta đã biết, trong nội bộ doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ở đây chúng ta chỉ đi sâu vào phân tích các nguồn lực của doang nghiệp, bao gồm; Nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ và máy móc thiết bị Chỉ ra những điểm mạnh cũng như các điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó có các giải pháp để phát huy những mặt mạnh, khắc phục và hạn chế những điểm yếu đang tồn tại

Các nguồn lực của doanh nhiệp

1.3.6 Phân tích các ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích thực trạng các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đánh giá khả năng cạnh tranh, mức độ phát triển

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên trong ngành

Sản phẩm và dịch

vụ thay thế

Khách hàng, nhà phân phối

Nhà cung

cấp

Nguồn nhân lực

Nguồn lực tài chính

Cơ sở vật chất

kỹ thuật Máy móc

thiết bị - CN

Từ phân tích trên ta tiến hành xây dựng ma trận IE các ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, ma trận BCG của một số SBU đặc trưng của doanh nhiệp để làm cơ

sở lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp và xây dựng ma trận SWOT Từ đó xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động Điểm

là không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“+” = tác động tốt (cơ hội)

“-” = tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+”

hoặc “-“

vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-“ cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là cơ hội (+) và nguy cơ (-) đối với doanh nghiệp

+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), theo 5 bước dưới đây:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả cơ hội

và nguy cơ)

 Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Dựa vào chiến lược hiện tại của doanh nghiệp xem mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty là như thế nào Trong đó: (4) là phản ứng tốt nhất; (3) là phản ứng khá; (2) là phản ứng trung bình và (1) là phản ứng dưới yếu

 Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

 Điểm cao nhất: 4 (Chiến lược của doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

 Điểm thấp nhất: 1 (Chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được các cơ hội hoặc không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

 Điểm trung bình: 2,5.

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác

là không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng

Phân loại mức độ đáp ứng của doanh nghiệp đối với mỗi yếu tố

“+” = đáp ứng tốt (điểm mạnh)

“-” = đáp ứng xấu (điểm yếu)

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu

“+” hoặc

“-“ vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là Điểm mạnh (+) và Điểm yếu (-) đối với doanh nghiệp

+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (IFE), theo 5 bước dưới đây:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả điểm mạnh và điểm yếu)

 Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4)

 Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

 Tổng điểm nhỏ hơn 2,0: Công ty yếu về nội bộ

 Tổng điểm lớn hơn 2,5: Công ty đạt trung bình về nội bộ

 Tổng điểm lớn hơn 3,0: Công ty mạnh về nội bộ

Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa

doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì

- Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU

bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành

Cao

Trung bình

- Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ

lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành

Trục tung: Chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà

SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10% được xem mức cao

Ma trân BCG

Thị phần tương đối của sản phẩm (%)

20 10 0

- Các SBU nằm trong ô dấu hỏi thường mới được thành lập trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nhưng có thị phần và doanh số nhỏ Công ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng thị phần

- Các SBU nằm trong ô ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao, nhưng có tốc độ tăng trưởng thị phần cao thường đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao Theo thời gian nếu các SBU này giữ được thị phần cao ngành này sẽ đi vào ổn định và tốc độ tăng trưởng sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô con bò sữa

đến khi các SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô con chó

- Các SBU nằm trong ô con chó rất có ít khả năng mang lại lợi nhuận cho công ty,

vì thế công ty nên xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này

* Ma trận SWOT

Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành những chiến lược kinh doanh Để lập ma

 Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

 Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO )

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO )

 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( ST )

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT )

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Những cơ hội (O)

O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng

O2:

Những nguy cơ (T)

T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng T2:

Các chiến lược WO

1 Hạn chế các điểm yếu

để khai thác các cơ hội

Những điểm yếu (W)

W1: Liệt kê các điểm

yếu theo thứ tự quan

trọng

W2 :

Các chiến lược ST

1 Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ

Các chiến lược WT

1 Tối thiểu hoá các nguy

cơ và né tránh các đe dọa

1.3.7 Bài học kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước về xây dựng và thực hiện chiến lược trong quá trình phát triển

1.3.7.1 Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)

Công ty sữa Việt Nam được thành lập trên quyết định số 155/2003 QĐ-BCN này

10 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà Nước công

ty sữa Việt Nam thành công ty cổ phần sữa Việt Nam

Triết lý kinh doanh của Vinamilk

Mỗi khách hàng là một con người, một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, sản phẩm của công ty có tác động đến sức khỏe của cộng đồng nên phải luôn lấy chất lượng làm đầu đồng thời liên tục đổi mới, thông qua khách hàng để sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Vinamilk luôn thực hiện tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo

Quan điểm xây dựng chiến lược của Vinamilk

Thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn liền với văn hóa của công ty

Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn Trong kinh doanh không có tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có nhiều tầm nhìn đúng chỉ có điều khác nhau, vì

từ các công ty khác nhau Vì thế chiến lược cũng khác nhau

Thứ ba, chiến lược thì phải phải xuất phát cái gốc của chiến lược Chiến lược phải luôn năng động sáng tạo phù hợp với điều kiện thực tế nắm bắt thời cơ, triển khai thế mạnh, né tránh thách thức để triển khai chiến lược đạt hiệu quả cao nhất

Thứ tư, Vinamilk không tiêu diệt các đối thủ, luôn cạnh tranh lành mạnh, đặt chất lượng sản phẩm và lợi ích của khách hàng lên trên hết

Với sự nhận thức như vậy Vinamilk đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh khá tốt

