Một số kiến nghị về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001- 2010.DOC

Một số kiến nghị về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001- 2010

-LờI nói ĐầU

Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và nhà nớc, nền kinh

tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng Trong điều kiện nền kinh tế thịtrờng ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh với nhau ngày càng gaygắt và quyết liệt Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định chomình một chiến lợc kinh doanh phù hợp, nếu không có chiến lợc kinh doanh hoặcchiến lợc kinh doanh không phù hợp thì sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh

Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý đến chứcnăng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc đợc cấp trên giao cho một cáchhiệu quả Ngày nay, không phải trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập chung nh trớcnữa, chính vì vậy bản thân mỗi doanh nghiệp phải “ tự thân vận động” Trong môitrờng kinh tế đầy biến động, phức tạp và rất nhiều rủi ro hữu hình cũng nh vôhình Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dự báo đ ợcnhững biến động của thị trờng, biết đợc các rủi ro và phơng pháp khắc phục cácrủi ro đó trên con đờng phát triển của doanh nghiệp Để làm đợc những điềutrên thì chỉ có một chiến lợc kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơhội kinh doanh, hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu

đợc đối với mỗi tổ chức kinh tế và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự pháttriênr và thành công của mỗi tổ chức kinh tế

Là thành viên của Bộ xây dựng Tổng công ty Cơ khí Xây dựng cũng khôngthể không có một chiến lợc kinh doanh hiệu quả Trong thời gian qua mặc dù có

điều kiện tôt để phát triển những dơng nh Tổng công ty cha tận dụng hết các cơhội mà mình có thể nắm bắt, mắt khác Tổng công ty cũng mắc phải một số khókhăn thách thức lớn Là một sinh viên thực tập tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng

- Bộ xây dựng, trong quá trình thực tập vừa qua tôi đã thấy đợc một số khó khăncơ bản của Tổng công ty Chính vì vậy tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và chọn đề tài

cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là: “ Một số kiến nghị về xây dựng chiến lợc

kinh doanh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn

2001-2010 ” với hy vọng góp một phần nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung củaTổng công ty

Chuyên đề gồm ba chơng :

Chơng I : Chiến lợc kinh doanh và vai trò của chiến lợc kinh doanh đối

với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

-Chơng II : Đánh giá môi trờng bên trong và bên ngoài của Tổng công ty

và xác định hớng chiến lợc.

Chơng III : Một số kiến nghị nhằm góp phần xây dựng chiến lợc kinh

doanh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 – 2010

Để hoàn thành đợc chuyên đề này tôi đã nhận đợc sự giúp đỡ tận tình củaThs Bùi Đức Tuân, Ths Vũ Cơng và các cô, chú ở phòng Kế hoạch đầu t Tổngcông ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng, song do trình độ còn hạn chế nên chắcchắn bài viết của tôi còn nhiều thiếu sót Kính mong nhận đợc sự đóng góp ý kiếncủa các thầy cô giáo và các bạn để chuyên đề của tôi đợc hoàn chỉnh hơn

Tôi xin cảm ơn!

Chơng I: chiến lợc kinh doanh và vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

I Những vấn đề chung về chiến lợc kinh doanh

1 Chiến lợc kinh doanh là gì

1.1 Nguồn gốc của chiến lợc

Lịch sử của chiến lợc bắt nguồn từ một thuật ngữ trong lĩnh vực quân sự,xuất phát từ những quyết định và những hành động đợc các đơn vị quân sự sửdụng Các nhà quân sự thờng xây dựng những chiến lợc chiến đấu để giành đợclợi thế trớc đối phơng Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phơng vàtấn công vào những điểm yếu nhất để giành thắng lợi trớc đối phơng Chiến lợc đ-

ợc hiểu là : “ nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh

tế đợc huy động vào trong chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù” ở đây, hai yếu

tố cơ bản của chiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ, tạo ra yếu tố bất ngờ trớc đối

phơng và sức mạnh trong cạnh tranh, đánh vào các điểm yếu của đối phơng là cácyếu tố cơ bản tạo nên chiến thắng

-Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt là vào những năm 1970 dokhủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa, thêm vào đó là sự phát triển mạnh mẽ củakhoa học kỹ thuật đã làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và

sự biến đổi của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp Trong điều kiện đó, các kếhoạch dài hạn dựa vào dự báo bằng phơng pháp đơn giản đã không còn thích hợpvới sự biến đổi nhanh chóng Do vậy, trong tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới

sự thích ứng mềm dẻo, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng

và trớc những thời cơ mới Các nhà Quản trị, kinh tế đã gọi những nét đặc trngnày là mang tính chiến lợc

1.2 Các định nghĩa cơ bản về chiến lợc

Định nghĩa chiến lợc kinh doanh : Thuật ngữ chiến lợc có nhiều định

nghĩa khác nhau nhng thờng đợc hiểu chung là những quyết định, những hành

động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau đợc thiết kế để đề ra và thực hiệncác mục tiêu của tổ chức Chiến lợc là tập hợp những quyết định và hành động h-ớng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đợc những cơ hội

và thách thức từ bên ngoài Các chiến lợc đợc đa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt

đợc mục tiêu đề ra Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lợc hớng mụctiêu là cha đủ Chiến lợc còn đa ra những hành động hớng mục tiêu – những hoạt

động để thực hiện chiến lợc Nói cách khác, chiến lợc của tổ chức không chỉ baogồm những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cách thức thực hiện những việc đó.Một hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lợc Chiến lợc là mộtloạt các hành động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lợc của tổ chức cần đ-

ợc xây dựng sao cho nó cần phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình vànhững cơ hội, thách thức của môi trờng

Định nghĩa quản lý chiến lợc : Quản lý chiến lợc là một loạt các bớc mà

các thành viên của tổ chức cần phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết

định những chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi, đành giá, điều chỉnh,thay đổi những các chiến lợc khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơbản của quản lý : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát Vậy chúng ta có thểhiểu : quá trình quản lý chiến lợc bao gồm việc xây dựng chiến lợc, thực hiệnchiến lợc và đánh giá chiến lợc

-Các định nghĩa chiến lợc chức năng : Mỗi bộ phận, chức năng của tổ

chức đều có một chiến lợc để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức

đạt đợc mục tiêu chung Tất cả các tổ chức đều tiến hành ba chức năng cơ bản khitạo ra sản phẩm va dịch vụ : (1) tiếp thị ( đánh giá và thiết lập nhu cầu cho sảnphẩm ); (2) sản xuất, điều hành ( tạo ra sản phẩm ) và (3) tài chính, kế toán ( đảmbảo nhận đợc chi trả cho sản phẩm và cung cấp hoạt động thông tin về hoạt động)

Các định nghĩa về chiến lợc cạnh tranh: Mặc dù có rất nhiều loại chiến

l-ợc cạnh tranh, nhng thực tế chỉ có một số các mô tả việc các tổ chức cạnh tranh

nh thế nào Có ba phơng pháp phổ biến bao gồm chiến lợc thích nghi của Miles

và Snow (1978), khuôn khổ xác định lĩnh vực kinh doanh của Albell (1980) vàcác chiến lợc cạnh tranh chung của Porter Chúng ta sẽ xem xét từng phơng phápmột để biết đợc những chiến lợc mà các tổ chức áp dụng

Chiến lợc thích nghi của Miles và Snow : Phơng pháp của Miles và Snow

dựa trên các chiến lợc mà các tổ chức áp dụng để thích nghi với những môi trờngcạnh tranh biến động Theo phơng pháp này có bốn hình thái : chiến lợc tấn công,chiến lợc phòng thủ, chiến lợc phân tích và chiến lợc phản ứng

Chiến lợc tấn công là chiến lợc mà trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằngviệc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới Điểm mạnh của chiến l -

ợc này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng những điều kiện, xu hớng và tìnhhuống thay đổi nhanh của môi trờng và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phùhợp với môi trờng mới này Chính vì vậy, chiến lợc này sẽ có đuợc một lợi thếcạnh tranh rất bền vững nếu họ phát triển đợc sản phẩm dịch vụ mà thị trờngmong muốn

Chiến lợc cạnh tranh phòng thủ đặc trng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thịtrờng và chỉ sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹpcủa thị trờng chung Các nhà phòng thủ có các ngàng kinh doanh đã tồn tại vữngchắc mà họ cần bảo vệ Ngời phòng thủ sẽ thành công với chiến lợc này trongchừng mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh

Chiến lợc cạnh tranh phân tích là loại chiến lợc phân tích và mô phỏng.Các tổ chức thờng sử dụng chiến lợc này phân tích toàn diện những ý tởng kinhdoanh mới chớc khí chính thức tham gia Chiến lợc phân tích cũng sao chépnhững mô hình thành công của những ngời tấn công

Chiến lợc cạnh tranh phản ứng đợc đặc trng bởi sự thiếu kế hoạch và công

cụ cạnh tranh rõ ràng Ngời phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động,thay đổi của môi trờng và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm nh vậy do sức ép của

môi trờng bên ngoài Thờng thì những ngời phản ứng không có khả năng phảnứng nhanh đối với những biến động bên ngoài bởi vì họ thiếu những nguồn lực,năng lực cần thiết hoặc họ không thể khai thác hết các nguồn lực, năng lực đó Rõràng, đây khong phải là chiến lợc đợc a chuộng, hoặc đợc khuyến khích áp dụng

