Quản lý nhân lực tại công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà hà nội

Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọngnhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội là đơ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN ĐÌNH LIÊN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN ĐÌNH LIÊN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã Số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THÀNH CÔNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

CHẤM LUẬN VĂN

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn này là do tự bản thân thực hiện và không saochép các công trình nghiên cứu của người khác để làm sản phẩm của riêng mình.Các thông tin sử dụng trong luận văn là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực và nguyên bản của luận văn

Tác giả

Nguyễn Đình Liên

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạođiều kiện của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội, Thầy cô giáo,bạn bè đồng nghiệp… sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:

Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hướng dẫn – PGS.TSNguyễn Thành Công – Phó viện trưởng Viện nghiên cứu phát triển kinh tế - xã hội

Hà Nội Người đã toàn tâm toàn ý hướng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu

để luận văn của tác giả được hoàn thành như ngày hôm nay

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triểnnhà Hà Nội; Phòng Tổ chức; Phòng KH, Tài chính Kế toán, các phòng chuyên mônkhác đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận văn Trân trọng cảm

ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài liệu và

có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận văn

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chínhtrị, Trường ĐH Kinh tế - ĐHQG Hà nội đã cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồnthông tin bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, người thân đã hết sức ủng hộđộng viên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học

và viết luận văn

Học viên

Nguyễn Đình Liên

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về QLNL trong DN 4

1.1.1 Nhóm công trình nghiên cức về Quản lý NL trong DN 4

1.1.2 Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp 6

1.2.1 Khái niệm 6

1.2.2 Chức năng và vai trò quản lý nhân lực 8

1.2.3 Mục tiêu quản lý nhân lực 10

1.3 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.3.1 Hoạch định nhân lực 11

1.3.2 Tổ chức thực hiện quản lý nhân lực 12

1.3.3 Kiểm tra giám sát công tác quản lý nhân lực 22

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 23

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài 23

1.4.2 Các nhân tố bên trong 27

1.5 Những chỉ tiêu đánh giá tình hình QLNL 28

1.5.1 Kết quả QLNL 28

1.5.2 Mức độ chuyên nghiệp trong công việc 29

1.5.3 Kết quả và hiệu quả SXKD của Công ty 30

1.6 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra 30

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Cách tiếp cận nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.3 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

2.3.1 Phương pháp thống kê

2.3.2 Phương pháp điều tra, thu thập và phân tích tài liệu .

2.3.3 Phương pháp phân tích, tổng hợp và phân tích tài liệu kết hợp phương pháp so sánh để làm sáng tỏ các quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại Công ty

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2013 – 2017

3.1 Khát quát chung về Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà HN

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

3.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty .

3.1.3 Các yếu tố nguồn lực của Công ty

3.1.4 c điểm bộ máy tổ chức và bộ máy quản lý nhân sự của Công ty

3.2 Phân tích công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội giai đoạn (2013-2017)

3.2.1 Hoạch định NL

3.2.2 ánh giá công tác tuyển dụng nhân lực .

3.2.3 ánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực .

3.2.4 ánh giá người lao động

3.2.5 ánh giá chính sách đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động .

3.3 Những thành tựu và hạn chế của công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội

3.3.1 Những thành tích trong công tác QLNL tại Công ty .

3.3.2 Một số tồn tại trong công tác quản lý nhân lực tại công ty .

3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại công ty .