Điểm mạnh của Vinamilk

- Là một doanh nghiệp Nhà Nước chuyển đổi có bề dày trong việc chế biến, sản xuất và kinh doanh các mặt hàng về sữa, Vinamilk đã tự đánh giá và nhìn nhận vị trí của mình trong thị trường Tuy nhiên việc chuyển đổi mang lại cho Vinamilk một thế mạnh là họ có cơ hội đánh giá lại chiến lược của công ty đã thực hiện để tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu, để xây dựng cho mình một chiến lược hoàn chỉnh

- Nhân lực của Vinamilk cần cù, ham học hỏi, chịu khó, quyết tâm

- Vinamilk kế thừa khoa học kỹ thuật và cơ sở vật chất của thời gian trước

- Vinamilk được một đội ngũ lãnh đạo giỏi, một nguồn nhân lực cơ bản tốt để có thể thực hiện được chiến lược của mình

Điểm yếu của Vinamilk:

- Vinamilk là mô hình mới chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà Nước nên tư duy thực hiện chiến lược chưa đồng đều, một số trang thiết bị đã lạc hậu

- Trình độ quản lý và nguồn vốn còn hạn hẹp Ở đây đáng lưu ý là nguồn nhân lực chất lượng cao trong cả nước thời điểm đó còn rất khan hiếm

- Nguồn nguyên liệu chất lượng cao còn hạn chế, địa bàn cung ứng nguyên liệu chủ yếu ở vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa

Cơ hội của Vinamilk khi thành lập:

- Vinamilk ra đời khi cuộc chiến dành thị phần chưa gay gắt, vùng các tĩnh lẽ và vùng nông thôn hầu như các doanh nghiệp còn bỏ ngõ

- Là một doanh nghiệp Nhà nước có nhiều sản phẩm đã đi vào tiềm thức của người tiêu dùng Việt Nam ( sữa ông Thọ… )

- Ngoài sản phẩm sữa thì các mảng khác của thị trường vẫn còn rất màu mỡ: váng sữa, sữa chua, kem, nước uống đóng chai…

Thách thức:

- Thị trường sữa trong nước luôn bị cạnh tranh gắt gao của các sản phẩm nhập khẩu và một số nhà đầu tư nước ngoài vào việt nam như HaNoiMilk, Abolt, MedJonson… Sự cạnh tranh để vươn lên của Vinamilk cũng tác động đến lợi ích của các đơn vị này và dĩ nhiên họ sẽ có phản ứng

- Về công nghệ thì Vinamilk phải xây dựng cơ sở hạ tầng kĩ thuật một cách khoa học nhất, điều này đòi hỏi phải lựa chọn một công nghệ không quá lạc hậu và phù hợp với điều kiện tự nhiên của Việt Nam

- Nguồn đào tạo nhân lực cao trong nước về công nghệ chế biến còn rất hạn chế

Thực hiện chiến lược của Vinamilk trong giai đoạn sơ khởi:

- Chiến lược phát huy và xây dựng thương hiệu ngay từ lúc khởi lập doanh nghiệp Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển ra dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt nam

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Từ những sản phẩm chính là sữa đặc có đường và sữa bột, Vinamilk đã nhanh chóng phát triển đáp ứng nhu cầu thị trường về các sản phẩm nước uống giàu chất dinh dưỡng từ sữa như váng sữa, sữa tươi, sữa chua, nước giãi khát, kem, cafee…

- Chiến lược mở rộng thị trường

Với xu thế phát triển kinh tế đất nước Vinamilk đã vận uy tín thương hiệu và chủ trương của Nhà nước để kết hợp đầu tư, khai thác vùng nguyên liệu chế biến chất

lượng cao tại các vùng nông thôn bằng cách phối hợp với chính quyến địa phương và người dân cùng công ty đầu tư khoa học kỹ thuật trong chăn nuôi tạo vùng nguyên liệu

ổn định có chất lượng, thông qua đó thiết lập mạng lưới phân phối sản phẩm sâu rộng trên toàn quốc và quảng bá sản phẩm thông qua người dân

Với chiến lược rất thông minh này cho thấy Vinamilk đã kết hợp nhuần nhuyễn các điểm mạnh, cơ hội để đưa chiến lược kinh doanh lúc mới hình thành một cách khoa học, bên cạnh đó chiến lược kinh doanh của Vinamilk đặt nền tảng trên yếu tố con người là chủ đạo Với sức mạnh về thương hiệu, với tiềm lực kinh tế tốt Vinamilk

đã thu hút nguồn nhân lực tay nghề cao, tạo ra được một văn hóa Vinamilk rất riêng

đã giúp Vinamilk vươn tới thành công như hôm nay

1.3.7.2 Công ty Honda Việt Nam

Công ty Honda Việt Nam thành lập năm 1996 với ba thành viên chủ chốt ban đầu là: Công ty Honda Motor Nhật Bản chiếm 42%, Công ty Asia Honda Motor (Thái lan) chiếm 28% và công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam chiếm 30% Với mục tiêu kinh doanh chính là cung cấp cho thị trường các dòng xe gắn máy, phương tiện đi lại chủ yếu tại Việt Nam

Mục tiêu của Honda Việt Nam:

- Công ty nỗ lực cung cấp các sản phẩm chất lượng toàn cầu với giá cả hợp lý, vì

sự hài lòng cao nhất của khách hàng Việt Nam

- Luôn nâng cao năng lực sản xuất, phát triển đào tạo, chuyển giao công nghệ, thực hiện nội địa hóa, xuất khẩu và nhiều hoạt động khác để đáp ứng khách hàng, đóng góp vào sự phát triển của nền công nghiệp nước nhà

- Tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội, các phong trào về an toàn giao

thông, lái xe an toàn

- Sản phẩm của công ty phải nhấn mạnh đến sự bền bỉ, kiểu dáng đa dạng và giá

cả hợp lý

Điểm mạnh và yếu của Honda Việt Nam:

Công ty Honda Việt Nam ra đời với thương hiệu Honda đã ăn sâu vào tâm trí người Việt Nam như một chuẩn mực về chất lượng và độ bền bỉ của các dòng sản

nước trong khu vực, Việt Nam vẫn là một thị trường đầy tiềm năng bởi tỷ lệ phổ cập mới đạt 8 người/xe, khu vực nông thôn lại chiếm hơn 70% dân số cả nước Thị trường Việt Nam còn rất rộng lớn và Honda Việt Nam hoàn toàn đủ khả năng để đáp ứng thị trường Đánh giá về các điểm mạnh và điểm yếu của công ty hiện nay có thể tổng hợp như sau:

Điểm mạnh của công ty Honda Việt Nam

- Được kế thừa thương hiệu Honda đã được khẳng định trên thị trường

- Các thành viên tham gia thành lập công ty đều là các thành viên có năng lực

về cơ khí động lực và chế tạo xe gắn máy

- Nguồn lực tài chính mạnh

- Đội ngũ lạnh đạo và mô hình quản trị được xây dựng khoa học

- Dây chuyền sản xuất tự động hóa cao

Điểm yếu của Honda Việt Nam

- Được thành lập ở Việt Nam nên nguồn nhân lực là vấn đề lớn của công ty vì

dây chuyền sản xuất là dây chuyền công nghiệp tự động hóa cao, nên đòi hỏi phải có đội ngũ công nhân có tay nghề tương ứng Trong khi đó quá trình đào tạo của Honda Việt Nam cho lao động tại chỗ cần phải có một thời gian mới có kết quả

- Phụ thuộc vào nguyên vật liệu nhập khẩu như máy xe hay các thiết bị điện -

điện tử

Cơ hội của Honda Việt Nam

- Thị trường Việt Nam còn bỏ ngỏ cho dòng xe hai bánh kể cả dòng xe trung và cao cấp

- Thu nhập của người dân ngày càng cao nên nhu cầu để có một phương tiện đi lại cũng tăng lên

- Ngành cơ khí của Việt Nam rất được coi trọng và phát triển nên công ty cũng nhận được nhiều sự ưu đãi của nhà nước

- Trên thị trường Việt Nam xe máy mang nhãn hiệu Honda chiếm tỉ lệ áp đáo đối với các dòng xe của các hãng khác như Yamaha hay Suzuki

Thách thức đối với Honda Việt Nam

- Hiện nay công nghiệp phụ trợ của Việt Nam gần như không có nên việc cung cấp các vật tư phụ trợ khan hiếm, gây khó khăn cho công việc sản xuất

- Thị trường Việt Nam còn mới nên cần có thời gian thử nghiệm các dòng sản phẩm khác nhau, nhất là nghiên cứu về tác động môi trường tự nhiên đối với tuổi thọ xe

- Nguồn đào tạo nhân công tay nghề cao còn hạn chế, đây là vấn đề rất được Honda Việt Nam quan tâm vì các dây chuyền sản xuất mang tính tự động hóa cao

Chiến lược của Honda Việt Nam

Thời điểm mới thành lập không như bao công ty khác với chính sách thường là

khuyến mãi, giảm giá để mong sản phẩm tạo chỗ đứng trong tâm trí người tiêu dùng, thì Honda Việt Nam lai chọn cho mình một cách tiếp cận thị trường hoàn toàn mới Đó chính là chiếc Dream II với gia bán là 29,9 triệu đồng Việc định giá chiếc xe này cao

như vậy (so với chiếc Dream II nhập khẩu từ Thái Lan có giá 30 triệu đồng), cộng với việc thời điểm đó đã xuất hiện xe Trung Quốc giá rẻ hơn thì có thể nói Honda Việt Nam đã xác lập một mặt bằng giá cao Tuy nhiên với việc áp dụng chiến lược phân biệt giá, Honda Việt Nam đã thăm dò được phản ứng của người tiêu dùng về mặt hàng mới của mình đồng thời khẳng định giá đi kèm với chất lượng Sau một thời gian dùng thử người tiêu dùng đã xác lập đươc chất lượng của chiếc xe và phần nào chấp nhận giá của nó Từ đó Honda Việt Nam đã xóa đi được trong tâm trí người tiêu dùng Việt Nam lúc bây giờ luôn nghi ngờ về chất lượng Khi đó Honda Việt Nam từng bước giảm giá chiếc xe và thực sự chiếm được sự lựa chọn của người tiêu dùng

Qua từng thời kỳ phát triển Honda Việt Nam đều có các chiến lược cụ thể và đã gặt hái thành công Ở đây ta chỉ xem xét thêm một chiến lược trong số các chiến lược của Honda Việt Nam áp dụng đó là: đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, giá cả trên tất

cả các phân khúc thị trường Chiến lược này được Honda Việt Nam thực hiện từ khi được thành lập đến nay lại càng được thực hiện nhiều hơn