-để xây dựng chiến lợc cạnh tranh bền vững

Khuôn khổ xác định doanh ngiệp của Albell : Một phơng pháp khác để mô tả

chiến lợc cạnh tranh mà các tổ chức đang áp dụng là Khuôn khổ xác định doanhngiệp do Albell đa ra Theo Albell, một doanh nghiệp có thể xác định bằng việc

sử dụng ba tiêu chí : (1) những nhóm khách hàng; (2) nhu cầu khách hàng và (3)công nghệ hoặc năng lực riêng biệt – chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu đó nh thế nào.Chúng ta có thể thấy rằng, phơng pháp này nhấn mạnh đến thị hiếu của kháchhàng chứ không phải doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ của nó khi xây dựngchiến lợc cạnh tranh hợp lý

Dựa vào ba tiêu chí này, sơ đồ phân loại chiến lợc cạnh tranh của Albell cóthể đợc xác định bởi phạm vi cạnh tranh của nó và bằng mức độ khác biệt của sảnphẩm, dịch vụ cạnh tranh Kết hợp những tiêu chí này theo những cách khác nhautạo ra cơ sở cho ba loại chiến lợc cạnh tranh theo Albell : Khác biệt, không khácbiệt và tập chung

Các chiến lợc cạnh tranh chung của Porter : Theo Porter một chiến lợc

cạnh tranh thích hợp là một chiến lợc dựa trên lợi thế cạnh tranh của tổ chức Lợithế cạnh tranh có thể có đợc từ một trong hai nguồn Nó có thể có hoạc do chi phínhỏ nhất trong các ngành hoặc có đợc những yếu tố khác biệt lớn so với những

đối thủ cạnh tranh Một yếu tố quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong phơngpháp của Porter là phạm vi của sản phẩm, thị trờng cạnh tranh ( rộng hay hẹp) Tổhợp các yếu tố này tạo ra cơ sở của những chiến lợc cạnh tranh Chúng bao gồmcác chiến lợc : Chiến lợc chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm và chiếnlợc tập chung

Định nghĩa chiến lợc đầu t : Trong mỗi công ty đều có nhiều loại mục

tiêu Một trong những mục tiêu công ty cần phải hoạch định chính là mục tiêutăng trởng Vì phần lớn các chiến lợc đều nhằm vào các mục tiêu tăng trởng.Chiến lợc đầu t đợc xây dựng theo chiến lợc cạnh tranh hay theo chu kỳ sống củasản phẩm đều nhằm xác định mức đầu t hợp lý để đạt đợc mục tiêu chung

Định nghĩa chiến lợc sản phẩm: Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh

doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn các nhu cầu của thị trờng và thịhiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp Có rất nhiều

cách phân loại chiến lợc sản phẩm theo nhiều cách khác nhau, căn cứ vào bảnthân sản phẩm, căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trờng ngời ta có thể cóchia các chiến lợc sản phẩm thành nhiều loại khác nhau Tôi sẽ đề cập chi tiết hơn

-ở phần sau

Định nghĩa chiến lợc phát triển thị trờng : chiến lợc phát triển thị trờng là

một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một tổ chức kinh tế nào Nó gópphần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Có thể nói chiến l-

ợc phát triển thị trờng hay mở rộng thị trờng chính là quá trình tìm kiếm cơ hộitrên thị trờng Chiến lợc thị trờng là nhằm khai thác thị trờng hiện có theo chiềusâu và chiều rộng Việc phát triển mở rộng thị trờng sẽ giúp cho tổ chức đẩymạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trờngnâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khẳng định vai trò của tổ chức trên thịtrờng

Định nghĩa quản lý chiến lợc: Quản lý chiến lợc là một loạt các bớc mà

thành viên của tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết địnhnhững chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi, và đánh giá, điều chỉnh,thay đổi những chiến lợc khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bảncủa quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát Những chiến lợc củamột tổ chức cần đợc lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và đợc kiểm soát, đánh giá

2 Phơng pháp phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

2.1 Phơng pháp phân tích SWOT

Phân tích SWOT là quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờngkinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty, ngành, đểnói lên mục đích của việc phân tích SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng Anhnghĩa là : Strengths (điểm mạnh), Weekneeses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

và Threats (đe doạ) Qua đó chúng ta có thể xác định đợc những cơ hội, đe doạ từmôi trờng bên ngoài, xác định đợc những điểm mạnh, điểm yếu của ngành, côngty

Phân tích SWOT nhằm vào những vấn đề chiến lợc mà các nhà hoạch định

tổ chức cần quan tâm khi theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững và mức kết quảcao Phần lớn các vấn đề chiến lợc này bao gồm những mức kết quả đã đạt đợctrong các chiến lợc chức năng khác nhau mà một tổ chức đang theo đuổi Thậmchí nếu theo phân tích SWOT, ngời ta thấy rõ ràng cần phải thay đổi các chiến lợccông ty hoặc chiến lợc cạnh tranh của tổ chức thì các nhà chiến lợc sẽ đa ra các

quyết định dựa trên các nguồn lực, tiềm lực và các năng lực cơ bản trong các lĩnhvực chức năng Ngoài ra phân tích SWOT còn chỉ ra những xu hớng tiêu cực ởcác lĩnh vực bên ngoài Nếu khai thác hợp lý thì tổ chức sẽ có thể vững bớc gặthái những thành công rực rỡ.

-2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của giáo s Michael Porter đã đa ra nhữngvấn đề cốt lõi nhất để giúp cho những nhà quản lý phân tích môi trờng ngành.Porter đa ra năm áp lực tác động vào ngành: (Sơ đồ1)

- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành

- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

- Sức ép về giá của ngời mua

- Sức ép về giá của ngời cung ứng

Sơ đồ 1 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter

Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh trờng đại học KTQD

Môi tr ờng vĩ mô

Môi tr ờng ngành

Các công

ty trong ngành

Ng ới cung cấp

Công nghệ

Sản phẩm thay thế

Đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn

Khách hàng

Xã hội

-Mặc dù mô hình Porter hiện còn gây nhiều tranh cãi nhng nó đã đặt nềnmóng lý thuyết cho việc phân tích định tính năng lực cạnh tranh của các tổ chức,qua đó đánh giá đợc mức độ của cạnh tranh đối với các tổ chức, chính vì vậy, tôilấy mô hình này làm cơ sở cho việc phân tích khả năng cạnh tranh cho Tổng công

ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng Vì thế, trong đề tài này, mô hình Porter đợc sửdụng nh một cơ sở lý thuyết xuyên suốt của đề tài

II Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nhgiệp

Một trong những lý do quan trọng trọng trong kết quả hoạt động của tổchức đó là có tạo ra sự khác biệt hay không Tại sao có các hãng thất bại haythành công, hay nói cách khác, tại sao các hãng có các kết quả hoạt động khácnhau trong cùng một lĩnh vực kinh doanh? Có thể nói, xây dựng và quản trị chiếnlợc ở mỗi tổ chức là khác nhau, việc thành công hay thất bại của mỗi tổ chức đềuphụ thuộc phần lớn vào công tác xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh của

họ Nh vậy xây dựng và quản lý chiến lợc ảnh hởng rất lớn tới kết quả hoạt độngkinh doanh của mỗi tổ chức, do đó đây là một lý do khá quan trọng để xây dựngmột chiến lợc phù hợp

Một lý do khác cho việc xây dựng chiến lợc đó là, mọi tổ chức luôn phải

đối phó với các tình huống thay đổi Trong điều kiện thị trờng đầy những biến

động, dù lớn hay nhỏ đều cần có các đối phó với những biến động đó Để đối phó

có hiệu quả với những biến động của môi trờng trong và ngoài công ty nhằm đạt

đợc kết quả mong muốn đã là một thách thức thực sự Tuy nhiên, đây cũng lànhiệm vụ của chiến lợc, việc xây dựng, quản lý chiến lợc cũng chính là công việcxem xét tất cả những vấn đề quan trọng để đa ra những quyết định và hành độngphù hợp nhất

Cuối cùng, chiến lợc là rất quan trọng vì một tổ chức bao gồm rất nhiều bộphận, chức năng khác nhau cần phải phối hợp và tập chung để đạt đợc mục tiêuchung Quá trình xây dựng chiến lợc là để thực hiện mục tiêu này Khi xây dựngchiến lợc, tất cả các nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của tổchức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở tất cả các cấp đang tham giaxây dựng và thực hiện những chiến lợc giúp cho tổ chức đạt đợc các mục tiêu đã

đề ra

-1 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh

Việc xây dựng và thông tin về chiến lợc là một trong những hoạt động quantrọng nhất của của ngời quản lý cao cấp Một tổ chức không có chiến lợc cũng

nh một con thuyền không có chèo Thực vây, hầu hết những thất bại trong côngviệc đều do thiếu một chiến lợc, hoặc chiến lợc sai lầm Nếu không có một chiếnlợc đúng đắn, đợc thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là không tránh khỏi

Đặc biệt là khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trờng, để đơng đầu với môi trờngluôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năngứng phó với mọi tình huống Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm đợc những

xu thế đang thay đổi, hiểu đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và đốithủ cạnh tranh, nắm rõ đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng củacông ty, biết cách tiếp cận thị trờng tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo

ra những bớc đi sáng tạo cho tổ chức của mình, Đó chính là năng lực cần thiết củanhững ngời hoạch định chiến lợc

