Quản trị quan hệ với các nhà phân phối của công ty cổ phần sữa việt nam vinamilk tại thị trường việt nam

De xuất các chính sách và giải pháp để tồ chức, điều tiết các kênh phân phối nhằmđáp ứng tốt các mục ticu kinh tế xà hội cùa nước ta thời kỳ đến 2015 Tóm lại, các tài liệu đã công bố tro

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình làm luận văn “Quàn trị quan hệ với các nhà phủn phoi của

Công ty Cô phần sữa Việt Nam (Vinamilk) tại thị trường Việt Nam”, ngoài sự nỗ lực

cùa bàn thân cm còn nhận được rất nhiều sự giúp đờ cùa cán bộ công nhân viên cuacông ty cố phần sừa Việt Nam (Vinamilk) Em xin chân thành càm ơn Thầy giáoPhạm Minh Đạt đà tận tình hướng dẫn, sừa chừa, bô sung và đưa ra những lờikhuyên bô ích giúp em hoàn thành luận văn này Đồng thời, em cũng muốn gứi lờicàm ơn sâu sắc tới tập thê cán bộ công nhân viên của Vinamilk trong quá trình tìmhiểu hoạt động quản trị quan hộ với các nhà phàn phối cũa công ty

Mặc dù rất cố gắng trong quá trình làm luận văn, tuy nhiên, do thời gian vàtrình độ có hạn nên không thê tránh những sai sót Em kính mong được sự giúp đờcùa các thầy cô đê luận văn cua em được hoàn thiện hơn

Em xin chán thành cảm ơn!

ỉỉà Nội, ngày 6 tháng 6 nảm 20ì 6

Tác giả luận vãn

Hồ Thị Thanh Huyền

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BÁNG BIÉƯ vi

DANH MỤC Sơ ĐỎ, HÌNH VẼ vii

DANH MỤC CÁC TỪ’ VIẾT TÁT viii

PHÀN MỚ ĐÀU 1

1 Tính cấp thiết cùa nghiên cứu đe tài 1

2 Tông quan tình hình nghiên cứu 1

2. Ị Tình hình nghiên cứu ngoái nước 1

2.2 Tinh hình nghiên cứu trong nước 4

3. Mục tiêu và nhiộm vụ nghiên cứu 6

4.1 Đố i tượng nghiên cứu 6

4.2 Phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 6

5 / Phương pháp thu thập thông ùn 6

5.2 Phương pháp xử lý dừ liệu 7

6 Ý nghĩa nghiên cứu 7

7 Ket cấu luận vãn 7

Ngoài phần mớ đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khào, nội dung luận văn được chia thành 3 chương như sau: 7

CHƯƠNG I: MỘT sổ VÁN DÈ LÝ LUẬN VÀ THựC TIỀN QUÁN TRỊ QUAN HỆ VÓI NHÀ PHÀN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA DOANH NGHIỆP SÀN XUÁT 8

1.1 Một số khái niệm và lý luận cơ sở 8

/ / / Chuỗi cung ứng và vai trò cùa nhà sàn xuất thưong hiệu gốc (OBMs) 8

ỉ.1.3 Marketing quan hệ và quân trị quan hệ khách hàng 11

1.2 Phân định nội dung quan trị quan hệ nhà phân phối cùa OBMs 14

1.2.1 Quàn trị quan hệ nhà phân phối như là thành viên sc hạ nguồn cùa OBMs và có nội dung quàn trị kênh phân phoi 14

1.2.2 Quàn trị quan hệ nhà phân phoi như là khách hàng của OBM và cỏ nội dung quàn trị quan hệ khách hàng (CRM) 21

tiêu nội địa 28

1.3 Những yếu tố ảnh hường đến quàn trị quan hộ nhà phân phối cùa OBMs29 1.3 ỉ Nhừng nhân tô mỏi trường vì mô 29

ỉ 3.2 Những nhàn tổ thị trường ngành kinh doanh và sc sàn phẩm 30

ỉ.3.3 Nhừng nhân tô thị trường nội tại OBMvà nhà phân phôi 32

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ PHÂN PHỔI CÙA VINAMILK TRÊN THỊ TRƯƠNG NỘI ĐỊA 34

2.1 Giới thiệu khái quát quá trình phát triển, tô chức, hoạt động Vinamilk 34

2.1.1 Sơ lược quá trình thành lập và phát triên 34

2.1.2 Tô chức bộ mảy và lĩnh vực kinh doanh 35

2.1.3 Thị trường san phẩm sừa và phát triên thị phân cua Vìnamilk 36

2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố thành phần quàn trị quan hộ nhà phân phối cùa Vinamilk trên thị trường nội địa 39

2.2 ỉ Nhạn dạng các nhà phân phối có quan hệ cùa Vìnamiỉk 39

2.2.2 Thực trạng quàn trị quan hệ kênh phân phoi 41

2.2.4 Thực trạng quan hệ đổi tác nhà phân phoi 47

2.2.5 Thực trạng hiệu suất quân trị quan hệ nhà phân phối của Vinamiỉk 50

2.3 Đánh giá chung và nguycn nhân thực trạng 52

2.3 ỉ Những ưu diêm và diêm mạnh 52

2.3.4 Nhừng nguyên nhân hạn chế tồn tại 54

CHƯƠNG III: QUAN ĐIẾM VÀ MỤC TIÊU HOÀN THIỆN QUÀN TRỊ QUAN HỆ NHÀ PHÂN PHỐI CÙA VINAMILK TRONG THỜI GIAN TỚI 56

3.1 Một số dự báo thị trường và định hướng chiến lược phát triên Vinamiỉk và quan điểm, giài pháp hoàn thiện quan trị quan hệ nhà phân phối đến 2020 tầm nhìn 2025 56 3.1.1 Một số dự báo thay đỏi mỏi trường và thị trường sàn phẩm sừa trén thị trường nội địa đến 2020 và 2025 56

3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh cùa Vinamiỉk đen 2020 tầm nhìn 2025 58 3.1.3 Quan diêm, mục tiêu hoàn thiện quản trị quan hệ nhà phân phối thời gian tới

3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng - nhà phân phoi củaVinamilk 59

nàng 59

3.2.2 Hoàn thiện kênh tương tác đối với khách hàng-nhà phán phối 60

3.2.3 Hoàn thiên dịch vu chăm sóc khách hàng 62

3.3 Nhóm giãi pháp hoàn thiện quàn trị kcnh phân phối của Vinamilk 63

3.3 ỉ Đôi với hoạt động lựa chọn nhà phán phôi 63

3.3.2 Đồi với quyết định khuyến khích thành viên kênh 65

3.3.4 Đôi vởi hoạt dộng điêu chinh kênh 67

3.4 Nhóm giài pháp nâng cao chất lượng quan hộ đoi tác và lien minh chiến lược nhà phân phối của Vinamilk 68

3.4 Ị Quy định quyên và trách nhiệm rò ràng giữa hai hên 68

3.4.3

Trao đồi thông tin thường xuyên với nhà phân phối 68

3.5 Nhóm giải pháp nâng cao đang cấp chất lượng thực hành kinh doanh tốt nhất cùa Vinamilk 68

3.5 Ị Lựa chọn nhà phán phối nghiêm túc và chặt chè 68

3.5.2 Không ngừng đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sàn phám

3.6 Một số kiến nghị vì mô tạo môi trường thuận lợi thực hành quán trị quan hộ nhà phân phối của Vinamilk nói riêng và các doanh nghiệp sàn xuất nói chung 70

3.6 ỉ Với Chính phù 70

3.6.2 Với Hiệp hội sữa và sản phâm từ sừa 73

KÉT LUẬN 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bàng 2.1: Kết quả hoạt dộng sản xuât kinh doanh cùa công ty Vinamik trong

4 năm gần đây 38

Bảng 2.2: Mức độ đáp ứng với các quy định cùa Vinamilk 42

Báng 2.3: Mức dộ trao đôi thông tin giữa Vinamilk và nhà phân phôi 45

Báng 2.4: Mức độ ho trợ cùa Vinamiỉk đối với các nhà phần phối 50

Báng 2.5: Mức độ hài lòng cùa nhà phán phôi đôi với hoạt động quàn trị kênh cùa Vinamilk 50

Bảng 2.6: Mong muốn họp tác ỉ âu dài và phân phoi sán phâm Vìnamiỉk của nhà phân phoi 51

Báng 2.7: Đảnh giá cùa nhà phân phối về môi quan hệ giữa họ và Vinamiỉk 51

Sơ đô 1.1: kênh phân phối truyền thống 10

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu quàn trị quan hệ nhà phán phối cùa OBM 28 Hình 2.1: Sơ đỏ tỏ chức cùa công ỉy Vinamiỉk 35 Hình 2.2: Thị phần các sánphâm sừa cùa Vinamilkso với các đoi thú cạnh tranh 38 Hình 3.1: Tiêu thu sừa bình quân đâu người 57 Hình 3 2: Dự báo mức tiêu thụ sữa bình quán cùa Việt Nam đên năm 2020 58

DANH MỤC CÁC TÙ VIẾT TẤT

2 CSI Customer Satisfation Index Chi số hài lòng của khách hàng

9 GDP Gross Domestic Products Tồng sản phẩm quốc nội.1

9

SCM Supply Chain Management Hộ thống quán trị chuồi cung

ứn2

PHÀN MÓ ĐÀU

1 Tính cáp thiết của nghicn cứu đề tài

Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nàohiện nay đòi hòi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh cùa nhàcung cấp cũng như khách hàng của nó Điều này yêu cẩu các doanh nghiệp khi đápứng sàn phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần phái quan tâm sâu sắc hơn đén dòngdịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sân phấm và dịch vụ củanhà cung cấp, cách thức vận chuyển và bào quán sàn phấm hoàn thành và nhữngdiêu mà người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng thực sự yêu cầu Trong chuồicung ứng thi nhà phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sản phâm vàdịch vụ cho khách hàng

Trong bối cành đó, đê có thê thiết lập quan hệ với các nhà phân phối trongchuồi cung ứng và đặc biệt là hợp tác và phối hợp với nhà phân phôi thì các DNphân phối bán lẻ cằn phái có nhưng chiến lược quan trị phù hợp Thời gian vừa qua,trong quá trình phát triên và duy trì quan hệ với nhà cung ứng của các DN phân phốibán lè còn chưa thực sự được quan tâm, nghiên cứu một cách rõ ràng và nghicm túc

Do đó, việc các DN phân phôi bán lè quan tâm đen quàn trị quan hệ với các nhàphân phoi cũa mình là nhu cầu rất cằn thiết và rat quan trọng bời ý nghĩa và tằmquan trọng của nó

Như vậy, quan hệ tốt với nhà cung cấp sè tạo ra lợi thế vừng chắc cho doanhnghiệp cả về mặt giá cả lẫn chất lượng sản phâm Vinamilk lả một doanh nghiệpchiếm thị phan sừa lớn ở thị trường nội địa Chuồi cung ứng của Vinamilk khả phứctạp, trong đó, nhà phân phối của công ty với số lượng lớn, ảnh hường không nhỏ tớihiệu quà kinh doanh của công ty Hiện tại, công ty đă áp dụng hệ thống CRM vàoquản trị mối quan hệ khách hàng nhưng việc quàn trị moi quan hệ nhà phân phốichưa thực sự được chú trọng đúng mức Do đó, trong thời gian tới, công ty phài chútrọng hơn nừa đen việc hoàn thiện môi quan hệ với các nhà phân phối Từ tính cấp

thiết trên, Em mạnh dạn chọn đề tài 'Quán trị quan hệ với các nhà phân phối của

Công ty cồ phần sữa Việt nam (Vinamilk) tại thị trường Việt Nam” làm luận văn tốt

nghiệp thạc sỹ

2 Tông quan tình hình nghiên cúu

2 ì Tình hình nghiên cứu ngoài nước

- Adrian Payne, Pennie Frow (2005) gỉ Strategic Framework for Customer

Relationship Management Journal of Marketing: October 2005, Vol 69, No 4, pp.