Nhìn vào điểm mạnh và yếu, cũng như cơ hội và thách thức của Honda Việt Nam có thể thấy được rằng, đây là chiến lược vô cùng đúng đắn Thị trường Việt Nam nhu cầu xe máy là rất lớn, với thói quen sử dụng xe gắn máy đã có từ trước năm 1975 Honda Việt Nam phân khúc thị trường nhưng đồng thời tấn công tất cả các phân khúc, khác biệt so với chiến lược của đa số các công ty áp dụng là chỉ chọn cho mình một phân khúc nào đó rồi tiến hành nghiên cứu và thâm nhập Ở đây cũng có thể thấy được những điểm mạnh của Honda Việt Nam đã được phát huy ở mức độ lớn nhất: khả năng tài chính vượt trội, khả năng sản xuất với sự tự động hóa cao giảm giá thành giữ vững chất lượng, khả năng nghiên cứu thị trường sâu sát Có thể thấy được rằng hiện nay các dòng sản phẩm của Honda Việt Nam đa dạng và phong phú đáp ứng nhu cầu

và khả năng tài chính của mỗi gia đình Việt Nam, dẫn chứng một số loại xe như sau:

- Đối với đối tượng có thu nhập thấp họ có thể lựa chọn các dòng xe sau: Wave anpha với giá 11 triệu đồng hay Wave 110S giá 14 triệu đồng, rất phù hợp với các giá đình có thu nhập thấp ở các khu vực như nông thôn, hải đảo Có thể nói Honda Việt Nam đã thảo mãn được cho phân khúc thị trường cấp thấp, nhưng lại là thị trường lớn

vì dòng xe này sẽ đáp ứng cho khu vực nông thôn với hơn 70% dân số Việt Nam Đây cũng có thể xem là một chiến lược thị trường đúng đắn với sự ủng hộ của các cơ quan nhà nước kết hợp với khả năng sản xuất mạnh với quá trình quản trị tốt để giảm giá thành Để từ đó đưa ra các dòng xe giá rẻ phục vụ đời sống người dân nông thôn

- Ở phân khúc tầm trung với mức giá từ 20-30 triệu đồng thì khách hàng có thể lựa chọn cho mình những sản phẩm có chất lượng tốt và phong cách thiết kế sang

trọng như Future I, II, hay dòng xe tay ga Click phù hợp với khổ người nhỏ của người Việt Nam

- Phân khúc cao cấp với mức giá từ 31-50 triệu đồng có các dòng xe như Air Blead hay SH Đây là dòng xe dành cho các gia đình có thu nhập cao sử dụng các loại

xe đắt tiền, có thiết kế lạ mắt với các tính năng vận hành đạt tiêu chuẩn cao

Tất cả các dòng sản phẩm trên đều được nghiên cứu kĩ lưỡng trước khi sản xuất, phù hợp với các chiến lược của Honda Việt Nam đặt ra, nên không có gì lạ khi chúng xuất hiện trên thị trường thường tạo ra những cơn sốt giá

Sự thành công của Honda Việt Nam gắn liên với những nỗ lực về nghiên cứu và đánh giá đúng đắn thị trường Góp phần tạo nên một thương hiệu Honda Việt Nam luôn chiếm được lòng tin của khách hàng

Kết luận chương 1

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai cũng như đặc thù của lĩnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp

Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp như sau:

Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

Mục tiêu đề ra phải thích hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố môi trường bên ngoài, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính khả thi, hoặc mục tiêu không tương xứng

Thu thập và phân tích các thông tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của đơn vị để khai thác cũng như những điểm yếu để có biện pháp khắc phục Đồng thời đánh giá chính xác những cơ hội và những nguy cơ trong quá trình xây dựng chiến lược

Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn nên chỉ tập trung vào những chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện để đam lại hiệu quả cao nhất trong việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho đơn vị

Chương 2: GIỚI THIỆU CHUNG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH

2.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty khoáng sản và thương mại Hà Tĩnh 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển và chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty

khoáng sản và thương mại Hà Tĩnh

2.1.1.1 Tên doanh nghiệp:

- Tên tiếng Việt: TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH

- Tên tiếng Anh: HATINH MINERALS AND TRADING CORPORATION

- Tên giao dịch viết tắt: MITRACO

- Địa chỉ: Số 02 - đường Vũ Quang – TP Hà Tĩnh – tỉnh Hà Tĩnh

- Điện thoại: 039.3855603; Fax: 039.3855606

- Website: http://www.mitraco.com.vn

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển: Tổng công ty Khoáng sản và

Thương mại Hà Tĩnh là doanh nghiệp nhà nước thuộc Tỉnh Hà Tĩnh được thành lập theo quyết định số 61/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, tiền thân là Công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh Tổng công ty là đơn vị hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con

20 năm trôi qua kể từ khi đơn vị tiền thân ra đời vào ngày 24/9/1991 với tên gọi: Công ty Khoáng sản và Xuất nhập khẩu Hà Tĩnh đến nay đã qua 4 lần đổi tên và chuyển đổi mô hình với các tên gọi: Công ty khoáng sản và xuất nhập khẩu Hà Tĩnh

(1991), Công ty khai thác, chế biến và xuất khẩu Titan (1996), Công ty Khoáng sản và thương mại Hà Tĩnh (2000), Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh (2003) Đến nay đơn vị là doanh nghiệp có quy mô và tổ chức lớn nhất Tỉnh Hà

Tĩnh và là một trong những doanh nghiệp lớn ở miền Trung, đang trên đà phát triển hướng tới thành lập tập đoàn kinh tế đa ngành vững mạnh Khởi sự với ngành công nghiệp khai thác, kinh doanh các loại khoáng sản do nhà nước giao, xác định khai thác, chế biến và kinh doanh khoáng sản là tiền đề vững chắc