Đối với các tổ chức kinh tế ở Việt Nam, trong một thời gian dài các nhàquản trị thờng hiểu chiến lợc kinh doanh theo một cách cứng nhắc Chiến lợc kinhdoanh đồng nghĩa với lập ra các kế hoạch cụ thể, đôi khi đợc sác định một cáchquá chi tiết và không có tính linh hoạt Một chiến lợc nh vậy không thể thích ứngvới sự thay đổi liên tục của môi trờng trong điều kiện hiện nay Trong bối cảnhmới, xu thế chung là hội nhập hoá và toàn cầu hoá, môi trờng kinh doanh sẽ đợc

mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng sẽ lớnhơn, chúng tôi cũng sẽ gay găt hơn Tình hình này đòi hỏi các tổ chức phải cócách nhìn xa hơn, năng động hơn về sự phát triển của mình Cụ thể là các tổ chứcphải xây dựng cho mình một chiến lợc phát triển một cách hợp lý, nó cho phépcác tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trờng trong và ngoài nớc

Chiến lợc kinh doanh sẽ đem lại rất nhiều lợi ích đó là:

Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong

t-ơng lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nên đi theo hớng nào vàkhi nào thì đạt đợc mục tiêu Chiến lợc kinh doanh giúp các nhà quản trị luôn chủ

động đợc trớc những tình huống thay đổi của môi trờng, giúp các nhà quản trịthấy rõ cơ hội và nguy cơ sẩy ra trong kinh doanh hiện tại để đánh giá, phân tích,

dự báo môi trờng kinh doanh trong tơng lai

-Chiến lợc kinh doanh giúp các tổ chức khai thác và sử dụng tối đa cácnguồn tài nguyên, tiềm năng của mình, từ đó phát huy đợc tối đa sức mạnh củamình để phát triển đi lên Không những thế nó còn giúp các tổ chức có thể phân

bổ nguồn lực của mình một cách hợp lý vào các lĩnh vực phù hợp để có hiệu quảcao nhất

Ngoài ra chiến lợc kinh doanh còn làm tăng sự liên kết, gắn bó của cácnhân viên, quan trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức, từ

đó tạo ra sức mạnh nội bộ của tổ chức và giúp cho các tổ chức có thể tăng khảnăng bán hàng, tăng năng xuất lao động, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năngphòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xẩy ra đối với các tổ chức

2 Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh trong điều kiện kinh tế nớc ta hiện nay

Trong thời kỳ bao cấp, các khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp không đợc sử dụng thờng xuyên bởi vì các doanh nghiệp không có tráchnhiệm lập chiến lợc kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này cácdoanh nghiệp hoạt động chủ yếu là sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh mà cấptrên đa suống Trên thực tế thì các doanh nghiệp không xây dựng chiến lợc kinhdoanh đã làm hạn chế sự u việt của chiến lợc kinh doanh do cha thấy đợc tầmquan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh

Từ năm 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc của Đảng và đặc biệt là

đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập chung quan liêu bao cấp,phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp đã giành đợcquyền tự chủ trong kinh doanh, tự tìm con đờng đi riêng của mình để có thể tồntại và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lợc kinh doanh không thể thiếutrong tình hình đổi mới này

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nên kinh tế thị trờng đa số cácdoanh nghiệp phải đối mặt với các các điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn,phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao Sự tăng tốc của các biến động củamôi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự khan hiếm các nguồn tàinguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu từ phía xă hội, từ nội bộ của doanh nghiệp vàcác cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lợc kinh doanh ngày càng có tầm quantrọng lớn đối với doanh nghiệp

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với các doanh nghiệp thể hiện qua một số mặt sau:

-Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hớng đicủa mình Trong điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổinhanh, những biến đổi nhanh thờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việcxây dựng chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội

và hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp

Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ravới các điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác giúp các doanh nghiệpchủ động trong công việc ra quyết định Việc xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho cácdoanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơngpháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sơ tăng sự liên kết trong việc thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp Ngoài ra chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sửdụng nguồn lực một cách hợp lý nhất Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng

định việc xây dựng chiến lợc kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với các tổchức kinh doanh, nó quyết định tới thành công hay thất bại của mỗi tổ chức III Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh

Sơ đồ 2 : Mô hình các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh

Nguồn: bài giảng chiến lợc kinh doanh

Thông thờng khi xây dựng chiến lợc kinh doanh thì có năm bớc ( theo sơ

đồ 2), nhng do yêu cầu của đề tài này, tôi chỉ xin trình bầy một số vấn đề của cácbớc cơ bản sau

Phân tích môi tr ờng kinh doanh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Lựa chọn ph ơng án chiến l ợc

Quyết định chiến l ợc

-1 Phân tích môi trờng kinh doanh

1.1 Các yếu tố của môi trờng kinh doanh

Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm xác định những cơ hội và những mối

đe dọa t môi trờng bên ngoài Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiệnmục tiêu của công ty Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi anhe hởng tới hoạt độngcủa công ty Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng và sựbiến động của môi trờng

Các yếu tố của môi trờng kinh doanh bao gồm: môi trờng vĩ mô và môi ờng ngành Môi trờng ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt độngcủa công ty Ngành ở đây đợc hiểu là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩmdịch vụ tơng tự nh nhau, cùng đáp ứng những nhu cầu nhất định của ngời tiêudùng Môi trờng vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhng có ảnh hởng đếnmức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của công ty

tr-1.2 Phân tích môi trờng vĩ mô

Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô: Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn

đến các tổ chức, vì yếu tố này thờng rất rộng cho nên các tổ chức cần phải chonlọc để nhận biết các tác động cụ thể, ảnh hởng lớn nhất đối với tổ chức của mình

ảnh hởng của yếu tố kinh tế bao gồm :

Tỷ lệ lãi xuất có thể tác động tới mức cầu đối với sản phẩm của các tổchức Tỷ lệ lãi xuất rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền đểthanh toán các khoản mua bán của mình Tỷ lệ lãi xuất còn quyết định mức chiphí về vốn, chi phí này là nhân tố quyết định tính khả thi của chiến lợc Ví dụ,một tổ chức có chiến lợc phát triển một sản phẩm mới bằng nguồn vốn vay ngânhàng Nếu nh dự báo tỷ lệ lãi xuất ít biến động thị dự án thành công nh mongmuốn, nhng nếu tỷ lệ lãi xuất tăng mạnh ngoài dự đoán thì chiến lợc này chắcchắn sẽ gặp thất bại

Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị giữa đồng nội tệ và ngoại tệ Sự thay

đổi về tỷ giá hối đoài có thể tác động trực tiếp tới tình trạng cạnh tranh của sảnphẩm do tổ chức trên thị trờng thế giới Khi giá trị của đồng tiền trong nớc thấphơn so với đồng ngoại tệ, hàng hoá sản xuất trong nớc sẽ rẻ hơn so với hàng hoásản xuất ở nớc ngoài và ngợc lại thì hàng hoá của nớc ngoài sẽ rẻ hơn một đồngtiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nớc ngoài và tạonhiều cơ hội cho các tổ chức tăng sản phẩm xuất khẩu Và nh vậy cũng có ngĩa là,

khi giá trị đồng tiền tăng cũng sẽ hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nớc ngoài

-do chi phí sản xuất trong nớc tăng tơng đối cao

Tỷ lệ lạm phát có thể gây sáo chộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng kinh

tế chậm lại, tỷ lệ lãi xuất tăng và sự biến động của của đồng tiền trở nên khôngthể lờng trớc đợc Nếu lạm phát tăng liên tục, lúc này công việc đầu t trở thànhcông việc hoàn toàn may rủi Công việc dự đoán lợi nhuận có thể thu đợc t một dự

án trở nên khó khăn, điều này làm cho các tổ chức không giám bỏ vốn vào đầu t.Hành động này làm hạn chế s hoạt động của nền kinh tế và cuối cùng thì đẩy nềnkinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng

Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô: Ngày nay công nghệ đợc coi là yếu

tố quan trọng trong cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sảnphẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn Cũng trongkhoảng thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới Nh vậy, nó đồng thời

có thể là cơ hội cũng nh mối đe doạ Do sự phát triển nhanh tróng của công nghệ

đã diễn ra xu hớng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm Các công ty phải lờngtrớc đợc những thay đổi do công nghệ mang lại Công nghệ cũng tạo ra nhiều ph-

ơng pháp sản xuất mới, những phơng pháp này cũng là những cơ hội hay tháchthức đối với các tổ chức

Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trờng vĩ mô: Các yếu tố thuộc về

chính trị và luật pháp cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăncủa môi trờng Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ

về thuê mớn nhân công, bảo vệ môi trờng, kinh doanh đúng pháp luật….những.nhữngquy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với tổ chức Đối với các công ty

đa quốc gia thì việc dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi việc phụ thuộc vaònớc ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nớc với các công ty nớc ngoài,khuynh hớng bảo vệ mậu dịch Ngày nay các nhà chiến lợc phải có các kỹnăng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị, họ phải hiểu rõnhững tiến trình ra quyết định của địa phơng hoặc đất nớc, nới công ty của họthực hiện các hoạt động kinh doanh

Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô: Tất cả các công ty, tổ chức cần phải

phân tích các yếu tố xã hội nhăm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể nhận ra.Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến các công ty, nh xuhớng nhân chủng học, sở thích vui trơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội Cácyếu tố xã hội thờng biến đổi chậm nên đôi khi thờng khó nhận biết Cùng với sựphát triển của kinh tế, sự biến đổi của của các yếu tố xã hội ngày càng có có tác

-động mạnh hơn đến sự hoạt -động của các công ty Nếu nh nắm bắt đợc yếu tố này

sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho chiến lợc

1.3 Phân tích môi trờng ngành

Michael porter đã đa ra những vấn đề cốt lõi để giúp cho các nhà quản lý

sử dụng phân tích môi trờng ngành:

- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành

- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

- Sức ép của giá ngời mua

- Sức ép của giá ngời cung ứng

Lập luận cua Porter là mỗi tác động ngày càng lớn mạnh của các nhân tố

đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnhtranh yếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm đợc lợi nhuân nhiềuhơn Cờng độ của năm áp lực này tác động này thờng thay đổi theo thời gian, đòihỏi các nhà xây dựng, quản lý chiến lợc phải nhận biết đợc những cơ hội vànhững đe doạ khi chúng xuất hiện và đa ra những đối sách, chiến lợc phù hợp Vềnhững áp lực này tôi sẽ trình bầy chi tiết hơn ở phần sau

1.4 Tác động của nhóm chiến lợc

Trong thực tế, các các tổ chức trong cùng một ngành cũng có những yếu tốkhác nhau nh: Kênh phân phối sản phẩm, phân loại thị trờng tiêu thụ, chất lợngsản phẩm, trình độ công nghệ của sản xuất, dịch vụ sau bán hàng Trong hầuhết các ngành, các công ty có thể phân theo nhóm, trong đó các thành viên trongnhóm có thể đi theo một chiến lợc tơng tự nhau Những công ty có chiến lợc cơbản giống nhau gọi là nhóm chiến lợc

Các công ty cần thấy rõ rằng đối thủ cạnh tranh chính của mình là nhữngcông ty trong nhóm chiến lợc, đây là những công ty cùng theo đuổi chiến lợc tơng

tự nh nhau Do đó, ngời tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm của các công ty khác

nhau Điều này đã đặt các công ty trong nhóm chiến lợc có sản lợng thấp vào địa

-vị yếu hớn so với các công ty có sản lợng lớn Do một số nhóm chiến lợc khác có

sự hấp dẫn hơn, mức độ đe doạ ít hơn, các nhà quản lý cần phải đánh giá lợi thếtheo nhóm chiến lợc của họ so với nhóm khác, nếu nh môi trờng của họ thuận lợithì việc chuyển hớng kinh doanh vào nhóm đó có thể coi nh là cơ hội Tuy nhiên,cần phải đề phòng những trở ngại trong việc thay đổi chiến lợc giữa các nhóm

Nh vậy, nếu công ty muốn nhẩy vào một nhóm chiến lợc mới thi phải đánh giáhết mọi trở ngại trớc khi đa ra quyết định

2 Phân tích hoạt động của doanh nghiệp

2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm

Giá trị do một công ty tạo ra đợc đo bằng mức doanh thu của họ Đó là giátrị mà ngời mua săn sàng trả đối với hàng hóa va dịch vụ do công ty cung cấp.Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành cáchoạt động tạo ra giá trị Để có đợc lợi thế cạnh trnh công ty phải thực hiện cáchoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sảnphẩm với giá trị cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm Để làm đ ợc nhvậy công ty phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng tạo ragiá trị

Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể đợc trình bầy dới dạng chuỗi giátrị, đó là cách mô tả của giáo s Michael Porter (sơ đồ 3)

Sơ đồ 3: Sơ đồ mô tả chuỗi giá trị

Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh trờng đại học KTQD

Hệ thống thông tinCơ sở hạ tầngNguồn nhân lựcNghiên cứu và phát triểnQuản lý nguyên vật liệu

Sản xuất Maketing và bán hàng Dịch vụ

-Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt

động bổ trợ Các hoạt động chính liên quan tới việc sản xuất tạo ra sản phẩm,hoạt động Maketing và công tác vận chuyển tiêu thụ sản phẩm cũng nh nhữngdịch vụ sau bán hàng Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếuvào các mặt hoạt động này Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phítrong việc sáng tạo ra giá trị, nh giảm chi phí quản lý, nguyên vật liệu Chức năngquản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đội nghũ lao động tốt để tiếnhành các hoạt động chung và hoạt động bổ trợ một cách tốt nhất Chức năng quản

lý thông tin giúp cho công ty có thể khai thác đợc các lợi thế cạnh tranh Và cuốicùng cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm một số hoạt động nh công tác quản lý,công tác kế hoạch, cơ sở tài chính những bộ phận này đảm bảo cho hoạt độngcủa công ty đợc thuân lợi Cùng với những hoạt động chủ yếu, việc tạo ra các thếmạnh cơ bản trong các hoạt động bổ trợ có thể đa lại cho các công ty lợi thế cạnhtranh

2.2 Phân tích các hoạt động tài chính

Chức năng sản xuất : Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh

doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Đối với hầu hếtcác ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ đều chiếm

tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiếnlợc của công ty Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức năng sản xuất là:Quyết định về quy trình sản xuất nh lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện làmviệc, định vị các thiết bị, quyết định về huy động năng lực sản xuất, nh xác địnhmức sản lợng, công xuất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí sản xuất, quyết

định về chất lợng sản phẩm, nh thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phơng pháp kiểmtra chất lợng

Nh vậy, trong mỗi quyết định của tổ chức về chức năng sản xuất sẽ ảnh ởng trực tiếp tới cơ cấu, chất lợng và số lợng sản phẩm Dù lựa chọn phơng phápnào thì cũng nhằm cực tiểu hoá chi phí sản xuất và tối đa hoá lợi nhuận Chính vìvậy, các tổ chức cần phải có những quyết định đúng đắn để tạo đợc lợi thế trongcạnh tranh cho tổ chức của mình

h-Chức năng Maketing và tiêu thụ sản phẩm: Maketing có thể đợc mô tả nh

một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nh cầu mong muốn của

ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động Maketingthờng bao gồm nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trờng, mua và bánhàng hoá Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mongmuốn của ngời tiêu thụ Nghiên cứu thị trờng là việc thu thập, ghi chép và phântích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến việc bán hàng hoá haydịch vụ Thông qua việc nghiên cứu thị trờng công ty có thể phát hiện ra những

-điểm mạnh, diểm yếu then chốt Các nhà nghiên cứu thị trờng thờng sử dụng đadạng các biện pháp kỹ thuật để thu thập thông tin bởi vì hoạt động nghiên cứu thịtrờng hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của công ty

Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt độngsản xuất hoặc dịch vụ Hoạt động này bao gồm việc phân tích đánh giá các nhàphân phối có khả năng thay thế, để lựa chọn nhà phân phối tốt nhất với việc thoảthuận các điều kiện cũng nh phơng thức phân phối có thể chấp nhận đợc Mức độthành công của chiến lợc phụ thuộc phần lớn vào khả năng bán sản phẩm haydịch vụ của công ty Bán hàng lại bao gồm nhiều hoạt động Maketing khác nhquảng cáo, hỗ trợ bán hàng Những hoạt động này đặc biệt quan trọng khi công

ty đang theo đuổi chiến lợc tham nhập thị trờng

2.3 Phân tích các hoạt động bổ trợ

Việc phân tích hoạt động bổ trợ chủ yếu bao gồm phân tích các chức năng sau:

Chức năng quản lý nguyên vật liệu: Chức năng quản lý nguyên vật liệu đợc

coi là phơng pháp khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quantrọng ở nhiều công ty Bởi vì nó có thể giúp công ty tạo lập đợc thế mạnh về chiphí thấp Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chiphí nguyên vật liệu thờng chiếm tới 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá Mặtkhác, ở nhiều công ty chế tạo hàng năm đầu t vào dự trữ lớn hơn nhiều so với đầu

t vào nhà xởng và thiết bị mới Do vậy, quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệuquả có thể giảm lợng tiền mặt nàm trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiếtbị

Chức năng nghiên cứu và phát triển: Trong các hoạt động đầu t vào nghiên

cứu và phát triển thờng đa lại kết quả rất lớn Tuy nhiên, nghiên cứu và phát triểncũng bao hàm rủi ro không nhỏ Hoạt động nghiên cứu đòi hỏi có thời gian và

đầu t lớn nhng lại không chắc chắn Thờng hoạt động nghiên cứu phát triển đợcchia làm ba loại : nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn

mới trớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu, cải tiến sản phẩm nhằm nâng caochất lợng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có và cuối cùng lànghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phínâng cao chất lợng.

-Chức năng quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nhân lực hay còn gọi là quản

trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lợc Tầm quantrọng của quản trị nhân sự tăng đến mức mà hiện nay ở hầu hết các công ty đều

có phó giám đốc phụ trách nhân sự Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triểnmột cách có kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà tổ chức có nhu cầu trong tơng lai

- Sắp sếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty

- Đảm bảo cung, cầu về nguồn nhân lực trong công ty

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn,phỏng vấn, kiểm tra, định hớng đào tạo, thởng, phạt

Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các

chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết địnhquản trị Vì thế, nó có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh chủ yếu Một hệ thống thôngtin hữu hiệu cũng giống nh một th viện, thu thập, phân loại, lu trữ các dữ liệu đểnhà quản trị có thể sử dụng vào các cong việc nh theo dõi các thay đổi của thị tr-ờng, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiên,

đánh giá và kiểm soát chiến lợc

Cơ sở hạ tầng của công ty: Cơ sở hạ tầng của công ty tạo điều kiện cho các

định về phân chia lợi nhuận

2.4 Tổng kết các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

Cũng giống nh việc phân tích môi trờng kinh doanh, kết quả của việc phântích hoạt động bên trong của tổ chức theo chuỗi giá trị cần phải tổng hợp lại vàphân loại thứ tự u tiên Lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ cơ hội nào cần phải

theo đuổi, các biện pháp nào cần thực hiện để hạn chế nguy cơ Do nguồn lực cóhạn công ty không thể khai thác hết các cơ hội và cũng không thể cùng một thờigian khắc phục hết các nguy cơ thì có thể phân loại theo thứ t u tiên khác nhau đểkhai thác các cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ.

