NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ VỚI CÁC NHÀ CUNG ỨNG CỦA TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ - CTCP (DMC)

Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, công cụ cung cấp cho Doanh nghiệp những giải pháp giúp các nhà cung cấp và công ty sản xuất cùng làm việc trong môi trường cộng tác nâng cao hiệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LÊ MINH HIỀN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ

MỐI QUAN HỆ VỚI CÁC NHÀ CUNG ỨNG CỦA

TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN

VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ - CTCP (DMC)

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS CAO TÔ LINH

Hà Nội - Năm 2012

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5 

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 6 

MỞ ĐẦU 7 

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG ỨNG (SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT - SRM) 10 

1.1 Tổng quan về Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM): 10 

1.1.1 Nguồn gốc và các giai đoạn phát triển của SCM: 10 

1.1.2 Định nghĩa SCM: 11 

1.1.3 Cấu trúc và các thành phần cơ bản của SCM: 12 

1.1.4 Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh: 15 

1.2 Tổng quan về Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng: 18 

1.2.1 Định nghĩa SRM: 18 

1.2.2 Bản chất mối quan hệ giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp: 19 

1.2.3 Các chức năng cơ bản của Quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng: 20 

1.2.3.1.Theo dõi và ghi nhận thông tin về quá trình mua hàng: 20 

1.2.3.2 Thông tin hỗ trợ hoạt động mua hàng: 21 

1.2.3.3 Quản lý thông tin quan hệ nhà cung cấp: 21 

1.2.3.4 Lập kế hoạch mua hàng: 22 

1.2.3.5 Hệ thống báo cáo phân tích tình hình mua hàng: 22 

1.2.4 Lợi ích mà SRM mang lại cho doanh nghiệp: 22 

1.2.5 Cách thức, quy trình lựa chọn SRM phù hợp: 24 

1.2.6 Cách thức lựa chọn nhà cung ứng phù hợp: 29 

1.2.7 Hợp tác trên chuỗi: 35 

1.2.7.1 Định nghĩa: 35 

1.2.7.2 Lợi ích của Hợp tác trên chuỗi: 35 

1.2.7.3 Nội dung của Hợp tác trên chuỗi: 36 

1.2.7.4 Các thức xây dựng hợp tác thành công: 37 

1.2.7.5 Những đặc điểm trong hợp tác chuỗi tương lai: 43 

1.3 Các hình thức quan hệ với nhà cung ứng: 44 

1.3.1 Đấu thầu: 44 

1.3.1.1 Định nghĩa: 44 

1.3.1.2 Các hình thức lựa chọn nhà thầu: 44 

1.3.1.3 Các phương thức đấu thầu: 45 

1.3.2 CPFR: Coloborative Planning, Forecasting, Replenishment: 47 

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

3

1.3.2.2 Ví dụ về một mô hình ứng dụng CPFR của Motorola: 48 

1.3.2.3 Nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho (Vendor Management Inventory - VMI) 59  Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SRM TẠI TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ - CTCP 63 

2.1 Giới thiệu Tổng Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí – CTCP (DMC) 63 

2.1.1.Quá trình thành lập và lĩnh vực kinh doanh: 63 

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động: 63 

2.2 Phân tích tình hình quản lý mối quan hệ nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC: 65 

2.2.1 Giới thiệu chung về tình hình cung ứng sản phẩm nguyên vật liệu đầu vào tại Tổng Công ty DMC: 66 

2.2.2 Quy trình cung ứng tại Tổng Công ty DMC: 67 

2.2.2.1 Quy trình cung ứng sản phẩm qua hình thức chào hàng cạnh tranh, mua trực tiếp: 68 

2.2.2.2 Quy trình cung ứng sản phẩm qua hình thức đấu thầu/chỉ định thầu: 69 

2.2.2.3 Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ kỹ thuật: 70 

2.2.3 Tình hình quản lý mối quan hệ Nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC: 71 

2.2.3.1 Các hình thức phân loại quản lý SRM tại Tổng Công ty DMC: 72 

2.2.3.2 Các phương thức quản lý SRM tại Tổng Công ty DMC: 76 

2.2.3.3 Xây dựng cơ sở dữ liệu Nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC: 80 

2.2.3.4 Ví dụ: Mô hình một dây chuyền cung ứng sản phẩm của Tổng Công ty DMC: Dây chuyền cung ứng hạt nhựa Polypropylene (PP) 81 

2.2.3.5 Kết luận chung về công tác quản lý mối quan hệ nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC: 85 

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SRM CỦA TỔNG CÔNG TY DMC .87 

3.1 Bối cảnh kinh doanh và định hướng về chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công ty DMC: 87 

3.1.1 Bối cảnh kinh doanh: 87 

3.1.2 Chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công ty DMC 2010 - 2025: 87 

3.2 Đề xuất các giải pháp cải tiến SRM: 88 

3.2.1 Giải pháp 1: 88 

3.2.1.1 Tại sao nên đưa công nghệ thông tin vào quản lý SRM? 88 

3.2.1.2 Mục tiêu: 89 

3.2.2.3 Lợi ích mà công nghệ thông tin mang lại: 92 

3.2.2.4.Kết quả mong đợi đạt được khi ứng dụng công nghệ thông tin: 93 

3.2.2 Giải pháp 2: 93 

3.2.2.1 Cơ sở đưa ra giải pháp: 93 

3.2.2.2 Nội dung thực hiện: 93 

3.2.2.3 Lợi ích của giải pháp: 93 

3.2.2.4 Hiệu quả mong đợi: 94 

3.2.3 Giải pháp 3 94 

KẾT LUẬN 95 

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

5

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tổng Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí - CTCP: Tổng Công ty DMC Quản lý chuỗi cung ứng: Supply Chain Management (SCM)

Quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến: Advanced Supply Chain Management (ASCM)

Kế hoạch hóa nguồn lực của Doanh nghiệp: Enterprise Resource Planning (ERP) Lập kế hoạch cải tiến hệ thống: Advanced Planning and Scheduling (APS)

Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng: Supplier Relationship Management (SRM) Tối ưu hóa chuỗi cung ứng: Supply chain Optimization (SCO)

Nhà máy Polypropylene: Nhà máy PP

Hạt nhựa Polypropylene: Hạt nhựa PP

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1: Sơ đồ khối liên kết các thanh phần chuỗi cung ứng cơ bản….………13

Hình 2: Cấu trúc của SCM và các thành phần chi phí Tác động đến hoạt động quản lý SCM……… 14