để MITRACO vươn tới những tầm xa hơn Trong thời gian qua MITRACO đã có

nhiều cố gắng trong việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, nâng cao năng lực để

sản xuất các loại khoáng sản có chất lượng cao được thị trường thế giới chấp nhận đã tạo nên bước nhảy có tính đột phá đầu tiên để đơn vị có điều kiện thuận lợi về vốn, kỹ thuật, tiếp tục đầu tư trang thiết bị, công nghệ tiên tiến, xây dựng hoàn chỉnh các cơ sở sản xuất của mình, tiến tới chế biến sâu các loại khoáng sản Xác định những bước đi thích hợp trên cơ sở phân tích đánh giá thị trường, đa dạng hóa ngành nghề cân đối hài hoà với đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ thiết bị vừa bảo đảm tính đồng bộ, tiên tiến, hiện đại vừa giải quyết việc làm, phù hợp khả năng tài chính doanh nghiệp luôn là những yêu cầu đặt ra trong quá trình vận động, tìm tòi hướng đi để nâng vị thế doanh nghiệp lên một tầm cao mới trong tương lai

2.1.1.3 Chức năng nhiệm vụ

- Ngành nghề đăng ký kinh doanh: Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại

Hà Tĩnh là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Tĩnh được thành lập theo quyết định số 61/2003/QĐ - TTg của Thủ tướng Chính phủ Tổng công

ty hoạt động sản xuất, kinh doanh theo mô hình công ty mẹ - công ty con trên nhiều lĩnh vực kinh doanh, bao gồm:

- Khai thác, chế biến khoáng sản, Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, văn phòng cho thuê, Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, Dịch vụ du lịch lữ hành trong và ngoài nước, Kinh doanh siêu thị, thương mại tổng hợp, Khai thác kinh doanh thuỷ điện, Nuôi trồng, chế biến nông sản thực phẩm, chế biến thức ăn gia súc, Kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin, Dịch vụ vận tải hàng hoá đường bộ, Chế tạo, lắp đặt, sữa chữa máy móc thiết bị, Nhập khẩu máy móc thiết bị, Xuất khẩu lao động, đào tạo nghề, Giám định hàng hoá, phân tích sản phẩm, Dệt may xuất khẩu, Quản lý khai thác dịch vụ cảng biển, Tàng trữ, chiết nạp gas xăng dầu

- Đơn vị thành viên: Mitraco có 27 đơn vị thành viên, trong đó có 22 công ty, xí nghiệp trực thuộc, 5 công ty liên doanh liên kết

Hiện tại đơn vị là doanh nghiệp có quy mô và tổ chức lớn nhất Tỉnh Hà Tĩnh và

là một trong những doanh nghiệp lớn ở miền Trung

2.1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Tổng công ty khoáng sản và thương mại Hà Tĩnh

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY

(Nguồn: Phòng tổ chức – tiền lương Mitraco cung cấp)

2.1.3 Bộ máy quản lý của Tổng công ty khoáng sản & thương mại Hà Tĩnh

a Hội đồng quản trị Tổng công ty : Là cơ quan đại diện trực tiếp cảu chủ sở hữu

Nhà nước tại Tổng công ty, có quyền nhân danh Tổng công ty để quyết định mọi vấn

đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Tổng

công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền, trách nhiệm của chủ sở hữu Hội đồng

quản trị chịu trách nhiệm trước người quyết định thành lập Tổng công ty, đại diện chủ

sở hữu và trước pháp luật về mọi hoạt động của Tổng công ty Hội đồng quản trị có 5

đến 7 thành viên, gồm chủ tịch và các thành viên khác Hội đồng quản trị có thành viên chuyên trách và thành viên không chuyên trách Chủ tịch Hội đồng quản trị và trưởng ban kiểm soát phải là thành viên chuyên trách

Thành viên Hội đồng quản trị do Chủ tịch UBND tỉnh quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và các chế độ khác theo quy định của pháp luật, nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị là 5 năm và có thể bổ nhiệm lại

* Nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trị :

- Nhận, quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do chủ sở hữu đầu tư cho Tổng công ty

- Quyết định chiến lược, kế hoạch dài hạn sản xuất kinh doanh, thị trường, thiết bị, công nghệ, phương án tổ chức quản lý, kế hoạch hàng năm, hệ thống định mức của Tổng công ty và các công ty con do Tổng công ty sở hữu toàn bộ vốn điều lệ

- Thông qua báo cáo tài chính hàng năm của Tổng công ty, công ty con, đơn vị trực thuộc và báo cáo hợp nhất của tổ hợp Công ty mẹ - Công ty con, thông qua phương án sử dụng lợi nhuận sau thuế hoặc xử lý các khoản lỗ

- Tổ chức kiểm tra, giám sát toàn bộ hoạt động của Tổng giám đốc, thành viên Hội đồng quản trị Tổng công ty, các công ty con, đơn vị trực thuộc

- Thực hiện các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật

* Ban kiểm soát : Ban kiểm soát do Hội đồng quản trị thành lập để kiểm tra, giám

sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong cập nhật, xử lý, cung cấp thông tin và việc chấp hành Điều lệ Tổng công

ty, Nghị quyết, quyết định của các cấp có thẩm quyền

b Ban giám đốc Tổng công ty :

* Tổng giám đốc : là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng

ngày của Tổng công ty theo mục tiêu, kế hoạch, nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị và phù hợp với Điều lệ Tổng công ty; chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền, nhiệm vụ được giao

* Phó tổng giám đốc : Các Phó tổng giám đốc giúp Tổng giám đốc điều hành

Tổng công ty theo phân công và quỷ quyền của Tổng giám đốc; chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc uỷ quyền