-3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một tổ chức mà hành vi của nó đợc hớng về các mục tiêu.Mục tiêu của doanh nghiệp đợc hiểu là kết quả mà doanh nghiệp đạt đợc trongkhoảng thới gian định trớc Đó là chính là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn

và có khả năng đạt đợc Các mục tiêu đợc xác định một cách rõ ràng và cụ thể là

điều quan trọng để doanh nghiệp đạt đợc thành công Để xác định đợc mục tiêuphù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệpmình Đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu, cũng nh những cơ hội và mối

đe doạ mà doanh nghiệp đã thấy đợc trong quá trình phân tích Chức năng củadoanh nghiệp thờng liên quan đến việc làm rõ phơng thức kinh doanh và tráchnhiêm của doanh nghiệp

3.1 Các loại mục tiêu của doanh nghiệp

Thông thờng về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn

và dài hạn Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn và dài hạn phụ thuộcvào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể cúap Mục tiêu ngắn hạn thờngtrong phạm vi một năm còn mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cầnthiết để thực hiện một quyết định cụ thể Về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và dàihạn phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn thờng là cơ sở đểthực hiện mục tiêu dài hạn

Những mục tiêu chính của doanh nghiệp:

Lợi nhuận: lợi nhuận luôn đợc coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó nh điều kiện

không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác Lợi nhuận là phần còn lại củadoanh thu sau khi đã trừ đi toàn bộ phần chi phí Do đó, mục tiêu lợi nhuận thờng

đợc xác định là tổng số lợi nhuận cần phải đạt đợc trong khoảng thời gian nhất

định Bên cạnh đó, mục tiêu lợi nhuận cũng còn đợc xác định bằng số tơng đối

nh tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận Mục tiêu lợi nhuận thờng phản ánh rõnhất sự thành đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh

-Sự tăng trởng: Tăng trởng đợc coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp,

toàn diện hoạt động của doanh nghiệp Có thể phân biệt ba mức độ tăng trởng:tăng trởng nhanh, tăng trởng ổn định và suy giảm Mức độ này thờng lấy mốc làtình trạng phát triển của ngành: cũng có khi so sánh với chính bản thân sự tăng tr-ởng của công ty theo thời gian Khi lựa chọn mục tiêu tăng trởng thơng là phấn

đấu đạt tới mục tiêu tăng trởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Tăngtrởng nhanh không chỉ là mong muốn mà còn tuỳ thuộc vào thế mạnh của doanhnghiệp và cơ hội trong môi trờng kinh doanh Tăng trởng ổn định thờng là phùhợp với tăng trởng toàn ngành, nhằm duy trì và củng cố mức độ đạt đợc Cũng cókhi có những tình huống đặt ra mà doanh nghiệp phải chọn mục tiêu suy giảm.Khi đó cần có những lựa chọn, tính toán kỹ và cân nhắc đến mục tiêu dài hạn.Nói chung để có một mục tiêu tăng trởng thích hợp cần phải xem xét nhiều yếutố: Môi trờng kinh doanh, chu kỳ kinh doanh….những

Thoả mãn nhu cầu khách hàng: Đây đợc coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó

chính là điều kiện cho sự thành công của doanh nghiệp Không có khách hàng,doanh nghiệp không có lý do tồn tại Do vậy, thờng xuyên quan tâm đến ý kiếncủa khách hàng để thoả mãn nhu cầu của họ là biện pháp tốt nhất để có những ýkiến mới nhằm cải tiến và phát triển sản phẩm, tạo ra khả năng đa đến nhữngthắng lợi trong kinh doanh Chất lợng của sản phẩm, độ tin cậy đối với những sảnphẩm cũng nh những dịch vụ sau bán hàng là vấn đề thờng đợc gắn liền với hình

ảnh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp những khách hàng thờng xuyên,cũng nh khả năng mở rộng thị trờng

3.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu

Tính cụ thể: Mục tiêu cần phải làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến

độ thực hiện nh thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt đợc Mục tiêu càng cụ thểthì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cảviệc định lợng các mục tiêu Các mục tiêu cần đợc xác định dới dạng chỉ tiêu cụthể, cụ thể thì mới có cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động

Tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà còn phải có khả

năng thực hiện do nếu mục tiêu quá cao thì ngời thực hiện sẽ nản Nhng nếu mụctiêu quá thấp thì tác dụng động viên sẽ thấp

Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực

hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác Cácmục tiêu trái ngợc thờng gây ra những mô thuẫn trong nội bộ công ty, do vậy phải

phân loại thứ tự u tiên cho các mục tiêu Nhng chú ý là các mục tiêu không phảihoàn toàn nhất quán với nhau, trong những trờng hợp nh vậy cần phải có nhữnggiải pháp dung hoà cho việc thực hiện các mục tiêu đề ra.

-Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải đợc xem xét thờng xuyên để

có thể điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng, nhằm tậndụng đợc những cơ hội và có thể tránh đợc những nguy cơ có thể sẩy ra Tuy vậy,khi thay đổi các mục tiêu cần phải thận trọng vì sự thay đổi phải đi đôi với nhữngthay đổi tơng ứng trong các chiến lợc liên quan cũng nh đối với các kế hoạchhành động

4 Xây dựng chiến lợc kinh doanh

Trong phần này tôi muốn làm rõ vấn đề làm thế nào để công ty có thể cạnhtranh hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh của mình, và nghiên cứu kỹ các chiến l-

ợc mà các công ty thực hiện để tối đa hoá lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh Chiếnlợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng, nhóm kháchhàng và năng lực khác biệt Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọnchiến lợc kinh doanh vì nó cho phép công ty có đợc lợi thế cạnh tranh hơn các đốithủ và xem xét làm thế nào để tổ chức có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinhdoanh và trong ngành Ba quyết định này đợc thể hiện cụ thể trong các chiến lợcsản phẩm, chiến lợc cạnh tranh, chiến lợc đầu t, chiến lợc thị trờng

4.1 Chiến lợc sản phẩm

Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảmbảo nhu cầu của thị trờng và thị yếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt độngcủa tổ chức Chiến lợc sản phẩm là xơng sống của chiến lợc kinh doanh của tổchức Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò củacủa chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lợc sản phẩm thìchiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối đều không còn ý nghĩa Còn nếu chiến l-

ợc sản phẩm sai lầm, tức là đa ra thị trờng các loại hàng hoá dịch vụ không cónhu cầu hoặc nhu cầu thấp thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có tốt đến đâuthì cũng không có ý nghĩa Qua đó, chúng ta thấy chiến lợc sản phẩm không chỉ

đảm bảo cho sản xuất kinh doanh đúng hớng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa cáckhâu của quá trính sản xuất của tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung củachiến lợc tổng quát

4.2 Chiến lợc thị trờng

-Chúng ta đều biết rằng mục tiêu của ngời tiêu dùng luôn thay đổi theo thờigian, trong chiến lợc đáp ứng nhu cầu của khách hàng công ty phải xác định rõcác phân đoạn của thị trờng, những đoạn thị trờng nào có thể thay đổi, thay đổi

nh thế nào và những nhân tố ảnh hởng tới sự thay đổi đó để tìm cách đáp ứngnhững nhu cầu của khách hàng trong phân đoạn đó một cách tốt nhất bằng cách

đa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thế của cạnh tranhcủa tổ chức trên thị trờng

Những thay đổi của cơ cấu thị trờng thờng là một quá trình diễn ra chậmchạp, lớn lên dần dần khó có thể cảm nhận đợc Một xu thế nhất định chỉ xuấthiện trong một khoảng thời gian dài Do đó, điều quan trọng trong chiến lợc thịtrờng là phân tích những thay đổi quan trọng của phân đoạn thị trờng qua mộtkhoảng thời gian dài Nếu có những thay đổi quan trọng xuất hiện, bớc đầu tiên tổchức phải phân tích các lực lợng tác động và ngoại suy chúng cho một tơng lai dài

để đảm bảo cho tổ chức nhìn rõ môi trờng xa hơn các đối thủ cạnh tranh củamình

Chiến lợc dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lợc Nếu tổ chứckhông xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàngcủa mình theo thời gian thì đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ thay đổi đợchiện trạng Do đó hiển nhiên mối quan tâm trớc hết của tổ chức phải là quyền lợicủa khách hàng chứ không phải là quyền lợi của cổ đông hay các thành viênkhác

Theo M Porter, lợi thế cạnh tranh có thể xây dựng theo hai cách chủ yếu.Cách thứ nhất là làm giống nh đối thủ cạnh tranh nhng với giá rẻ hơn, tức là chiphí thấp hơn Trong trờng hợp này, tổ chức sẽ có một lợi thế về chi phí so với đối

thủ cạnh tranh Khi tổ chức đã kiểm soát đợc chi phí nó sẽ là một “ vũ khí” cạnhtranh rất có hiệu quả, nó cho phép tổ chức hoặc tăng lợi nhuận hoặc chiếm lĩnhthị phần của đối thủ cạnh tranh Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh, tức

-là tổ chức có thể -làm tốt hơn và bán đắt hơn hoặc -làm đơn giản hơn và bán rẻhơn Trong trờng hợp thứ nhất, tổ chức tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và dịch

vụ của mình theo hớng hoàn thiện hơn, với chi phí cao hơn nhng bán với giá đắthơn mà vẫn đợc thị trờng chấp nhận Trong trờng hợp thứ hai, tổ chức cũng tạo ra

sự khác biệt nhng theo hớng ngợc lại, đơn giản hoá, cung sản phẩm dịch vụ vớichi phí thấp và sử dụng mức giá thấp hơn để chinh phục thị trờng Trong cả hai tr-ờng hợp, tổ chức đều có lợi khi tạo ra đợc một chênh lệch dơng giữa chi phí vàgiá bán, tức là có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh

Cũng theo M Porter, tổ chức có thể nhằm hai mục tiêu thị trờng Hoặc là tổchức nhằm tới toàn bộ thị trờng và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh,trong trờng hợp này tham vọng của tổ chức đơng nhiên là sẽ trở thành ngời dẫn

đầu thị trờng Hoặc là tổ chức lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trờng đặcbiệt, với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh mạnh và thamvọng kiểm soát phân đoạn này Nh vậy theo M Porter thì để đơng đầu với cạnhtranh, tổ chức có thể lựa chọn ba kiểu chiến lợc tổng quát sau: chiến lợc chi phíthấp (cost leadrship), chiến lợc khác biệt hoá (differenciation) và chiến lợc trọngtâm (forcus) Ba kiểu chiến lợc này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát của tổ chứccũng nh mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh

-điểm riêng biệt và kiểu dáng, nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ Việc theo đuổichiến lợc khác biệt hoá không cho phép tổ chức xem nhẹ vấn đề phí tổn Phầnchênh lệch về giá phải lớn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo sự khác biệt của sảnphẩm Chiến lợc tập chung trọng điểm có thể thực hiện theo hai cách: thứ nhất,

đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số phan đoạn củathị trờng Thứ hai, đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhucầu đặc biệt của ngời mua ỏ những phân đoạn nhất định của thị trờng Nếu xâydựng chiến lợc theo chu kỳ sống của sản phẩm thí các tổ chức phải định vị đợccác đơn vị kinh doanh chiến lợc, điều này sẽ quyết định vai trò của tổ chức vàviệc phân bổ nguồn lực cho các đơn vị này

Chơng II : đánh giá môi trờng bên trong và bên ngoài của Tổng công ty Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng và xác định hớng chiến lợc

I Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng

1 Lịch sử hình thành của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng (COMA)

Sự ra đời và phát triển của Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng cho đến nay có thể đợc chia làm ba giai đoạn:

1.1 Giai đoạn 1 (1975-1995)

Thành lập Doanh nghiệp ngày 6/7/1975, Liên hiệp các Xí nghiệp cơ khíxây dựng ra đời theo Quyết định của Bộ trởng Bộ Xây dựng với nhiệm vụ chủyếu là chế tạo, cung cấp phụ tùng, thiết bị xi măng lò quay và lò đứng, thiết bịvật liệu xây dựng khác, thiết bị cho khối xây lắp

Trong suốt giai đoạn này, sự tồn tại phát triển của Liên hiệp gắn liền với quá trìnhxây dựng và vận hành các nhà máy xi măng, vì vậy mô hình xí nghiệp liên hợp làmột xí nghiệp lớn gồm nhiều xí nghiệp thành viên, hạch toán tập trung

1.2 Giai đoạn 2 (1985-1995) : Giai đoạn chuyển tiếp

Tổng Công ty CKXD bớc vào thời kỳ đổi mới theo tinh thần Nghị quyết

Đại hội lần thứ 6 và 7 của Đảng Cộng sản Việt nam Việc đổi mới về tổ chức đợcthực sự bắt đầu vào năm 1987 thông qua quá trình chuyển thành “ Liên hiệp các

Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng”, bao gồm các Xí nghiệp hạch toán độc lập, tự trangtrải và các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc, cơ quan liên hiệp trở thành một cơ quan

quản lý cấp trên, cơ chế quản lý tập trung trong xí nghiệp liên hợp trớc đây đã dầndần đợc xoá bỏ.

-Tình hình chuyển đổi này đã kéo dài suốt thời gian hơn 5 năm và phải trảiqua nhiều thử thách với những khó khăn chồng chất trong tình hình kinh tế đất n-

ớc đang thời kỳ khủng hoảng Đó là:

Cán bộ công nhân thiếu việc làm, từ 30 á 50% phải chờ việc hoặc có việclàm không thờng xuyên Hầu hết các đơn vị phải tìm các công việc tạm thời nhằmnuôi và giữ đội ngũ Tuy nhiên một bộ phận công nhân và cán bộ có trình độ cũng

đã từ bỏ đơn vị để tìm công việc khác

Hầu hết các thiết bị sau khi sử dụng một thời gian dài đã bị h hỏng, giảmchất lợng, không có vốn để sửa chữa phục hồi Một số thiết bị đã phải thanh lý,thiết bị đồng bộ trong thời kỳ xây dựng tập trung đã bị phân tán chuyển dịch chocác đơn vị đi hoạt động đơn lẻ ở nhiều tỉnh Tình trạng trên báo hiệu cơ sở vậtchất kỹ thuật của Tổng Công ty có nguy cơ không còn khả năng để thực hiệnnhững công trình lớn phức tạp

Những diễn biến chính trị - xã hội trong nớc và Quốc tế nh những biến

động ở Đông Âu - Liên xô, việc xoá bỏ cơ chế bao cấp trong quản lý, hoạt độngtrong cơ chế thị trờng, tự trang trải trong sản xuất kinh doanh, phải lu động xamới có công việc

Tình hình đó đối với một Doanh nghiệp vốn đợc Nhà nớc u ái, bao cấptrong nhiều năm thực sự là một biến đổi lớn không tránh khỏi sự hụt hẫng nangiải trong việc tìm cách để thích nghi với tình hình mới

1.3 Giai đoạn 3 (1995 đến nay) : Giai đoạn đổi mới và phát triển

Năm 1995, với mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, Liên hiệp các xínghiệp Cơ khí Xây dựng đợc đổi tên thành Tổng Công ty Cơ khí Xâydựng Đây là thời kỳ Tổng Công ty từng bớc vợt qua các khó khăn, đi vào ổn định

và phát triển không ngừng

Tổng Cụng ty cơ khớ xõy dựng là một doanh nghiệp Nhà nước được thànhlập theo quyết định số 993/BXD-TCLĐ ngày 20-11-1995 của Bộ trưởng Bộ xõydựng, trờn cơ sở Liờn hiệp cỏc Xớ nghiệp Cơ khớ xõy dựng từ năm 1975

Trong nhiều năm qua kể từ khi thành lập, Tổng cụng ty luụn đầu tư mỏymúc, thiết bị hiện đại, tăng cường cụng tỏc đào tạo để nõng cao trỡnh độ quản lý

và chuyờn mụn kỹ thuật của lực lượng quản lý, tay nghề của cụng nhõn viờn với

mục tiêu tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ để cóthể cạnh tranh trong và ngoài nước Tổng công ty áp dụng Hệ thống Quản lý Chấtlựợng Sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9002 Với đội ngũ hơn 5000 kỹ sư và côngnhân kỹ thuật lành nghề, với năng lực thiết bị ngày càng được trang bị hiện đại,Tổng công ty đã và đang tham gia thiết kế, tư vấn, chế tạo, lắp đặt thiết bị cáccông trình xi măng như: Nhà máy xi măng Bút Sơn, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, SaoMai , các nhà máy đường như Nhà máy đường Thạch Thành, Sơn La, NghệAn ,các nhà máy điện như nhà máy điện Hiệp Phước, Nhiệt điện Phả Lại, BàRịa - Vũng Tàu, Phú Mỹ, Thuỷ điện Sông Đà, Yaly, Hàm Thuận - Đa My, CầnĐơn , Phân đạm Hà Bắc, cột điện đường dây 500KV, các cột truyền hình, cột vi

-ba, cac loại giàn không gian cho các công trình kiến trúc, nhà thi đấu TDTT trong

và ngoài nước

Tổng công ty cũng tham gia nhiều công trình xây dựng công nghiệp và dândụng trong và ngoài nước như: Xây dựng khu du lịch, trường học, đường giaothông, các công trình thuỷ lợi

Để mở rộng thi trường, ngành nghề sản xuất kinh doanh, nâng cao nănglực thiết bị công nghệ sản xuất cũng như trình độ đội ngũ quản lý, công nhân kỹthuật các nghề, Tổng công ty đã hợp tác, liên doanh với nhiều công ty, tổ chứctrong và ngoài nước để chuyển giao công nghệ, ứng dụng những tiến bộ khoa học

kỹ thuật tiên tiến

Trong những năm tới, Tổng công ty Cơ khí xây dựng tiếp tục đầu tư nănglực mới để trở thành một Tổng công ty hàng đầu ở Việt Nam trong lĩnh vực chếtạo, lắp đặt các thiết bị phi tiêu chuẩn, kết cấu thép, thiết bị thi công ngành xâydựng, thi công các công trình dân dụng và công nghiệp, xuất khẩu các sản phẩmcủa mình trên thị trường thế giới

2 §Æc ®iÓm vÒ chøc n¨ng nhiÖm vô vµ mèi quan hÖ kinh doanh

2.1 Chøc n¨ng vµ nhiÖm vô chñ yÕu cña Tæng c«ng ty:

- X©y dùng c¸c c«ng tr×nh trong vµ ngoµi níc

- Sản xuất vật liệu xây dựng

- Sửa chữa phơng tiện thiết bị và gia công dầm cầu thép - Cấu kiện thép, các sảnphẩm cơ khí khác,

- Cung ứng, XNK trực tiếp vật t, thiết bị

- Xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng,

- T vấn đầu t xây dựng

- Vận chuyển vật t, thiết bị, cấu kiện phục vụ thi công

- Đào tạo công nhân kỹ thuật, khám chữa bệnh, điều dỡng

- Xây dựng các công trình khác (thuỷ lợi, quốc phòng, điện )