167-176 Trong bài viết này, các tác giã phát tricn một khung khái niệm về quàn lýquan hệ khách hàng (CRM) giúp mờ rộng sự hiểu biết về CRM và vai trò của nó

trong việc nâng cao giá trị khách hàng, và như một kết qua, giá trị cô đông Các tácgiá khám phá các khía cạnh định nghĩa về CRM và họ xác định ba quan điểm khác

vc CRM Các tác già nhấn mạnh sự cần thiết cùa một số chức năng, cách tiếp cậnquá trình theo định hướng vị trí CRM ớ cấp chiến lược Họ xác định năm chức năngquan :rọng quá trình CRM chéo: một quá trinh chiến lược phát triển, một quá trìnhtạo ra giá trị, một quá trình tích hợp đa kênh, một quá trình quàn lý thông tin, và mộtquá trình đánh giá hiệu suất Họ phát triền một khái niệm mới dựa trên các quy trình

và tìm hiểu vai trò và chức năng cua mỗi phần từ trong khuôn khô.Str tong hợp cáckhái niệm đa dạng trong các tài liệu về CRM và tiếp thị mối quan hệ thành mộtkhuôn khô duy nhất, dựa trên quá trình cần cung cấp cái nhìn sâu hơn vào việc đạtđược thành công với chiến lược và thực hiện CRM

- Stanley A Brown (1999), Customer Relationship Management: A

Strategic Imperative in the World of e-Business, John Wiley & Sons, Inc

New-York, NY, USA ©1999 Trong tác phẩm cùa mình, tác giá cho ráng đê cạnh tranhhiệu quà trong thị trường hiện nay, các tô chức phải thay đôi chiến lược của mình đêtrờ thành khách hàng nhiều hơn nừa tập trung, không phài sàn phẩm tập trung.Quản

lý quan hệ khách hàng (CRM) là cách tốt nhất đê tích hợp phương pháp tiếp cận vớikhách hàng này trong một tồ chức Nhằm vào sự hicu biết và dự đoán nhu cầu củakhách hàng hiện tại và tiềm năng của một tố chức, cuốn sách mới này cho thấy cáchCRM kết nối mọi người, quy trình và công nghẹ đô tối ưu hóa doanh thu và lợinhuận của doanh nghiệp bang cách đầu tièn cung cấp sự hài lòng cùa khách hàng tốiđa

- Atul Parvatiyar & Jagdish N Sheth, Customer Relationship Management:

Emerging Practice, Process, and Discipline, Journal of Economic and Social

Research 3(2) 2001, 1-34 Trong bài báo này tác già đà giới thiệu nhừng khái niệm

VC CRM bàng cách tông hợp các khái niệm từ các công trình nghiên cứu trước đó.Thông qua bài báo này tác giả cũng nêu lên được những khó khăn thách thức trongquá trình thực hiện CRM cũng như đưa ra được nhừng gợi ý đê tiếp tục nghiên cứuthảo luận

- Kristin Anderson, Carol Kerr, Customer Relationship Management,

McGraw Hill Professional, 22 thg 9, 2001 Trong tác pham của mình, tác già chorằng tất cả các nhà quản lý, cho dù thương hiệu mới vào các vị trí của họ hoặc cùngđược thành lập trong hệ thống cùa công ty.Khi iòng trung thành cùa khách hàngngày nay không phái yếu tố quan trọng, quàn lý quan hệ khách hàng (CRM) đà trớthành một trong nhừng chũ đề nóng nhất hiện nay Quân lý quan hệ khách hàng cungcấp dỗ áp dụng các giai pháp cho các van đề CRM phô biến, bao gồm làm thế nào đề

tối đa hóa tác động từ công nghệ CRM, mà kỳ thuật kho dừ liệu hiộu quá nhất, vàlàm thế nào đè tạo và quản lý các mối quan hệ cà ngắn hạn và dài hạn.

- V Kumar and Werner J Rcinartz (2012), Customer Relationship

Management - Concept, Strategy, and Tools, Springer Texts in Business and

Economics Quán lý quan 11Ộ khách hàng (CRM) là một chiến lược và là một côngnghệ đà trài qua một quá trình phát triên Cách tiếp cận công nghệ ban đầu đà đượctheo sau bởi nhiều sáng kiến đáng thất vọng duy nhất đô thấy sự trường thành củacác khái niệm và các ứng dụng cơ bàn trong những năm gằn đây Ngày nay, CRM làmột chiến lược, một tập hợp các chiến thuật, và một công nghệ đà trờ nên không thêthiếu trong nền kinh tê hiện đại.Cuốn sách này trình bày một cách rộng rài cùa cáckhía cạnh chiến lược và chiến thuật cùa quàn lý quan hệ khách hàng như chúng tabiết ngày nay.Nó nhấn mạnh việc phát triên một sự hiếu biết về giá trị khách hàngk.nh tế là khái niệm hướng dằn cho các quyết định tiếp thị

Rajola, Federico (2003), Customer Relationship Management

-Organizational and Technological Perspectives Các công ty và tô chức tài chính

đang sừ dụng hệ thống thông tin hoạt động một cách hiệu quả.Hầu hết các công tyvần đang gặp van đề trong việc đánh giá như thế nào CRM có thê đáp ứng với cáckét quà mong đợi.Mức độ phức tạp được câm nhận cả dưới một điểm công nghệ và

tô chức Một quá trình đôi mới hoàn toàn và các sáng kiến quàn lý thay đồi lớn cầnđược đàm bào đe có hệ thống hiệu quá và thành công Cuốn sách này cung cấp mộtquan diêm lý thuyết và thực tế vừng chắc về cách đê đoi mặt với các dự án CRM,

mô tả các công nghệ thích hợp nhất và vấn đề tồ chức đó phải được xem xét Một sốtrường hợp giải thích đã được bao gồm như là tốt

- Vincc Kcllcn (2002), CRM Measurement Frameworks, Adjunct Faculty,

E-Commerce DePaul University Chicago, IL U.S.A Các công ty sừ dụng các phép đoCRM cho các mục đích khác nhau; các kênh kỹ thuật số cung cấp cho đo lường mới

và các tùy chọn phân phối sản phẩm / dịch vụ; các doanh nghiệp đang thiếu hụt vớithông tin lien lạc không phù hợp và hệ thống này thường không tương thích Mặc dùphức tạp này, công ty đang áp dụng hệ thống đo lường, hoặc các khuôn khô, có chấpnhận trên thị trường Làm thế nào các công ty xây dựng và triển khai một khuôn khồ

đo CRM phụ thuộc vào chu kỳ kế hoạch được xem xét, biến động thị trường, tư thếchiến lược tong the cùa công ty và mục ticu, và bao nhiêu cũa tô chức và cơ sớkhách hàng bị ành hưởng bời các giải pháp CRM Bài viết này xem xét các vấn đequan trọng trong đo lường CRM, cung cấp một số thuộc tính để mô tà và đánh giácác khuôn khồ đo CRM, và đề xuất một số biện pháp thực hiện

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Có khá nhiều sách, giáo trình cùa những học gia trong nước nghiên cứu vềchuồi cung ứng, quân trị chuỗi cung ứng, quản trị mối quan hệ khách hàng Dưới đây

là một số công trình ticu biểu:

- Philip Kotler (2009), Quản tậ Marketing, NXB Lao động và Philip Kotler

& Gary Armstrong (2004), Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê Các tác già đà

đưa ra khái niệm về khách hàng, giá trị và sự thỏa màn giá trị dành cho khách hàng,các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng, các công cụ marketing quan hệkhách hàng nham đê giừ chân, tìm kiếm khách hàr.g hiệu quả Tuy nhiên, tài liệuchưa đề cập rò ràng, chi tiết về quàn trị quan hộ khách hàng

- Trương Đình Chiến (chú biên) (2009), Quàn trị quan hệ khách hàng, NXB

Phụ Nừ, ĩĩà Nội Khách hàng là vấn đề sống còn cua bất kì tô chức nào, đó là mụctiêu của hàng ngàn nhân viên và là nguồn mang lại hàng tỷ doanh thu Các doanhnghiệp thành công là những doanh nghiệp kiểm soá: được toàn bộ chu kỳ mua samcủa khách hàng Quàn trị khách hàng đã, đang và sẽ trở thành trung tâm chú ý cùacác cấp quan trị bậc cao nhất.Các doanh nghiệp cần lựa chọn chiến lược quàn trịquan hệ khách hàng và xây dựng mó hình, quy trình và biện pháp quân trị quan hệkhách hàng Cuốn Quàn trị quan hệ khách hàng là sách chuyên khảo, có nội dungchính sau: Bản chất cùa quản trị quan hệ khách hàng; Dịch vụ khách hàng trongquàn trị quan he khách hàng; Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng; Quàn trị vàchia sẻ cơ sở dừ liệu khách hàng; Quàn trị quan hộ khách hàng qua Internet; Quán trịxung đột và duy trì sự hài lòng cùa khách hảng

- Nguyễn Văn Dung (2008), Quan lý quan hệ khách hàng, NXB Giao thông

vận tài, Tp HCM Tác già đà cho độc giá hiếu về quàn trị quan hệ khách hàng, lựachọn và thực hiện chiến lược CRM, tận dụng sức mạnh tiềm ân của CRM đê giảmthiêu mâu thuẫn với khách hàng và duy trì moi quan hệ trong những trường hợp cómâu thuần phát sinh Tuy nhiên, tác giả chi đề cập chung chung về nhừng vấn đề liênquan đến CRM chưa đi vào cụ thể

- Lê Thế Giới và Nguyễn Xuân Lãn (2007), Quan Trị Marketing, NXB Tài

chính Tác giả đà cho thấy được giá trị và sự thỏa màn giá trị của khách hàng, cáchthức đê thu hút khách hàng mới và duy trì khách hàng cù, cách thức đê gia tăng khãnăng sinh lợi của khách hàng; tác giã cũng đà dưa ra khái niệm cơ bàn về CRM theonghĩa rộng và nghía hẹp, triết lý của quan trị marketing Tuy nhiên, vấn đề CRMđược đề cập quá ít, chưa nêu được những bán chất, lợi ích, tiến trình để thực hiệnCRM

- Trương Đình Chiến “Quán trị quan hệ khách hàng khung lý thuyết- và

điều kiện ứng dụng ”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Tác già đă cho độc

già thấy được bàn chất cùa quản trị quan hệ khách hàng, các thành phần của hệ thốngCRM hoàn chình, tiến trình cùa hệ thống CRM, quán trị và chia sẽ dừ liệu kháchhàng, chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, các xừ lý mâu thuẫn và duy trì lòngtrung thành cùa khách hàng Tuy nhiên, tài liộu chi đứng trcn góc độ khách hàng làngười tiêu dùng cuối cùng, chưa đề cập nhiều về cách quân trị quan hệ khách hàngtrung gian.

- Đinh Văn Thành và công sự (2007), Đánh giá thực trạng và định hưởng tồ

chức các kênh phân phôi một sỏ mặt hàng chù yếu ớ nước ta thời kỳ đên nãm 2015,

đề tài nghicn cứu khoa học cấp bộ De tài đà đánh giá một cách toàn diện thực trạngkênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu ờ nước ta trong thời gian vừa qua.Dự báo

xu hướng biến đôi và phát triên cách kênh phân phối, xây dựng định hướng tô chứccác kênh phân phối đối với một số mặt hàng chũ yếu của nước ta trong thời gian tới

De xuất các chính sách và giải pháp để tồ chức, điều tiết các kênh phân phối nhằmđáp ứng tốt các mục ticu kinh tế xà hội cùa nước ta thời kỳ đến 2015

Tóm lại, các tài liệu đã công bố trong và ngoài nước đã hệ thông hóa được

Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và quàn trị quan hệ khách hàng.Nhừng khókhăn và thách thức trong quá trình triển khai CRM của doanh n^iiệp.Đây là nhừngtài liệu quý báu giúp các doanh nghiệp có the triển khai CRM trong quá trình kinhdoanh.Tuy nhiên, nhùng tàì liệu này mới chi dừng lại ở việc hệ thống lý luận cơ sở,chưa đi sâu phân tích về thực tiền.Nhất là phân tích một cách cụ thê về quản trị quan

hệ khách hàng của một doanh nghiệp trong điều kiện kinh doanh như hiện nay

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cún

Đê tài tập trung vào nhừng mục tiêu cụ thê sau:

- Hộ thống hóa cơ sở lý luận về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng

- Phân tích tống quát hoạt động kinh doanh của Vinamil và đánh thực trạngquan trị quan hệ nhà phân phối cùa Vinamilk trong thời gian qua

- Đe xuất một số giải pháp hoàn thiện quán trị quan hệ nhà phân phối cũaVinamilk thời gian tới

4 Đoi tượng và phạm vi nghiên cún

4. 1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu cùa luận văn là nghiên cứu sờ sở lý luận, chính sách vàcông cụ quán trị mối quan hộ với các nhà phân phối của Vinamilk

4.2 Phạm vi nghiên cứu

về nội dung’ Nghicn cứu các nội dung quàn trị moi quan hộ khách hàng với

các nhà phần phối cùa Vinamilk

về không gian’ Giới hạn tại công ty cô phần sừa Việt Nam (Vinamilk) với

thị trưởng Việt Nam

về thời gian' De tài sừ dụng các dừ liệu thống kê trong giai đoạn 2012- 2015,

các định hướng giài pháp đê xuất đến năm 2020

5 Phưong pháp nghiên cứu

5,1, Phương pháp thu thập thông tin

> Phương pháp íhu tháp thông tin thứ câp

Các dừ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các nguồn sau:

- Báo cáo kết quà kinh doanh cua Vinamilk trong 4 năm gần đây

- Các báo cáo tình hình kinh doanh từ phòng kế toán, tông hợp các nhà phânphối cua phòng marketing và phòng kinh doanh cùa Vinamilk

- Các thông tin có liên quan trên website của Vinamilk

> Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

- Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua phòng vấn phiếu điều tra để biếtđược đánh giá cùa các nhà phân phối về Vinamilk

- Đoi tượng: đối tượng phòng vấn là các nhà phân phoi của Vinamilk

- Mục đích: Nhằm thu thập thông tin, đánh giá của các nhà phân phối vềhiệu quà quản trị mối quan hệ với nhà phân phoi cùa Vinamilk

Hình thức: Điều tra xã hội học bằng bàng hỏi Sau khi tham khảo ý kiến cùacác chuyên gia tại Vinamilk, em tiến hành lập bang hói dựa trên nhừng tiêu chí cầnđánh giá về mối quan hộ của Vinamilk với các nhà phân phối Sau khi hoàn thiệnbảng hởi, được sự giúp đờ của công ty Vinamilk về việc chuyên bàng hỏi tới các nhàphân phối, quý công ty đã chuyền bảng hỏi tới các nhà phân phối thuộc 3 thị trườngtrọng điểm cũa công ty là miền Bắc, miền Nam và miền Duyên Hái, với tống sốphiếu gứi đi là 150 phiếu Kết quá nhận lại được 145 phiếu từ các nhà phân phoi

5.2 Phương pháp xử Ị ý dừ liệu

* Đối với dừ liệu thứ cấp

Luận vàn sữ dụng phương pháp so sánh và tống hợp đê phân tích và xừ lý dừliệu

* Dôi với dừ liệu sơ cấp

Luận văn dùng các phưong pháp thống kê đê tiến hành tông hợp lại các phiếuđiểu tra, trắc nghiệm Sau dó xử lý phân tích dử liệu băng phần mềm spss đề so sánhcác chì số và đưa ra kết luận chung về quàn trị mối quan hệ với các nhà phân phốicùa Vinamilk

6 Ý nghĩa nghiên cứu

Các két quá nghicn cứu cùa luận văn có ý nghía sau:

- Luận vân đã nghiên cửu một số vấn đề lý luận cơ bán về quản trị quan hệvới các nhà phân phối trên thị trường nội địa cua doanh nghiệp sân xuất

- Luận vãn đã đi sâu nghiên cứu và phân tích thực trạng nhàm phân định cácnội dung quàn trị quan hộ vói nhà phân phối cùa Vinamilk

- Trcn cơ sờ các két quà nghicn cứu có được, luận văn đà đưa ra nhừng đánhgiá một cách khách quan, khoa học về thực trạng quàn trị quan hệ nhà phân phối cùaVinamilk trên thị trường nội địa Từ đó, đưa ra những đề xuất, kiến nghị phù hợpnhàm nâng cao hiệu quà quản trị mối quan hệ với các nhà phân phối cua Vinamilk

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phân mở đâu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận vãnđược chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn cúa quản trị quan hệ với nhàphân phối trcn thị trường nội địa cùa doanh nghiệp sàn xuất

Chương 2 - Thực trạng quân trị quan hệ nhà phân phối cùa Vinamilk trcn thịtrường nội địa

Chương 3: Quan điềm và mục tiêu hoàn thiện quàn trị quan hệ với các nhàphân phối của Vinamilk thời gian tới

CHƯONG I: MỘT SỐ VÁN ĐÈ LÝ LUẬN VÀ THỤC TIẺN QUẢN TRỊ

QUAN HỆ VỚI NHÀ PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT.

1.1 Một số khái niệm và lý luận CO’ sỏ'

/ / 1 Chuỗi cung ứng và vai trò cùa nhà sân xuất thương hiệu gốc (OBMs)

'r Chuôi cung ứng

"Chuôi cung ứng hao gôm tât cà các doanh nghiệp tham gia, một cách trực ti

ép hay gián tiêp, trong việc đáp ứng nhu câu khách hàng, thê hiện sự dịch chuyên nguyên vật liệu xuyên suôt quả trình từ nhà cung cáp han dâu đền khách hàng cuôì cùng ”,

Trong một chuồi cung ứng điển hình, nguyền vật liệu được mua ờ một hoặcnhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sàn xuất ớ một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau

đó được vận chuyền đen nhà kho đe lưu trữ ờ giai đoạn trung gian và cuối cùng đennhà bán lẻ và khách hang Vì vậy, đê giâm thiêu chi phí và cài tiến mức phục vụ, cácchiến lược chuỗi cung ứng hiệu qua phài xem xct đến sự tương tác ờ các cấp độ khácnhau trong chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng, cũng được xem như mạng lưới hậu cần,bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sàn xuất, nhà kho, các trung tâm phânphoi, và các cừa hàng bán lé, cũng như nguyên vật liệu, tổn kho trong quá san xuất

và san phẩm hoàn thành dịch chuyến giừa các cơ sờ

Có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết cácchuồi cung ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sàn phầm cuối

cùng cho khách hàng Họ chính là các nhà cung cấp dịch vụ, chăng hạn như các công

ty vận tai đường không và đường bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công

ty kinh doanh kho bài, các hãng môi giới vận tài, các đại lý và các nhà tư vấn Cácdoanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biột hừu ích đối với các doanh nghiệp trong

đa số chuỗi cung ứng, vì họ cỏ thê mua sân phâm ờ nơi họ cần, cho phcp người mua

và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phcp doanh nghiệp phục vụ các thịtrường xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm tiền trong vận tài nội địa và quốc tế,

và nói chung cho phcp doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất cóthê

Một chuồi cung ứng là năng động và lien quan tới nhừng dòng thông tin, sànphẩm và vốn liên tục từ giai đoạn này tới giai đoạn khác Mục đích chính cùa chuồicung ứng là làm hài lòng khách hàng, và điều đó sẽ đem lại lợi nhuận cho chính

chuồi cung ứng Phạm trù chuỗi cung ứng gợi lên hình ảnh về sản phẩm hay nguồn

cung ứng di chuycn từ nhà cung cấp tới nhà sản xuất, tới nhà phân phối, người bán lẽ

và tới khách hàng Đĩ nhiên, sán phẩm hay nguồn cung ứng là một phần của chuỗi,

nhưng dòng thông tin và dòng vốn cũng là một phần quan trọng Phạm trù chuỗi

cung M77gcũng có thê hàm ý rang mỗi người liên quan tới một giai đoạn cùa chuồi.

Thực ra, một nhà sàn xuất có thê nhận nguỵcn vật liệu từ nhiều nhà cung cấp và sau

đó phân phối cho nhiều nhà phàn phoi Do đó, thực sự hầu hết chuồi cung ứng là mộtmạng lưới

> Vai trò cùa nhà sàn xuât thương hiêu góc (OBM)

Nhà sàn xuất là các tô chức sàn xuất ra sản phẩm Nhà sàn xuất bao gồmnhùng công ty sàn xuất nguyên liệu và công ty sàn xuất thành phẩm Các nhà sànxuất nguyên liệu như khai thác khoáng sàn, khoan tìm dầu khí, và cũng bao gồmnhững tô chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thủy hai sàn Các nhà sán xuấtthành phấm sử dụng nguycn liệu và các bộ phận lắp ráp được sàn xuất ra từ các công

phối thực hiện quá trình kinh doanh

ỉ 1.2 Kênh phân phoi như là scu hạ nguồn cùa OBMs

Một kênh phân phoi có thê được hiểu là một tập hợp có hệ thong các phân tửtham gia vào quá trình chuyển/đưa hàng hóa từ nhà sàn xuất đến người ticu dùng

Kênh phân phoi là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụthuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sàn xuất đến ngườitiêu dùng

Kênh phân phối như là SCƯ hạ nguồn của OBMs bao gồm 3 loại kcnh chùyếu và ngoài ra còn có hệ đa kênh là sự kết họp cùa nhiều loại kênh

* Kênh Marketing truyền thống:

Một kênh Marketing truyền thống bao gom nhà sàn xuất, nhà bán si, trong đómồi người là 1 thực thế kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận cùamình cho dù nó làm giảm lợi nhuận cùa ca hệ thong Không có thành viên nào củakcnh phân phối có quyền kicm soát hoàn toàn hay đáng kê đối với các thành viênkhác Loại hình này thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm kém hiệu quả và có nhiềumâu thuẫn phức tạp

So' đô 1.1: kênh phân phôi truyên thông

* Hệ thong Marketing dọc (VMS):

Bao gôm nhà sàn xuất, nhà bán si, người bán lè hoạt động như một thô thốngnhất Hoặc 1 thành viên này là chũ sở hừu của các thành viên khác hoặc trao cho họđộc quyền, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên k'.a phải hợp Là hệthống có mạng lưới ke hoạch hoá tập trung và quán lý có nghiệp vụ chuyên môn Hộthống Marketing dọc đang tiến tới kiếm soát hành vi cùa kcnh và loại trừ mâu thuẫnphát sinh do các thành viên kênh theo đuổi nhừng mục tiéu riêng của mình Có baloại VMS là VMS cũa công ty, VMS có quàn lý,VMS hợp đồng

VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn sàn xuất và phân phối vê cùngmột chù sờ hừu

VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sàn xuất và phân phối kế tiếp nhaukhông thông qua quyền sở hừu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗibên

VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập, kết hợp với nhau ờ các cấpsản xuất và phân phối khác nhau hợp nhất những chương trình cùa mình trên cơ sơhợp đồng đe đạt được mức tiết kiệm và/hay tiêu thụ lớn hơn so với khá năng họ có

thê đạt được khi hoạt động riêng lẻ VMS theo hợp đồng cỏ ba kiêu: hộ thống lienkết tự nguyện được người bán sì bào trợ, hợp tác xà của nhừng người bán lẻ, tô chứcđặc quyền.

* Hệ thong Marketing ngang (HMS):

Là sự sẵn sàng cùa 2 hay nhiều doanh nghiệp ở cùng 1 cấp hợp lại với nhau

đế cùng khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Hay theo Adlcr gọi đó làmarketing cộng sinh

* Hệ thông marketing đa kênh:

Là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sừ dụng hai hay nhiềukênh phân phối cho nhóm khách hàng khác nhau

Bằng các cách bô sung them nhiều kcnh phân phối, các doanh nghiệp có thếtăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động cùa kênh phân phối

và gia tăng khả năng thoà mãn theo ý muốn cùa khách hàng Các doanh nghiệpthường bố xung thêm kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhỏm khách hàng

/ 1.3 Marketing quan hệ và quản trị quan hệ khách hàng

Ngày nay, các doanh nghiệp dịch vụ xem viộc giừ chân khách hàng trờ thànhmột chiến lược chù lực, phan ánh tầm nhìn dài hạn Với xu hướng cạnh tranh ngàycàng cao, chi phí đê thu hút một hách hàng mới gấp năm hay sáu lần chi phí giừ chânmột khách hàng cũ Vì vậy, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng vào việc cungứng dịch vụ hướng vào khách hàng hiện có đồng thời xây dựng và thực hiệnmarketing moi quan hệ (Relationship marketing)

Đoanh nghiệp thực hiện chiến lược Marketing hướng tới khách hàng giờ đâythay đối trọng tâm của họtừ bán hàng sản phấm riêng lẻ tới tập trung vào kháchhàng Khi đó, doanh nghiệp tìm kiếm các giãi pháp đe nâng cao sự hicu biết mộtcách cụ thê hơn về khách hàng của mình Với chiếnlược này, doanh nghiệp thường

co gắng thực hiện các phân tích:

- Lợi nhuận mà khách hãng có thê mang lại

- Nhùng phàn ứng cùa đối thù cạnh tranh

- Sự trung thành và sự thay đồi của khách hàng

- Mức tín dụng

- Phát hiện và quàn lý những hành vi gian trá

- Phân tích và quân lý rủi ro

Không phài tất cà các phân tích trên phù hợp với mọi công ty.Nhừng phântích lienquan se phụ thuộc vào ngành, vị the của doanh nghiệp trong thị trường vànhững yếu tố khác.Khi chuyên đôi từ quàn trị sân phẩm sang quan trị khách hàng,

doanh nghiệp cần thựchiện việc phân đoạn thị trường một cách chi tiết và phân tíchkhả năng sinh lời của khách hàng,khả năng chiếm giừ khách hàng Khi đó doanhnghiệp có the:

-Đưa ra nhùng sự thay đói phù hợp với từng khách hàng khác nhau - bản chấtcùa CRM

- Giám sát quá trình thực hiện mục tiêu cùa doanh nghiệp

- Xác định các cơ hội bán hàng để tối đa hoá lợi nhuận từ khách lùng

Trong khi marketing lấy khách hàng làm trọng tâm là hình thức ticn tiến hơncủa CRM, những nhà kinh doanh mà chọn cách tiếp cận này sè không đưa ra nhùngdịch vụ hồ trợ kháchhàng nào mang tính cá nhân cao Những sicu thị là nhừng ví dụđiển hình cùa nhừng công ty có thê khai thác chiến lược marketing lấy khách hànglàm trọng tâm Các siêu thị sử dụng nhừngthông tin thu thập về hành vi khách hàngtại quầy thanh toán, qua thé khách hàng trung thànhvà nhưng hình ảnh về hành vikhách hàng tại các quầy hàng được các camera ghi lại Từ đó, họ có thể đưa ra cácquyết định về việc sấp đặt lại các quầy hàng, vị trí cùa nhừng sán phẩm trên nhữnggiá hàng, hình thức và bao bì và sau hợp với những từng nhóm khách hàng Chínhnhờ sự hiếu biết khách hàng và có những chính sách phù họp mà ngày nay có sựchuyên dịch cán cân quyền lực theo hướng từ người sàn xuất các thương hiệu sánphấm sang các siêu thị, các nhà phân phối

Có năm chiến lược trong xây dựng marketing mối quan hệ Dó là:

- Xây dựng và phát triển dịch vụ lõi cá nhân hóa mối quan hệ đến từng kháchhàng, tạo giá trị gia tăng cho dịch vụ, định giá và marketing nội bộ Xây dựng vàphát biên dịch vụ lõi (Core service) là chiến lược chủ đạo trong marketing moi quan

hộ nhằm thiết lập mối quan hộ khách hàng xoay quanh dịch vụ lõi Dịch vụ lòi lýtưởng là dịch vụ có khả năng thu hút khách hàng thông qua đặc diem đáp ứng nhucầu và mong đợi cùa khách hàng, gắn kết doanh nghiệp với biêu tường chất lượng vàbên vừng, cung cấp nền tảng đê phát triên các dịch vụ phụ trợ

- Cá nhân hóa mối quan hệ đến từng khách hàng (Relationshipcustomization) bằng cách thấu hiểu các đặc tính cụ the, you cầu cùa từng khách hàngsau đó đưa toàn bộ thông tin vào cơ sờ dữ liệu và lấy ra sử dụng khi cần Neu làmđược điều này, doanh nghiệp có the thiết tế dịch vụ chính xác theo từng tình huốnghoặc trường hợp cụ thê

- Tạo giá trị gia tăng cho dịch vụ (Service Augmentation) lien quan đến việccung ứng các thử "thêm" vào dịch vụ chính nham tạo sự khác biệt với đối thu cạnhtranh Chính điều này àm khách hàng hài lòng và cảm thấy gắn bó với doanh nghiệphơn

- Định giá (Relationship pricing): Xưa có câu: “giá tốt dành cho khách ruột”

- hỉnh thành cơ sừ cho việc định giá đối với các mối quan hệ Đây là một chiến lượckhác đế xây dựng lòng trung thành cũa khách hàng khái niệm giảm giá theo số lượngkhông còn là mới, nhưng nhiều doanh nghiệp cung ứng dịch vụ áp dụng sáng tạokhái niệm này cùng là một nỗ lực trong việc xây dựng lòng trung thành của kháchhàng

- Marketing nội bộ (Internal markeking) là cách tạo dựng niềm tin từ nhânviên cùa doanh nghiệp vì chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyênmôn, tay nghề và thái độ cùa họ đối với khách hàng Những cuộc gặp gờ, đối thoạigiúp cho ban quán trị có thê hiếu rõ nhu cầu và mong đợi cùa nhân viên đưa ranhừng chính sách quan tâm động viên họ đê làm họ hài lòng với công việc cũamình.Có như vậy nhân viên mới phục vụ khách hàng với thái độ tốt nhất và với chấtlượng cao nhất

/ ì.4 Quan trị quan hệ se và quản trị quan hệ nhà phân phối hạ nguồn

Một chuỗi cung ứng linh hoạt và hiệu quá chỉnh là con dường dan tới thành công cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp ngay lập tức có thê có hành dộng phân hồi lại với nhùng thay đôi nhanh chóng nhu cầu cùa khách hàng, đồng thời van có thê đàm bào chi phí sàn xuất ở mức thấp đê tối đa hỏa lợi nhuận.

Quàn lý chuồi cung ứng (SCM) là liên quan với dòng chày cùa sàn phâm vàthông tin giừa các thành viên tô chức cung ứng dây chuyên.Khi quàn trị mối quan hệvới nhà cung cắp và các nhà phân phối tốt, các OBM có the thu được các lợi ích sau:

Quan lý hiệu quà hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được tất

cà các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trừ và hệ thong các kênhphân phối, sắp xếp hợp lý và tập tiling vào các chiến lược phân phối đe có thê loại

bò các sai sót trong công tác hậu cân cũng như sự thiếu liên kết có thê dần tới việcchậm chề Tăng hiệu quà cộng tác lien kết trong toàn chuồi cung ứng bang việc chia

sè các thông tin cần thiết như các bàn báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường, các dựbáo, mức tồn kho, và các ke hoạch vận chuyên với các nhà cung cấp cùng như cácđôi tác khác Toi thiêu hóa chi phí tồn kho và tăng chu trình lưu chuyển tiền mặtbằng cách quản lý tốt hơn mức tồn kho Tàng mức độ kiểm soát công tác hậu cằn đêsữa chữa kịp thời các vấn đề phát sinh trong chuồi cung ứng trước khi quá muộn.Một nghiên cứu chính thống gần đây cùa AMR đà chứng minh: những doanh nghiệp

có khả năng dự báo chính xác các nhu cầu thị trường (một số có thề dễ dàng có đượcvới giãi pháp SCM), có thề giâm mức tồn kho không cần thiết 15%, tàng tỳ lệ cácđơn hàng thành công, và rát ngắn qui trình thu tiền tới 35 %

1.2 Phân định nội dung quản trị quan hệ nhà phân phối cúa OBMs

Có 3 góc độ tiếp cận quan trị nhà phân phối cùa một OBM.

Thứ nhất, quàn trị quan hệ nhà phân phối như là thành vicn sc hạ nguồn cúa

OBMs có nội dung quản trị kênh phân phoi

77?ứ hai, quàn trị quan hệ nhà phân phối như là khách hàng của OBM và có

nội dung quản trị quan hệ khách hàng (CRM)

77?í? ba, quàn trị quan hệ nhà phân phối được xem xét trcn góc độ chất

lưọng quan hệ chuồi cung ứng từ cấp độ khai thác, đến hỗ trợ và đạt tới quan hệ đốitác lien minh chiến lược nhả phân phoi

1.2.1 Quản trị quan hệ nhà phân phối như là thành viên sc hạ nguồn của OBMs và

có nội dung quán trị kênh phân phôi.

Có rất nhiều quan điềm các cách tiếp cặn khác nhau về quàn trị kênh phânphoi trong đó phải kê đến là

* Theo Philip Kotler, quan trị kênh phân phối gom bốn nội dung sau

Tuyên chọn các thành vicn kcnhĐộng viên các thành viên kênhĐánh giá các thành vicn kcnh Điều chinh thành xiên kênh

* Theo quan diem của GS TS Nguyễn Bách Khoa' thì quan trị kcnh phân

phoi có 4 bước gom:

- Tuyển chọn thành vicn kênh

- Kích thích các thành viên kênh

- Đánh giá các thành viên cùa kênh

- Điều chình các quyết định biến thê kênh mạng

* Theo quan điêm cùa PGS TS Trương Dinh Chiền.

Quan diêm đã tiếp cận kênh phân phoi dựa trên mối tương quan giữa kênhphân phối với các biến số trong Marketing - Mix: gồm nghiên cứu các thành viênkênh, hành vi và môi trường hoạt động của các hệ kênh phân phoi, Các chiến lượckcnh, ứng dụng Marketing hồn hợp trong quan lý kcnh, trong đó có các màng: vấn

đê sàn phẩm, giá, họat động xúc tiến qua kênh thương mại

Tác già đà dành cả chương 3 nói về tổ chức kcnh: Gom 5 nội cung:

1 Nội dung của hoạt động tô chức kênh Marketing

*GS TS Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn Khanh (chu biên) (2011), Marketing thương mại NXB Thống kê

2 Xác định cấu trúc kcnh

3 Lựa chọn kiều ( Mô hĩnh) tổ chức

4 Lựa chọn thành viên kênh

5 Đánh giá kênh đă thành viên

* Theo quan đìêm cùa Lê Thê Giới và Nguyên Xuân Lân thì quy trình quyết

định tô chức kcnh phân phoi có 4 bước:

1 Nghiên cứu phân định mục tiêu răng buộc

2 Phân tích động thái hệ kênh tông thê

3 Hoạch định, lựa chọn các phương án thế vị

4 Đánh giá và quyết định chọn tổ chức kênh

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về quàn trị kcnh phân phối Tuy nhiêntrong phạm vi luận văn này em xin được sử dụng quan diêm của Philip Kotler vàquan diêm của GS TS Nguyễn Bách Khoa vì đây lả những quan diêm giống nhaukhi nghiên cứu về vấn đề quân trị marketing Các tác giá đà chi ra đay đũ các nộidung cúa quan trị kênh phân phối

> Nhận dạng nhà phân phối có quan hệ và quyết định thành viên kênh phân phối.

Quyết định đầu tiên trong các quyết định về kênh của công ty là lựa chọnthành viên kênh Thông thường, khi lựa chọn các thành viên kênh, công ty phài chú

ý đen các điềm sau:

- Các hình thức tiling gian hiện có trcn thị trường

- Số lượng trung gian hiện có trong mồi cấp của kcnh: So lượng này tùythuộc vào hình thức phân phối cùa kênh là hình thức phân phối rộng rãi, phân phoichọn lọc hay phân phoi độc quyền

Quá trinh lựa chọn thành viên kênh gồm ba bước:

Bước 1: Tint kiếm các thành viên kênh cỏ tiềm nàng (các đại lý bủn buôn, nhà bản lẻ)

Theo bước này thì nhà quàn trị phải nam bắt được những thông tin vê cácthành xiên kênh đang được xem xét, lựa chọn Ngày nay, với sự phát triên cùa côngnghệ thông tin thì nhà quàn trị kênh phân phối có thể tim được nhừng thông tin từnhiều nguồn khác nhau về đối tượng lựa chọn thành vicn kcnh Một so nguồn cungứng thông tin và cung ứng các thành viên quan trọng là: các tố chức bán theo khuvực, các thông tin thương mại, các điêu tra với người bán lại, các khách hàng quảngcáo Ngoài ra còn có các nguồn thông tin khác như hội chợ thương mại, các hội nghị

Bước 2: Xác định các tiêu chuăn đê lựa chọn

Sau khi đà tìm kiếm được một danh sách các thành vicn trong tương lai củakênh, bước tiêp theo là đánh giá khả năng thành viền kênh này dựa vào các tiêu chí

mà công ty đà định sẵn Mỗi công ty có những tiêu chí lựa chọn khác nhau tùy thuộcvào đặc trưng ngành hàng cùng như các điêu kiện tài chính, vật chất của mình Một

số tiêu chuẩn mà các công ty thường hay áp dụng đô đánh giá các thành viên kênh

- Các điều kiện về tài chính: Các nhà sàn xuất đều xác định điều tra về tình

hình tài chính và tín dụng cùa các trung gian triên vọng là quan trọng.Đâylà ticuchuẩn được sử dụng nhiều nhất đê lựa chọn các thành vicn trong kcnh phân phốitương lai

- Nãng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đà chú ý đến khả nấng bán cùa

các trung gian tiềm năng như là tiêu chuân quan trọng đặc biệt.Thước đo đánh giásức mạnh bán hàng, đặc biột với các trung gian bán buôn là chất lượng cùa lực lượngbán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật cùa lựclượng bán cũa họ