Việc uỷ quyền có liên quan đến ký kết hợp đồng kinh tế của Tổng công ty phải thực hiện bằng văn bản Tổng công ty hiện có 4 Phó tổng giám đốc, thay mặt giám đốc chỉ đạo theo từng lĩnh vực: Phó tổng giám đốc kỷ thuật, Phó tổng giám đốc kinh doanh, Phó tổng giám đốc sản xuất, Phó tổng giám đốc tài chính

c Kế toán trưởng : Kế toán trưởng có nhiệm vụ tổ chức thực hiện công tác kế toán

của Tổng công ty; giúp Tổng giám đốc giám sát tài chính tại Tổng công ty theo pháp luật về tài chính, kế toán; chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc uỷ quyền

d Bộ máy giúp việc :

* Phòng Tổ chức, lao động, tiền lương : Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc

về công tác tổ chức, lao động, tiền lương, quản lý, bố trí sử dụng lao động, xây dựng các phương án về tổ chức bộ máy quản lý ở các đơn vị, thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động về tiền lương, BHXH, BHYT, bảo hộ lao động, thôi việc, hưu trí

* Phòng Tài chính, kế toán : Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong các

lĩnh vực quản lý tài chính, cập nhật, xử lý và cung cấp các thông tin kinh tế cho các cấp quản lý, hạch toán, lập báo cáo tài chính và báo cáo kế toán nội bộ

* Phòng kinh tế : Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực kế

hoạch sản xuất, XDCB, vận chuyển, tiêu thụ sản phẩm

* Phòng kỷ thuật : Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác quản lý

kỷ thuật cơ điện ở tất cả các đơn vị trong toàn Tổng công ty

* Phòng hành chính tổng hợp : Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc về công

tác hành chính tổng hợp, thực hiện và kiểm tra, giám sát công tác hành chính tổng hợp

ở văn phòng Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc

* Phòng mỏ : Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc về các vấn đề liên quan

đến hoạt động khai thác khoáng sản, công tác môi sinh, môi trường

* Phòng phòng phân tích và kiểm soát chất lượng sản phẩm : Tham mưu, giúp

việc cho Tổng giám đốc về công tác phân tích và kiểm soát chất lượng các loại sản phẩm, giám sát, kiểm tra, quản lý chất lượng các loại mẫu theo yêu cầu

e Đơn vị trực thuộc, các công ty con và công ty liên kết :

* Đơn vị trực thuộc : Đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty thực hiện chế độ

phân cấp hoạt động sản xuất kinh doanh, hạch toán, tổ chức và nhân sự của Tổng công

ty theo quy định tại điều lệ và quy chế đơn vị hạch toán phụ thuộc do Tổng công ty ban hành Tổng công ty chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ tài chính phát sinh đối với các cam kết của đơn vị hạch toán phụ thuộc

* Công ty con :

- Công ty con là công ty TNHH 1 thành viên : Hội đồng quản trị Tổng công ty là đại diện chủ sở hữu công ty TNHH 1 thành viên, thực hiện các quyền và nghĩa vụ đối với công ty con theo quy định hiện hành của pháp luật

- Công ty con là công ty cổ phần hoặc công ty TNHH 2 thành viên trở lên hoặc công ty liên doanh : Tổng công ty thực hiện các quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm của cổ đông hoặc thành viên, bên liên doanh, bên góp vốn chi phối tại công ty con theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty đó

- Công ty liên kết : Công ty liên kết được thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy

định của pháp luật tương ứng với hình thức pháp lý của công ty đó Tổng công ty cử

người đại diện để thực hiện các quyền hạn và nghĩa vụ của c ổ đông, thành viên góp

vốn theo Điều lệ của công ty liên kết hoặc theo hợp đồng liên kết

2.1.4 Công tác quản lý và điều hành tại Mitraco

Là một tổng công ty được thành lập theo quyết định của Thủ tướng, Mitraco hiện đang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, kinh doanh nhiều lĩnh vực Mô hình này cũng đã được áp dụng tại nhiều tập đoàn, tổng công ty nhà nước Tuy vậy còn một số hạn chế cần sớm khắc phục:

Thứ nhất: Đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc, công tác điều hành còn

mang nặng tính bao cấp Hoạt động điều hành chủ yếu thông qua hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật, hoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị dựa trên hệ thống định mức này và chỉ chịu trách nhiệm gián tiếp đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mình Các đơn vị hạch toán phụ thuộc có tính độc lập tự chủ không cao Sức ép đảm bảo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh và hiệu quả trong hoạt động tài chính đối với lãnh đạo các đơn vị này là chưa đủ lớn Do vậy, có thể thấy rằng với mô hình quản trị như hiện tại, việc nâng cao hiệu quả hoạt động tại các đơn vị hạch toán phụ thuộc là khó khăn

Thứ hai: Hệ thống kiểm soát nội bộ chưa phát huy hiệu quả cao nhằm kiểm

soát có hệ thống và do vậy còn gây lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh

Thứ ba: Đối với từng hình thức tham gia đầu tư vốn đòi hỏi phải có phương

thức quản lý, chế độ báo cáo, cách thức tham gia điều hành khác nhau Việc này Mitraco làm chưa tốt, do cán bộ tham gia quản lý phần vốn tại các công ty con còn phải kiêm nhiệm quá nhiều việc

Hiện tại Mitraco có ba loại công ty chính gồm công ty trực thuộc (các công ty hạch toán báo sổ), các công ty con (các công ty cổ phần Mitraco nắm giữ trên 51% vốn điều lệ hoặc công ty TNHH Mitraco nắm giữ 100% vốn) và công ty liên kết (Mitraco tham gia dưới 50% vốn điều lệ)

Một vấn đề về cấu trúc của Mitraco cần phải xem xét là việc duy trì một loạt các đơn vị hạch toán báo sổ Đa số các đơn vị hạch toán báo sổ này đã từng là đơn vị chủ lực tạo ra nguồn thu chính của Mitraco Vai trò chủ lực tạo ra nguồn tiền mặt (cashflow) của các đơn vị hạch toán báo sổ này đã giảm dần trong những năm vừa qua, song vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn thu của Mitraco

