Quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh bưu chính viettel kon tum

Ngày nay, cạnh tranh giữa các Công ty vận tải, logistic không còn đơn thuần là cạnh tranh về giá cả, thương hiệu, chất lượng dịch vụ mà còn cạnh tranh trong việc củng cố, duy trì mối qua

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

KEONASACK OTSAVANH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH BƯU CHÍNH VIETTEL KON TUM

Kon Tum, tháng 06 năm 2021

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH BƯU CHÍNH VIETTEL KON TUM

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS NGUYỄN THỊ HOA SINH VIÊN THỰC HIỆN : KEONASACK OTSAVANH LỚP : K11QT

MSSV : 17152340101036

Kon Tum, tháng 06 năm 2021

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến Th.S Nguyễn Thị Hoa

đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Em xin chân thành cảm ơn ban Lãnh đạo trường Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum, cô giáo khoa Kinh tế trường Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum, đã tạo mọi điều kiện cho em học tập và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này

Trong thời gian thực hiện đề tài em cũng nhận được sự giúp đỡ tận tình của các anh chị tại Bưu chính Viettel Chi nhánh Kon Tum đã giúp đỡ, đóng góp ý kiến để em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này, nhân đây em cũng xin chân thành cảm ơn

Cuối cùng em xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên, tạo mọi điều kiện giúp đỡ

em trong suốt thời gian em học tập cũng như hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do điều kiện thời gian và trình độ chuyên môn còn nhiều hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô để chuyên đề tốt nghiệp của em có thể hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Keonasack Otsavanh

iii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 1

5 Bố cục đề tài 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG 3

1.1.1 Khách hàng 3

1.1.2 Phân loại khách hàng 4

1.1.3 Vai trò của khách hàng 5

1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 5

1.2.1 Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) 5

1.2.2 Giá trị dành cho khách hàng 6

1.2.3 Nguồn gốc của CRM 7

1.2.4 Mục đích của CRM 8

1.2.5 Đặc trưng của CRM 8

1.3 CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 9

1.3.1 Mô hình IDC 9

1.3.2 Mô hình chỉ số chất lượng cạnh tranh (QCI) 10

1.3.3 Mô hình chuỗi giá trị CRM 11

1.3.4 Mô hình Payne’s Five Forces 13

1.4 QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CHO KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNG HÓA 16

1.4.1 Những đặc trưng cơ bản của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong vận tải hàng hóa 16

1.4.2 Những quan điểm về hoạt động CRM trong vận tải hàng hóa 16

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI BƯU CHÍNH VIETTEL POST KONTUM 18

2.1 TỔNG QUAN VỀ BƯU CHÍNH VIETTEL POST KON TUM 18

2.1.1 Giới thiệu chung về Bưu chính Viettel Post 18

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 19

2.1.3 Tổ chức bộ máy của Chi nhánh 20

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 20

2.1.5 Các sản phẩm kinh doanh của Công ty 21

2.1.6 Năng lực kinh doanh của Công ty 22

iv

2.1.7 Tình hình kinh doanh của Công ty 27

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI BƯU CHÍNH VIETTEL POST KON TUM 30

2.2.1 Phân tích hoạt động CRM theo quy trình bán hàng 30

2.2.2 Đánh giá chất lượng CRM tại công ty Viettel Post Kon Tum 32

2.3 ĐÁNH GIÁ TỪ BÊN NGOÀI – ĐÁNH GIÁ TỪ PHÍA KHÁCH HÀNG 33

2.3.1 Các nguồn khách hàng tiếp cận với thông tin của Viettel Post Kon Tum 33

2.3.2 Đánh giá về sự phản hồi thông tin của nhân viên chăm sóc khách hàng 34

2.3.3 Đánh giá về hoạt động xủ lý mâu thuẫn, tình huống của nhân viên CSKH 35

2.3.4 Đánh giá về các ưu đãi và quà tặng của công ty 37

2.3.5 Đánh giá về sự khác biệt của của hoạt động CRM tại Viettel Post Kon Tum so với các công ty khác 38

2.3.6 Đánh giá các tiêu chí trong hoạt động CRM 39

2.3.7 Góp ý của khách hàng để cải thiện chất lượng CRM của doanh nghiệp 39

2.4 SO SÁNH HOẠT ĐỘNG CRM VỚI CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 40

2.4.1 Cách thức tìm kiếm thông tin khách hàng 40

2.4.2 Cách thức phân loại, lưu trữ thông tin khách hàng 40

2.4.3 Các hoạt động chăm sóc khách hàng của đối thủ cạnh tranh 41

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI BƯU CHÍNH VIETTEL POST KON TUM 42

3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 42

3.1.1 Mục tiêu và định hướng hoạt động của Công ty 42

3.1.2 Mục tiêu và định hướng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Công ty 42

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG 43

3.2.1 Giải pháp quản lý thông tin khách hàng 43

3.2.2 Giải pháp về yếu tố con người 44

3.2.3 Giải pháp công nghệ Phần mềm CRM 45

3.2.4 Giải pháp khác 45

KẾT LUẬN 47 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CIF Hồ sơ thông tin khách hàng

CNTT Công nghệ thông tin

CRM Customer relationship management- Quản trị quan hệ khách hàng

vi

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH

BẢNG

Bảng 1.1: Bảng phân tích các mô hình 15

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty 22

Bảng 2.2: Số lượng lao động theo giới tính 23

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 23

Bảng 2.4: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum 27

Bảng 2.5: Sự hài lòng khách hàng khi tiếp nhận thông tin tư vấn từ công ty 35

Bảng 2.6: Thái độ của nhân viên khi xử lý sự cố 37

Bảng 2.7: Đánh giá sự hài lòng về nhân viên xử lý sự cố 37

Bảng 2.8: Đánh giá về sự khác biệt của hoạt động CRM tại Viettel Post Kon Tum so với các công ty khác 38

HÌNH Hình 1.1 Mô hình IDIC ( Peppers và Rogers, 2004) 9

Hình 1.2 Mô hình quan hệ khách hàng QCI (Hewson và cộng sự, 2002) 11

Hình 1.3 Các chuỗi giá trị CRM (Buttle, 2004) 12

Hình 1.4 Mô hình chiến lược cho CRM (Payne, 2006) 14

Hinh 2.1 Bộ máy tổ chức chi nhánh Bưu chính Viettel Post Kon Tum 20

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Các nguồn tiếp cận thông tin của khách hàng 33

Biều đồ 2.2: Đánh giá về thời gian phản hồi thông tin 34

Biều đồ 2.3: Đánh giá về cung cấp thông tin của nhân viên CSKH 34

Biểu đồ 2.4: Đánh giá thái độ của nhân viên CSKH khi tư vấn 35

Biểu đồ 2.5: Thời gian giải quyết sự cố của nhân viên Viettel Post Kon Tum 36

Biểu đồ 2.6: Đánh giá về chính sách giải quyết sự cố 36

Biểu đồ 2.7: Đánh giá về giá trị của ưu đãi, quà tặng đối với khách hàng 37

Biểu đồ 2.8: Sự khác biệt của hoạt động CRM so với các công ty khác 38

Biểu đồ 2.9: Đánh giá các tiêu chí trong hoạt động CRM 39

Biểu đồ 2.10: Góp ý cải thiện hoạt động CRM của Khách hàng 39

Biều đồ 2.11: Dự định sử dụng dịch vụ của khách hàng 40

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Theo công bố của Công ty Cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report), Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) vươn lên giữ vị trí nhất bảng trong tốp 10 công ty Vận tải và logistics uy tín năm 2019 nhóm ngành: Giao nhận, kho bãi và chuyển phát