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ

HÀ NỘI 64

4.1 Mục tiêu, phương hướng QLNL của Công ty trong thời gian tới 64

4.1.1 Mục tiêu công tác QLNL của Công ty 64

4.1.2 ịnh hướng hoàn thiện công tác QLNL của Công ty 65

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác QLNL của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội 67

4.2.1 Giải pháp cho công tác phân tích công việc 67

4.2.2 Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực 69

4.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự 70

4.2.4 Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân sự 72

4.2.5 Giải pháp đánh giá người lao động 74

4.2.6 Giải pháp trong việc thực hiện chế độ đãi ngộ người lao động 76

4.3 Kiến nghị 79

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong cơ chế quản lý hiện nay điều có ý nghĩa quyết định đến sự thành công tronghoạt động sản xuất kinh doanh là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một phươngthức quản lý vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vừa đemlại hiệu quả kinh tế cáo nhất Tăng cường công tác quản lý nhân lực là một trong nhữngnhiệm vụ trong hệ thống công tác quản lý Ngày nay khi nền kinh tế phát triển với xuhướng quốc tế hóa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ còn nằm trongphạm vi một quốc gia mà đã mở ra toàn cầu Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồnlực sẵn có Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức Một công ty

có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên vô nghĩanếu không biết quản lý nhân lực Chính các phương thức quản lý sẽ quyết định bầukhông khí lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái Đồng thời thực hiệntốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớn vào việc nâng cáo đời sống vật chất tinhthần và phúc lợi của người lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên người laođộng hăng say trên mặt trận sản xuất kinh doanh

Chính vì vậy, quản lý nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọngnhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội là đơn vị kinh doanhtrong lĩnh vực xây dựng, số lượng nhân viên tương đối lớn, nên chính bản thânCông ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội phải có chiến lược hoànthiện công tác quản lý nhân sự phù hợp xu thế hiện đại nhằm khai thác và huy độngnguồn nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững Mặc dùvậy, cho đến nay lĩnh vực quản lý nhân lực của Công ty TNHH MTV Quản lý vàPhát triển nhà Hà Nội vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:

Công tác quản lý nhân lực chưa được quan tâm đúng mức; công tác hoạch

định nhân sự đã thực hiện nhưng chưa chuyên nghiệp; hoạt động tuyển dụng laođộng còn nhiều bất cập;

Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giá thựchiện công việc đối với người lao động chưa được quan tâm;

Chưa sử dụng và phát huy tốt khả năng chuyên môn của lực lượng lao động,

bố trí, phân công lao động chưa thật sự hợp lý;

Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với lao động chưa thực

sự hiệu quả;

Công tác đào tạo, phát triển nhân sự chưa được quan tâm đầu tư thích đáng,hiệu quả đào tạo thấp

Với ý nghĩa đó, em đã chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH một

thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sĩ chuyên

ngành quản lý kinh tế của mình, nhằm tìm hiêu tình hình thực tế về công tác quản lýnhân lực tại Công ty, từ đó đưa ra đề xuất hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nhânlực tại Công ty

Câu hỏi nghiên cứu của luận văn: Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển

nhà Hà Nội đã QLNL như thế nào? Những kết quả đã đạt được, hạn chế và nguyênnhân? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác QLNL tại Công ty này?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

2.1 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và quản lý nhân lực của doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội trong giai đoạn 2013 – 2017

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tạiCông ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề về cơ chế chính sách, hoạch định, tuyển

dụng, bố trí và sử dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo và phát triến nhân lựctại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội và các

đơn vị của Công ty trên địa bàn TP Hà Nội

+ Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội từ năm 2013-2017

+ Về Nội dung: Luận văn chỉ nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực tại Công

ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội:

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, bài luận văn có kết cấu thành 04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, Cơ sở lý luận và thực tiễn về

quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV

Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.

Kết Luận

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC

TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về QLNL trong DN

Quản lý nhân lực là một trong những lĩnh vực quản lý cơ bản trong doanhnghiệp và cần thiết cho mọi doanh nghiệp để đảm bảo thành công trong sự nghiệp pháttriển doanh nghiệp Hoạt động quản lý nhân lực đóng vai trò quan trọng nhằm xâydựng, duy trì và phát triển nhân lực cho các doanh nghiệp và cho xã hội Tuy nhiên,quản lý nhân lực có hiệu quả trong các doanh nghiệp ở mọi thành phần kinh tế, mọingành kinh tế là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn phức tạp bởi quản lý nhân lực khôngđơn thuần như các quản lý khác, nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội,triết học, đạo đức Quản lý nhân lực đòi hỏi vừa là một khoa học, vừa là một nghệthuật - nghệ thuật quản lý con người Chính vì vậy mà đã có nhiều nghiên cứu phongphú và đa dạng về quản lý nhân lực và liên quan đến quản lý nhân lực để làm sáng tỏvấn đề này này và có thể kể đến một số nghiên cứu gần đây như sau:

1.1.1 Nhóm công trình nghiên cức về Quản lý NL trong DN

Nguyễn Thu Hương (2014), Hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp tầu thủy ông Bắc Luận văn thạc sĩ, chuyên ngành QLKT trường

ĐH Thái nguyên Tác giả đã phân tích thực trạng và đánh giá chất lượng nhân lựctại Công ty CP Công nghiệp tầu thủy Đông Bắc Trên cơ sở đó tác giả đã đưa ra một

số giải pháp nhằm tăng cường quản lý hiệu quả nhân lực tại Công ty

Lê Thi MỹLinh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong DN nhỏ và v a ở Việt nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế

quốc dân; Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển NNL tạicác DN nhỏ và vừa trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế; Đặc biệt, luận ánphân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến NNL, cũng như côngtác phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam từ đó đề xutất giải pháp để pháttriển nguồn nhân lực Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

Lâm Thị Hồng (2012), Phát triển NNL tại Công ty Giầy Thượng ình Luận

văn thạc sỹ Trường Đại học Lao động – Xã hội Luận văn đánh giá thực trạng pháttriển NNL tại Công ty Giầy Thượng Đình Hà Nội, chỉ ra những bất cập trong quátrình phát triển và nguyên nhân của tình hình Trên cơ sở đó, luận văn đưa ra 5 giảipháp và 3 kiến nghị với cấp trên nhằm đẩy mạnh phát triển NNL tại Công ty giaiđoạn 2013 – 2015, tầm nhìn đến năm 2020 Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giákết quả, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NNL chưa sâu

Nguyễn Đức Trọng (2015), Quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Viglacera Luận văn thạc sĩ, chuyên ngành quản lý kinh tế Trường ĐH

Kinh tế - ĐH Quốc gia Hà Nội Kết cấu của đề tài rõ ràng và khoa học Các nộidung của quản lý nhân lực được tác giả nghiên cứu và thể hiện khá tỉ mỉ và chínhxác, đó cũng là lý do mà phần giải pháp cũng được làm khá tốt, những kiến nghị, đềxuất và giải pháp đưa ra được dựa trên cơ sở thực tiễn và có tính thuyết phục cao.Tuy nhiên đề tài chưa làm rõ những tồn tại trong công tác quản lý nhân lực và sựcần thiết phải thay đổi, chưa chỉ ra được tầm quan trọng của công tác quản lý nhânlực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Vũ Văn Duẩn (2013), Quản lý nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung Luận

văn thạc sĩ, trường Đại học kinh tế quốc dân Luận văn này đã khái quát một số vấn

đề lý luận về công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp, dựa trên các vấn đề đóluận bàn và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung và

đề xuất các giải pháp hoàn thiện, nâng cao năng lực quản lý nhân lực của công ty

1.1.2 Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu.

Các công trình nghiên cứu nêu trên có đóng góp ý nghĩa về mặt khoa học vàthực tiễn, đã đề cập khá rõ và đầy đủ những vấn đề lý luận cũng như thực tiễn vềhoạt động quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp Các tác giả đều đi đến nhận thứcchung về vai trò và vị trí quan trọng của nhân lực trong doanh nghiệp cũng như sựcần thiết phải thực hiện hiệu quả công tác quản lý nhân lực Các công trình đều đềxuất ra những giải pháp cụ thể để thực hiện hiệu quả công tác quản lý nhân lực Tuynhiên mỗi một doanh nghiệp quản lý nhân lực của mình theo quan điểm, nguyên tắc