- Dòng sàn phầm: Đây là tiêu chuân biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt

hàng và lòng trung thành cùa các trung gian có the trớ thành thành viên kcnh

- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra nhừng trung gian

không có hình ảnh tốt trong cộng đồng cua họ Bời vì danh tiếng cùa nhà phân phoi

sè ảnh hưởng đến hình ành và danh tiếng của nhà sàn xuất

- Hoạt động bán: khà năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua

doanh so bán và thị phần chiếm lĩnh càu các thành viên trog tương lai

- Quy mô: kinh tế ngày càng phát triền, đời sống ngày một cao, do đó, khách

hàng thường thích mua sản phẩm ờ những nơi có quy mô lớn với với tâm lí là quy

mô lớn hàng hóa đa dạng hơn, mầu mà nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chấtlượng dịch vụ tôt hơn Đôi khi thành viên kênh tiêm năng được đánh giá qua quy môhoạt động Người ta tin ràng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh so bản sàn phâmcùa nhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do đê coi quy mô là một chi tiêu quantrọng Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợinhuận, được to chức tinh vi và cỏ dòng sàn phẩm tốt hơn Các trung gian lớn thườngtuyển nhân viên bán hàng giỏi (nhừng người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn đêbán các sàn phẩm của nhà sân xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhânlực so với các trung gian nhỏ khác

- Chiếm lĩnh thị trường', khả năng phân phối của trung gian ờ các khu vực

thị trường mà người sàn xuất muốn đạt tới gọi là sự chiếm lĩnh thị trường Khà năngnày phải được giới hạn một cách hợp lý, tránh chồng chéo, lan vùng của nhau hoặckhá năng bao phũ hẹp

- Thành công về mặt quan trị: những thành công trong quá khứ có thô là dấu

hiệu cho sự thành công trong tương lai Bời vậy, đây cũng là mội tiêu chuân quantrọng đề chọn lựa thành viền kcnh

- Khù nàng quan lý: mối quan hệ qua lại giừa doanh nghiệp và môi trường là

rất phức tạp và không dễ gì xác định Có nhưng rũi ro và cơ hội không phài mô hìnhhóa nào cũng đo lường được mà đôi khi lại cần đến trực giác và kinh nghiệm cùa nhàquân trị Chính vì vậy, khá năng quà trị cùa nhà quàn lý cũng là một trong nhữngnhân tố quan trọng đánh giá tiềm năng của thành viên kênh trong tương lai

- Quan điếm, thái độ: Thái độ có liên qua den sự nhiệt tình, khát khao vươn

lên, tinh thần hợp tác giừa hai ben Ycu tố này thê hiện khá năng tạo lập và duy trìquan hệ làm ãn lâu dài giữa doanh nghiệp với các thành viên kênh Hâu hết cácdoanh nghiệp đều muốn các thành viên kênh hợp tác làm ăn lâu dài Tuy nhiên, yếu

tố này lại không được thê hiện rò ràng trong báo cáo tài chinh

Bước 3: Sừ dụng tiêu chuẩn đê chọn thành viên kênh

Quá trình lựa chọn thành viên kênh là quá trình hai chiêu, có tác động qua lạigiừa người chọn và người được chọn.Nhà sán xuất ngoài đưa ra các ticu chuẩn đêlựa chọn thành viên kênh còn đưa ra các điêu kiện đê thuyết phục họ trở thành thànhvicn kcnh cùa mình.Bời lè, không phải bất cứa khi nào doanh nghiệp một thành viênkênh là đà được ngay (trừ những doanh nghiệp đà cỏ tiếng trên thị trường Chính vìthế, các nhà quàn trị kcnh cần có nhừng hoạt động nhằm thuyết phục họ tham giavào hệ thong kênh phân phối của mình

Dưới đây là một so lợi ích mà nhà quàn trị kcnh thường đưa ra đe thuyếtphục thành viên kênh:

- Dòng sàn phẩm đem lại lợi nhuận cao: Bất cử một doanh nghiệp nào khí

tham gia vào hoạt động kinh doanh đều phải xác định sàn phẩm mà mình kinh doanh

sè được khách hàng ưa thích và đồng thời đem lại lợi nhuận cao Bơi vây, vấn đề củanhả quàn trị kênh là chỉ ra cho nhưng trung gian tương lai thấy được lợi ích cua việckinh doanh hàng hóa của doanh nghiệp, từ đó thuyết phục họ tham gia vào kênh

- Sự úng hộ và trợ giúp về mặt xúc tiến' Các trung gian thương mại thường

muốn được công ty giúp đờ về mặt quàng cáo và xúc tiến Trên thị trường hàng ticudùng, quàng cáo có quy mô lớn là một trong những hoạt động có ảnh hường nhất đoivới người tiêu dùng cuôi cùng cũng như các trung gian bán buôn và bán lé Do vây,công ty nôn thực hiện các hoạt động quàng cáo để người ticu dùng biết và hiều rõ vềsân phẩm và cũng là một ưu thế đe các thành viên kênh tiềm năng lựa chọn

- Sự trợ giúp về mặt quàng cáo: Đây là bằng chứng tích cực the hiện sự quan

tâm của doanh nghiệp tới các thành vicn trong kcnh phân phối của mình Sự trợ giúp

về mặt quán lý bao gồm các chương trình đào tạo, hoạch định tài chính,phân tích thịtrường Đó là viộc tạo ra mối quan hộ gan bó lâu dài và tốt đẹp đối với các thànhviên kênh

Các ứng xữ bình đắng và quan hệ bền vừng: Quan hộ kcnh phân phối không

chi đơn thuần là quan hệ về mặt vật chất kinh tế mà còn mang cà yếu to con ngườitrong đó Do đó, một nhà quàn trị khôn ngoan là phai bict xây dựng nhừng mối quan

hệ tốt đẹp vả bền

> 7ứơ động lực thúc đây nhà phán phoi

Các trung gian phân phôi cần phải được khích lệ thường xuyên đê họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoàn mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phốicùng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bô sung them việc huấn luyện,giám sát và khuyến khích Nhà sàn xuất phải luôn nghi rằng mình không chi bánhàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nừa.Viộc kíchthích các thành vicn kcnh muốn đạt hiộu quà cao cần xuất phát từ việc hiểu nhu cầu

va các mong muốn cùa họ Muốn vậy, nhà quản trị kcnh cần phải giài quyết các côngviệc cụ the sau:

- Tìm ra các nhu cầu và khó khản cùa các thành viên trong kênh: Muốn đạt

được hiệu quà trong việc kích thích thành viên kềnh thì phải cố gắng tìm hicu xem

họ cần gì Công việc tim hiêu này có thê được thực hiện bời bàn thân doanh nghiệp,cùng có the dựa vào sự trợ giúp bôn ngoài tức là những cuộc nghiên cứu về thànhviên kênh do người ngoài thực hiện

- ơníp đờ các thành viên kênh: Sau khi tìm ra nhu cầu và khó khăn cùa các

thành viên kênh, các nhà quán lý cằn phải nồ lực giúp họ giải quyết khó khăn đó Cónhư vậy công ty mới có các thành viên kênh năng động và trung thành, làm việc hếtmình cho công ty

- Lập kê hoạch phản phôi lủ một cách quan hệ tiên hộ nhát với các trung

gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kê hoạch được quán trị

theo đúng chức năng và kết họp được nhửng nhu cầu của người sân xuất lần ngườiphân phối Người sàn xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gianphân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu cúa người phân phối và xâydựng nhừng chương trình bán hàng đê giúp những người phân phoi hoạt động ờ mứctốt nhất Bộ phận này và những người phân phoi cùng nhau dự kiến các chì tiêu bánhàng, múc dự trừ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việchuấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chù yếu làbiến các nhà phân phối từ cách nghi rằng họ làm ăn ờ phía người mua (trong mộtquan hệ đối đầu với nhà sàn xuất) chuyên sang cách nghĩ họ làm ăn ờ phía người bán

vi họ cùng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

> Đảnh giá thành viên kênh- nhà phán phôi

Các nhân tố ãnh hường tới phạm vi và tần suât cùa việc đánh giá

- Mức độ kiểm soát: Neu việc kiểm soát được thỏa thuận bàng hợp đồng chắc

chắn với thành viên kcnh, các doanh nghiệp sẽ ở một địa vị có quyền yêu cầu đượccung ứng nhừng thòng tin tót nhẳt về hoạt động của các thành viên kênh Điều nàygiúp doanh nghiệp có được thông tin một cách chủ động và chuyên nghiệp hon.Ngược lại, nếu doanh nghiệp có sàn phầm kém hấp dần trên thị trường mà lại có một

sự kicm soát kênh chặt chc thì sẽ không có được sự hợp tác về mặt thông tin với cácthành viên kcnh

- Tầm quan trọng của các thành viên kênh’, với doanh nghiệp bán tất cả các

sàn phẩm của họ qua trung gi an, việc đánh giá với họ có thê là quan trọng hơn là đốivới các doanh nghiệp ít trung gian hơn trên thị trường Đó là vì, thành công cùa mộtdoanh nghiệp phân phối hàng hóa trôn thị trường chu yếu thông qua các trung gianphụ thuộc rất lớn vào sự thành công cùa các thành viên kcnh.Neu hoạt động của cácthành viên kênh không hiệu quả thì nó làm việc phân phôi hàng hóa tới khách hàngkhông được tốt và làm giảm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường.Bời vậy, tầm quan trọng của các thành viên kênh cũng là một yếu tố quan trọng ảnhhường tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá

- Bàn chát cùa sàn phẩm’, nhìn chung san phẩm càng phức tạp thì việc đánh

giá càng lớn và khó khăn hơn

- số lượng các thành viên kênh’, đoi với các doanh nghiệp sử dụng phương

pháp phân phối chọn lọc cao thì việc thưc hiện dánh giá các thành viên kênh cần tiếnhành kỳ lường hơn so với các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối đại trà

vì việc kinh doanh của các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối chọn lọcphụ thuộc rât nhiêu vào so ít trung gian mà họ sửa dụng

Nhà sàn xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động cùa nhữngtrung gian được lựa chọn theo những ticu chuẩn nhất định, làm cơ sờ cho việc ápdụng các chính sách thường phạt, bao đàm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng

và hiệu quã Việc tiến hành đánh giá các thành viên kénh thường được thực hiệntheo ba bước sau:

Bước 1: Xây dựng các tiêu chuẩn

Thông thường, công ty thường dựa vào một số ticu chuẩn như:

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì

- Mức độ lưu kho trung bình

- Thời gian ngan nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

- Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hòng

- Mức hợp tác chương trình quãng cáo và hiệu quà cùa từngđợt quảng cáođó

-Nhữngdịch vụ đà làm cho khách hàng

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.

Bước 2: Ảp dụng các tiêu chuẩn dế đảnh giả thành viên kênh

Nhà quán trị tiến hành so sánh giữa những gì mà thảnh viên kênh đạt được sovới nhừng gì mà doanh nghiệp đặt ra theo các tiêu chuẩn đà xây dựng từ trước

Bước 3: Đe xuất các hoạt động điều chinh những sai sót

Hoạt động này nen được tiến hành đồng thời và thường xuyên trong quá trìnhthực hiện hoạt động kiêm soát Điều này có nghĩa là công ty nên thực hiện luôn cáchoạt động điều chinh khi phát hiện có sai sót đê đảm bào quá trình hoạt động đúngquy trình ngay từ dầu

Trên cơ sờ đánh giá các hoạt động cùa các thành vicn, nhà sàn xuất cần xâydựng các chính sách thường phạt phù hợp đê động viên khen thưởng kịp thời cácthành vicn hoạt động tích cực Can kết hợp các chính sách thường về vật chất nhưtiền thưởng với các chính sách biêu dương khen thường về tinh thần như hội nghịkhách hàng tiên tiến, tồ chức đi tham quan, du lịch

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đoi với cácthành vicn vi phạm hợp đong phân phối, làm giàm uy tín của hàng hoá và nhà sànxuất, vi phạm qui chế tài chính

> Tạo biển thế sắp xếp nhò phân phối trên thị trường mục tiêu- Điều chình thành viên kênh

Do môi trường luôn biến động và không ngừng có nhừng tác động tích cực vàtiêu cực đến hoạt động của cà hệ thống kênh Do đó, ngoài việc thiết kế một hộthong kcnh tốt và đưa nó vào hoạt động, nhà sán xuất còn phai chú ý đến việc sừađoi và điều chinh kênh cho phù họp với tình hình tiêu thụ thực tế trên thị trường.Việc sửa đoi trờ nên cân thiết khi cách thức mua hàng cùa người ticu dùng thay đổi,thị trường mờ rộng, sãn phấm đang ờ giai đoạn phát triển và nhùng kcnh phân phốimới xuất hiện

Có thể chia làm ba mức độ sứa đối kênh như sau:

- Bô sung hay loại bỏ thành viên kênh - nhà phán phoi', khi quyct định bô

sung hay loại bó thành viên kênh thì nhừng nhà quán trị phài phân tích kỹ lưỡngnhùng cái được và mất khi loại bò hay bô sung thành viên kcnh Khi đó các nhà quảntrị cần trá lời các câu hòi như: tình hình doanh số, lợi nhuận cúa công ty sẽ thay đoinhư thế nào nếu loại bõ hay them bớt thành viên kenh? Neu them thì cần thêm thànhviên nào?