Ngày nay, cạnh tranh giữa các Công ty vận tải, logistic không còn đơn thuần là cạnh tranh về giá cả, thương hiệu, chất lượng dịch vụ mà còn cạnh tranh trong việc củng cố, duy trì mối quan hệ giữa khách hàng với Bưu chính Viettel Post Kon Tum Nhu cầu của khách hàng ngày càng nâng cao và có tính chuyên biệt Các khách hàng hiện nay cũng hiểu biết hơn trước rất nhiều về những dịch vụ mà họ nhận được và bỏ phiếu cho các công ty bằng túi tiền của họ dựa trên những kinh nghiệm đã có Ý thức được tầm quan trọng của các hoạt động hướng khách hàng, ngày càng có nhiều Bưu chính Viettel Post Kon Tum quan tâm hơn đến các ứng dụng quản trị Quan hệ khách hàng (Customer relationship management - CRM) Đây là một giải pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng

Nhận thấy thấy tầm quan trọng của vấn đề quản trị quan hệ khách hàng của công ty

là cấp thiết Vì vậy, em quyết định chọn đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Bưu

chính Viettel Post Kon Tum”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng

Đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Bưu chính Viettel Post Kon Tum

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị Quan hệ khách hàng tại Bưu chính Viettel Post Kon Tum

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến quản trị quan hệ khách hàng tại Bưu chính Viettel Post Kon Tum

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nội dung: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến việc quản trị quan hệ khách hàng như các chính sách, thông tin cũng như mối quan hệ với khách hàng của chi nhánh trong thời gian qua

Không gian: Đề tài được thực hiện tại Bưu chính Viettel Post Kon Tum

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tham khảo các tài liệu về CRM từ sách báo, các tạp chí, mạng Internet,… kế thừa các nghiên cứu liên quan và tổng hợp các lý luận cơ bản

về quản trị quan hệ khách hàng

Phương pháp thu thập dữ liệu: thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn sẵn có tại Bưu chính Viettel Post Kon Tum

2

Phương pháp điều tra, thống kê, phân tích: dựa vào những dữ liệu thu thập tại Bưu chính Viettel Post Kon Tum , tiến hành tổng hợp phân tích để so sánh, đánh giá và tìm ra giải pháp quản trị Quan hệ khách hàng cho Bưu chính Viettel Post Kon Tum

5 Bố cục đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng

Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Bưu chính Viettel Post Kon Tum

Chương 3: Giải pháp quản trị quan hệ khách hàng tại Bưu chính Viettel Post Kon Tum

Kết luận

Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế này, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại Những khách hàng được thỏa mãn là những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp Khách hàng có quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác Khi đó doanh nghiệp sẽ chịu thiệt hại Những khách hàng được thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và họ chính là người tạo nên

sự thành công cho doanh nghiệp Khách hàng chính là ông chủ của doang nghiệp, họ là người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Khách hàng nội bộ: nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời, các nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có được tinh thần làm việc tốt, mới có thể phục vụ các khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp một cách hiệu quả, thống nhất

4

Khách hàng nào cũng quan trọng và có mối quan hệ biện chứng với nhau, có khách hàng bên ngoài thì doanh nghiệp và khách hàng nội bộ mới tồn tại Ngược lại, nhờ có sự phối hợp, tương tác giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp và khách hàng mới có mối quan hệ trao đổi, mua bán

Tuy nhiên trong luận văn này chủ yếu nói về khách hàng bên ngoài Khách hàng đang

là của doanh nghiệp hôm nay chưa chắc đã là của doanh nghiệp ngày mai, và hôm nay họ chưa phải của chúng ta nhưng ngày mai họ sẽ là của chúng ta Điều này có nghĩa, doanh nghiệp luôn có khách hàng hiện tại, khách hàng tương lai Để liên tục phát triển và kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp buộc phải giữ chân khách hàng cũ, khách hàng trung thành đồng thời luôn phải đi tìm, phát triển khách hàng mới

1.1.2 Phân loại khách hàng

Khách hàng chắc chắn là người mua sản phẩm của doanh nghiệp nhưng họ có thể là người sử dụng sản phẩm cũng có thể không sử dụng sản phẩm Nguyên nhân là mục đích mua hàng của họ không giống nhau

Căn cứ vào qui mô mục đích mua của khách hàng, chúng ta có thể chia khách hàng làm hai loại sau: 1

❖ Đặc điểm của khách hàng cá nhân

Đây là những cá nhân mua hàng để thoả mãn nhu cầu cá nhân Khách hàng cá nhân

có số lượng đông nhưng ít khi mua với số lượng lớn Quyết định mua của khách hàng cá nhân thường ít phức tạp hơn khách hàng tổ chức Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hoá, xã hội, cá nhân và tâm lý

b Khách hàng tổ chức

Khách hàng tổ chức là tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sản xuất, để bán lại hay

để phục vụ cho các nhu cầu hoạt động chung

➢ Khách hàng công nghiệp : là những tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ nhằm đưa vào sản xuất để làm ra sản phẩm, dịch vụ khác bán, cho thuê hoặc cung cấp cho người khác

➢ Khách hàng trung gian: Là những tổ chức mua hàng hoá, mục đích bán lại hoặc cho thuê để kiếm lợi

➢ Khách hàng công quyền: gồm các đơn vị chính quyền, địa phương mua hoặc thuê mướn hàng hóa dịch vụ để thực hiện những chức năng chính của chính quyền

Khách hàng tổ chức thường có những quyết định mua có tính chất phức tạp Những

vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn, các cân nhắc phức tạp về mặt kinh

tế kỹ thuật và các ảnh hưởng qua lại giữa nhiều người thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức do

1Vương Linh, 2006, Tiếp cận khách hàng, NXB – Xã hội, 444 trang

5

đó thường mất nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định Tiến trình mua của tổ chức có khuynh hướng đúng quy cách hơn so với tiến trình mua của người tiêu thụ Các cuộc mua của tổ chức thường yêu cầu những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm, thảo luận các yêu cầu về

mua hàng, các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhà cung cấp và sự phê chuẩn chính thức

1.1.3 Vai trò của khách hàng

“Không có khách hàng thì sẽ không có công ty nào tồn tại” nhận định của- nhà kinh

tế nổi tiếng Evwin Frand đã cho thấy vai trò quan trọng của khách hàng trong hoạt động kinh doanh

➢ Thứ nhất: Khách hàng chính là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh

nghiệp

Doanh nghiệp nào khi kinh doanh mà chẳng mong muốn tiêu thụ được sản phẩm và dịch vụ của mình Chính khách hàng là người bỏ tiền ra để mua sản phẩm và dịch vụ đem lại thu nhập cho doanh nghiệp

➢ Thứ hai: Khách hàng cũng chính là người tuyên truyền thông tin

Mỗi khách hàng là người tuyên truyền về sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp trong mọi lúc, mọi nơi Các tiêu chí về chất lượng, giá cả, chức năng, đặc điểm của sản phẩm hay dịch vụ cũng được họ truyền đi Khách hàng có thể tuyên truyền thông tin tốt về doanh nghiệp, có thể gọi họ là nhân viên tiêu thụ Đương nhiên, khách hàng có thể giữ vai trò là đối thủ của doanh nghiệp bởi họ có thể sẽ truyền đi thông tin không hay về công ty

➢ Thứ ba: Khách hàng cũng giữ vai trò là “Người kêu gọi”

Nếu có một nhân vật nổi tiếng hay cơ quan cấp cao mua hàng của công ty thì họ chính

là người thay công ty thu hút khách hàng Đại đa số khách hàng thường có ý nghĩa rằng: đến ông X còn đến mua hàng ở Y thì việc gì mình phải phân vân nữa

Ngoài ra, có những khách hàng có thể góp ý kiến giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng, cải tiến quy cách sản phẩm, cung cấp cho chúng ta thị trường mới, cũng có người giúp ta giới thiệu nhân tài

1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.2.1 Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng (CRM)

Quản trị quan hệ khách hàng là một phương pháp nhằm thiết lập, duy trì và gia tăng các mối quan hệ với khách hàng và những đối tác khác để thu lợi do vậy mỗi bên đều đạt được mục tiêu của mình Điều đó đạt được khi có sự trao đổi qua lại và đáp ứng đầy đủ các cam kết ( Gronroos, C (1994))