Hình 3: Sơ đồ dòng chuyển dịch vật chất trên kênh phân phối.… ……….19

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty DMC ……….61

Hình 5: Quy trình quản lý nguồn cung ứng dạng đơn giản……….…… 64

Hình 6: Sơ đồ cung ứng sản phẩm/dịch vụ qua hình thức đấu thầu, chỉ định thầu 65

Hình 7: Sơ đồ cung ứng sản phẩm/dịch vụ qua hình thức đấu thầu, chỉ định thầu 67

Hình 8: Sơ đồ cung ứng sản phẩm dịch vụ kỹ thuật……… ……… 68

Hình 9: Cấu trúc dây chuyền cung ứng hạt nhựa PP…… ……… 79

Bảng 1: Biểu mẫu đánh giá việc áp dụng SRM………24

Bảng 2: Mô hình các hành vi SRM………… ………26

Bảng 3: Mô hình thuộc tính mối quan hệ nhà cung ứng ………28

Bảng 4: Ma trận mối quan hệ nhà cung ứng….………30

Bảng 5: Mô hình tổng chi phí chủ sở hữu…….………35

Bảng 6: Các chi phí tiềm ẩn trong quá trình mua sắm từ phía Nhà cung ứng ……37

Bảng 7: Trọng số tổng giá trị trong chuỗi cung ứng.………38

Bảng 8: Các hình thức mua hàng……… ………70

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

7

MỞ ĐẦU

Một trong những thử thách mà tất cả các Doanh nghiệp đều phải đối mặt là hiểu rõ được sức mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ chuỗi cung ứng, đặc biệt là đối với các Tập đoàn/Công ty toàn cầu Từ năm 1997, nhiều Doanh nghiệp đã bắt đầu tìm hiểu các giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của Doanh nghiệp từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của Doanh nghiệp Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, công cụ cung cấp cho Doanh nghiệp những giải pháp giúp các nhà cung cấp và công ty sản xuất cùng làm việc trong môi trường cộng tác nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng chính là công cụ Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) gồm

kế hoạch hóa nguồn lực của Doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning - ERP) và lập kế hoạch cải tiến hệ thống (Advanced Planning and Scheduling - APS) Quản lý chuỗi cung ứng nghĩa là phân phối có hiệu quả các nguồn lực của Doanh nghiệp vào các khâu của quá trình phân phối sản phẩm bắt đầu từ nhà cung cấp Æ nhà sản xuất

Æ nhà bán buôn/nhà bán lẻ Æ khách hàng tiêu dùng cuối cùng, cắt giảm được tối

đa các chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng nhờ hiểu rõ cách thức vận hành của chuỗi cung ứng, lập kế hoạch và xây dựng quy trình cung ứng, cải tiến nhằm tiết kiệm nguồn lực của Doanh nghiệp SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép Doanh nghiệp giao dịch trực tiếp với Khách hàng và Nhà cung ứng ở cả hai phương diện mua bán

và chia sẻ thông tin

Qua hơn mười năm SCM ngày càng khẳng định vị thế của mình trong doanh nghiệp bởi SCM đang được sử dụng nhiều hơn vào quá trình quản trị chuỗi cung ứng sản xuất trong Doanh nghiệp Nhờ có SCM, mà mỗi thành phần của chuỗi cung ứng dù là nhà cung ứng, nhà sản xuất hay khách hàng đều nắm được bức tranh tổng thể về số liệu tồn kho, nhu cầu của thị trường, kế hoạch sản xuất và kế hoạch đặt hàng SCM giúp nhà sản xuất tiết kiệm được chi phí tồn kho do biết được chính xác thông tin nhu cầu khách hàng để lập kế hoạch sản xuất phù hợp, nhà phân phối tổ chức việc giao hàng đúng thời gian và địa điểm nhờ nhận được thông tin yêu cầu rất nhanh từ các khách hàng nên giảm bớt được các chi phí có thể phát sinh do chậm giao hàng do thông tin đến không kịp thời hoặc không chính xác vì qua nhiều kênh

thông tin trung gian SCM cung cấp giải pháp tốt nhất cho các nhà cung ứng, nhà sản xuất và khách hàng để có thể sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực của mình vào hoạt động chung của một chuỗi cung ứng

Cấp độ cao hơn của hệ thống Quản lý chuỗi cung ứng là cấp độ hệ thống Quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến – Advanced Supply Chain Management (ASCM)

Ở cấp độ Quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến, Doanh nghiệp phải bắt đầu xây dựng từ phía cung ứng, nghĩa là bắt đầu từ việc tìm, lựa chọn các nhà cung ứng chuyên nghiệp tìm ra các lợi thế của họ, loại bỏ bớt các nhà cung cấp ít tiềm năng hơn, phân chia các nhà cung cấp về tầm quan trọng, và bắt đầu làm việc với một vài trong số những nhà cung cấp để xây dựng các mô hình chuỗi cung ứng tiên tiến, mà

sẽ có lợi cho cả hai phía tham gia chuỗi cung ứng Với sự hỗ trợ của một vài nhà cung cấp chiến lược, Doanh nghiệp sắp xếp các công ty này tham gia vào các khâu của ASCM nhằm chuyển sự hỗ trợ từ phía cung ứng vào một định dạng chủ động thông qua một hệ thống Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp – Supplier Relationship Management (SRM) SRM là một công cụ quản trị có vai trò quyết định đến sự thành công của ASCM

Sau thời gian công tác tại Tổng Công ty Dung dịch khoan và phẩm Dầu khí – CTCP (DMC), Tôi nhận thấy đặc điểm nổi bật là Tổng Công ty DMC đang từng bước chiếm lĩnh được thị trường cung cấp hóa chất cơ bản và hóa chất khai thác cho ngành Dầu khí nhờ sử dụng tốt công cụ SCM Yếu tố tiên quyết để áp dụng SCM thành công đó là Tổng Công ty DMC đã sử dụng tốt công cụ SRM trong tổ chức phối hợp giữa Doanh nghiệp và Nhà cung cấp, có sự liên kết chặt chẽ giữa các cấp quản lý và có sự chia sẻ thông tin giữa các cấp thực hiện để nâng cao hiệu quả quản

lý chuỗi cung ứng Tuy nhiên do hạn chế về thời gian nghiên cứu, thu thập thông tin chưa thật đầy đủ, và dữ liệu khó định lượng hóa, trong khả năng cho phép Tôi chỉ đi sâu nghiên cứu SRM là công cụ hỗ sợ hiệu quả cho sự thanh công của SCM trên phương diện quản trị mối quan hệ giữa Tổng Công ty DMC với các nhà cung cấp

của mình Vì vậy, Tôi chọn tên đề tài là: “Nâng cao chất lượng quản lý mối quan hệ

với các nhà cung ứng của Tổng công ty Dung dịch khoan và Hoá phẩm Dầu khí – CTCP’’

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ỨNG (SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT - SRM)

Để đơn giản hóa có thể hình dung chuỗi cung ứng là một nồi lẩu chứa tất cả mọi thứ trong đó, các chủ thể trong chuỗi cung ứng là Doanh nghiệp, Nhà cung cấp

và Khách hàng phải tìm ra một quy trình về một định dạng phù hợp để quản lý chuỗi cung ứng và sản xuất ra sản phẩm với tổng chi phí sản xuất và phân phối đến khách hàng hợp lý nhất Tôi không tham vọng nghiên cứu sâu vào các thao tác tác nghiệp trong doanh nghiệp ví dụ như lập kế hoạch, xây dựng quy mô kho, kế hoạch sản xuất, tồn kho,… mà những nội dung được trình bầy trong chương này chỉ nhằm xem xét các vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng dưới góc độ quản trị, cụ thể xem xét hiện nay doanh nghiệp đang quản lý các mối quan hệ trong doanh nghiệp như thế nào? Cách thức để Doanh nghiệp quản lý hiệu quả SCM trên phương diện quản trị ra sao?