- Bồ sung hay loại bò kênh' Dôi khi trường hợp xảy ra, người sàn xuất phải

tính đên việc loại bò tất cà những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hon mộtmức nhất định mà tại đây chi phí mà công ty bo ra lớn hơn phần thu nhập mà họ

mang lại cho doanh nghiệp Tuy nhiên, doanh nghiệp phài phải tính đến mọi khanăng có thô xay đến như công nhân và thiết bị không có việc làm, thị trường sẽ bịđoi thủ cạnh tranh chiếm giữ trong thời gian nhất định

- Triển khai một loại kênh hoàn toàn mới' Dây là một quyct định khó khăn

nhất Vì khi triên khai một loại kênh hoàn toàn mới doanh nghiệp phải xem xét lạitoàn bộ chiến lược cùa kcnh.Ví dụ doanh nghiệp có the thay thế đại lý độc lập bằngnhững đại lý độc quyền cùa của công ty.Song việc sửa đôi này không phải dề dàng gì

vì họ gặp phải sự phàn kháng từ phía các địa lý mà họ đà làm việc nhiều năm Lúcnày doanh nghiệp cần căn cử vào sự lựa chọn cùa khách hàng và loại bò dần dần cácphương thức cũ

1.2.2 Quản trị quan hệ nhà phàn phối như ỉà khách hàng của OBM và có nội dung quán trị quan hệ khách hàng (CRM).

Quản trị quan hệ khách hàng là một chiến lược kinh doanh toàn diện hướngvào việc tìm kiếm, chọn lựa, xây dựng, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàngnhằm nắm bắt nhanh nhất nhu cầu của 11Ọ và thỏa mãn nhu cầu đó

> Nhận dạng các khách hàng nhà phán phôi hiện hừn và tiêm năng

Các OBM có thề nhận diện khách hàng nhà phân phối hiện hữu và tiềm năngthông qua các kcnh sau:

- Trò chuyện với khách hàng hiện tại

- To chức hội nghị khách hàng

- Thăm nơi ờ hoặc vãn phòng cùa khách hàng

- Thu thập thông tin từ các nhân vicn bán hàng các nhà phân phoi - nhữngngười thường làm việc trực tiếp với khách hàng

- Tìm kiếm danh sách khách hàng trcn trang wcb của đối thủ cạnh tranh

- Sử dụng các bàng hòi đặt tại phòng trưng bày hoặc cừa hàng của công ty

- Xcm xct các thông báo mời thầu đăng trên báo

- Nghiên cứu các thông cáo báo chí cua khách hàng

- Nghicn cứu thị trường đe khám phá thói quen và hành vi cùa khách hàng

> Làm khác biệt các khách hàng - nhà phân phôi theo nhu cáu cùa họ và theo giả trị cùa họ với OBM và làm marketing cơ sở dừ liệu khách hàng

Một khi đà vạch ra chiến lược CRM và các nhà quàn trị biết minh cần gì ờkhách hàng nhà phân phối, họ se tìm kiếm dừ liệu và làm khác biệt hóa khách hàng.Mục đích của việc khác biệt hóa khách hàng là đê tạo ra dịch vụ khách hàng theotừng yêu cầu cùa họ và theo giá trị cùa họ Chằng hạn, nhừng nhà phân phoi lấy giá

cả làm mục tiêu đê lựa chọn nhà sàn xuất thương hiệu gốc (OBM) thì chiến lược tiếpcận chăm sóc khách hàng này SC khác biệt với nhà phân phối lấy chất lượng sàn

phâm và uy tín hàng đầu.

Ngoài viộc làm khác biệt hóa khách hàng - nhà phân phối, OBMs cần tạo racác cơ sở dừ liệu marketing.Tuy nhiên, người quàn lý cằn cân trọng với việc thu thậpquá nhiều dừ liệu Dừ liệu bao gồm tat cà nhừng gì có số liệu gan liền với nó Vì lý

do này, dừ liệu là vô giá giúp người quân lý nhận biết được những xu hướng quantrọng cho hoạt động kinh doanh So sánh dừ liệu theo năm, tháng, hoặc thậm chítừng thập niên cùng có thề giúp người quản lý tìm ra xu hướng sẽ mang lại thay đồilớn cho công việc kinh doanh của họ

Các dừ liệu thiết yếu mà nhà quàn lý thương hiệu gốc cần thu thập bao gồm:

- Uy tín của nhà phân phối

- Khả năng quán lý của nhà phân phoi

hệ với khách hàng thông cua đề cao mức độ quan trọng cùa dịch vụ và hỗ trợ, ví dụ:thông qua trung tâm giao tiếp qua điện thoại hoặc marketing từ xa (telemarketing).Với chiến lược này, CRM không cần thiết phải có thông tin đầy đù về khách hàng,nhưng sự giao tiếp được thực hiện giừa các cá nhân.Điều này thường bao hàm việc

áp dụng nhừng phương pháp phức tạp hơn dựa trên dừ liệu lien quan đến khách hàngnhưng không quá phức tạp Ví dụ cùa nhừng phương pháp ứng dụng này như là:

- Trung tâm giao tiếp qua điện thoại / Bàn hướng dẫn

- Marketing từ xa

- Quan lý lien hộ

- Bán hàng tự động (Sales force automation)

Nhừng công ty ticu chuẩn hoá cao là nhùng ví dụ về cách ứng dụng này.ớ cáccông ty này (ví dụ các công ty truyền thông), nhân viên dịch vụ khách hàng cónhững dừ liệu khách hàng cơ bàn như tôn, địa chi, và số điện thoại thường xuyênliên lạc Họ giao dịch với nhừng cá nhân bang điện thoại và họ có thê đáp ứng nhucầu dịclì vụ khách hàng theo từng nhóm Một ví dụ nừa về ứng dụng chiến lượcCRM này là những công ty bào hiêm và ngân hàng, những công ty này biết rất nhiềuthông tin về khách hàng, nhưng họ không thô đưa nhừng thông tin này phục vụ hoạtđộng bán hàng của họ (ví dụ thay đôi phí quàn lý tài khoản của khách hàng )

> Thực hiện khách hàng hóa sàn phâm, dịch vụ, thông điệp, chào hàng cho moi khách hàng - nhà phân phoi thông qua trung tập tiếp xúc khách hàng và websites.

Đây là hình thức thực hiện "CRM cá nhân /?ơá”.Chiến lược này thường yêu

cầu cà những cấu trúc dừ liệu phức tạp và những phần mềm ứng dụng phức tạp đồ

xứ lý thông tin Những ứng dụng đó gom:

- Marketing tới từng cá nhân (bao gồm cà quan hệ doanh nghiệp - doanhnghiệp vàquan hệ doanh nghiệp - khách hàng)

- Sự tích hợp ticn tiến giữa điện thoại và máy tính (doanh nghiệp có the sửdụng máytính tương tác trong khi liên hệ điện thoại với khách hàng để cung cấp dịch

và thương mại điện tứ Sự lựa chọn kênh phân phối đa dạng cho phcp xây dựng hộthống marketing tới từng khách hàng thông qua mối quan hệ qua lại giừa máy tínhđiện tử với khách hàng và phát triển nhừng dịch vụ cụ thể khác nhau đoi với từngkhách hàng khi họ tiếp cận hộ thống Mức độ ticn tiến nhất cũa CRM cá nhân hoá làdoanh nghiệp có thể đáp lại tức thời nhừngyêu cầu cùa khách hàng trong khi giaoliếp hay giao dịch với khách hàng, đồng thời có doanh cũng có thê duy trì hệ thôngthu thập thông tin phản hôi Toàn bộ quá trình trờ thành một dạng CRM năng độnghơn

Nhừng doanh nghiệp thực hiện chiến lược CRM cá nhân hoá sè tìm kiếmphương pháp đế đưa ra nhừng sự lựa chọn dịch vụ hoàn thiện cho từng cá nhân Điều

đó có thê thực hiện qua điện thoại, qua thư, thông quagiao dịch trực tiếp, hoặc nó cóthe thực hiện dưới hình thức thương mại điện tử thông qua mạng Internet nơi mànhững khách hàng cỏ thê lướt web đê đặt hàng và mua hàng Với chiên lược này,CRM không nhất thiết phải là thực hiộn một cách cá nhân với từng khách hàng (ví

dụ giao dịch trực tiếp với từng khách hàng cụ thê) nhưng nhất thiết phải theo đặc thùcùa từng nhóm khách hàng Đối với CRM cá nhân hoá, doanh nghiệp cần phài pháttriên hệ thống thông tin (IT) có thê hiêu được khách hàng.Theo đó, doanh nghiệp cầnxây dựng cơ sờ dừ liệu về những khách hàng mà họ đang giao dịch Hệ thong IT củadoanh nghiệp có thê không biết đến khách hàng một cách cụ thê nhung bất cứ khi

nào hay bắt cứ khách hàng nào lien hộ với hệ thống thì đều cam thấy rằng doanhnghiệp hiểu rất rô họ Mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp được tiếp tụccùng cố thông qua quá trinh giao dịch.

Thêm nừa, những khách hàng dường như tự xây dựng tình cảm và niềm tincùa họ đối với doanh nghiệp bời vì họ đà đau tư thời gian vào việc đó và họ có thềkhông thoả màn khi đầu tư thời gian vào mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh.Chúng ta có thể thấy chiến lược CRM cả nhân hóa trong ngành bán lè máy tính cánhân.Các khách hàng cỏ thế truy cập và Website của các doanh nghiệp bán lè, lựachọn từng chi tiết có thô sử dụng đô tạo ra chiếc máy tính cá nhân của mình, gửi đơnđặt hàng qua mạng tới nhà cung ứng Người bán hàng khi nhận được đơn đặt hàng sẽlắp ráp chiếc máy tính theo đúng yêu cầu của khách hàng và tiến hành giao hàng

> Nâng cao giả trị cùa cơ sở khách hàng - nhà phân phôi

Đe nâng cao giá trị cơ sở khách hàng-nhà phân phối, các OBM có thế sừdụng các biện pháp sau:

- Luôn đặt lợi doanh nghiệp vào vị trí cùa khách hàng-nhà phân phối đế nângcao giá trị kinh tế và giá trị tinh thần cho khách hàng

- Không ngùng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Bời vì, theo nguyên lýcon người là yếu tố quyết định De đám báo chất lượng dịch vụ trước hết phải có vànâng cao chất lượng người cung cap dịch vụ.Nhân viên quan hệ khách hàng cần cókiến thức chuyên môn cao, được trang bị những kỹ năng mềm phục vụ sự giao tiếp

và bán hàng

- Không ngừng hiện đại hóa công nghệ của doanh nghiệp Trình độ côngnghệ cùng với con người sử dụng công nghệ đó đóng vai trò quyết định chất lượngphục vụ khách hàng Công nghệ đem lại những bước tiến nhanh và khà năng đápứng vượt trội sự kỳ vọng của khách hàng Sự tin tưởng và lòng trung thành cùakhách hàng phụ thuộc nhiều vào công nghệ hiện đại, cũng như nhừng tiện ích, giá trịgia tâng cho khách hàng do việc ứng dụng công nghệ dó mang lại

- Thường xuyên trao đối thông tin với khách hàng Trao đoi thông tin vớikhách hàng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc hiêu và đáp ứng kỳ vọng củakhách hàng Trao đồi thông tin có the được tiến hành dưới nhiều hình thức, đượcthực hiện song song hoặc lồng ghép với nhau như hội nghị khách hàng; các chươngtrình quàng cáo, khuyếch trương sàn phấm, dịch vụ; tồ chức các cuộc thăm dò, điềutra nhu cầu của khách hàng; thiết lập đường dây nóng Thông qua đó, công ty cóthê truyền tải đến khách hàng thông tin về sàn phẩm, dịch vụ, xử lý các yêu cầu củakhách hàng và thu thập các ý kiến phản hồi cũng như khiếu nại của khách hàng lienquan đen các mặt hoạt động cùa mình

> Hap dan và gi ử gìn khách hàng - nhà phân phối có giả trị cao

Hấp dẫn và giừ gìn khách hàng là bước đệm đề các OBM xây dựng đượclòng trung thành cùa khách hàng - nhà phân phối Họ là nhừng người mang lạidoanh thu thường xuycn và bền vừng cho doanh nghiệp Đô có thô hấp dẫn và giừchân các nhà phân phối có giá trị cao, ngoài việc đem lại lợi ích kinh tế còn phảiquan tâm xây dựng mối quan hộ bền vừng với khách hàng

> Xây dựng lỏng trung thành khách hàng - nhà phân phôi

Khách hàng trung thành là cấp độ thứ ba (cấp độ cao nhất) cùa mô hình bacấp độ dịch vụ khách hàng Đày là tập hợp nhừng khách hàng-nhầ phân phối khôngchi hài lòng mà còn mong muốn làm ăn tiếp với doanh nghiệp - OBMs Nhừngkhách hàng này chù động nói với nhũng người khác về nhừng kinh nghiệm tốt đẹpcùa họ Họ luôn truyền đạt nhùng lời nói tốt đẹp về doanh nghiệp Doanh nghiệp cóthế coi họ như nlìừng thành viên tích cực trong nhóm marketing cùa họ Đê xâydựng lòng trung thành cùa họ, doanh nghiệp có thê áp dụng các cách sau:

- Duy trì sự trung thành cùa khách hàng hãng cách khuyên khích khách hàng- nhà phân phôi bày tò nhừìig vân đê cùa mình.