CRM là viết tắt của từ Customer Relationship Management - Quản trị quan hệ khách hàng Đó là chiến lược của các công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của khách hàng, tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc… nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn

“CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối Quản lý khách hàng có giá trị nhất CRM đòi hỏi một triết lý và văn hóa kinh doanh hướng về khách hàng

để hỗ trợ hiệu quả cho Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ Những ứng dụng của

6

CRM có thể đảm bảo việc quản lý Quản lý khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có

sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược công ty đúng đắn và phù hợp” [www.crmguru.com]

“CRM là một chiến lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm cách thức để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách hàng ” [Vince Kellen, www.kellen.net]

Còn theo tạp chí Nhà kinh tế (The Economics), thì “CRM là một nguyên tắc tổ chức bao gồm sự xác định, thu hút và sử dụng các khách hàng đáng giá nhất nhằm duy trì sự tăng trưởng lợi nhuận”

Có thể nhận thấy rằng các khái niệm đều tập trung vào những hoạt động hướng tới giá trị dành cho khách hàng”

1.2.2 Giá trị dành cho khách hàng

Ngày nay, khách hàng có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn đối với những sản phẩm và dịch vụ mà họ muốn mua Sự lựa chọn của họ căn cứ vào nhận thức của chính họ

về chất lượng và giá trị của sản phẩm, dịch vụ Các doanh nghiệp cần nắm được những yếu

tố quyết định giá trị và sự thoả mãn khách hàng Theo Philip Kotler định nghĩa thì :

“Giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được

so với tổng chi phí của khách hàng Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích

Giá cả Đặc điểm chức năng của sản phẩm, dịch vụ Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ

Sự tiện lợi khi dùng

Sự tin tưởng vào doanh nghiệp

Sự tư vấn hỗ trợ dành cho khách hàng Giá trị dành cho khách hàng

Vì thế, để có thể hấp dẫn và duy trì và nâng cao được lòng trung thành của khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện đồng bộ rất nhiều hoạt động cụ thể là trong mối quan

hệ của mình với khách hàng

+

cứ vào sự hài lòng của khách hàng tiềm năng hay sự khó khăn để bán hàng cho khách hàng

đó Con người thường có thói quen làm việc chăm chỉ và nhiệt tình đối với những khách hàng thú vị bằng việc giới thiệu hay thuyết trình cho khách hàng nghe về những sản phẩm mới với những dịch vụ hay cách truyền tải khác biệt và đầy thú vị Họ sẵn sàng làm việc nhiều hơn với những ham muốn cao hơn và cần nhiều khách hàng hơn, phát triển công ty ngày một tốt hơn Điều này dẫn đến kết quả làm gia tăng sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng trong một khía cạnh nào đó; tuy nhiên, cuối cùng vẫn chưa xác định được mối liên quan giữa hai yếu tố trên trong công việc điều khiển sự phát triển ổn định của doanh nghiệp trong tương lai

Công việc kinh doanh trước đây quá dễ dàng và đơn giản với cách giải quyết vấn đề theo dạng kết hợp một – một mà không có bất kỳ một quy trình nào Nhưng qua thời gian với việc xử lý thông tin đầu vào ngày một phức tạp hơn thì đã phát hiện theo cách làm đó dẫn đến sự lãng phí gấp đôi Với công nghệ, những chiến lược mới mẻ trên toàn cầu và mức độ cạnh tranh to lớn hơn trong kinh doanh, thì phương pháp xử lý công việc cần phải thay đổi theo hướng chủ động hơn là bị động như trước kia Sự ra đời của CRM đã làm thay đổi các nhà cung cấp và những khách hàng trong việc điều hành công việc kinh doanh, tận dụng lợi thế kinh doanh đặc thù của mình Quản trị Quan hệ khách hàng (CRM_ Customer Relationship Management) được biết đến như một quy trình xử lý, thực hiện và quản trị khách hàng vượt trội cho một tổ chức

Khái niệm quản trị mối Quản lý khách hàng nguyên thủy dựa trên ba nguyên lý lớn: Chăm sóc khách hàng hiện tại; mở rộng khách hàng tương lai và gia tăng giá trị tài sản cho tất cả khách hàng Với sự tiến bộ của CRM trong việc phát triển và tích hợp với công nghệ

và phần mềm, bộ mặt của doanh nghiệp đã hoàn toàn được thay đổi Hệ thống CRM cuối cùng xuất hiện gồm có tất cả những thông tin đầy đủ về một doanh nghiệp, và kết quả công

ty sẽ gia tăng doanh số, lợi nhuận, cải thiện sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng Một mặt khác cũng giúp doanh nghiệp giảm chi phí hoạt động và nâng cao hiệu quả đầu tư

Kết quả tự nhiên từ sự ra đời của CRM thể như một cách tiếp cận chiến lược được thể hiện những bối cảnh hay những đánh giá quan trọng sau:

- Niềm tin của khách hàng là tài sản thực thụ và không có người nào là chắc chắn có được

8

- Thể hiện sự phát triển (sự chín muồi) của hình thức kinh doanh đơn giản Ứng dụng phần mềm và công nghệ để lưu trữ, duy trì những thông tin kinh doanh hữu dụng

và không cần nhiều lao động

- Nhận thức rõ lợi ích của những thông tin hữu dụng một cách chủ động và không bị động

- Thay đổi cách nhìn của doanh nghiệp về phương pháp quan hệ hơn là cách thức giao dịch

- Thay đổi cách tiếp cận tập trung vào giá trị khách hàng hơn là tập trung vào việc sản phẩm được phân phối đến khách hàng như thế nào

- Thay đổi cách tiếp cận vào sự thỏa mãn và điểm trung thành của khách hàng hơn là

sự thỏa mãn và lợi ích của chính mình

- Việc ứng dụng phần mềm và công nghệ cao sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến chất lượng cũng như dịch vụ sản phẩm

- Mở rộng xu hướng chăm sóc và duy trì khách hàng hiện tại, đồng thời khai thác nhiều hơn từ họ về giá trị kinh doanh

- Nhận thức rõ xu hướng marketing và bán hàng truyền thống ngày càng mất dạng trong viễn cảnh kinh tế hiện tại

Trong nhiều cách tiếp cận khác sẽ giúp chúng ta định hình rõ hơn về mô hình CRM hiện đại Ngày hôm nay chúng ta đã hiểu rõ và khái niệm tốt hơn về một hệ thống CRM,

và công việc này vẫn đang trong quy trình cải thiện! [GEN Technology Company]

1.2.4 Mục đích của CRM

- Cung cấp cho khách hàng các dịch vụ tốt hơn

- Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ khách hàng

- Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất

- Đơn giản hóa tiến trình tiếp thị và bán hàng

Quản trị quan hệ khách hàng đưa doanh nghiệp đến gần các khách hàng hơn

Quản trị quan hệ khách hàng liên quan đến việc đối xử với những khách hàng khác nhau một cách khác nhau

Quản trị quan hệ khách hàng nhằm đạt đến những mục tiêu khách hàng cụ thể thông qua những hành động hướng vào những khách hàng cụ thể

Quản trị quan hệ khách hàng tạo ra hiệu quả đầu tư tối ưu nhờ tích hợp thông tin khách hàng cá nhân vào mỗi bộ phận chức năng của tổ chức, từ dịch vụ khách hàng, sản xuất, logistics cho tới quản trị kênh

là đảm bảo rằng doanh nghiệp có cơ chế khách hàng cá nhân, không chỉ với mã sản phẩm

mà còn với mã khách hàng – bên còn lại của quan hệ hai chiều Một doanh nghiệp phải nhận ra một khách hàng khi anh ta quay lại, hay qua điện thoại, trực tuyến Hơn nữa, doanh nghiệp cần “biết” mỗi khách hàng càng chi tiết càng tốt – bao gồm thói quen, sở thích và những đặc điểm khác riêng biệt của từng người