và phương thức của riêng họ Do đặc thù về loại hình kinh doanh, về tổ chức của

doanh nghiệp mà có những vấn đề gặp phải khác nhau hoàn toàn, hoặc cùng mộtvấn đề nhưng có thể giải quyết hoàn toàn và triệt để ở doanh nghiệp này nhưng lạithất bại khi áp dụng vào doanh nghiệp khác Bởi vậy dù có thể áp dụng chungkhung lý thuyết nhưng vận dụng thực tiễn quản lý nhân lực sẽ không giống nhau ởnhững tổ chức, doanh nghiệp khác nhau Nhà quản lý doanh nghiệp có thể có kếhoạch quản lý tốt nhân lực của doanh nghiệp mình nhưng chưa chắc áp dụng vào

có thể quản lý tốt nhân lực của doanh nghiệp khác Sự thành công của quản lý nhânlực của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào cách thức quản lý, kỹ năng và trình độ tổchức quản lý của các nhà quản lý Không có một giải pháp chung nào có thể giảiquyết vấn đề quản lý nhân lực cho tất cả các doanh nghiệp Luận văn nghiên cứuviệc quản lý nhân lực trong doanh nghiệp cụ thể mang tính đặc thù riêng là công tyTNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội, loại hình kinh doanh có thể một sốphần giống các doanh nghiệp này, một số phần giống doanh nghiệp khác Tuy vậy,

tự bản thân nhân lực trong công ty với tư duy, trình độ văn hóa, xã hội, trình độchuyên môn khác nhau làm cho nhân lực của công ty trở nên đa dạng và làm cho nótrở nên khác với nhân lực của doanh nghiệp khác Hiện nay do quy mô và cơ cấu tổchức nhân lực của từng doanh nghiệp có những đặc thù riêng và thay đổi theo cácgiai đoạn phát triển nên hầu như không có doanh nghiệp nào có cách thức quản lýnhân lực giống nhau, ngay cả khi cùng hoạt động trong một ngành, một lĩnh vực

* Tóm lại: Đề tài nghiên cứu “Quản lý nhân lực của công ty TNHH một thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội” được nghiên cứu trên một khía cạnh khác so

với các công trình nghiên cứu trên, đề tài đi sâu vào nghiên cứu các giải pháp quản lýnhân lực của công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội, nó kế thừa vàphát huy những ưu điểm đồng thời khắc phục những khuyết điểm của các công trìnhtrên, vì vậy đề tài hoàn thiện hơn và có ý nghĩa thực tiễn cao

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm

* Nhân lực:

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe

của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác,giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người Trong sản xuấtkinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người làkhông bao giờ thiếu hoặc bị lãng quên và có thể nói là đã khai thác cạn kiệt Sự khaithác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạnkiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

* Nguồn nhân lực:

NNL được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động, với trình độ chuyên môn màngười lao động tích luỹ được, có khả năng được sử dụng trong hoạt động kinh tế.NNL có thể được xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, của ngành, lĩnh vực,hay trong phạm vi một tổ chức Khi nói đến NNL, người ta thường quan tâm tới sốlượng và chất lượng NNL Số lượng NNL phản ánh quy mô về lực lượng lao động.Bên cạnh đó, còn là cơ cấu và sự đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động Chấtlượng NNL được biểu hiện ở sức khỏe, trình độ chuyên môn và thái độ của ngườilao động đối với công việc Có thể hiểu NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnhtiềm ẩn của sức lao động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó thamgia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng nhưtrong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng, chấtlượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con người

có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội (Trần xuân Cầu,

2012, trang 6).

* Quản lý nhân lực:

QLNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một DN, thể hiệnqua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với người lao động

Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các

biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các

trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó” Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” (Đoàn Thu Hà 2002.Tr 380).

Do đó, QLNL được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trìnhquản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việccủa họ trong bất cứ DN nào

Như vậy: QLNL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đ t ra của tổ chức đó (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010, Tr 7).