Vấn đề đối với các đơn vị hạch toán báo sổ này là cách thức hoạt động vẫn theo

mô hình bao cấp Các đơn vị hạch toán báo sổ sản xuất đơn thuần theo chỉ tiêu định mức của tổng công ty Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, từ vấn đề kỹ thuật, máy móc, con người, marketing, thị trường đầu ra đều do tổng công ty quyết định Các đơn

vị hạch toán báo sổ chỉ đơn thuần thực hiện chức năng sản xuất Ngay cả trong việc thực hiện chức năng này, các đơn vị hạch toán báo sổ cũng không được chủ động hoàn toàn và gặp nhiều khó khăn do những thủ tục hành chính trong nội bộ công ty Tuy là những đơn vị tạo ra nguồn thu lớn cho Mitraco, nhưng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị hạch toán báo sổ không được hạch toán riêng biệt Các đơn vị hạch toán báo sổ không biết là mình đã tạo ra được bao nhiêu doanh thu, đóng góp bao nhiêu lợi nhuận cho tổng công ty, lợi nhuận và doanh thu của mình đã được sử dụng cho các mục đích gì Tuy tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn, song chế độ lương thưởng tại các đơn vị hạch toán báo sổ lại phụ thuộc, không có sự chủ động để khuyến khích trực tiếp cho công nhân, cán bộ kỹ thuật, người có chuyên môn và đóng góp cao Mức thu nhập bình quân cũng thấp hơn so với một số công ty con khác trong tổng công ty, đặc biệt là khi so với các công ty cổ phần Điều này rõ ràng ảnh hưởng lớn tới động lực sản xuất kinh doanh tại các đơn vị hạch toán báo sổ Chỉ đơn thuần tập trung vào

sản xuất đã khiến các đơn vị hạch toán báo sổ không gắn hoạt động sản xuất với thị trường, với khách hàng, với áp lực phải bán được số hàng sản xuất ra và liên tục nâng cao chất lượng, năng suất để tăng tính cạnh tranh của sản phẩm cũng như giảm giá thành sản xuất Mitraco cũng đã áp dụng hình thức khoán sản phẩm đối với các đơn vị hạch toán báo sổ, nhưng biện pháp này chưa đủ mạnh, chưa tạo ra động lực để thực sự tạo sự chuyển biến tại các đơn vị hạch toán báo sổ

Rõ ràng đây là một vấn đề cần được sớm xử lý theo hướng tạo thế chủ động cho các đơn vị hạch toán báo sổ, minh bạch hóa các thông tin sản xuất kinh doanh, tạo động lực, tính tự chịu trách nhiệm đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của các đơn

vị hạch toán báo sổ Đồng thời, cũng tạo áp lực để tổng công ty phải đơn giản hóa, nâng cao tính chuyên nghiệp và tính hiệu quả trong hoạt động của các phòng ban tại tổng công ty Việc tách bạch này cũng góp phần nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động của tổng công ty

Việc xác định các sản phẩm chủ lực, định hướng đầu tư, cấu trúc danh mục đầu

tư sẽ là cơ sở cho việc xây dựng một thương hiệu Mitraco vững mạnh, có ảnh hưởng tới thị trường, tới người tiêu dung Mitraco là một doanh nghiệp nhà nước, có bề dày phát triển tại Hà Tĩnh và đã có nhiều đóng góp cho địa phương Từ góc độ các cơ quan nhà nước, thương hiệu Mitraco cũng đã khá quen thuộc Do vậy Mitraco cũng nhận được sự quan tâm của địa phương và một số cơ quan trung ương Chính vì vậy Mitraco cũng đã nhận được nhiều điều kiện thuận lợi trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình

Tuy nhiên, đối với khách hàng và công chúng, thương hiệu Mitraco dường như mới nằm trong phạm vi hẹp Do tính chất là hoạt động trong ngành hẹp nên sự nhận biết thấp của công chúng đối với Mitraco ít cũng là điều dễ hiểu Tuy nhiên, với những

nỗ lực của Mitraco trong việc mở rộng sản xuất kinh doanh rộng hơn, sang nhiều ngành nghề khác nhau, việc xây dựng một hình ảnh và thương hiệu thống nhất vể tổng công ty cũng là một điều hết sức quan trọng Việc đặt tên các công ty con, công ty trực thuộc hiện nay của Mitraco đa số chưa lấy thương hiệu Mitraco đi kèm tên công ty Đây là một điểm yếu trong việc xây dựng thương hiệu

2.1.5 Phân tích ngành nghề kinh doanh của Mitraco

Ngoài lĩnh vực kinh doanh chính là khai thác khoáng sản, Mitraco hiện đang hoạt động trên một loạt các lĩnh vực khác như vật liệu xây dựng, cảng biển, thương mại, dịch vụ, lĩnh vực nông nghiệp và tham gia vào một số dự án liên kết Với số vốn