+ Phân biệt theo giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng là những giá trị kinh tế mà khách hàng mang lại cho doanh nghiệp, được thể hiện qua lợi nhuận ròng Giá trị của khách hàng được đánh giá dựa trên hai khía cạnh đó là giá trị hiện tại và giá trị tiềm năng Giá trị hiện tại của một khách hàng là giá trị của dòng đóng góp tài chính và phi tài chính kỳ vọng trong tương lai của khách hàng cho công ty với giả định công việc kinh doanh không thay đổi Giá trị tiềm năng của một khách

Khách hàng thường được phân chia thành các nhóm như sau:

Những khách hàng có giá trị nhất (most valueable customers- MVCs)

Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (most groweable customers MGCs)

+ Phân biệt theo nhu cầu

Khách hàng không biết hoặc không quan tâm giá trị của họ đối với công ty Khách hàng chỉ muốn vấn đề của họ được giải quyết Đó là lý do cần phải phân loại khách hàng theo nhu cầu Vì vậy công ty cần phải đặt mình vào vị trí của khách hàng để biết được nhu cầu mua hàng xuất phát từ động cơ nào từ đó phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng

• Tương tác với khách hàng:

Doanh nghiệp phải cải thiện hiệu quả của tương tác với khách hàng Mỗi

tương tác thành công nên đặt trong bối cảnh tất cả những tương tác trước đây Tương tác hiệu quả giúp doanh nghiệp nhìn thấu nhu cầu của khách hàng

Tương tác là sự hợp tác trong đó doanh nghiệp và khách hàng cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai phía và cho những giao dịch tiếp theo

Tương tác có tính hai chiều đó là việc thu thập thông tin khách hàng và thu thập các phản hồi từ phía khách hàng Mỗi khách hàng có một sự yêu thích khác nhau đối với các phương tiện tương tác, kênh truyền thông riêng có thể là email, web, điện thoại, đại diện bán hàng

• Cá biệt hóa khách hàng

Cá biệt hóa là cung cấp chính xác những gì khách hàng đang thực sự cần nó Đối với những sản phẩm tiêu chuẩn hóa có thể cá biệt hóa theo khách hàng bằng cách thay đổi sản phẩm, bổ sung các đặc điểm, kết nối các sản phẩm khác Có nhiều sự lựa chọn để thực hiện

sự cá biệt hóa theo khách hàng như: các sản phẩm và dịch vụ trọn gói, các dịch vụ sau bán, huấn luyện hay các điều kiện thanh toán

Doanh nghiệp nên có hành vi thích ứng đối với khách hàng, dựa trên nhu cầu và giá trị cá nhân của họ Để đưa khách hàng vào một quan hệ hiểu biết liên tục, một doanh nghiệp cần có hành vi thích ứng để thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của khách hàng Có thể đòi hỏi tùy biến đại trà một sản phẩm hay biến đổi một số mặt của dịch vụ Sự tùy biến này có thể

là cách xuất hóa đơn hay cách đóng gói sản phẩm

1.3.2 Mô hình chỉ số chất lượng cạnh tranh (QCI)

QCI là chuyên gia độc lập hỗ trợ các công ty thượng hạng trong việc quan hệ KH Chúng bao gồm cả lý thuyết chiến lược và những người thực hiện đầu tiên (Hewson và cộng

sự, 2002) Mô hình QCI được mô tả như dưới đây

Theo mô hình này, môi trường bên ngoài có tác động đến khách hàng bởi lẽ khi khách hàng muốn bắt đầu quá trình mua hoặc muốn tương tác với các tổ chức, môi trường bên ngoài trực tiếp ảnh hưởng đến kinh nghiệm của khách hàng Môi trường bên ngoài cũng ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch của các tổ chức

Bây giờ bạn có thể thấy trong hình rằng kinh nghiệm của khách hàng ảnh hưởng đến

ba hoạt động trong tương lai: đề xuất của khách hàng, hoạt động quản lý khách hàng và đo lường

Hoạt động quản lý khách hàng là một quá trình tiếp cận với khách hàng, bắt đầu với mục tiêu, hội thoại, bán hàng và kết thúc với chiến thắng hoặc giữ lại khách hàng Hoạt động quản lý khách hàng cũng ảnh hưởng đến kinh nghiệm của khách hàng rằng làm thế nào một công ty mua lại, giữ lại một khách hàng và cũng có thể thâm nhập Cuối cùng quá trình đo lường cũng ảnh hưởng đến kinh nghiệm của khách hàng

Người và tổ chức có quan hệ với quá trình lập kế hoạch, đề xuất của khách hàng, hoạt động quản lý khách hàng và đo lường, bởi vì CRM bắt đầu với người và kết thúc với mọi người

1.3.3 Mô hình chuỗi giá trị CRM

Chuỗi giá trị CRM là một mô hình được phát triển bởi Francis Buttle Theo Buttle (2004), chuỗi giá trị CRM là một mô hình được chứng minh mà các doanh nghiệp có thể bám sát khi họ phát triển và thực hiện các chiến lược CRM của họ Mục đích cơ bản của mô hình này là để đảm bảo rằng các công ty xây dựng các mối quan hệ đôi bên cùng có lợi lâu dài với KH có ý nghĩa chiến lược

12

Hình 1.3 Các chuỗi giá trị CRM (Buttle, 2004)

Mô hình chuỗi giá trị CRM gồm năm bước chính là phân tích danh mục đầu tư của

khách hàng, gần gũi khách hàng, phát triển mạng lưới, phát triển đề xuất giá trị và quản lý

các mối quan hệ Và năm điều kiện hỗ trợ là văn hóa và lãnh đạo, quá trình mua sắm, quy

trình quản lý nguồn nhân lực, CNTT / quy trình quản lý dữ liệu và Thiết kế tổ chức Năm giai đoạn chính tạo ra và cung cấp các mệnh đề giá trị giúp có được và giữ chân khách hàng Bốn điều kiện hỗ trợ cho phép các chiến lược CRM hoạt động hiệu quả và hiệu quả (Buttle, 2004)

Năm giai đoạn chính như sau:

"Phân tích danh mục đầu tư của khách hàng " là bước đầu tiên trong chuỗi giá trị CRM thừa nhận rằng không phải tất cả khách hàng có giá trị ngang nhau cho công ty, đây

là bước phân tích cơ sở khách hàng để xác định khách hàng mục tiêu với mệnh đề giá trị khác nhau Câu hỏi chính được trả lời trong giai đoạn này là "khách hàng chiến lược quan trọng của chúng em là ai?" Một danh mục đầu tư của khách hàng bao gồm các hỗn hợp của nhóm, tạo nên cơ sở khách hàng của một doanh nghiệp Ví dụ, danh mục đầu tư của khách hàng của Coca-Cola bao gồm nhà hàng, cửa hàng tạp hóa, khu vui chơi và đấu trường thể thao

Nó có nghĩa là trước khi bắt đầu quá trình CRM, một tổ chức nên biết về khách hàng của họ triệt để

Bước tiếp theo là bước “gần gũi với khách hàng” Nó liên quan đến quá trình nhận biết các khách hàng, lựa chọn phân khúc khách hàng và xây dựng một cơ sở dữ liệu để có thể truy cập đến tất cả những người có quyết định hoặc các hoạt động tác động đến thái độ

và hành vi của khách hàng Lựa chọn khách hàng để phục vụ với sản phẩm của bạn là một chuyện và hiểu biết về khách hàng của bạn là một chuyện khác Một số ngành công nghiệp

là quá tải với các thông tin - dữ liệu máy quét, dữ liệu thẻ khách hàng, các tập tin khiếu nại, nghiên cứu thị trường, và các dữ liệu nhân khẩu học địa lý Bây giờ câu hỏi là làm thế nào bạn sẽ sử dụng dữ liệu này để phục vụ tốt nhất đến khách hàng của bạn Mối quan hệ lâu dài đòi hỏi kiến thức nhiều hơn về khách hàng của bạn Biết về những gì, ai, tại sao, khi nào và như thế nào về hành vi của khách hàng là quan trọng nhất đối với một công ty