Ngày nay, QLNL là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạtđộng triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các DN và nó một trong nhữngnhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các DN

QLNL đề ra: Mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm bảo phùhợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù hợp lực lượng lao độnglàm việc theo từng vị trí, chức năng

Bên cạnh đó QLNL đề ra phương hướng hoạt động cho DN nhằm duy trì ưuthế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan về NL, chiến lược

NL Có thể thấy QLNL có liên hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển của DN

QLNL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức nhằm

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệuquả của tổ chức Mặt khác, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điềukiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viêntại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp

1.2.2 Chức năng và vai trò quản lý nhân lực.

* Chức năng của quản lý nhân lực gồm những nội dung sau:

Các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực rất đa dạng và thay đổi trongcác tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quảntrị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Chức năng lập kế hoạch nhân lực: là chức năng liên quan tới việc phân tích

kết quả của quản lý nhân lực đã đạt được của thời kỳ qua, tình hình hiện tại và xuhướng phát triển của thị trường lao động sắp tới, dự báo trước những thay đổi trongtương lai, xây dựng chương trình, biện pháp nhằm thực hiện được mục tiêu sảnxuất kinh doanh

Chức năng tổ chức biên chế: là chức năng liên quan tới việc xác định kiểu cơ

cấu tổ chức quản lý

Chức năng lãnh đạo: là chức năng liên quan đến việc xác định các tiêu

chuẩn, định mức, giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận trong từng thời gian,theo dõi điều chỉnh, khuyến khích, động viên thực hiện mục tiêu đề ra đồng thờithực hiện việc đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc

Chức năng kiểm tra: là chức năng liên quan đến việc tổ chức hệ thống thông

tin, thu thập thông tin, xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, đánh giá kết quả quản lýnhân lực

* Vai trò của quản lý nhân lực:

Về m t chính trị: Quản lý nhân lực khẳng định vai trò chủ thể của người lao

động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng bình đẳng trên cơ sở thực hiện phânphối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Quản lý nhân lực nếu khôngbiết kích thích khả năng tiềm tàng vô tận của người lao động thì sẽ dẫn tới trình độchuyên môn, nghiệp vụ của người lao động bị giảm sút

Về m t kinh tế: Nhờ có hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nên

khai thác được những khả năng tiềm tàng, sự sáng tạo, lòng nhiệt tình, ý thức tráchnhiệm của người lao động Từ đó, sử dụng hợp lý, tiết kiệm sức lao động, tăng năngsuất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ tiềnlương, nâng cao mức sống của người lao động

Về m t xã hội: Quản lý nhân lực giúp người lao động trong các tổ chức nâng

cao sự hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ, tạo điều kiện cho người lao động tiếpxúc với sự tiến bộ của xã hội để học hỏi nâng cao ý thức trách nhiệm, phong cáchsống và làm việc theo pháp luật Ngoài ra, quản lý nhân lực còn góp phần vào việc

ổn định xã hội trong việc giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đồng thờilàm giảm tệ nạn xã hội.

1.2.3 Mục tiêu quản lý nhân lực.

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biếtcách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thường xuyên đánhgiá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua

về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho

tổ chức Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổnđịnh và ngày càng được cải thiện về chất lượng thông qua việc đào tạo và phát triển

kỹ năng nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc được giao Các mục tiêu quản lýnhân lực gồm các nội dung sau:

* Mục tiêu về xã hội: DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, DN

hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN Ngoàinhững mục tiêu của tổ chức thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về xã hội Tìm hiểuđược những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

* Mục tiêu thuộc cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình

đạt

được các mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quênmục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽrời bỏ DN Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm Muốn đạt mụcđích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huysức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thỏa mãn đượcnhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lýchung của tất cả người lao động Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạođiều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kíchthích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN

* Mục tiêu của tổ chức: Quản lý nhân lực là tìm cách thích hợp để các bộ

phận cũng như toàn bộ DN có được những người làm việc hiệu quả Quản lý nhânlực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các

mục tiêu Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp sẽ trả lời câu hỏi làm thế nào để chodoanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực

và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầucủa chính doanh nghiệp đặt ra

* Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức

năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mụctiêu chung của toàn DN Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ củamình, đồng thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.3 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.