1.1 Tổng quan về Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM): 1.1.1 Nguồn gốc và các giai đoạn phát triển của SCM:

SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần) Trong tiếng Anh, một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic” trong toán học Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ cung ứng Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của Logistics Vì vậy, tốt hơn cả là chúng ta hãy giữ nguyên thuật ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa của nó

Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công

ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP) ghi nhận Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)

Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:

-Vận tải,

-Phân phối,

-Bảo quản hàng hoá,

-Quản lý kho bãi,

-Bao bì, nhãn mác, đóng gói

Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics

Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một

hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm

Giai đoạn 3: Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)

Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ

từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất – đến người tiêu dùng Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công

ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin

1.1.2 Định nghĩa SCM:

SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào dù là sản xuất hàng hóa hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ chuỗi cung ứng sản xuất

Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty Trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty

của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin

Ngoài ra, người ta có thể định nghĩa SCM theo nhiều cách như sau:

- SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hóa hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên

và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ chuỗi cung ứng sản xuất

- Supply Chain Management (SCM): gắn liền với việc quản lý và kiểm soát các dòng chuyển dịch tài chính, nguyên vật liệu và thông tin trên kênh phân phối

- Supply Chain Management (SCM) là sự liên kết giữa các quá trình quan trọng xuyên suốt chuỗi cung ứng nhằm mục đích tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và những nhóm có quyền lợi (Global Supply Chain Forum, Lambert, 2008)

- Supply Chain Management (SCM) là sự liên kết mang tính chiến lược và hệ thống của các chức năng kinh doanh truyền thống và các chiến thuật xuyên suốt những chức năng đó trong nội tại một công ty cụ thể và xuyên suốt các tổ chức thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động lâu dài của các thành viên trong chuỗi cũng như của cả chuỗi (Mentzer et al, 2001)

1.1.3 Cấu trúc và các thành phần cơ bản của SCM:

SCM là sự liên kết các cấu trúc lại với nhau thành một quá trình liên tục với mục tiêu làm thế nào để cân bằng được cung và cầu thị trường hàng hóa và dịch vụ, cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho thị trường đúng thời gian và số lượng yêu cầu với chi phí hợp lý nhất để tối thiểu hóa các chi phí, tối ưu hóa phương thức phân phối hàng hóa và dịch vụ vào thị trường Mỗi chuỗi cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu

ba yếu tố nhà cung cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng:

- Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh Thông thường, nhà cung cấp được hiểu là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm,

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất

Ngoài ra SCM có thể có thêm 2 thành phần sau đây:

- Nhà phân phối: là công ty có một hoặc một số các năng lực về tài chính, chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức phương tiện vận tải,… có tham gia vào chuỗi cung ứng để

hỗ trợ Nhà sản xuất hoặc Khách hàng để tạo ra sự thông suốt của chuỗi cung ứng

- Nhà bán buôn/Nhà bán lẻ: với vai trò tương tự như nhà phân phối nhưng với quy

mô nhỏ hơn so với nhà phân phối

Trong chuỗi cung ứng, đầu ra của cấu trúc này là đầu vào của một cấu trúc khác tạo ra sự liên kết thành chuỗi cung ứng trong sơ đồ khối như sau:

Hình 1: Sơ đồ khối liên kết các thành phần chuỗi cung ứng cơ bản

Các thành phần chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng gồm:

Chi phí sản xuất/mua hàng

Chi phí dự trữ và lưu kho

Chi phí vận tải

KHÁCH HÀNG

Hình 2: Cấu trúc của SCM và các thành phần chi phí

Tác động đến hoạt động quản lý SCM

Chuỗi cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản Các thành phần này là các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong chuỗi cung ứng:

a) Sản xuất (Làm gì, như thế nào, khi nào):

Sản xuất là khả năng của chuỗi cung ứng tạo ra và lưu trữ sản phẩm Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thanh phần này Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với vấn đề cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp b)Vận chuyển (Khi nào, vận chuyển như thế nào):

Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu, cũng như sản phẩm giữa các nơi trong chuỗi cung ứng Ở đây, sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa chọn phương thức vận chuyển Thông thường có 6 phương thức vận chuyển có bản:

- Đường biển: giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa điểm

Cung cấp

Chi phí sản xuất/

Nhà kho vùng:

các điểmdự trữ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

15

- Đường sắt: giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao nhận

- Đường bộ: nhanh, thuận tiện

- Đường hàng không: nhanh, giá thành cao

- Dạng điện tử: giá thành rẻ, nhanh, bị giới hạn về loại hàng hoá vận chuyển (chỉ dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh…)

- Đường ống: tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hoá (khi hàng hóa là chất lỏng, chất khí )

c) Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ):

Tồn kho là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào Chính yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu tồn kho ít tức là sản phẩm của doanh nghiệp được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ

đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của donh nghiệp ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối

đa

d) Định vị (Nơi nào tốt nhất để làm cái gì):

Doanh nghiệp tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành công của chuỗi cung ứng Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất được tiến hành một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn

e) Thông tin:

Thông tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM của Doanh nghiệp, là cơ

sở để Doanh nghiệp ra quyết định Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn xác Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM

sẽ không thể phát huy tác dụng Doanh nghiệp cần khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố gắng thu thập nhiều nhất lượng thông tin cần thiết

1.1.4 Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh:

Đối với các công ty SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng

hóa, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo…

Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place) Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất

Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên

hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong chuỗi cung ứng

Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của chuỗi cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu chính

và quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ Trong chuỗi cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất

có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính

dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

17

SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín chuỗi cung ứng, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty

Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng mà trước đây người ta luôn cho rằng không thể cải tiến được những gì mà mình không thể nhìn thấy

Khi các Doanh nghiệp theo đuổi mục đích tối ưu hóa chuỗi cung ứng (Supply chain optimization - SCO) thì họ cần làm tuần tự theo các bước sau:

- Bắt đầu với nội bộ doanh nghiệp phải nỗ lực nhằm cắt giảm các chi phí đặc biệt thông qua việc tìm được nguồn hàng tốt hơn, cải thiện hoạt động logistic, kiểm kê,

và quản lý đơn đặt hàng, các doanh nghiệp tiến tới phải quản lý nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất, đặc biệt thông qua các thanh phần như lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (S&OP) và lập kế hoạch và chương trình tiên tiến (APS)

- Khi đã đạt được các mục tiêu trên cải thiện các quy trình quản lý trong nội bộ doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn và được ghi nhận thì một số doanh nghiệp xác định cần đạt một mức độ cao hơn tập trung vào cải thiện các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp bằng các tìm sự giúp đỡ từ các liên danh quan trọng (key allies) và doanh nghiệp bắt đầu vào việc Quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến (ASCM) Mỗi nỗ lực trước đó sẽ là tiền đề quan trọng để xây dựng nên một nền tảng cơ sở vật chất chất lượng cao cho doanh nghiệp trên thị trường hoặc trong nền công nghiệp bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp trước khi bắt đầu sự hợp tác và ứng dụng công nghệ trong mạng liên doanh liên kết các doanh nghiệp Trước đó doanh nghiệp sử dụng các lợi ích thu được từ việc cải thiện bản thân doanh nghiệp thì nay đã thay bằng việc tập hợp các liên danh được chọn để thu được các lợi ích tương tự hoặc lớn hơn thông qua nỗ lực liên kết thành một mạng cung ứng chung