để quản lý các mối quan hệ lâu dài với khách hàng, biến họ thành nhóm khách hàng chiến lược, trung thành

13

"Phát triển mạng lưới" là bước liên quan đến việc xây dựng một mạng lưới mạnh mẽ của mối quan hệ với nhân viên, nhà cung cấp, các đối tác và nhà đầu tư hiểu các yêu cầu của khách hàng Vị trí mạng của một công ty tức là sự kết nối của mình với những người khác, những người đồng hoạt động trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng lựa chọn, là một nguồn lợi thế cạnh tranh tuyệt vời Để phục vụ các mối quan hệ khách hàng, điều quan trọng là cho một công ty để tạo ra giá trị cho khách hàng trên tất cả các giai đoạn của quá trình bán hàng Nó có nghĩa là công ty phải tạo ra một mạng lưới hoàn chỉnh cho khách hàng Một mạng lưới tốt có thể chứa các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, nhân viên, nhà đầu tư, công nghệ, các nhà phân phối và bán lẻ CRM đòi hỏi chủ sở hữu và nhà đầu tư sẽ cam kết đầu tư dài hạn trong người, quy trình và công nghệ để thực hiện chiến lược lâu dài

“Phát triển đề xuất giá trị" là bước liên quan đến việc phát triển của các mệnh đề giá trị lẫn nhau cho các khách hàng và các công ty cần phải phù hợp với các mạng từ bước trước Đến bước thứ tư trong chuỗi giá trị CRM, bạn sẽ biết người mà bạn muốn phục vụ

và sẽ được xây dựng, hoặc đang trong quá trình xây dựng, hệ thống mạng Bây giờ mạng đã làm việc cùng nhau để tạo ra và cung cấp những giá trị để khách hàng lựa chọn Mạng lưới phát triển bởi công ty hiện nay sẽ tạo ra đề xuất giá trị Mỗi thành viên trong một mạng lưới phát triển làm việc với nhau để tạo ra giá trị cho khách hàng

"Quản lý Vòng đời khách hàng" là viết tắt của giai đoạn quản lý các mối quan hệ với khách hàng Đây là bước cuối cùng của giai đoạn chính Tất cả các bước trước đó giúp các công ty để tạo ra các mối quan hệ và bắt đầu mối quan hệ Bây giờ điều này là phụ thuộc vào công ty như thế nào và quản lý các mối quan hệ ra sao để các bên, công ty và khách

hàng, có được giá trị trong thời gian dài

Năm điều kiện hỗ trợ của mô hình chuỗi giá trị CRM

Đây là năm điều kiện hỗ trợ để thực hiện các mô hình chuỗi giá trị CRM

- Văn hóa và lãnh đạo

- Quy trình mua sắm

- Quy trình quản lý nguồn nhân lực

- IT / quy trình quản lý dữ liệu

- Thiết kế tổ chức

Đây là một số điều kiện cơ bản mà một công ty phải xem xét trong khi quản lý CRM Văn hóa công ty xác định rằng bạn sẽ quản lý các mối quan hệ lâu dài hay không bởi vì một số nền văn hóa theo thời gian sẽ không cho phép bạn làm các hoạt động như vậy nữa Quá trình mua sắm công ty và quy trình nhân sự cũng cho thấy làm thế nào bạn thực hiện hoạt động đó Nếu không có thông tin và dữ liệu quá trình quản lý bạn không thể làm CRM vì thông tin của khách hàng và dữ liệu liên quan đến khách hàng giúp tiết kiệm

về công nghệ Thiết kế tổ chức giúp quản lý các mối quan hệ

1.3.4 Mô hình Payne’s Five Forces

Đây là một mô hình toàn diện được phát triển bởi Adrian Payne Mô hình xác định năm tiến trình cốt lõi trong quản trị Quan hệ khách hàng như tiến trình phát triển chiến lược, tiến trình tạo ra giá trị, tiến trình tích hợp đa kênh, tiến trình đánh giá hiệu suất và tiến trình quản

14

lý thông tin Chúng có thể được nhóm lại thành CRM chiến lược, CRM hoạt động và CRM phân tích

Hình 1.4 Mô hình chiến lược cho CRM (Payne, 2006)

Quá trình phát triển chiến lược bao gồm các chiến lược kinh doanh và chiến lược khách hàng Các chiến lược kinh doanh xác định các chiến lược khách hàng cần được phát triển và làm thế nào để phát triển theo thời gian Chiến lược khách hàng kiểm tra các cơ sở khách hàng hiện tại và tiềm năng và xác định mà hình thức phân khúc nào là thích hợp nhất (Payne & Frow, 2005)

Quá trình tạo ra giá trị biến đổi kết quả đầu ra của quá trình phát triển chiến lược Ba yếu tố chính của quá trình tạo ra giá trị là (1) xác định những giá trị công ty có thể cung cấp cho khách hàng của mình; (2) xác định những giá trị công ty có thể nhận được từ khách hàng của mình; và (3) tối đa hóa giá trị suốt đời của phân khúc khách hàng mong muốn bằng cách quản lý thành công giá trị ngoại tệ này (Payne & Frow, 2005)

Quá trình hội nhập đa kênh là một trong những quá trình quan trọng nhất trong CRM

Nó có kết quả đầu ra của quá trình sáng tạo chiến lược kinh doanh và giá trị và dịch chúng vào các hoạt động tạo giá trị gia tăng cho khách hàng Quá trình hội nhập đa kênh tập trung vào các quyết định về sự kết hợp thích hợp nhất của các kênh và làm thế nào để đảm bảo rằng kinh nghiệm của khách hàng trong các kênh là rất tích cực Nếu một khách hàng tương tác với nhiều hơn một kênh, quá trình này tạo ra và trình bày một quan điểm thống nhất của khách hàng (Payne & Frow, 2005)

Quy trình quản lý thông tin được thu thập, đối chiếu, và sử dụng dữ liệu khách hàng

và thông tin từ tất cả các điểm tiếp xúc khách hàng để tạo ra cái nhìn sâu sắc hơn về khách hàng và phản ứng tiếp thị thích hợp Các yếu tố vật chất quan trọng của quá trình quản lý thông tin là kho lưu trữ dữ liệu, hệ thống CNTT, các công cụ phân tích; và văn phòng phía trước và các ứng dụng văn phòng (Payne & Frow, 2005)

Quá trình đánh giá hiệu suất đảm bảo rằng mục tiêu chiến lược của tổ chức về CRM đang được chuyển giao một cách thích hợp và đó là cơ sở để cải thiện trong tương lai Quá trình này có thể được xem là có hai thành phần chính: kết quả cổ đông, trong đó cung cấp một cái nhìn vĩ mô của các mối quan hệ tổng thể, và giám sát hiệu suất hoạt động, cung

Gồm bốn hoạt động để xây dựng mối quan

hệ one-to-one gần hơn với khách hàng:

Nhận diện khách hàng, Phân biệt khách hàng, Tương tác với khách hàng, và Cá biệt hóa khách hàng

Mô hình IDIC phù hợp với những doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản, được hầu hết các doanh nghiệp sử dụng

Mô hình này có tính năng thực hiện các quy trình con người và sử dụng công nghệ

để hỗ trợ các hoạt động lôi kéo và giữ chân khách hàng, thích hợp với ngành có mức

độ cạnh tranh cao như các ngành thiên về dịch vụ

Mô hình

chuỗi giá trị

Mô hình chuỗi giá trị CRM gồm năm bước

chính là phân tích danh mục đầu tư của

khách hàng, gần gũi khách hàng, phát triển mạng lưới, phát triển đề xuất giá trị và quản

lý các mối quan hệ Và năm điều kiện hỗ

trợ là văn hóa và lãnh đạo, quá trình mua

sắm, quy trình quản lý nguồn nhân lực, CNTT / quy trình quản lý dữ liệu và Thiết

kế tổ chức

mô hình kiểu mẫu tập trung vào giá trị.Mô hình được xây dựng dựa trên những nguyên tắc lý thuyết và các yêu cầu thực tế của các tổ chức, thường thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất với nhiều dòng sản phẩm