Thứ nhất, Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ

phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu

về nhân lực)

Thứ hai, Ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về

nhân lực)

Thứ ba, Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung - cầu về

nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai

Hoạch định NL xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lựccho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho DN

Hoạch định NL giữ vai trò trọng tâm trong QLNL, có ảnh hưởng lớn đếnhiệu quả công việc của DN Công tác này đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng

NL với các mục tiêu DN cần đạt được Hoạch định NL luôn hướng tới việc DN cóthể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện đượcnhiệm vụ của mình một cách hiệu quả

Hoạch định NL được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự án pháttriển NNL của DN Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NL ngắn hạn, vì kếhoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN.

Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN.Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm như thế nào? Khi nào phảilàm và ai sẽ là người làm việc đó Kế hoạch hóa NL phải dựa trên những mục tiêucủa DN (được xác định trong chiến lược phát triển của DN) và phải trả lời đượccác câu hỏi như: mô hình bộ máy DN nhân lực là như thế nào? Cần tới loại nhânlực nào? Số lượng là bao nhiêu? Bao giờ cần?

Trong công tác kế hoạch hóa của DN, kế hoạch hóa NL là một trong nhữngcông tác quan trọng, vì:

Một là, Lập kế hoạch NL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn,

đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập ổn địnhhơn…cho người lao động Điều đó lại giúp cho DN đạt được năng suất lao động domọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình

Hai là, Lập kế hoạch NL liên kết các hành động với các kết quả Nếu không

có kế hoạch, DN sẽ không thể biết được có đi đúng hướng không? Các chi phí củacông tác này là cần thiết trong hoạt động của DN

Ba là, Lập kế hoạch NL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn

khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề như: NNL có phùhợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN không?

Như vậy, hoạch định nhân lực hay kế hoạch hóa NL là nhân tố góp phầnquan trọng tạo nên sự thành công của DN

1.3.2 Tổ chức thực hiện quản lý nhân lực.

a/ Tuyển dụng nhân lực:

Tuyển dụng là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc

và đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu tuyển mộ và tuyển chọn

* Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc về phía tổ chức để cácnhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người có đủ điều kiện vào làm việc tại

một vị trí nào đó trong tổ chức Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc từthị trường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau Quá trình tuyển

mộ bao gồm các bước như:

- Xây dựng chiến lược tuyển mộ: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lýnguồn nhân lực Các bảng mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công việcđối với người thực hiện có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ, nó đượcdùng làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹxảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại những vịtrí cần tuyển mộ Xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung sau:

+ Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xácđịnh xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do có một sốngười nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận cácđiều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn

số người mà họ cần Tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được số ngườicần tuyển cho từng vị trí cần tuyển Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượngcác ứng cử viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽđược chấp nhận vào bước tiếp theo

+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng vàchất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc,lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấyngười từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp

+ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các tổ chức cần phải lựachọn các vùng tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quátrình tuyển chọn, ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tậptrung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, giá lao động rẻ do vậy khi tuyển mộlao động phổ thông với số lượng lớn thì ta cần chú ý vào thị trường này

- Tìm kiếm người xin việc: Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đãlập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm ngườixin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút

người xin việc Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hútnhững người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt.Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kíchthích hấp dẫn, để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc, vớimục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.