* Các danh mục sản phẩm chủ yếu của Tổng Công ty:

2.2 Các đối tác kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty

Trong mối quan hệ kinh doanh của Tổng công ty thì chủ yếu là các quan hệthơng mại với 36 hãng của 13 nớc Nhật, Anh, Hàn Quốc, Singapore, Thụy sĩ, Mỹ,

Đài loan, Trung quốc, Lào, ấn độ, Thái Lan, Pháp Quan hệ nhận thầu, đấu thầu

Quốc tế với 13 hãng của 3 nớc: úc, Thụy điển, Lào Quan hệ liên doanh đấu thầuQuốc tế với các hãng của 3 nớc: Anh, Pháp, Đức

-Nhìn chung Tổng công ty có mối quan hệ quốc tế khá thuận lợi, Tổng công

ty có uy tín cao trên thị trơng quốc tế, đợc các bạn hàng đánh giá khá cao Đây làmột điểm thuận lợi rất lớn để Tổng công ty phát triển các sản phẩm, dịch vụ củamình trên thị trờng quốc tế

Về các đối tác trong nớc: Tổng công ty có trên 20 cơ sở các công ty thànhviên trên khắp các tỉnh thành trong cả nớc, cũng giống nh mối quan hệ của Tổngcông ty trên thị trờng thế giới, Tổng công ty đợc các nhà lãnh đạo các tỉnh thành

đánh giá khá cao Là một Tổng công ty trực thuộc Bộ xây dựng chính vì vậy khicác công trình đợc giao về các Sở xây dựng thì Tổng công ty cũng có khả năng có

đợc các hợp đồng là rất lớn ( xem phụ lục 1)

Tóm lại, nếu xét về mặt quan hệ trong kinh doanh thì Tổng công ty Cơ khí

Xây dựng - Bộ xây dựng có đợc một lợi thế rất lớn trong công tác đấu thầu, khảnăng thắng thầu ở các công trình lớn Do Tổng công ty áp dụng hệ thống chất l-ợng ISO 9002 nên các công trình của Tổng công ty đợc đánh giá rất cao về chất l-ợng, mặt khác Tổng công ty cũng là ngời dẫn đầu trong ngành cơ khí xây dựngchính vì thế đã tạo đợc niền tin cho các chủ công trình

II Tổng quan về năng lực hoạt động và tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian qua

1 Đánh giá về năng lực hoạt động của Tổng công ty

1.1 Đánh giá năng lực vốn của Tổng công ty.

Trong bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào thì yếu tố vốn sản xuất, vốnkinh doanh đều có một ý nghĩa hết sức quan trọng trong quá trình tồn tại và pháttriển của tổ chức đó bởi vì yếu tố vốn là yếu tố quyết định việc thực hiện kế hoạchkinh doanh Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng là một Tổng công tylớn, có uy tín chính vì vậy năng lực về vốn của họ cũng rất cao, việc huy độngmột nguồn vốn lớn là dễ dàng nên có rất nhiều thuân lợi trong quá trình sản xuất,kinh doanh qua bảng sau chúng ta sẽ thấy rõ vấn đề này

Bảng 1: Nguồn vốn kinh doanh

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán

Qua bảng 1 ta thấy riêng năm 2001 Tổng công ty có mức tăng đột biến vềtổng số vốn ( đạt 434.144 triệu VN đồng gấp hơn 4 lần năm 2000) điều này có thểgiải thích bởi ngày 19/05/2001 Tổng công ty đã tiếp nhận thêm Công ty cơ khíThái Bình về Tổng công ty và thành lập thêm 19 xí nghiệp mới chính vì vậy đãtăng số vốn và vốn vay của Tổng công ty Mặt khác trong năm Tổng công ty đã

đầu t vào dự án nhà máy sản xuất phụ kiện sứ vệ sinh ( COMA 12) và 07 dự án

đầu t năng lực sản xuất, 05 dự án đầu t phát triển Năm 2001 cũng là năm thựchiện việc đăng ký xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lợng theo tiêuchuẩn ISO 9002 chính vì vậy đòi hỏi phải đầu t vào việc hiện đại hoá trang thiết

bị là rất lớn

* Công tác tài chính:

Tổng Công ty đã tham gia cùng với các đơn vị giải quyết các khó khăn vềthiếu vốn kinh doanh: làm việc với Bộ Tài chính để giải quyết cấp vốn lu độngcho các công ty thành viên, Cơ quan TCT: 0,5 tỷ đồng, COMA 3: 0,25 tỷ đồng,Công ty Xây lắp và kinh doanh vật t thiết bị: 0,25 tỷ đồng

Xây dựng và đôn đốc các đơn vị thực hiện kế hoạch tài chính kịp thời trêncơ sở kế hoạch sản xuất của Tổng công ty và các công ty thành viên Sửa đổi, bổxung một số quy chế quản lý tài chính để phù hợp với đIều kiện cụ thể của TCT

và các chế độ chính sách của nhà nớc Tích cực phổ biến, hớng dẫn kịp thời các

chế độ chính sách tài chính kế toán mới cho các đơn vị thành viên nh: Tổ chứccác lớp tập huấn tại Tổng công ty, cử cán bộ đi dự các lớp tập huấn của Bộ Tàichính, Bộ Xây dựng mở.

-* Công tác lo vốn đầu t:

Dự án phụ kiện sứ vệ sinh: cùng ban quản lý dự án phụ kiện sứ vệ sinh giảiquyết vốn kịp thời cho công tác đầu t xây dựng đảm bảo tiến dộ thi công côngtrình, tổng số tiêng đã giải ngân: 113 tỷ đồng và chỉ đạo công ty CKXD ThanhXuân quyết toán công trình Chỉ đạo các công ty thành viên sử dụng vốn tự bổsung mua sắm thiết bị đầu t chiều sâu và đổi mới công nghệ, nâng cao năng lựcsản xuất kinh doanh với tổng số vốn đầu t là: 4,3 tỷ đồng và giúp các đơn vị thànhviên sử lý các khoản đầu t bằng vốn lu động chuyển sang vốn vay trung, dài hạnvới tổng số tiền là: 3,68 tỷ đồng Các dự án đầu t tăng năng lực sản xuất đã gópphần tăng tài sản cố định của Công ty và Tổng công ty, năm 2001 tăng 31,4 tỷ

đồng

Khai thác các nguồn vốn tự có bao gồm thu hồi công nợ, giải quyết nợ ứ đọng,vật t sản phẩm ứ đọng chậm lu chuyển Tổng công ty có mối quan hệ với cácngân hàng thơng mại để thực hiện kịp thời các yêu cầu cho hoạt động SXKD nh:vay vốn lu động, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, vay vốn đầu t,v.v.v Tổng công ty đã làm việc với Ban chỉ đạo kiểm kê trung ơng, cục tài chínhdoanh nghiệp Bộ Tài chính, Bộ Xây dựng sử lý chênh lệch giảm giá tài sản, vật t,hàng hoá ứ đọng

* Về công tác kế toán và kiểm tra kế toán:

Thực hiện việc kiểm tra hàng quý tại các đơn vị thành viên về hoạt động tàichính để phát hiện những điểm tồn tại, giúp cho các công ty sử lý kịp thời, đúngchế độ kế toán tài chính Xác định đúng thực trạng kế toán tài chính của từngcông ty để có phơng án sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên và toànTổng công ty đợc sát thực

Qua đợt kiểm tra công tác kiểm kê đã phát hiện các tài sản không cầndùng, xin thanh lý, kém phẩm chất, ứ đọng, chậm luân chuyển để có hớng xử lý.Kiểm toán Nhà nớc đã tiến hành kiểm toán Tổng công ty năm 2000, đánh giá kếtquả sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính của từng đơn vị và toàn Tổng côngty

* Những vấn đề còn tồn tại trong công tác tài chính:

- Chiến lợc tài chính cha hoàn thiện, còn bị động, nặng về giải quyết tình thế.

- Quyết toán các công trình xây lắp: các khoản mục chi phí giữa thực tế và dựtoán chênh lệch nhau quá nhiều, tỉ lệ khoán chi phí sản xuất cao dẫn tới một số

1.2 Đánh giá về công tác quản lý của Tổng công ty

Sơ đồ 4: Tổ chức các phòng ban của Tổng công ty

Chủ tịch HĐQT

Ban Kiểm soát

-Mô hình tổ chức sản xuất và quản lý của Tổng công ty là mô hình trựctuyến chức năng, áp dụng thi hành chế độ một thủ trởng Với hình thức quản lý từtrên suống kết hợp tính u điểm của hai kiểu quản lý, chính vì vậy mà ban giám

đốc có thể quản lý trực tiếp mọi hoạt động sản xuất của từng xí nghiệp thànhviên, từng phân sởng và nhận đợc các thông tin phản hồi từ phía ngời lao độngkhông phải qua qua các khâu trung gian Từ đó giải quyết kịp thời mọi phát sinh

đồng thời các công việc liên quan tới việc triển khai kế hoạch sản xuất đợc bànbạc, thảo luận đi đến một giải pháp tốt nhất

Cấp cao nhất của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng là Hội đồng quản trị, chịutrách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Tổng công ty.Tổng giám đốc là ngời chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản suất củaTổng công ty, quản lý các công ty thành viên của Tổng công ty