- CRM của ngành sản xuất dịch vụ: Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ vận chuyển diễn ra đồng thời với 3 yếu tố: nguồn vốn, trang thiết bị và khách hàng Chất lượng dịch

vụ vừa là mục tiêu vừa là kết quả hoạt động của CRM, là tổng hợp các tiện ích và lợi ích các Công ty đem lại cho khách hàng

- Đối tượng kinh doanh là sản phẩm vận tải không có hình thái vật chất cụ thể, là quá trình di chuyển hàng hóa, hành khách từ noi này đêh nơi khác, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, không có sản phẩm làm dở

Sản phẩm vận tải được đo bằng các chỉ tiêu tâh/km hàng hóa vận chuyển và người/km hành khách

Do vậy, phải xác định và dự báo được ảnh hưởng của từng nhân tố đối với sản phẩm vận tải

- Hoạt động kinh doanh vận tải hàng hóa diễn ra trong mối quan hệ hết sức đa dạng, phức tạp Do đó, hoạt động marketing cũng rất đa dạng và phức tạp, đặc biệt kinh

doanh dịch vụ vận tải hàng hóa còn phụ thuộc vào yêu tố con người liên quan trực tiếp đến

trình độ làm chủ phương tiện của người điều khiển, khả năng giao tiếp và cách ứng xử văn hóa

Quá trình kinh doanh dịch vụ vận tải thường có quan hệ chặt chẽ với các dịch vụ gia

tăng khác như xêp dỡ hàng hóa, thủ tục thông quan, kiểm định chất lượng, chuyên phát nhanh thư từ, bưu phẩm (đối với vận chuyển hàng hóa)

1.4.2 Những quan điểm về hoạt động CRM trong vận tải hàng hóa

Để CRM vận tải hàng hóa hoạt động có hiệu quả, đúng hướng, thực hiện được mục tiêu đề ra, các Bưu chính Viettel Post Kon Tum đã xác định những quan điểm cơ bản sau:

➢ Quan điểm khách hàng: CRM lấy khách hàng làm xuất phát điểm và lấy việc thoã

mãn tốt các nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu Mọi hoạt động kinh doanh của Bưu chính Viettel Post Kon Tum đều xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và định hướng vào lợi ích của khách hàng dựa trên cơ sở nắm bắt nhu cầu, gợi mở, kích thích, hình thành nhu cầu mới

từ thấp tới cao, hướng dẫn và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Như vậy, CRM Bưu chính Viettel Post Kon Tum chuyển từ quan điểm bán hàng thụ động sang quan điểm bán hàng nhạy cảm, linh hoạt

➢ Quan điểm hệ thống: Quan điểm hệ thống chỉ ra việc điều hành hoạt động ngành

vận tải hàng hóa nói chung và hoạt động CRM nói riêng phải bằng một hệ thống chính

sách, biện pháp tương quan, chặt chẽ và đều hướng vào mục đích cuối cùng là thoã mãn tốt

17

nhất nhu cầu của khách hàng Quan điểm hệ thống còn bao gồm cả sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, giữa lợi ích của Bưu chính Viettel Post Kon Tum với sự phát triển của từng khách hàng và của toàn bộ nền kinh tế quốc dân

➢ Quan điểm lợi nhuận: CRM ngành vận tải hàng hóa đáp ứng nhu cầu mong muốn

của khách hàng, vừa phải đáp ứng nhu cầu sinh lợi cho Công ty Lợi nhuận không chỉ là thước đo mục tiêu, động lực thúc đẩy đối với Bưu chính Viettel Post Kon Tum mà còn trở thành quan điểm chi phối bao trùm cả quá trình kinh doanh

18

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI BƯU CHÍNH

VIETTEL POST KONTUM

2.1 TỔNG QUAN VỀ BƯU CHÍNH VIETTEL POST KON TUM

2.1.1 Giới thiệu chung về Bưu chính Viettel Post

– Tên giao dịch: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

– Là đơn vị thành viên của tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel

– Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0104093672

– Vốn điều lệ: 181.927.540.000 đồng

– Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 181.927.540.000 đồng

• Địa chỉ: Số 1 Giang Văn Minh, P.Kim Mã, Q.Ba Đình, TP Hà Nội

• Số điện thoại: 04.62660306

• Số fax: 04.62873800

• Website: www.viettelpost.com.vn

• Email: admin@viettelpost.com.vn

(Nguồn: Vietnam express )

Viettel Post đã phủ 100% mạng lưới chuyển phát kể cả các huyện đảo trên toàn lãnh thổ Việt Nam

• Bưu cục (điểm nhận thư hàng chuyển phát nhanh): có gần 680 bưu cục, trong đó:

+ 300 bưu cục cấp 1

+ 380 bưu cục cấp 2 và 3

19

• Có 300 đại lý nhận chuyển phát thư hàng trên toàn quốc

• Có gần 1000 phương tiện vận chuyển đủ trọng tải, xe đầu kéo rơ-mooc, xe

containter đảm bảo phục vụ khách hàng kịp thời, nhanh, an toàn

* Giới thiệu chung về Bưu chính Viettel Post Kon Tum

Tên đầy đủ: Bưu chính Viettel Post Kon Tum

Tên giao dịch quốc tế: VIETTEL POST JOINT STOCK CORPORATION

Tên viết tắt: Bưu chính Viettel Post Kon Tum

Địa chỉ: 1075 Phan Đinh Phùng, TP Kon Tum, Kon Tum

Điện thoại: 0260.6286996 - 0260.3911996

Fax: 0260.6250259

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Tổng công ty CP bưu chính viettel (gọi tắt là: Viettel post), tiền thân từ Trung tâm phát hành báo chí được thành lập ngày 01/07/1997 với nhiệm vụ ban đầu là phục vụ các

cơ quan Quân đội trong Bộ Quốc phòng

Năm 2006, Bưu chính viettel chuyển đổi từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập thành lập công ty TNHH nhà nước một thành viên Bưu chính viettel

Năm 2009, Bưu chính viettel chính thức hoạt động với tư cách công ty cổ phần sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa

Ngày 13 tháng 4 năm 2012, Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp giấy chứng nhận đăng ký công ty cho Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel Với việc cấp giấy phép này Bưu chính Viettel chính thức trở thành tổng công ty đầu tiên trong mô hình Tập đoàn viễn thông Quân đội

Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Viettel Post đã tập trung đầu

tư vào lĩnh vực chuyển phát Bằng những nỗ lực không ngừng nghỉ Viettel post đã trở thành công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam cung cấp về dịch vụ chuyển phát Viettel post đã khẳng định được vị thế, uy tín cũng như kiên định đi theo chiến lược phát triển riêng của mình Trong những năm qua, Viettel post luôn tập trung vào phát triển các dịch vụ lấy chuyển phát làm cốt lõi Công ty phục vụ từ cá nhân đến công ty, từ nông thôn đến thành thị, vùng sâu vùng xa và các huyện đảo Công ty luôn mong muốn đem đến cho khách hàng sự yên tâm

và những trải nghiệm tuyệt vời nhất khi sử dụng dịch vụ Viettel post không những thay đổi

để ngày càng đáp ứng sự mong đợi của khách hàng

Từ những thành tựu đã đạt được, Viettel post đang được đánh giá là công ty phát triển bền vững, và là công ty duy nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực chuyển phát đầu tư ra thị trường nước ngoài hội nhập thế giới Sau hơn 20 năm trưởng thành và phát triển, đến nay Viettel Post đã phủ mạng lưới khắp 63 tỉnh thành với hơn 1 300 bưu cục, 6000 điểm giao nhận và khoảng 1000 cửa hàng trực tiếp triển khai dịch vụ bưu chính và viễn thông Đây cũng là đơn vị chuyển phát nhanh đầu tiên của Việt Nam đầu tư ra nước ngoài tại hai thị trường Campuchia và Myanmar