Sự thịnh vượng cua một tổ chức được xây dựng bằng việc tăng tối đa lượngbán hàng và thị phần theo các cách thức có lợi nhất Do vậy, sự thoà mãn khách hàngđược coi là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu - đó cũng chính là cách để tô chức giừđược khách hàng Việc khuyến khích khách hàng trình bày các vấn đề có thế giúpOBMs duy trì một cơ chế tăng cường sự thoà mãn và sự trung thành của khách hàngđoi với nhàn hiệu sản phâm của công ty

OBMs nen khuyến khích khách hàng bày tõ ý kiến về sàn phẩm nhằm đạtmục tiêu duy trì sự trung thành khách hàng.Thậm chí ngay cà nếu những cơ chế giảiquyết khiếu nại không the thoả màn được ycu cầu của khách hàng, thì sự trung thànhcủa khách hàng cũng vần có thê sê gia tăng.Dĩ nhiên, nếu khiếu nại của khách hàngđược giài quyết thoà đáng thì sự trung thành cùa khách hàng sẽ tăng lên đáng kê

- Áp dụng hệ thống đo lường sự hài lòng của khách hàng đê phát hiện sớm xung đột.

Mục tiêu cao nhất cùa một hệ thống sáng tạo và cung ứng giá trị cho kháchhàng- nhà phân phoi là làmcho họ hài lòng, và sự hài lòng của khách hàng sẽ quyếtđịnh mức độ thành công cua các OBM Do đó, mức độ hài lòng cùa khách hàng làmột chi tiêu đánh giá chất lượng và mức độ hoàn chinh của toàn bộ hệ thống sáng

tạo và cung ứng giá trị cùa OBMs Chì số hài lòng cũa khách hàng (Customer

Satisfation Index - CSỈ) là một chì tiêu nhằm đo lường sự thỏa màn cùa khách hàng

đối với một doanh nghiệp - OBMs, nó cung cấp thông tin chi tiết về các yếu tố tạo ra

sự hài lòng của khách hàng đối với sàn phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng vàđánh giá của khách hàng về chat lượng thực tế trong cung ứng các yếu tố đó Có một

số mô hình phô biến được dùng để đánh giá CSI, trong đó, phổ biến nhất là mô hìnhcủa Mỹ và Châu Âu.Thco mô hình cúa Mỹ thì giá trị cảm nhận chịu sự tác động bớichất lượng càm nhận và sự mong đợi cũa khách hàng; mong đợi càng cao thì tiêuchuân về chat lượng cùa khách hàng đối với sân phấm càng cao.Sự hài lòng được tạo

ra trong mối tương quan giừa giá trị cảm nhận, chất lượng càmnhận và sự mong đợi,nếu chất lượng và giá trị càm nhận cao hơn sự mong đợi thì hài lòng và ngượclại.Mô hình cũa Châu Âu có them yếu tố hình ảnh sán phẩm và thương hiộu có tácđộng trực tiếp đến sự mong đợi của khách hàng Sản phẩm hay thương hiệu càng cóhình ãnh mạnh thì giá trị mong đợi càng cao nhưng đồng thời cũng làm giam sự khatkhe cúa khách hàng khi cảm nhận về chất lượng sản phẩm

Ngoài kha năng phát hiện sớm những yếu tố trong hộ thống sáng tạo và cungứng dịch vụ của doanh nghiệp có khà năng gây ra sự không hài lòng của khách hàngthì hộ thống đo lường sự hài lòng cùa khách hàng cũng cho biết quan hệ lượng hóagiừa mức độ hài lòng với lợi nhuận của doanh nghiệp Xây dựng chi số hài lòng cuakhách hàng giúp công ty xây dựng được hệ thống thông tin về sự hài lòng của kháchhàng, làm cơ sờ đê phát triên các quan hệ khách hàng vừng mạnh, hoạch định chiếnlược cạnh tranh cũng như hoàn thiện hộ thong chất lượng sàn phâm dịch vụ cungứng

ỉ.2.3 Quăn trị quan hệ nhà phân phối được xem xét trên góc độ chất lượng quan hệ chuôi cung ứng từ cãp độ khai thác, đến hô trọ' và (lạt tới quan hệ đôi tác liên minh chiến lược nhà phân phổi.

- Chia sẻ ý tưởng, thông tin và tri thức thị trường và kinh doanh

- Chia sè và cộng tác trong chương trình, kế hoạch vận hành và bán hàng từOBM đến nhà phân phối

- Chia sè và hồ trợ các yếu tố khoa học - công nghệ, kết cấu hạ tầng, kỹ năng

và kinh nghiệm và các năng lực cốt lõi cho nhà phân phối

- Chia sè cùng chấp hành các ticu chuấn, quy tắc vận hành chung (ticu chuẩnchất lượng sản phâm, dịch vụ phân phối, thời hạn giao hàng, chi tiêu bán và địnhmức doanh thu )

- Chia sc lợi ích tương hồ, rủi ro quan trọng và khó khăn theo mức đóng gópgiá trị và chi phí các bên

- Chia sẻ các giá trị văn học kinh doanh và thực hành tốt quan hệ giao tiếpgiũa người đứng đầu và các CEOs các bên

1.2.4 Mô hình nghiên cứu quản trị quan hệ nhà phân phối cùa OBM

Nguồn: Tác già

Hìnhl.l: Mỏ hình nghiên cứu quàn trị quan hệ nhà phân phối của OBM

Trong đó:

- Chat lượng quàn trị kênh phân phôi: là việc đánh giá quá trình vận hành

kcnh phân phối cùa doanh nghiệp Một kcnh phân phối tốt sè giúp cho doanh nghiệp

có thê mở rộng thị trường tiêu thụ sàn phâm hoặc tăng nhanh toe độ lưu chuyền cùahàng hóa từ nhà san xuất đen người ticu dùng

- Chat lượng CRM' Việc quân trị quan hệ khách hàng tốt sẽ giúp cho doanh

nghiệp giữ được lòng tiling thành cùa khách hàng, có them nhiều thông tin về thịtrường giúp cho doanh nghiệp có thê đưa ra những chiến lược đê phát triên doanhnghiệp và sản phẩm cùa chính mình

- Chất lượng quan hệ đoi tác SC: chất lượng quan hệ đối tác tốt sẽ giúp cho

các doanh nghiệp có the giâm thiểu những sai sót trong công tác hậu cần, chia sènhững thông tin cẩn thiết như báo cáo xu hường nhu câu thị trường, các dự báo, mứctồn kho, kế hoạch vặn chuyền đến các nhà phân phối

1.2.5 Tiêu chí đảnh giá quan trị quan hệ nhà phân phôi trên thị trường mục tiêu nội địa

i Tiêu chí thong kẻ

Các tiêu chí đánh giá quân trị mối quan hệ nhà phân phối được thề hiện quacác chỉ tiêu thống kê như:

- Doanh sô và thị phân

Doanh thu và thị phần là những chỉ ticu có thê đo lương bang con so Ncucác nhà phân pho hoạt động tốt, doanh thu cùa công ty sẽ tăng lên, đồng thời thịphần cũng được mờ rộng

- Lợi nhuận

Lợi nhuận là con so đo lượng mức độ sinh lời cùa doanh nghiệp Ngoài việc

đo lường băng doanh thu, doanh ngiệp còn phái chú trọng đến cả chi tiêu lợi nhuận,bơi doanh thu tăng nhưng trong một số trường hợp lợi nhuận vẫn giảm Do đó, chi

tiêu lợi nhuận là thước đo giừa doanh thu và chi phí bỏ ra.

ìi Tiêu chỉ đảnh giá mô tả thông kê

- Clĩi tiêu kinh tế: Chi tiêu kinh tế đánh giá băng việc so sánh sàn lượng bán

ra cùa các kcnh phân phối với chi phí bo ra đô quàn trị mối quan hệ khách hàng

- Tính kiêm soát được: Đây là chi tiêu vô cùng quan trọng vì nó là tiên đề

cho việc điều hành và quán lý hộ thống phân phoi của doanh nghiệp Đê có thể kiêmsoát được, kênh phân phoi phải được xây dựng một cách rõ ràng với hệ thống thôngtin thông suốt, cùng với gắn thành phần trách nhiệm cùa các nhà phân phoi

- Tỉnh linh hoạt và phù hợp cùa các bộ phận kênh phán phoi: thị trường, sự

cạnh tranh, tính bất trắc sè có tác động đến hoạt động của hệ thống phân phối, ảnhhường tới hiệu qua hoạt động cùa cà doanh nghiệp và các nhà phân phối Do đó, đê

hệ thống có thê vận hành và thích ứng kịp thời với sự thay đôi đó thì đòi hòi doanhngiệp phải xây dựng và quan trị tốt mối quan hộ với nhà phân phoi

1.3 Những yếu tố ánh hưỏiìg đen quản trị quan hệ nhà phân phối của OBMs

1.3 ỉ Những nhân tố môi trường vĩ mô

> Môi trường kinh tế

Ycu tố kinh tế có ành hường vô cùng to lớn đen két quà và hiệu quả kinhdoanh các doanh nghiệpsãn xuất sừa Các yêu tố kinh te bao gồm một phạm vi rấtrộng, ành hường tới sức mua và cơ cấu chi tiêu cùa người tiêu dùng Các yếu tố kinh

tế là: tốc độ tăng trưởng GDP, lãi suất đầu tư,tỹ lệ lạm phát, chính sách tài chính, tíndụng, tiền lương, thu nhập bình quân đầu người Đối với các doanh nghiệp sản xuấtsừa, tốc độ tăng trường kinh tể, tỳ lệ đầu tư, thu nhập của dân cư ó ãnh hưởng rấtquan trọng Khi nền kinh te lăng trưởng tốt, thu nhập cúa người dân cao, người tiêudùng sẽ tiêu thụ các sàn phẩm từ sừa nhiều hơn Ngược lại, do sừa không phải là mặthàng thiết yếu, nôn khi nền kinh tế suy thoái thì lượng tiêu thụ sân phẩm này sẽ giàmsút

> Môi trường chỉnh trị- pháp luật

Nhân tố này cùng tác động không nho tới hiệu qua hoạt động quán trị mốiquan hộ với nhà phân phối Môi trường chính trị nước ta tương đối ôn định, tạo điềukiện tốt cho các doanh nghiệp phát triển Đồng thời, nhà nưóc cũng ban hành cácluật như luật kinh tế, luật doanh nghiệp, luật cạnh tranh và luật dân sự đề tạo sânchơi cạnh tranh công bằng cho tất cà các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trườngViệt Nam

> Môi trường công nghê

Những phân tích về môi trường giúp chúng ta hiểu được xu hướng ànhhưởng cũa yếu tố công nghệ đến hoạt động kinh doanh.Nhừng doanh nghiệp thành

công thường giòi trong việc phán ứng lại với những thay đoi trcn thị trường nhưngthường phái đối mặt với nhừng vấn đề cúa người khới xướng trong việc thay đoicông nghệ toàn diện hoặc là cái tiến công nghẹ.