ít nếu so với các Tổng công ty nhà nước khác, nhưng Mitraco đã tham gia đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau là một vấn đề cần được xem xét nhằm nâng cao tỷ trọng vốn đầu tư của Tổng công ty Tính trên toàn bộ Tổng công ty, các chỉ số như ROE hay ROA đều đạt thấp Ví dụ như trong ba năm vừa qua, tỷ suất ROE của công ty chỉ xoay quanh con số giới 10% và chỉ số đo lường hiệu quả kinh doanh này đang có xu hướng

không tăng qua các năm

a, Ngành khoáng sản

Khoáng sản là ngành nghề kinh doanh truyền thống và cũng là ngành nghề chủ lực của Mitraco Trong số 29 đơn vị trực thuộc, công ty con và công ty liên kết của Mitraco, các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực khoáng sản là 8 đơn vị Hoạt động của các đơn vị này tạo ra hơn 80% doanh thu và lợi nhuận của toàn Mitraco Có thể nói, khai thác và chế biến khoáng sản, đặc biệt là Ilmenite, là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của Mitraco Đây là thế mạnh lớn nhất của Mitraco về phương diện công nghệ, thiết bị, con người, trình độ chuyên môn, truyền thống hoạt động

Tuy nhiên, ngoại trừ chế biến Ziraco siêu mịn, hoạt động sản xuất kinh doanh của Mitraco trong lĩnh vực này chủ yếu mới chỉ là hình thức khai thác và chế biến thô, nên giá trị gia tăng từ hoạt động chế biến còn thấp Công nghệ, thiết bị của Mitraco hầu hết mới chỉ phục vụ cho hoạt động khai thác và chế biến thô

Một nguy cơ đáng lo ngại là hầu hết các mỏ Ilmenite của Mitraco được phép khai thác đang cạn dần trữ lượng và sẽ cạn kiệt trong 10 năm tới Đồng thời với trữ lượng cạn dần, giá thành khai thác Ilmenite tại các mỏ ở Hà Tĩnh ngày càng tăng, khiến cho lợi nhuận của Mitraco có xu hướng giảm xuống

Ngoài mỏ Thạch cao tại Lào, Mitraco hiện chưa tiếp cận được các mỏ Ilmenite, khoáng sản khác và vật liệu xây dưng ở ngoài địa bàn Hà Tĩnh

Bên cạnh việc khai thác và chế biến thô, Mitraco có thể tiến hành đầu tư vào công nghệ chế biến sâu Ilmenite Tuy nhiên, đầu tư công nghệ chế biến sâu quặng Ilmenite, đặc biệt là sản xuất bột Pigment, đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn và trình độ công nghệ, trình độ nghiên cứu và phát triển sản phẩm ở mức rất cao Tới đây, việc xuất khẩu Ilmenite không qua chế biến sâu sẽ không còn được phép Tránh việc lãng phí tài nguyên, Chính phủ sẽ yêu cầu bắt buộc phải chế biến quặng thành các nguyên liệu khác như xỉ Titan hoặc Pigment sẽ là một áp lực lớn cho Mitraco

Tóm lại, khai thác và chế biến khoáng sản là một ngành kinh doanh tiềm năng lớn, tuy nhiên rào cản công nghệ chế biến sâu và khả năng tiếp cận nguồn mỏ là thách thức rất lớn của Mitraco

b, Ngành vật liệu xây dựng

Vật liệu xây dựng là ngành có số Công ty đông thứ hai sau ngành khoáng sản

mà Mitraco đã tham gia đầu tư dưới hình thức là công ty con Các công ty này bao gồm Công ty cổ phần gạch ngói và Vật liệu xây dựng Đồng Nai – Hà Tĩnh sản xuất gạch ngói Tuynel, Công ty cổ phần Vật liệu và xây dựng Hà Tĩnh khai thác và chế biến

đá xây dựng, Công ty cổ phần vật liệu và phụ gia sắt Thạch Khê khai thác và chế biến đá xây dựng , Công ty TNHH Việt Lào sản xuất Thạch cao bột và Thạch cao thô Trong số các công ty trên, Công ty cổ phần gạch ngói và vật liệu xây dựng Đồng Nai - Hà Tĩnh là một ngành mới đối với Mitraco, đặc biệt là sản xuất gạch ngói nung cao cấp

Một số công ty hoạt động đầu tư trong ngành vật liệu xây dựng của Mitraco được đánh giá nằm trong nhóm có tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu và tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản cao thứ hai trong các nhóm ngành mà Mitraco tham gia đầu tư

Tỷ suất ROE trong của các công ty hoạt động trong lĩnh vực này đạt từ 9 -12%

Khai thác và chế biến đá xây dựng và Thạch cao tuy là một lĩnh vực kinh doanh mới, nhưng rất gần gũi với ngành nghề kinh doanh chính và truyền thống của Mitraco

là khai thác khoáng sản Do vậy, Mitraco có thể tận dụng được các thế mạnh về kiến thức chuyên môn, con người, trang thiết bị nhằm phục vụ cho ngành sản xuất mới này

Tiềm năng phát triển cho ngành nghề kinh doanh này của Mitraco là khá lớn do nhu cầu về vật liệu xây dựng, đặc biệt là những mặt hàng mà công ty hiện đang sản xuất là rất cao tại cả Hà Tĩnh, và một số tỉnh lân cận

Việc tập trung vào các hoạt động sản xuất kinh doanh hướng tới các sản phẩm

có giá trị gia tăng cao hơn trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dưng và trong những ngành nghề kinh doanh khác của Mitraco cần được coi là một định hướng chiến lược quan trọng của Mitraco trong giai đoạn tới

c, Ngành dịch vụ cảng biển

Cảng biển tại Hà Tĩnh chủ yếu phục vụ hai mục tiêu: khu công nghiệp Vũng Áng và tạo cổng ra cho xuất khẩu của Lào Khu công nghiệp Vũng Áng và mỏ sắt Thạch Khê khi đi vào sản xuất sẽ tạo ra một nguồn cầu to lớn đối với dịch vụ vận tải đường biển và dịch vụ cảng biển Chỉ tính riêng mỏ sắt Thạch Khê từ năm 2011 đến