Tổng giám đốc công ty là thủ trởng cấp cao nhất, chịu trách nhiệm trớctoàn bộ công ty và Tổng công ty Cơ khí Xây dựng về mọi hoạt động của đơn vịmình quản lý Đồng thời cũng là ngời vạch ra các chiến lợc kinh doanh, lo đờisống cho cán bộ công nhân viên của công ty, chỉ đạo và ra các quyết định mệnhlệnh buộc cấp dới phải thực hiện Ngoài ra còn uỷ quyền cho hai phó tổng giám

đốc, giám đốc xí nghiệp thành viên và phải chỉ đạo trực tiếp tới các phòng ban vàcác xí nghiệp thành viên

Trung tâm Xuấtnhập khẩu

-Phó tổng giám đốc kỹ thuật có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về mặt kỹ thuật

nh thiết kế, chế thử sản phẩm mới và xây đựng các định mức kinh tế kỹ thuật

Phó giám đốc điều hành sản xuất có trách nhiệm giúp đỡ giám đốc điềutrong việc tổ chức, điều hành, kiểm tra theo dõi quá trình sản xuất

Phòng KCS: có trách nhiệm kiểm tra chất lợng sản phẩm của từng công

đoạn của quá trình sản xuất sản phẩm từ nguyên vật liệu đầu vào cho đến khi sảnphẩm xuất kho

Phòng kỹ thuật: phòng kỹ thuật có trách nhiệm xây dựng các định mức kỹthuật, tiêu chuẩn chất lợng của sản phẩm, quy cách từng mặt hàng trớc khi đa vàosản xuất thử và sản xuất hàng loạt Phòng còn phải nghiên cứu, thiết kế khuônmẫu, cung cấp các bản vẽ, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới để chếthử các sản phẩm mới, cái tiến những sản phẩm cũ đáp ứng đợc nhu cầu củakhách hàng

Phòng kế hoạch kinh doanh: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất vàtiêu thụ sản phẩm ngắn hạn và dài hạn của Tổng công ty Mặt khác nhiệm vụ củaphòng còn phải cung cấp đầy đủ năng lực sản xuất cho các công ty một cách kịpthời Ngoài ra phòng còn có nhiệm vụ tham gia đấu thầu để tạo ra việc làm chocác công ty

Phòng kế toán tài vụ: Phản ánh một cách toàn diện, liên tục và có hệ thốngquá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Phòng tài vụ đã phâncông cụ thể từng phần việc nh sau:

* Kế toán trởng có trình độ đại học tài chính kế toán phụ trách chung, đồngthời phải trực tiếp làm công tác giá cả, kế toán tài sản cố định, thu chi tài chính,

kế hoạch tài chính

* Phó phòng kế toán tài vụ làm công tác hạch toán chi phí sản xuất và tínhgiá thành sản phẩm, kế toán thống kê tổng hợp và hạch toán kết quả tiêu thụ

* Ngoài ra còn có các nhân viên kế toán làm công tác vật liệu, công cụ lao

động, theo thanh toán với ngời bán, kết quả sản xuất gia công và một thủ quỹquản lý tiền

Phòng hành chính: có nhiệm vụ về hành chính, văn th và chăm lo đời sốngtrong khu tập thể của các công ty

Phòng tổ chức lao động và tiền lơng: có chức năng tham mu cho tổng giám

đốc về công tác tổ chức cán bộ và quản lý hành chính và quản trị

Phòng Maketing: có nhiệm vụ nghiên cứu thị trờng, tìm và phát hiện nhucầu mới, đồng thời giới thiệu sản phẩm của công ty trên thị trờng và cung cấp cho

các nhà quản lý những thông tin câp nhật giúp cho việc ra quyết định của ngờilãnh đạo đợc chính xác nhất, tận dụng đợc các thời cơ trên thị trờng.

-1.3 Về chất lợng lao động

Nhân tố con ngời có vai trò quyết định trong việc tồn tại và phát triển củaTổng Công ty Cơ khí Xây dựng, cần phải có những chuyên gia giỏi về các lĩnhvực kỹ thuật, kinh tế, tổ chức, quản lý hàng ngũ cán bộ tinh xảo năng động, có

đủ trình độ ngang tầm quốc tế, đội ngũ công nhân lành nghề, có khả năng sángtạo, sử dụng thành thạo các máy móc thiết bị có tính năng kỹ thuật hiện đại

Căn cứ định hớng phát triển, Tổng công ty thc hiện mô hình: Công ty, xínghiệp, phòng ban-phân xởng, tổ, đội Mô hình này đã giúp cho các công ty thêmchủ động, phát triển nhanh Thu hút đợc đội ngũ cán bộ có năng lực trong vàngoài Tổng công ty, góp phần tăng doanh thu cho các công ty thành viên Đểkhẳng định u nhợc điểm của mô hình này, Tổng công ty đang tiến hành khảo sáttại các đơn vị để tổng kết, rút kinh nghiệm

Thực hiện Nghị quyết TW3 (khoá VIII) của Bộ Chính trị về đánh giá quyhoạch lại cán bộ, Tổng công ty đã cùng các đơn vị thực hiện nghiêm túc Côngtác luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đợc thực hiện theo đúng quy trình Việcluân chuyển cán bộ đã có tác động tích cực, giúp cho các đơn vị thay đổi lề lốilàm việc, các cán bộ tự hoàn thiện mình và trởng thành, bớc đầu mang lại hiệuquả tích cực

Qua các đợt làm việc với các đơn vị cho thấy: nguồn cán bộ để đào tạo vàocác chức danh, cán bộ nguồn còn thiếu và yếu Kế hoạch đào tạo cha cụ thể, đặcbiệt là đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ

* Cơ cấu lao động: Hiện toàn Tổng Công ty có 7.499 lao động Trong đó, các đơn

vị thành viên tự tuyển, ký hợp đồng với ngời lao động và tự trả lơng cho côngnhân Còn đối với các chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trởng xínghiệp trở lên do Tổng Công ty bổ nhiệm và quản lý

1.4 Năng lực về trang thiết bị sản xuất của Tổng công ty

Chủng loại: Để tăng cờng năng lực thi công của các doanh nghiệp thành

viên công tác đầu t thiết bị luôn đợc chú trọng Năm 1998 toàn Tổng Công ty đã

đầu t mới hơn 110 thiết bị trị giá 37.855 triệu đồng Sửa chữa nâng cấp 86 thiết bịtrị giá 3.946,4 triệu đồng Đầu t xây dựng cơ bản sửa chữa, nâng cấp và xây dựngmới 24 công trình trị giá 24.876 triệu đồng

2 Tình hình sản xuất kinh doanh nói chung của Tổng công ty

2.1 Kết quả kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian qua

Trong thời gian qua (1995 – 2000), Tổng công ty đã có những chuyểnbiến khá thuyết phục Từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng Tổng công ty đã nỗlực hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau Với nhu cầu đòi hỏi của thị trờng vàkhả năng đáp ứng về vốn và khĩ thuật , Tổng công ty đã mở rộng lĩnh vực hoạt

động sang sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật liệu xây dựng, t vấn thiết kế

Để tăng doanh thu và lợi nhuận của mình Tổng công ty đã đặt những mục tiêuchính là phải mở rộng thị trờng, mở thêm các loại hình dịch vụ, các lĩnh vực hoạt

động mới để có thể nâng cao giá trị sản lợng Thực tế trong giai đoạn vừa quaTổng công ty đã đạt đợc những thành tựu đáng kể (xem bảng 2)

Bảng 2: Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của Tổng Công ty

Nguồn: Phòng kế hoạch hoạch kinh doanh

Qua bảng 2 ta thấy mức tăng trởng năm sau luôn cao hơn so với năm trớc

đặc biệt năm 2001 so với năm 2000 mức tăng trởng đạt tới 160% đây có lẽ là kết

quả đạt đợc bởi trong các năm qua Tổng công ty đã đẩy mạnh công tác đầu t vàoxây dựng cơ bản, mua, sửa chữa các trang thiết bị nâng cao khả năng sản xuất củacác công ty, xí nghệp thành viên Mức đầu t năm 2001 đã tăng tới gần 3 lần so vớinăm 1996 (lên tới 26 tỷ đồng), điều này đã cho chúng ta thấy sự quan tâm củaTổng công ty tới tầm quan trọng của chất lơng của sản phẩm và việc tăng năngxuất đã giữ một vai trò khá quan trọng để Tổng công ty có thể cạnh tranh vớinhững công ty khác Đó cũng là những quyết định đúng đắn, kết quả của nó làtổng doanh thu của Tổng công ty không ngừng tăng trong thời kỳ vừa qua.

-Biểu đồ 5: Tổng doanh thu của Tổng công ty một số năm vừa qua

triệu đồng

Qua đó chúng ta thấy trong những năm 1996 – 2000 Tổng công ty cũng

đã đạt đợc một số kết quả đáng kể:

Tổng doanh thu bình quân đạt 294.730 triệu VN đồng, trong đó năm 2001

đạt cao nhất với doanh thu đạt 586.723 triệu VN đồng

Các chỉ số nh: mức tăng trởng, lợi nhuận, mức nộp ngân sách nhà nớc nămsau luôn cao hơn năm trớc Nhìn chung, Tổng công ty đang có một kết quả kinhdoanh rất khả quan, trong tơng lai Tổng công ty vẫn sẽ duy tri đợc tốc độ tăng tr-ởng này

Trong năm 2002, các chỉ tiêu chủ yếu COMA đã đạt đợc nh sau:

- Giá trị SXKD 905,666 tỷ đồng bằng 113% năm 2001

- Doanh thu 716,122 tỷ đồng bằng 130% năm 2001