Hinh 2.1 Bộ máy tổ chức chi nhánh Bưu chính Viettel Post Kon Tum

Mô hình cơ cấu tổ chức của tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel được phân chia theo 4 cấp độ quản lý cụ thể như sau:

Cấp độ quản lý 1: Hội đồng quản trị

Cấp độ quản lý 2: Ban tổng giám đốc công ty

Cấp độ quản lý 3: Các phòng ban chức năng, chi nhánh trực thộc công ty

Cấp độ quản lý 4: Các ban, tổ đội sản xuất, Bưu cục cấp 2 trực thuộc các phòng ban chức năng, chi nhánh

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Giám đốc chi nhánh

Là người đại diện về mặt pháp lý của chi nhánh công ty trước pháp luật và cơ quan Nhà nước, chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động của chi nhánh công ty

Phòng Tổ chức và Nhân sự của Công ty

Phòng có chức năng tham mưu giúp Giám đốc quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác

tổ chức bộ máy; tổ chức quản lý; công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; công tác lao động, tiền lương; chế độ bảo hộ lao động, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đời sống xã hội; quản lý công tác tổ chức nhân sự, công tác cán bộ công ty

Phòng kế hoạch kinh doanh

Phòng kế hoạch kinh doanh là phòng nghiệp vụ thực hiện chức năng tham mưu giúp cho giám đốc trong các lĩnh vực quản lý công tác kế hoạch của chi nhánh

Xây dựng, quản lý và phát triển hoạt động bán hàng của công ty:

- Điều hành mạng lưới kinh doanh của Công ty

- Xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty

- Quản lý hoạt động kinh doanh/ marketing của Công ty

- Xây dựng phát triển đội ngũ kinh doanh theo định hướng phát triển thị trường của Công ty

21

- Tìm kiếm thiết lập các mối quan hệ với khách hàng tiềm năng, mở rộng thị trường mục tiêu

- Duy trì quan hệ đối tác

- Quản lý chi phí và đảm bảo mục tiêu được giaoQuản lý, phân công công việc, hướng dẫn đào tạo nhân viên trong bộ phận

Phòng kế toán

- Đối chiếu số liệu giữa các đơn vị, dữ liệu tổng hợp và chi tiết

- Kiểm tra, rà soát các nghiệp vụ phát sinh

- Kiểm tra sự cân đối giữa số liệu kế toán tổng hợp và chi tiết

- Hạch toán doanh thu, chi phí, thuế giá trị gia tăng, công nợ, khấu hao, TSCĐ,…

và báo cáo thuế, lập quyết toán thuế

- Theo dõi và quản lý công nợ, đề xuất dự phòng hoặc giải quyết công nợ phải thu khó đòi

- In sổ kế toán tổng hợp và chi tiết cho công ty

- Lập báo cáo tài chính theo quý, năm và báo cáo chi tiết giải trình

- Hướng dẫn kết toán viên xử lý và hạch toán các nghiệp vụ kết toán

- Tham gia công tác kiểm kê, kiểm tra

- Cải tiến phương thức hạch toán và báo cáo

- Thống kê và tổng hợp dữ liệu kế toán khi có yêu cầu

- Giải trình số liệu, cung cấp hồ sơ, số liệu cho kiểm toán, cơ quan thuế, thanh tra điều tra khi có yêu cầu

- Lưu trữ số liệu kế toán theo yêu cầu

Bưu cục

Bưu cục là địa điểm tiếp nhận thu và phát đơn hàng là chủ yếu Công ty chú trọng phát triển hệ thống bưu cục nhằm phục vụ và đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng

2.1.5 Các sản phẩm kinh doanh của Công ty

Viettel Post hương tới kinh doanh đa dịch vụ, tuy nhiên công ty Cổ phần Bưu chính vẫn kinh doanh chuyển phát là chủ yếu bao gồm chuyển phát trong nước và chuyển phát quốc tế Ngoài ra,với mục tiêu lấn sân sang dịch vụ logistic nên loại dịch vụ này cũng được chú trọng và phát triển

Chuyển phát trong nước bao gồm:

- Dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử

Chuyển phát Quốc tế bao gồm:

- Dịch vụ chuyển phát tiết kiệm (VQE)

2.1.6 Năng lực kinh doanh của Công ty

a Đặc điểm nguồn nhân lực

Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty Chỉ tiêu

Quy mô lao động của Chi nhánh Bưu chính Viettel trong 2 năm thay đổi không đáng

kể từ năm 2019 và năm 2020 là 249 lao động Lao động cao đẳng, trung cấp vẫn chiếm ưu thế nhất, năm 2020 là 45.78% Tuy nhiên, lực lượng lao động cao đẳng, trung cấp có xu

hướng giảm (từ 120 xuống 114) Tỷ lệ nhân viên đại học trở nên tăng dần theo các năm, tuy không nhiều nhưng thể hiện được trình độ nhân sự ngày càng tăng (từ 94 lên đến 98) Vì ngành kinh doanh chính của công ty là chuyển phát vì vậy các nhân lực tốt nghiệp THPT ngày càng được chú ý và tuyển dụng nhiều hơn Đây là một hướng đi lâu dài, chiến lược của Doanh nghiệp để dần nâng cao chất lượ ng lao động, góp phần tăng năng suất lao động, đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới Vì vậy, nhân sự là vấn đề cốt lõi để hình thành sự phát triển của một doanh nghiệp, cùng với trình độ cao thì Công ty phải đưa ra nhiều chính sách hợp lý để kích thích người lao động làm việc

Cơ cấu lao động theo giới tính

Thông qua bảng sau ta có thể thấy cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty có sự

chênh lệch tương đối lớn Cụ thể, trong 249 lao động năm 2019 thì có nam chiếm 64.25%

và 89 lao động nữ chiếm 35.75%; năm 2020 thì có 175 lao động nam chiếm 70.28% và

74 lao động nữ chiếm 29.72% Sở dĩ có sự chênh lệch như vậy là do tính chất, đặc thù công việc nên đòi hỏi lực lượng lao động nam là chính

Độ tuổi của người lao động trong Công ty là từ 18 -> 55 tuổi Lao động của công ty

chủ yếu là lao động trẻ Đây là một lợi thế cạnh tranh của công ty khi mà họ phát huy được những khả của mình như: nhanh nhẹn, có thể lực tốt, tiếp thu nhanh với sự phát triển của khoa học kỹ thuật Tuy nhiên họ lại là những người thiếu kinh nghiệm trong quá trình làm việc:

Số lượng lao động trong độ tuổi từ 18 -> 30 chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty năm

2019 có 124 người chiếm 49.8% tổng số lao động trong công ty và năm 2020 có 137

người chiếm 55%

Tiếp đến, số lượng lao động trong độ tuổi 35 -> 45 năm 2020 là 70 người chiếm

28,1% tổng số lao động trong công ty và số lao động này giảm đi 13 người so với năm

2019

Lực lượng lao động trong độ tuổi 45 -> 55 vẫn chiếm một tỉ lệ nhỏ năm 2019 là 16,9%

và năm 2020 là 16,9% toàn Công ty Điều này là hợp lý với ngành nghề kinh doanh tại

Công ty Lao động phù hợp là những người trẻ, có sức khỏe, năng động Độ tuổi này sức làm việc về cơ bắp, trí tuệ mà giảm xuống thì đã làm giảm năng suất lao động

b Đặc điểm cơ sở vật chất

Với định hướng chiến lược 2020 về đầu tư của Công ty : Xác định các nội dung đầu

tư rõ ràng, tính toán hiệu quả và xây dựng tính khả thi một cách linh hoạt, nhằm tận dụng tối đa cơ hội thành công và giảm thiểu khả năng thất thoát vốn Bao gồm đầu tư nâng cấp

và năm 2020 là 78.46% Điều này cho thấy sự phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của Công

ty là kinh doanh đa dạng vác dịch vụ, trong đó dịch vụ chính là chuyển phát Chính vì vậy

mà tỷ trọng của tài sản lưu động nói riêng cũng như tỷ trọng tài sản dài hạn nói chung vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản.Mức tăng này tương đối quálớn, tuy nhiên chưa thể đưa ra kết luận là việc tăng này là tốt hay xấu Vì vậy chúng ta cần xem xét do đâu tài sản tăng và việc tăng này ảnh hưởng như thế nào đối với công ty