Một công nghệ tiên tiến ra đời có thê làm thay đôi nhu câu của khách hànghiện tại, nó có thố làm mất thị trường hiộn có nhưng cũng có the tạo ra một thịtrường hoàn toàn mới Ngày nay, khoa học công nghệ phát triên rất nhanh chỏng,các công nghệ thay the và công nghẹ mới cài tiến đối luôn luôn gây áp lực đối vớicác doanh nghiệp như tăng chi phí khấu hao, giảm thời gian song của sàn phẩm, thayđoi quan niệm cùa khách hàng về giá trị và chất lượng sàn phẩm Đứng trước sựphát triên của các công nghệ thay thế, doanh nghiệp nào cỏ cách phàn ứng phù họp

se tạo ra được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp không có những phàn ứng phùhợp, kịp thời sè đối mặt với những rủi ro khôn lường

1.3.2 Những nhân tổ thị trường ngành kinh doanh và se sản phẩm

* Các đoi tượng trung gian

2 đối tượng trung gian: tmng gian nguycn vật liệu và trung gian tiêu thụhàng Đây là những đoi tượng đóng góp tương đoi lớn vào quá trình kinh doanh củaCông ty.Có nhiều đối tượng trung gian cho cả 2 quá trình Do nhu cầu về nguyên vậtliệu là lem nên trung gian nguyên vật liệu rất cân thiết IIọ sẽ được trích 1% cho mồimột đơn hàng Chính nhờ các đối tượng trung gian làm cho các kênh phân phối hoạtđộng dễ dàng hơn nhưng nó lại tốn 1 phần chi phí cho quá trình hoạt động cùa kênh

* Chi phi kình doanh

Chi phí kinh doanh có ảnh hường không nhò tới việc lựa chọn kênh phânphoi và quản trị mối quan hệ với nhà phân phối.Các nhà quàn trị phải tính toán chiphí phục vụ quá trình kinh doanh sao cho nho nhất.Tính toán xem chi phí cho mỗikênh phân phối là bao nhiêu.Từ đó, lựa chọn và xây dựng mối quan hệ với kênhphân phối mang lại hiệu quả tốt nhắt với một chi phí là nhỏ nhất

* Dặc diêm sàn phám

Mồi một mặt hàng kinh doanh thì cần có nhùng hình thức phân phối khácnhau Nhà quàn trị sẽ căn cứ vào mặt hàng mà công ty mình đang kir.h doanh đê lựachọn cách thức phân phối sản phâm sao cho hiệu quà kinh doanh cao nhất với mộtchi phí là thấp nhấp

* Những người cung ứng

Những nhà cung ứng là những doanh nghiệp và các cá nhân đàm bào cầnthiết đô doanh thực hiộn hoạt động sán xuất kinh doanh Bat kì một sự biến co nào từnhà cung ứng cũng sẽ gây ành hường tới hoạt động Marketing cùa doanh nghiệp.Nhà quàn trị luôn phái có đầy đù các thông tin chính xác về tình trạng, số lượng, chat

lượng, giá cà hiện tại và tương lai của các yếu tô nguồn nhân lực cho san xuất kinhdoanh hàng hóa và dịch vụ.

* Đặc diêm khách hàng - nhà phân phôi

Là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại cùa doanh nghiệp Họ quyếtđịnh đên doanh thu, thị phần của doanh nghiệp, đồng thời cũng là người giao tiếptrực tiếp với khách hàng cùa doanh nghiệp Do đó, các OBM cần nam dược xuhướng, nhu cầu và mục đích kinh doanh để xây dựng mối quan hệ với khách hàng,đặc biệt là những nhà phân phối có giá trị cao

* Kênh phân phối của dồi thù cạnh tranh

Trong nền kinh té thị trường, sự cạnh tranh là một ycu tố quan trọng và nódiên ra ngày càng gay găt Các đoi thù cạnh tranh là các doanh nghiệp có mặt hànggiống hoặc thay thế cho mặt hàng cùa Công ty làm cho công ty có thế tăng thêm chiphí, hạ giá bán hoặc không tăng được giá bán theo ý muốn, giảm bớt doanh số, lợinhuận, thị phần Vì vậy, phài xem xét kỹ các đối thù cạnh tranh sừ dụng kênh phânphoi nào, các chiêu thức của đối thù cạnh tranh có thê thu hút khách hàng-nhà phânphối cùa (loanh nghiệp? Để từ đó chưa ra chiến lược phát triên kênh phân phối saocho không có sự trùng lặp và có những nét nôi bật số với đối thủ cạnh tranh

13,3 Những nhân tế thị trường nội tại OBM và nhà phân phổi

- Chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp' Chiến lược kinh doanh tong thê

cua toàn doanh nghiệp đóng vai trò định hướng cao nhất cho mọi hoạt động cứadoanh nghiệp; nó bao gồm việc xác định tương lai cùa doanh nghiệp cũng như làquan trị sự kết hợp một cách sáng tạo giừa các bộ phận chức náng quản trị trongdoanh nghiệp như là marketing, tài chính, nhân sự sàn xuất Chiến lược kinh doanhvừa là một quy trình vừa là một tập hợp định hướng, nó chi phối việc phát triền cùamột loạt các chiến lược chức năng trợ giúp hoạt động kinh doanh nhằm đạt đượcnhừng mục ticu phối hợp Hầu như tất cả các công ty đều có chiến lược kinh doanh,tuy nhiên, chiến lược này có thề ngầm định hoặc công khai.Nhừng công ty mongmuốn giành được sự phát triên bền vừng trong dài hạn cần xác định rõ tam nhìn vàtrình bày rò ràng một chiến lược kinh doanh đàm báo kha năng cạnh tranh trong khuvực mà doanh nghiệp lựa chọn Chiến lược kinh doanh sê đưa ra định hướng chiếnlược chung cho toàn doanh nghiệp do đó nó chi phối chiến lược quản trị mối quan hộnhà phân phoi

- Nâng lực tài chính: Năng lực tài chính được thê hiện ở quy mô vốn, kha

năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quá, năng lực quàn lý tài chính trong việcsàn xuất sàn phâm cùa DN Với các doanh nghiệp có chuỗi cung ứng phức tạp thìviệc quán trị mối quan hộ nhà phân phối tương đối ton kém do nó trải qua nhiều giai

đoạn và phải đầu tư vào công nghệ Neu doanh thu lớn, doanh nghiệp có thế đầu tưnhiều vào công nghẹ CRM và quan trị chuồi cung ứng, từ đó nâng cao hiệu suấtquản trị nhà phân phoi.

- Nguồn nhân lực: Trình độ cùa nguồn nhân lực tác động rất lớn den so

lượng và chất lượng cùa sàn phẩm, ảnh hưởng đến nâng suất và chi phí của doanhnghiệp Đây là yếu tố tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh cùa doanh nghiệp.Trình độ lao động, đặc biệt là lao động tham gia vào chuồi cung ứng sàn phẩm cuadoanh nghiệp anh hường trực tiếp tới hiộu quả quàn trị mối quan hệ với nhà phânphoi

- Năng ỉ ực về công nghệ, kỹ thuật: Trong môi trường cạnh tranh quốc tế

ngày càng tăng, các quốc gia trên thế giới coi công nghệ là một biên số chiến lượcquyết định sự phát triền kinh tế - xà hội cùa mỗi quốc gia ơ múc độ nội tại trongdoanh nghiệp, yếu tố công nghệ được nhìn nhận như một yếu tố cấu thành nên nănglực cạnh tranh cùa mồi doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu không cónhững hoạt động nhằm đôi mới công nghệ thì chắc chan hệ thống công nghệ, dâychuyền sàn xuất, máy móc, trang thiết bị sẽ trờ nên lạc hậu, hiệu quả kinh tế thấp,dẫn đến bị đào thái, làm cho sự tồn tại và phát triển cùa doanh nghiệp bị đc doạ Đôimới công nghệ sè giúp doanh nghiệp, nhà sàn xuất cài thiện, nâng cao chất lượng sảnphẩm, củng cố, duy trì và mở rộng thị phần của sàn phẩm; đa dạng hoá mầu mà sảnphẩm, giám ticu hao nguyên, nhicn liệu; cái thiện điều kiện làm việc, nâng cao mức

độ an toàn sản xuất cho người và thiết bị, giám tác động xấu đến môi trường Đặcbiệt, về mặt quàn trị moi quan hệ khách hàng, việc ứng dụng CRM và công nghệkhác giúp việc quản lý mối quan hệ khách hàng được hiệu quà hơn

CỦA VINAMILK TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 2.1 Giói thiệu khái quát quá trình phát triển, tổ chức, hoạt dộng cũa Vmamilk

2.1.1 Sơ lược quả trình thành lộp và phát triển

Tiền thân là công ty Sừa, Café Miền Nam thuộc Tồng Công Ty Thực phàm, đượcthành lập từ năm 1976, trôn cơ sở vật chất kỹ thuật của một số nhà máy sừa của nước ngoàiđược quốc hữu hoá sau ngày giãi phóng Miền Nam

Tháng 11 năm 2003 đánh dấu mốc quan trọng là chính thức chuyên đôi thành Công ty

cố phần, theo quyết định số 155/2003QD-BCN, trớ thành Công ty Cồ Phần Sừa Việt Nam

Tôn công ty : Công ty Cô phần Sừa Việt Nam

Tên tiêng Anh : Vietnam Dairy Products Joint Stock Company

Tên viết tat : Vinamilk

Vốn điều lệ : 10.006.413.990.000 đồng

Tại sờ chính : 10 Tân Trào, p Tân Phú, Quận 7, TP Hồ Chí Minh

Diện thoại : (84-8) 54 155 555 Fax : (84-8) 54 161 230

Tháng 07/2010, Vinamilk mua lại toàn bộ cô phân tại Công ty Cô phần Sừa Lam Sơn,trong đó có Trang trại Bò sừa Sao Vàng Sau đó Vinamilk đã bàn giao trang trại này cho Công

ty TNHH Một thành viên Bò sữa Việt Nam tiếp nhận quàn lý Vào tháng 08/2010, Sờ Kehoạch - Đầu tư tỉnh Thanh Hóa đà cấp giấy phcp hoạt động và chính thức đối ten trang trạinày thành Trang trại Bò sừa Thanh Hóa Đen tháng 04/2012, Trang trại Bò sữa Lâm Đong đàhoàn tất công tác xây dựng chuồng trại và nhập bò về chăn nuôi.Đây là trang trại chăn nuôi bòsừa thứ 5 của Công ty được đưa vào hoạt động

Tháng 12/2013, Sờ K.C hoạch - Đầu tư tình Tây Ninh đã cấp giấy phcp hoạt độngcho Trang trại Bò sữa Tây Ninh, trang trại có quy mô 8.000 con bò sữa được đặt tại huyệnBốn cầu (tinh Tây Ninh)

Trong năm 2014 và giai đoạn tiếp theo, Công ty tiếp tục triển khai các dự án trang trại

Dự án Trang trại Bò sửa Thanh Hóa 2 (quy mô 2.000 con) tại huyện Như Thanh, tinh ThanhHỏa; và Dự án Công ty TNHH Bò sừa Thong Nhất Thanh Hóa có quy mô 16.000 con đượcxây dựng trên diện tích gân 2.500 ha tại huyện Yên Định - tinh Thanh Hóa.

Đến 12/2015, ở trong nước Vinamilk có 13 nhà máy sàn xuất đế đáp ứng nhu cầu của

3 miền Bắc, Trung, Nam Bao gồm: 3 nhà máy tại Bình Dương, 1 nhà máy tại TP Biên Hòa,

1 nhà máy tại TP cần Thơ, 1 nhà máy tại Đà Nang, 1 nhà máy tại Nghệ An, 1 nhà máy tạiBinh Định, 1 nhà máy tại Thanh Hóa, 1 nhà máy tại Tiên Sơn Và ở nước ngoài 1 công ty liênkết - Miraka Limited: Sản xuất sừa bột và sữa tươi tại New Zealand 1 công ty con -Driftwood Dairy Holdings Corporation: Sản xuất vàkinh doanh các sản phẩm sừa tại BangCalifornia, Hoa Kỳ 1 công ty con - Angkor Dairy Products Co., Ltd: Sán xuất sàn phẩm sừa

1 công ty con - Vinamilk Europe Spóstka z Ograniczona Odpowiedzialnoscia: Buôn bán độngvật sống, nguyên liệu sàn xuất sừa, sừa, các chế phâm từsừa, thực phấm và đồ uống

2 /.2 Tô chức hộ mảy và lĩnh vực kỉnh doanh

> Tô chức bộ máy cùa Vinamiỉk

(Nguồn: Báo cáo thương niên công ty Vinamiỉk 2015)

Hình 2.I.- Sơ đồ tô chức của công ty Vìnamiỉk

> Lình vực kinh doanh cùa Vinamiỉk

- Chế biến, sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành, sữa tươi, nước giải khát, sửahộp, sừa bột, bột dinh dường và các sàn phẩm từ sừa khác;

- Chăn nuôi: chăn nuôi bò sữa, cung cấp giống vặt nuôi và kỹ thuật nuôi; các hoạtđộng trồng trọt;

- Cho thuê bất động sản; 6 Cung cấp các dịch vụ phòng khám đa khoa;

Trong đó, hoạt động chăn nuôi nhàm mục đích chính là cung cấp sừa tươi nguyên liệu