1.2 Tổng quan về Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng:

Trước đây các Doanh nghiệp hầu hết đều coi trọng việc quản lý mối quan hệ giữa Doanh nghiệp với Khách hàng xem xét việc cải tiến và quản lý chất lượng quá trình phân phối sản phẩm/dịch vụ đến Khách hàng nhưng quên mất tầm quan trọng của việc cải tiến và quản lý chất lượng từ phía nhà cung ứng Mỗi Doanh nghiệp khi ứng dụng SCM đến một trình độ nhất định có thể tự cải tiến để phát triển lên một cấp độ cao hơn là cấp độ ASCM Ở cấp độ ASCM, Doanh nghiệp sẽ đưa ra giải pháp cải tiến và quản lý chất lượng chuỗi cung ứng trên cơ sở cải tiến và quản lý chất lượng mối quan hệ giữa nhà cung cấp với Doanh nghiệp thông qua một công

cụ gọi là Supplier Relationship Management (SRM)

Hoặc định nghĩa theo cách khác thì SRM là một hoặc một số quy tắc, hoặc phương thức giúp các doanh nghiệp tiếp cận với các nhà cung ứng, đánh giá hành vi của nhà cung ứng, sau đó thuyết phục các nhà cung ứng có năng lực phù hợp tham gia vào chuỗi cung ứng của doanh nghiệp tạo ra Doanh nghiệp xây dựng được bộ quy tắc được quy chuẩn thì sẽ quản lý được các nhà cung ứng theo một số nhóm nhà cung ứng đặc thù để tối ưu hóa quy trình kinh doanh từ khâu lựa chọn nhà cung ứng, đến đặt hàng, đàm phán hợp đồng mua hàng hóa, nguyên vật liệu, vật tư, thiết

bị cho chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

Thông qua SRM, các thông tin của nhà cung ứng sẽ được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

19

và lâu năm để đề ra những chiến lược hợp tác hợp lý Ngoài ra, doanh nghiệp còn

có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của nhà cung ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả

1.2.2 Bản chất mối quan hệ giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp:

Chuỗi cung ứng tạo ra dòng chuyển dịch trao đổi về vật chất và tài chính giữa các thành phần theo chiều dọc của chuỗi cung ứng

Hình 3 : Sơ đồ dòng chuyển dịch vật chất trên kênh phân phối

Doanh nghiệp quản lý chuỗi cung ứng là cầu nối giữa nhà cung ứng đến các khách hàng Doanh nghiệp làm việc với nhà cung ứng nên hiểu được yêu cầu nhà cung ứng khi bán hàng, còn đối với khách hàng, doanh nghiệp cũng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên hiểu rõ mong muốn của khách hàng khi mua hàng Khi đó Doanh nghiệp đóng vai trò giúp cho nhà cung cấp và khách hàng thực hiện được giao dịch mua bán thông qua các điều khoản thương mại chung được quy định tại các hợp đồng mua bán

Đối với một doanh nghiệp kinh doanh trong chuỗi cung ứng phải nắm bắt được tất cả các thông tin về các nhà cung ứng về khách hàng để luôn quản lý tốt các rủi ro xảy đến trong toàn bộ chuỗi, từ đó tìm giải pháp để kết nối giữa đầu vào và đầu ra, giữa nhà cung ứng với khách hàng Doanh nghiệp đề xuất các phương án cung cấp hàng hóa và dịch vụ, để mang lại lợi ích cho các bên về chi phí, chất lượng hàng hóa và dịch vụ với giá thành cạnh tranh trên thị trường

Doanh nghiệp cùng với nhà cung ứng tiến hành các hoạt động tác nghiệp nếu

tổ chức được việc bán hàng, giao hàng, thanh toán cho khách hàng tức là doanh nghiệp đã thiết lập được một chuỗi cung ứng dạng đơn giản Trách nhiệm của doanh nghiệp bắt đầu từ lúc doanh nghiệp ký kết hợp đồng với nhà cung cấp và kết thúc khi giao hàng hoặc thực hiện xong dịch vụ cho khách hàng

Tài chính

khách hàng/nhà phân phối/nhà sản xuất Nhà cung ứng

Vai trò của doanh nghiệp và nhà cung ứng trong chuỗi đều quan trọng như nhau, vì mỗi bên đều mang lại giá trị đối với bên kia về mặt thông tin, vật chất hay tài chính Sự trao đổi thông tin qua lại giúp cho kênh hoạt động thông suốt bởi cả doanh nghiệp và nhà cung ứng trên cơ sở các thông tin trao đổi được cập nhật liên tục mà nắm được nhu cầu, phản hồi lại các luồng thông tin bằng việc ký hợp đồng cung ứng hoặc phân phối như vậy là tạo ra được sự thay đổi về luồng vật chất và tài chính do các yếu tố này được luân chuyển từ mắt xích này đến mắt xích kia của chuỗi cung ứng, cứ như vậy quá trình tiếp diễn liên tục tạo ra ngày càng nhiều doanh thu, lợi nhuận và tiết kiệm được chi phí cho các doanh nghiệp trong hệ thống

1.2.3 Các chức năng cơ bản của Quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng:

Trước hết, cần hiểu rõ hoạt động mua sắm nguyên vật liệu đầu vào là các hoạt động mua sắm bao gồm: mua sắm, lập khung kế hoạch giao nhận, nhận hàng, kiểm tra và giám sát hàng, ủy quyền thanh toán cho nhà cung ứng Chức năng của SRM khi đó gồm:

1.2.3.1.Theo dõi và ghi nhận thông tin về quá trình mua hàng:

- Quản lý hợp đồng mua hàng theo loại giao dịch do người sử dụng tự định nghĩa

- Quản lý danh sách hàng hóa dịch vụ mua vào theo yêu cầu từ các nguồn khác nhau (bộ phận sản xuất, bộ phận bán hàng)

- Theo dõi hoạt động mua hàng dựa trên các nghiệp vụ:

+ Thiết lập đơn đặt hàng: đơn đặt hàng có thể được thiết lập dựa trên các phiếu yêu cầu hàng hóa nguyên vật liệu từ các bộ phận khác như bộ phận sản xuất, bộ phận bán hàng

+ Thiết lập điều khoản giao nhận hàng hóa, nguyên vật liệu theo chi tiết hàng hóa, số lượng, thời gian, địa điểm Lịch giao nhận hàng sẽ được tạo ra dựa trên các điều khoản giao nhận hàng

- Theo dõi quá trình nhận hàng: theo dõi về số lượng hàng nhận, ghi các khoản phải thu chi Một đơn hàng có thể thực hiện nhận hàng nhiều lần

- Phát sinh các khoản phải thanh toán theo điều khoản thanh toán và ghi công nợ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

21

- Tính toán và phân bổ các chi phí liên quan đến việc hoạt động bán hàng

- Ghi nhận và phản ánh với nhà cung cấp về hàng hóa không phù hợp

Để tối thiểu chi phí của quá trình mua sắm nguyên vật liệu đầu vào nhà sản xuất dựa trên công suất thực tế của nhà máy, nhu cầu thị trường về hàng hóa, dựa trên các định mức của quá trình sản xuất để lập kế hoạch nhập nguyên vật liệu dự kiến sản lượng là bao nhiêu Xây dựng kế hoạch mua hàng, tồn kho, thời gian đặt hàng tối thiểu, số lượng đặt hàng tối thiểu của mỗi đơn vào phải lưu ý theo 4 tiêu chí sau:

- Chú trọng tới giảm thiểu tổng chi phí sở hữu

- Thiết lập các chiến lược mua sắm nguyên vật liệu theo chủng loại

- Duy trì cách nhìn dưới góc độ toàn doanh nghiệp

- Đo lường và quản lý hiệu quả

1.2.3.2 Thông tin hỗ trợ hoạt động mua hàng:

Với chức năng này Doanh nghiệp cần ghi nhận và lưu trữ các thông tin liên quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ của các bộ phận trong công ty như các chức năng, đặc điểm của sản phẩm, giá cả, nhà cung cấp,…

Chức năng này cần sử dụng tất cả các công cụ để hỗ trợ quản trị: công cụ để tra cứu, phân loại, lọc các thông tin cần thiết cho công việc hàng ngày về sản phẩm, giá cả, đối tác; Công cụ hỗ trợ tính toán chuyển đổi theo tỷ giá, các loại tiền tệ, hỗ trợ theo dõi quá trình biến đổi của thị trường; công cụ thống kê các hợp đồng theo các mức thực hiện, từ đang tiếp cận cho đến đã thanh lý; công cụ liên kết các văn bản giấy tờ có liên quan đến một thỏa thuận, hợp đồng mua hàng

1.2.3.3 Quản lý thông tin quan hệ nhà cung cấp:

Chức năng này yêu cầu Doanh nghiệp phải ghi nhận và cập nhật thông tin về nhà cung cấp: họ tên, địa chỉ liên lạc, người đại diện… Lưu trữ cây phân cấp đối tác, khu vực mua hàng, nhóm đối tác mua hàng… cho phép thống kê đối tác theo các tiêu chí khác nhau; Ghi nhận và theo dõi khả năng cung cấp của đối tác đối với từng loại hàng hóa dịch vụ, theo dõi công nợ phải trả cho nhà cung cấp; Đánh giá

cho điểm nhà cung cấp hoặc nhà gia công theo các tiêu chuẩn khác nhau; Theo dõi các khiếu nại đối với nhà cung cấp

1.2.3.4 Lập kế hoạch mua hàng:

Chức năng lập Kế hoạch cung ứng bao gồm các phần chính:

- Kế hoạch mua hàng: quy định theo khu vực, theo chu kỳ thời gian và theo mặt hàng

- Kế hoạch đánh giá lựa chọn nhà cung cấp theo từng loại sản phẩm, dịch vụ, khu vực, thời kỳ

- Kế hoạch phân bổ chi phí (dựa trên ngân sách được cấp cho bộ phận cung ứng) Chức năng này yêu cầu Doanh nghiệp phải liên tục cập nhật thông tin thực hiện kế hoạch, so sánh kế hoạch với thực tế, kiểm soát phát sinh và xây dựng kế hoạch kinh doanh

1.2.3.5 Hệ thống báo cáo phân tích tình hình mua hàng:

Chức năng này cho phép Doanh nghiệp phân tích chi phí mua hàng kinh doanh theo nhiều tiêu chí, phân tích khả năng đáp ứng hàng hóa của bộ phận mua hàng

Doanh nghiệp cần sử dụng công cụ quản lý có kết xuất tự động các loại báo cáo, thống kê nhiều dạng khác nhau với các chỉnh sửa theo nhu cầu của người sử dụng Các dạng báo cáo về tình hình khách hàng:

- Các loại bảng kê hàng hóa mua vào

- Các báo cáo về chi phí mua hàng

- Các báo cáo giao nhận hàng hóa

1.2.4 Lợi ích mà SRM mang lại cho doanh nghiệp:

Một số những lợi ích tiềm năng mà SRM có thể mang lại cho Doanh nghiệp như sau [Garner: 2001, p2]:

- Tối ưu hóa được các mối quan hệ với nhà cung cấp: hành xử đối với các nhà cung cấp khác nhau theo những cách khác nhau phụ thuộc vào mối quan hệ tự nhiên và

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Vòng quay hàng tồn kho tăng từ 11 lên 24 vòng;

- Chi phí mua sắm giảm 17%;

- Chu kỳ đặt hàng giảm 50%;

- Công ty có thể tự động hóa các đơn đặt hàng đến 70%;

- Loại bỏ được sự “dư thừa” hàng tồn kho

Trong trường hợp của công ty này, với sự nỗ lực hợp tác từ phía nhà cung ứng trên cùng một quan điểm để tiết kiệm chi phí từ hoạt động mua hàng, nhà cung ứng và doanh nghiệp đã cùng chia sẻ thông tin và phối hợp sử dụng phương thức mua hàng điện tử do đó mang lại nhiều lợi ích cho cả Công ty và nhà cung ứng khi ứng dụng các giải pháp SRM trên chuỗi cung ứng

1.2.5 Cách thức, quy trình lựa chọn SRM phù hợp:

Doanh nghiệp phải lựa chọn những nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng các chủng loại hàng hoá, dịch vụ đầu vào mà doanh nghiệp cần để làm ra sản phẩm, dịch vụ của mình Doanh nghiệp nên xây dựng một bộ các quy trình định giá, giao nhận và thanh toán với nhà phân phối, cũng như thiết lập các phương pháp giám sát

và cải thiện mối quan hệ giữa Doanh nghiệp với những nhà cung cấp Sau đó, doanh nghiệp hãy tiến hành song song các quy trình này nhằm quản lý nguồn hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp nhận được từ các nhà cung cấp, từ việc nhận hàng, kiểm tra hàng, chuyển chúng tới các cơ sở sản xuất đến việc thanh toán tiền hàng

Các bước chính để mở rộng hoạt động SRM:

- Với các cơ hội cải tiến giá trị tiềm ẩn được xác định và các nhà cung ứng được lựa chọn cam kết cung cấp các nguồn lực cho các hoạt động SRM được chọn, các nhóm nghiên cứu được giao cho xem xét các cơ hội một cách chính thức

- Danh mục các cơ hội nên được chia ra cho các nhóm tương ứng với chuyên môn chính của từng nhóm để giải quyết từng lĩnh vực quan trọng Từng nhóm được tổ chức các cuộc họp và đánh giá định dạng mẫu được thiết kế để theo dõi sự cải tiến

- Sự đánh giá công tác điều hành phải được tổng hợp trên cơ sở các cuộc họp nhóm nói trên để các thanh viên có thể tổng kết lại các thành tựu trong quá khứ, báo cáo tình trạng cải tiến, và phát hiện các cơ hội mới trong quá trình hoạt động nhóm Những đánh giá này sẽ được sắp xếp lại để dễ hiểu nhất và nhằm đạt được sự phù hợp và tổng các nhóm và nâng cao giá trị của nhà cung ứng

- Sau quá trình áp dụng SRM vào chuỗi cung ứng, Doanh nghiệp nên đánh giá quá trình thực hiện SRM theo một biểu mẫu đánh giá riêng, ví dụ có thể giống Phụ lục 8 dưới đây

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

25

Bảng 1: Biểu mẫu đánh giá việc áp dụng SRM

Phân nhóm: Giai đoạn mua hàng ($M):

Thời gian đánh giá: Ngày mua hàng ($M):

Đơn vị thực hiện: Tổng số năm dự báo:

Người liên hệ: Mobile/Fax:

Nhà cung cấp chính Mobile/Fax:

Người liên hệ:

Đại diện của chính thức tại khu vực:

-

Đánh giá các danh mcụ hành động chính được xác định trước đó:

Danh mục hành động Tình trạng hiện thời Hành động còn lại cần

………Tổng cộng điểm SRM:………

Trong nỗ lực quản trị bằng các giải pháp SRM tiên tiến, Doanh nghiệp sẽ thu được một danh sách các nhà cung cấp được chọn để tham gia vào chuỗi cung ứng thông qua một bộ các quy tắc mà được áp dụng bởi doanh nghiệp tài trợ thông qua

cơ sở dữ liệu cung ứng của họ Doanh nghiệp khi sử dụng SRM tiên tiến phải xây dựng được “mô hình hành vi” trong đó tóm tắt các hành vi và lợi ích dự kiến mang lại cho cả hai phía nhà cung ứng và người mua Phụ lục 9 dưới đây được xem như một mô phỏng rút gọn của mô hình các hành vi SRM, trong đó liệt kê các hành vi của nhà cung cấp chiến lược và người mua trong từng trường hợp cụ thể

Bảng 2: Mô hình các hành vi SRM

Phần

thưởng/ Giá trị

Cơ sở Giá trị tăng thêm Ưa thích Chiến lược

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp cung cấp chính xác theo thỏa thuận hợp đồng

Thỏa thuận là các giao dịch ngắn hạn

-Cung cấp các đề xuất cải tiến -cung cấp không có chuyên môn đặc biệt, mua hàng điện

tử

-cam kết chi phí cải tiến -e-mua sắm -giá truyền thống

-giá trị gia tăng thông qua chuyên môn -số liệu dựa trên thỏa thuận

-trực tiếp vào hoá đơn -2 hợp đồng 5 năm cho các giao dịch nhiều

-tiền thưởng khuyến khích -hợp đồng kết thúc mở

Nhà cung cấp

-Cam kết giá cả cạnh tranh -cung cấp không đảm bảo

-hợp đồng có thời hạn cố định

và tùy chọn để mở rộng -kiểm toán quyền lợi cho người mua

-lựa chọn nhiều năm với

-kiểm toán quyền lợi cho người mua

-cam kết khách hàng ưa chuộng nhất -giá cổ phiếu nhà cung cấp mô hình để thiết lập tỷ suất lợi nhuận

-sử dụng chào giá cạnh tranh cho giải thưởng

-giải thưởng kinh doanh trở lại cho nhà cung cấp ưa thích -nguồn thay thế có thể được kiểm tra

-RFP không bắt buộc -phải luôn luôn trong quá trình đấu thầu

- thường xanh hợp đồng

-cho phép lợi nhuận công bằng -cộng tác vào các yêu cầu -cung cấp quyền được ưu tiên

Nhà cung cấp

chấp nhận rủi ro tối thiểu dựa trên hợp đồng

chấp nhận rủi ro khiêm tốn với các ưu đãi và hình phạt cho phép

chấp nhận nguy cơ trung bình cho phép ưu đãi đáng kể

bồi thường gắn liền với mua thành công của công ty, làm cho thanh viên tham gia đầu tư

chấp nhận rủi ro vừa phải cân bằng với các biện pháp khuyến khích cho cải tiến

Chia sẻ tài liệu thành công; làm cho thanh viên đầu tư

Nhà cung cấp

chia sẻ dữ liệu theo quy định của hợp đồng

Chia sẻ chiến thuật hạn chế

dữ liệu tốt hơn cho phép hoàn thành nhiệm vụ

Chia sẻ chiến lược sản phẩm và quá trình hoạt động kinh doanh tốt nhất

dữ liệu

Chia sẻ chiến lược kinh doanh

và chỉ đạo, tạo điều kiện chia

sẻ ý tưởng cải tiến

cho phép nhà cung cấp để tham gia trong chiến lược phát triển

và thêm dịch vụ giá trị

1.2.6 Cách thức lựa chọn nhà cung ứng phù hợp:

Một công ty có thể quan tâm để thêm vào các tiêu chí quyết định, dựa vào nhu cầu nội bộ của nó, nhưng nó là trong góc phần tư cuối cùng rằng việc tìm kiếm cho các ứng cử viên SRM trung tâm Nếu một nỗ lực sẽ được thực hiện để tìm các mối quan hệ nâng cao, nơi mà các công ty sẽ chia sẻ thông tin rất quan trọng, nó phải là với các nhà cung cấp trong thể loại này Đi ra của các nỗ lực SRM cuối cùng

sẽ thiết lập một khuôn khổ và quy tắc quyết định để đối phó với các loại khác, nhưng lựa chọn đối tác nên bắt đầu với góc tọa độ ảnh hưởng cao Lựa chọn các nhà cung cấp là rất quan trọng để thành công Với một sửa chữa tốt mà hành động nên bắt đầu, các yếu tố tiếp theo trong chuỗi SRM là quyết định trên một tiêu chí lựa chọn có ý nghĩa để các công ty, các đối tác nội bộ của nó, và vài công ty được lựa chọn cho một nỗ lực hợp tác Điều đó có nghĩa là công ty cần phải áp dụng một định dạng để chọn tên của các ứng cử viên có khả năng nhất cho các hoạt động SRM, chẳng hạn như đại diện tại Bảng 3

Bảng 3: Mô hình thuộc tính mối quan hệ nhà cung ứng

Loại nhà cung

cấp/ Tập trung

Cơ sở Giá trị gia tăng Ưa thích Chiến lược

bộ phận của cơ sở dữ liệu công ty

kết thông tin

quá trình quản lý, chia sẻ rủi

ro / phần thưởng

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

31

Lập kế hoạch

đường chân trời

kết thúc

không có điểm kết thúc, công

ty lập kế hoạch chiến lược Tính chất của niềm

nhất

kết quả kinh doanh, khuyến khích chia sẻ tác động lớn

số lượng khách hàng

khác mà một công ty tin rằng sẽ giúp phân đoạn cơ sở cung cấp của nó Ý tưởng là

để di chuyển từ nhà cung cấp "cơ bản" mà công ty cần để có được công việc của mình thực hiện để cung cấp những "giá trị", những người bổ sung thêm "giá trị đặc biệt", và những người có "tầm quan trọng chiến lược" Hầu hết các công ty có thể làm cho phân tích này bằng trực giác, nhưng các phương pháp tiếp cận ma trận giúp thiết lập các tiêu chí lựa chọn và cho phép các công ty để đối phó với một số lượng lớn của các nhà cung cấp Tập trung với những thay đổi kỹ thuật trong các loại này,

và một lần nữa phản ánh sự phân biệt công ty muốn mang đến cho mỗi phân khúc Nhìn chung, ma trận mô tả làm thế nào một nhà cung cấp di chuyển qua vị trí và cung cấp một khuôn khổ để lựa chọn các nhà cung cấp chiến lược quan trọng mà nó muốn bắt tay vào một nỗ lực SRM Làm việc với một nhà sản xuất lớn của dụng cụ cầm tay, chúng tôi bắt đầu với 3.500 nhà cung cấp Nhóm này đã được giảm xuống còn 1500 với 1000 rơi vào các thể loại cơ bản, 250 vào các thể loại giá trị, 150 đưa vào hạng mục ưu tiên và 100 đang nổi lên là nhà cung cấp chiến lược Nhóm cuối cùng trở thành một số quản lý từ đó hai hoặc ba được lựa chọn sau khi phù hợp với khả năng của mình với các loại tác động cao để bắt đầu một nỗ lực SRM.Bước trong trình tự SRM này đòi hỏi một số tài liệu tham khảo chéo giữa các danh sách các loại mua cao tác động và nhà cung cấp chiến lược Mục đích là để tìm tha số nhỏ của intems quan trọng và số lượng nhỏ của các nhà cung cấp chiến lược, nơi một nỗ lực nâng cao mối quan hệ sẽ là xứng đáng nhất Điều đó đòi hỏi các công ty