Đối với tài sản ngắn hạn: Tài sản ngắn hạn của Công ty qua các năm tăng lên cả về giá trị và tỷ trọng, cụ thể năm 2019 giá trị là 9.844.973.929 đồng với tỷ trọng 71.78% thì năm 2020 giá trị là 21.851.476.881 đồng, tỷ trọng là 78.46% Có sự tăng như trên là do sự biến động của các chỉ tiêu trong tài sản ngắn hạn Nguyên nhân chủ yếu gây ra sự biến động tăng của tài sản ngắn hạn chủ yếu là do sự tăng lên của tiền và các khoản tương đương tiền, các khoản phải thu ngắn khác, các khoản đầu tư tài chính Trong đó:

• Tiền và các khoản tương đương tiền: Tiền của công ty chủ yếu là tiền mặt, chiếm tỷ trọng 14.68% trên toàn bộ tài sản năm 2020 Trong năm 2019, tiền và các khoản tương đương tiền tăng 3.201.984.764 đồng tương ứng tỷ trọng là 23.35%, năm 2020 giá trị tăng lên 7.337.988.562 đồng tương ứng với tỷ trọng tăng 26.35% Tuy nhiên cũng cần phải xét đến yếu tốc có lợi đó là việc nếu lượng tiền tồn quỹ khá ít sẽ làm tăng khả năng quay vòng vốn của công ty

• Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn: Đầu tư tài chính ngắn hạn là việc bỏ vốn mua các chứng khoán có thời hạn thu hồi dưới một năm hoặc trong một chu kì kinh doanh hoặc

là 3.339.975.273 đồng, tỷ trọng trên tổng tài sản là 24.35%, năm 2020 giá trị là 7.067.447.096 đồng, tỷ trọng là 25.38% So sánh năm 2019 và 2020, giá trị của các khoản phải thu ngắn hạn tăng làm cho tổng tài sản tăng tương ứng 3.727.471.823 đồng, tỷ lệ tăng

là 111.60% Kết quả này cho thấy sự nỗ lực trong việc duy trì mối quan hệ khách hàng của công ty tuy nhiên cũng có rủi ro liên quan đến khả năng thu hồi công nợ và công ty đang trong tình trạng bị chiếm dụng vốn Đây được đánh giá là khuyết điểm của công ty trong công tác quản lý và sử dụng vốn

• Hàng tồn kho: Trong năm 2020, khoản mục này chiếm tỷ trọng khá thấp trên tổng tài sản So với năm 2019 thi hàng tồn kho năm 2020 giảm 498.329.816 đồng tương ứng với tỷ lệ 68.65%

• Tài sản ngắn hạn khác: khoản mục cũng tăng đều qua các năm, năm 2019 đạt giá trị

là 188.543.313 đồng tương ứng với tỷ lệ 1.37%, năm 2020 tăng giá trị là 568.150.458 đồng tương ứng với tỷ lệ 2.04%

Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tài sản ngắn hạn của Công ty là tiền và các khoản tương đương tiền; các khoản phải thu ngắn hạn và các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn Năm

2020, trong khi tài sản ngắn hạn chiếm 78.46% trong tổng tài sản thì tiền và các khoản tương đương tiền chiếm 26.35%, các khoản phải thu ngắn hạn chiếm 25.38% và các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn chiếm 23.88% Điều này cho thấy sự biến động của tài sản ngắn hạn chịu ảnh hưởng rất lớn từ sự biến động của các khoản mục này

Đối với tài sản dài hạn: Tài sản dài hạn cũng là một yếu tố góp phần tạo nên sự biến động về tổng giá trị tài sản của Công ty Năm 2019, tài sản dài hạn của công ty là 3.870.239.842 đồng, đến năm 2020 là 5.997.663.466 đồng tức tăng lên 2.127.423.623 đồng tương ứng với tỷ lệ 54.97% so với năm 2020 Nguyên nhân góp phần vào sự tăng lên của tài sản dài hạn là do:

• Tài sản cố định: tỷ trọng của tài sản cố định trên tổng tài sản là 14.40%, đây cũng

là khoản mục chiếm tỷ trọng cao nhất trong khối tài sản dài hạn với 4.010.949.166 đồng năm 2020 tăng 1.196.829.314 đồng tương ứng 42.53% Công ty đầu tư vào trang thiết bị

cơ sở hạ tầng, nguyên vật liệu và máy móc, để phục vụ cho dịch vụ chuyển phát

• Các khoản đầu tư tài chính dài hạn: So với năm 2020 khoản mục này tăng về giá trị 120.320.908 đồng tương ứng 19.35% và đang có mức độ gia tăng Điều này chứng tỏ công

ty đang rất chú trọng đến các đầu tư liên doanh, liên kết và các khoản mục đầu tư dài hạn khác

26

• Ngoài ra các khoản mục khác cũng có mức tăng mạnh như: Các khoản phải thu dài hạn đạt giá trị 34.461.337 đồng năm 2020 tăng 29.973.920 đồng tương ướng với 667.95% Tài sản dở dang dài hạn và các tài sản dài hạn khác tăng là 26.454.546 đồng tương ứng 331.97%

Có thể thấy rằng hầu hết các khoản mục trong tài sản dài hạn đều tăng là nguyên nhân làm cho tài sản dài hạn tăng lên Tuy nhiên, về mặt giá trị của tài sản dài hạn tăng nhưng

tỷ trọng so với năm 2019 lại có xu hướng giảm dần, vì kết quả trên mới chỉ so sánh trong hai năm nên việc tỷ trọng của tài sản dài hạn giảm chưa đánh giá được là tốt hay là xấu, nguyên nhân khiến cho tỷ trọng của khoản mục này giảm có thể do sự tăng lên nhanh chóng của tỷ trọng tài sản ngắn hạn, một số tài sản cố định đã hết thời gian khấu hao,máy móc thiết bị cũ không còn phù hợp hoặc lạc hậu được thanh lý,… Mặc dù vậy nhưng sự tăng lên về tài sản ngắn hạn đối với công ty là hợp lý vì ngành dịch vụ chính của công ty là chuyển phát

* Biến động về nguồn vốn

Dựa vào phụ lục phân tích cơ cấu sử dụng nguồn vốn trên đây ta thấy được tổng nguồn vốn năm 2020 tăng 14.133.926.575 đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 103.05% so với năm 2019, điều này chứng tỏ trong năm 2019 Công ty đã giảm đầu tư thêm vốn vào hoạt động kinh doanh

Về nợ phải trả:

Nợ phải trả của Công ty đã tăng 155.58% ứng với 12.089.156.097đồng, nợ phải trả tăng lên chủ yếu do nợ ngắn hạn tăng đáng kể 12.082.181.149 đồng, tương ứng với 155.49% Đây có thể coi là dấu hiệu không mấy tích cực khi nguồn vốn công ty bị chiếm dụng và phải đi vay ngắn hạn, điều này sẽ làm tăng chi phí tài chính Cụ thể, chi phí phải trả ngắn hạn tăng 27.496.721 đồng tương ứng 13.16%; phải trả ngắn hạn khác tăng 4.855.431.511 đồng tăng tới 164.54%; vay và nợ thuế tài chính tăng đột biến với 2.545.967.357 đồng tăng 384.35% Nguyên nhân là do chủ trương của công ty đã huy động thêm nguồn vốn vay để đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh

Về nguồn vốn chủ sở hữu:

Nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty năm 2020 so với năm 2019 tăng 2.044.770.979 đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 34.39% Nguyên nhân chủ yếu là do tổng tài sản tăng 14.133.926.575 đồng tương ứng tăng 103,75% làm cho nguồn vốn chủ sở hữu tăng