để phát triển một bảng đánh giá bổ sung tiêu huỷ thông qua danh sách trước đó Một nhóm liên chức năng, trong đó bao gồm thành viên từ các hoạt động, tài chính và hậu cần, ngoài mua và tìm nguồn cung ứng, nên đến với nhau và thiết lập các quy tắc quyết định xung quanh một nhà cung cấp phù hợp với tiêu chí lựa chọn và đạt được phù hợp để giúp đỡ với SRM Nhóm nghiên cứu muốn làm cho một số các nhà cung cấp lựa chọn có đặc điểm có liên quan để đạt được chiến lược kinh doanh cũng như khả năng hợp tác trong quá trình SRM Chúng tôi đề nghị một ma trận đơn giản tương tự như những gì thể hiện trong Bảng 4

Bảng 4: Ma trận mối quan hệ Nhà cung ứng

quan trọng để công ty, rất nhiều sẽ bị đe dọa như những cố gắng đi về phía trước Sẽ

có một cam kết đáng kể thời gian và nguồn lực và rất nhiều mắt sẽ tiến bộ đạt được

Vì vậy, nhóm nghiên cứu nên dành thời gian để làm cho một số hai hoặc ba công ty đầu tiên được lựa chọn cho những gì sẽ trở thành giải pháp SRM ban đầu có xác xuất cao nhất của sự thanh công

Khi các tên đã được tạo ra và xem xét với một phần nào cho các quản lý cấp cao, một lá thư từ Giám đốc điều hành mời các công ty được lựa chọn để tham gia được chuẩn bị Bức thư này nên bao gồm một tuyên bố phác thảo cơ hội để thảo luận về tầm nhìn hoặc nhiệm vụ được đề nghị hướng dẫn các nỗ lực, các loại chế biến sẽ xảy ra, một cam kết theo đuổi lợi ích chung trong khi sử dụng tài nguyên chung, và danh sách sơ bộ của các khu vực của cơ hội cho cả hai bên Các công ty đáp ứng cũng được phép đề xuất ý tưởng cải tiến từ quan điểm của mình Xác định tổng chi phí sở hữu trở thành một mục tiêu chính Khi một thỏa thuận để tham gia nhận được từ các nhà cung cấp mời, công ty tài trợ của đội ngũ hậu cần Thời gian và địa điểm cho các cuộc họp sơ bộ được sắp xếp Một chương trình nghị sự sẽ bắt đầu các cuộc thảo luận chung được chuẩn bị và tham dự cụ thể được xác định Bản đồ quá trình, giải thích làm thế nào mỗi công ty tin rằng quá trình chế biến diễn ra giữa các đối tác, được chuẩn bị và đưa đến các cuộc họp ban đầu Bước này là một hành động sơ bộ quan trọng Hầu hết các công

ty đến với cuộc họp đầu tiên với một nhận thức quyết khác nhau của các sản phẩm

và dịch vụ, thông tin, và các dòng chảy tài chính diễn ra giữa hai công ty Với so đồ luồng cho thấy nhận thức của mỗi nhóm có một phương tiện để có được một cách nhanh chóng vào các điều kiện thực tế để họ có thể bắt đầu hợp tác trên một nhà nước có cải thiện được thiết kế lại

Nó cũng không kém phần quan trọng trong các cuộc họp ban đầu để có một mặt cắt ngang của các chức năng trong phòng họp Ngoài ra người mua và người bán, không nên là đại diện từ hậu cần, CNTT, hoạt động, tài chính, lập kế hoạch, kỹ thuật (nếu phù hợp), và vv Ý tưởng là để cung cấp cho tiếp xúc với các chức năng

có thể được hưởng lợi từ một mối quan hệ được cải thiện cơ hội để thảo luận, bàn tay đầu tiên với các nhà cung cấp quan trọng, những cải tiến này có thể được và làm thế nào họ sẽ ảnh hưởng đến từng tổ chức

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

35

1.2.7 Hợp tác trên chuỗi:

1.2.7.1 Định nghĩa: Hợp tác trên chuỗi có thể hiểu là các công cụ mà nhờ nó các

công ty trong một chuỗi cung ứng làm việc cùng nhau hướng tới các mục tiêu chung thông qua việc chia sẻ ý tưởng, thông tin, tri thức, rủi ro và lợi nhuận

Theo cơ cấu chuỗi cung ứng thì có thể có 2 loại hình hợp tác:

- Hợp tác theo chiều ngang (horizontal collaboration): là sự hợp tác giữa các công ty trong cùng một cấp độ;

- Hợp tác theo chiều dọc (vertical collaboration): là sự hợp tác giữa các công

ty ở các cấp độ khác nhau

1.2.7.2 Lợi ích của Hợp tác trên chuỗi:

Hợp tác trên chuỗi có một số các lợi ích về mặt tài chính và chiến lược như sau:

- Doanh nghiệp có thể dễ dàng tiếp cận tới công nghệ (bí mật) được sở hữu bởi các đối tác;

- Doanh nghiệp không thể tự đầu tư công nghệ vì khá tốn kém nhưng có thể tận dụng công nghệ của đối tác chiến lược về công nghệ mà doanh nghiệp cần tiếp cận;

- Doanh nghiệp đôi khi không đủ năng lực để sở hữu hoặc đầu tư lớn và phát triển, duy trì nên cần sự hợp tác của đối tác trên chuỗi cung ứng;

Thị trường mới bị phong tỏa vì chi phí thâm nhập cao hoặc các điều kiện môi trường kinh doanh không thuận lợi (rào cản thương mại, luật pháp), khi đó phải có

sự hợp tác trên chuỗi để tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi hơn, hoặc xóa bỏ rào cản thương mại hoặc luật pháp

Sự hợp tác trên chuỗi đòi hỏi sự chia sẻ thông tin, phối hợp khi cần thiết giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng Cách thức hợp tác giữa các thành phần trong chuỗi chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố: văn hóa và kỷ luật lao động của mỗi doanh nghiệp, năng lực của nguồn nhân lực tham gia chuỗi cung ứng, phương tiện hỗ trợ hợp tác,…

Các lợi ích thông thường mà các thành phần của chuỗi sẽ thu được nếu có sự hợp tác với nhau cụ thể là:

vật liệu

Nhà cung ứng dịch vụ

Giảm lượng tồn kho

Tăng doanh thu

Các chi phí quản lý đặt

hàng giảm

Lợi nhuận cận biên tăng

Tính chính xác của các dự

báo cao hơn

Phân bổ tốt hơn các quỹ

khuyến mại

Giảm lượng tồn kho Chi phí lưu kho thấp hơn Các chi phí mua NVL thấp hơn

Tình trạng hết hàng trong kho ít gặp hơn

Các chi phí vận chuyển giảm

Giao hàng nhanh hơn và tin cậy hơn

Các chi phí vốn thấp hơn

Khấu hao giảm Các chi phí cố định thấp hơn

Dịch vụ khách hàng được cải thiện

Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả hơn

1.2.7.3 Nội dung của Hợp tác trên chuỗi:

Trên chuỗi cung ứng có thể có các mức độ hợp tác khắc nhau Hợp tác là một phổ (vô cấp), tuy nhiên có thể chia làm 4 mức như sau:

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

sẻ làm thước đo cơ bản, tuy nhiên các doanh nghiệp thường bỏ qua điểu này

Xác định cấp độ hợp tác phù hợp phải dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá gồm: tầm quan trọng chiến lược, mức độ phù hợp về văn hóa, mức độ phù hợp về tổ chức, mức độ phù hợp về công nghệ;

Cùng chia sẻ lợi ích, lợi nhuận và tổn thất: cùng nhau chia sẻ lợi ích và rủi ro

là căn cứ quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững;

Tin tưởng đối tác nhưng cũng phải bảo vệ lợi ích của công ty: Hợp tác dựa trên việc xây dựng các mối quan hệ và chia sẻ thông tin cùng với lợi ích thu được từ hợp tác (có đi có lại: giảm giá, dịch vụ tạo ra giá trị gia tăng, và thông tin) Tuy nhiên việc chia sẻ thông tin chứa nhiều rủi ro vì đối tác của doanh nghiệp có thể cũng là đối tác của các doanh nghiệp cạnh tranh khác do đó cần phải chỉ ra cách quản lý mối quan hệ như thế nào và phân định các vai trò và trách nhiệm trong hợp đồng, rủi ro vì việc truyền thông tin cũng có thể bị lỗi an ninh (có thể do bảo mật mạng);

Sự thỏa hiệp: là đảm bảo sự cân bằng lợi ích tương đối để hợp tác được duy trì Nó thể hiện cán cân quyền lực giữa các đối tác với nhau Hợp tác không phải là việc chuyển chi phí từ một đối tác này sang đối tác khác mà là việc các bên cùng nỗ lực giảm chi phí của cả chuỗi Lợi ích thu được sẽ phải được chia sẻ hài hòa giữa các thành viên

Bảng 5: Mô hình tổng chi phí của chủ sở hữu

Thất bại Warrantly Cần phải xác định Hàng tồn kho chi phí Thực hiện chi phí

Kho lỗi thời

100% chi phí thực hiện mua

Các khoản phải trả

hệ thống quản lý Giao hàng tận nơi cơ chế

Đề cập Bảng 5, chúng ta có thể thấy một mô hình sẽ giúp bắt đầu các cuộc đàm thoại sơ bộ với các nhà cung cấp được lựa chọn - tổng chi phí của chủ sở hữu Tập trung bình thường với bất kỳ mua - bán phiên chia sẻ được đặt trên giá hoá đơn

và làm thế nào nó có thể được cải thiện Chi phí vận chuyển hàng hóa được tách riêng ra một phần từ chi phí hoặc chi phí cung ứng để tập trung có thể được đặt trên hai yếu tố này Trong SRM, tập trung ở mức độ cao hơn để đo lường tổng giá trị mà các nhà cung ứng cung cấp Trên đường cơ sở thông thường, chúng tôi tìm thấy một nhóm chi phí được gọi là "chi phí thực hiện" Ở đây cần chú ý đến các chi phí liên quan với việc mua bán, các khoản phải trả, hệ thống quản lý, và cơ chế phân phối

Di chuyển lên phía trên cao hơn của biểu đồ và dọc theo đường tổng chi phí chủ sở hữu là nhóm chi phí hàng tồn kho, đây là chi phí khó nắm bắt nhất trong chuỗi cung ứng Các yếu tố này là đủ rõ ràng - chúng có chứa các giá trị của hàng tồn kho vì nó nằm trong vốn trên bảng cân đối kế toán, chi phí nắm giữ hàng tồn kho đang thực hiện, chi phí lưu kho và chi phí của hàng hóa bị lỗi thời Đây là một phần rất quan trọng trong các nỗ lực của doanh nghiệp để giảm số lượng hàng tồn kho trong hệ thống cung ứng cần có khả năng hiển thị và kỹ thuật giao hàng đúng thời gian, mà không làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất Theo truyền thống, hàng tồn kho chỉ đơn giản là di chuyển ngược dòng vào đơn hàng sản xuất của nhà cung ứng Những suy nghĩ mới là để phù hợp nhu cầu với khả năng cung ứng và có một dòng chảy

mà có thể bao quát được hết các nhu cầu mà không cần một lượng dư hàng tồn kho

an toàn

Khối chi phí cao nhất được gọi là chi phí chất lượng bao gồm các chi phí kiểm tra, chi phí thất bại và chi phí bảo hành Hiện nay các đối tác muốn nhìn vào một con số chắc chắn và không có chi phí ẩn bằng việc đảm bảo giao hàng đúng thời gian, đúng chỗ và không để xảy ra việc đổi hoặc trả lại hàng Nói chung là có rất nhiều thông tin lịch sử để xác định các chi phí, nhưng những thông tin này được cất dấu trong cơ sở dữ liệu và phải lưu trữ nguồn gốc và lắp ráp thông tin theo một phương thức để có ý nghĩa, do đó số lượng hàng tồn kho có thể được giảm bớt hoặc

bị loại bỏ, thường giảm các chi phí này thông qua các sáng kiến của nhóm hành động chung Vì các đối tác tìm ra thông tin này và bắt đầu sử dụng nó, nhà cung cấp nên được cho 1 cơ hội để tính thêm các yếu tố cho tổng chi phí chủ sở hữu, điều đó cũng rất quan trọng

Mua lại Tiếp nhận Sở hữu Sử dụng Lloại

bỏ

Tiền mặt Giảm giá tổng giá trị

hàng mua Không dùng tiền mặt

Cấp độ

nhà cung

cấp

-Nhà cung cấp rà soát các chi phí

-Chi phí RFP -Chi phí quản lý hợp đồng chi phí nhà cung ứng theo dõi (feedback)

-Nhà cung ứng thay đổi các chi phí

Chi phí kiện tụng vì vi phạm hợp đồng

-Chi phí

kỹ sư -Chi phí đào tạo cán bộ -Chi phí thích ứng

hệ thống

Vì nhóm này có tổng chi phí chủ sở hữu theo quan điểm nói trên, các tác giả

đã đưa ra có một định dạng khác sẽ chứng minh được lợi ích của nó trong bài báo

Tổng kết kinh doanh Harvard [10] Các tác giả chỉ ra rằng một thăm dò tổng hợp hệ

thống tất cả các chi phí bao gồm các mối quan hệ với nhà cung ứng sẽ giúp công ty

“đưa ra quyết định thông minh về việc cân nhắc chọn lựa sử dụng các mô hình toán

học tối ưu hóa"[10, trang 22] Các tác giả cũng đưa ra các cấp độ minh họa tại Phụ

lục 6 như một phương tiện để nhóm các lĩnh vực có cơ hội bằng cách tập trung vào

các cấp độ khác nhau - đơn vị, đặt hàng, và cung ứng - và thông qua các hoạt động

mua lại, tiếp nhận, sở hữu, sử dụng, và loại bỏ Trong từng khu vực tương ứng, các

tác giả tập trung chú ý tới các chi phí có thể kiểm tra được và xem xét có thể cải

thiện được các chi phí này không, xem thêm Bảng 7 như dưới đây