- Đánh giá quá trình tuyển mộ: Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cầnphải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện các công tác này ngàycàng tốt hơn

* Tuyển chọn là sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theotiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máyvới số lượng cần thiết Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho cácnhà quản lý nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắnnhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinhdoanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức cóđược những con người có kĩ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trongtương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phảituyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các rủi ro trong quá trình thực hiệncác công việc Để tuyển chọn đạt được hiệu quả cao thì cần phải có các bước tuyểnchọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tinmột cách khoa học Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước sau:

Bước 1 - Phỏng vấn sơ bộ

Bước 2- Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin

việc Bước 3- Trắc nghiệm tuyển chọn

Bước 4- Phỏng vấn tuyển chọn

Bước 5- Khám sức khỏe và đánh giá thể lực

Bước 6- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7- Thẩm định các thông tin đã thu thập

được Bước 8- Tham quan thử việc

Bước 9- Ra quyết định tuyển chọn

b/ Hòa nhập cộng đồng người lao động:

Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làmcho DN chưa quen với công việc và môi trường làm việc Nhằm tạo cho họ cảmgiác gần gũi, thân thiện với mọi người cũng như không gian làm việc của DN

Làm hòa nhập người lao động cần xem xét ở hai khía cạnh: Thứ nhất là làmhòa nhập với môi trường làm việc, văn hóa công ty; Thứ hai là làm người lao độngmới hòa nhập với công việc (Nguyễn Hữu Thân 2008)

Để hòa nhập người lao động với văn hóa công ty, yếu tố quan trọng là tạo cho

họ sự am hiểu, gắn kết với công ty cũng như thích nghi với phong cách của lãnh đạotrong công ty Làm cho người lao động có cảm giác công ty của mình giống như mộtgia đình lớn, từ đó tạo ra sự đoàn kết, gắn bó tương trợ lẫn nhau trong công việc cũngnhư trong cuộc sống Làm hòa nhập người lao động với công việc chính là hướng dẫn,đào tạo để người lao động thành thạo với công việc mình đảm nhận, để họ tự tin, thoảimái trong công việc và làm ra những sản phẩm đảm bảo chất lượng

Quá trình hoà nhập của người lao động được chia làm 3 giai đoạn:

Giai đoạn dự kiến: mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều bỡ ngỡ và có cáchnhìn nhận khác nhau về công ty mà họ được tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhaunhư: thông tin đại chúng, qua giới thiệu hay từ một nguồn nào đó Cách nhìn nhận

về tổ chức có thể lệch lạc, có thể nhìn nhận mang tính chủ quan, phiến diện dẫn đếnnảy sinh những kỳ vọng không thực tế Do đó, giai đoạn này tổ chức cần cung cấpnhững thông tin sát thực khách quan về công việc, về triển vọng của tổ chức và môitrường làm việc cho những người mới đến

Giai đoạn làm quen: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyếtcông việc thực tế dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức.Tiến hành xây dựng cácmối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý Giai đoạn này là thời điểm đội ngũnhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt động của tổ chức cũng như các sốliệu cần thiết để trang bị kiến thức cho mình

Giai đoạn ổn định: nhân viên mới bắt đầu cảm nhận rõ ràng hơn bản thân đã

và đang là một phần của tổ chức và cảm nhận thoải mái trong công việc với vai trò

vị trí được sắp xếp Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi ngườichia sẻ với nhau băn khoăn, vướng mắc trong công việc và một phần cuộc sống.Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ dường như không còn khoảng cách.

Để thực hiện thành công việc hoà nhập con người vào môi trường mới cầnvạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng bước ổnđịnh tâm lý đội ngũ nhân viên

c/ Phát triển và đào tạo NNL:

Phát triển NNL bao gồm việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triểnnghề nghiệp cho NNL của DN

Đối với DN, phát triển NNL giúp DN thu hút và giữ được nhân tài; duy trì vànâng cao chất lượng của NNL; DN có điều kiện, khả năng vận dụng những tiến bộkhoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những mối quan hệ tốt đẹptrong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa DN và người lao động; phát triển hình ảnh trongmắt các đối tác

Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc

ởhiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi tưduy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động;đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

Đào tạo, bồi dưỡng NNL là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực,trình độ chuyên môn cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu quả hơn, nângcao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho conngười và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho DN

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng NNL và mỗi một phương pháp lại

có những ưu nhược điểm riêng Xu hướng hiện nay là kết hợp nhiều các phương phápkhác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo bồi dưỡng Cụ thể:

ào tạo bồi dưỡng trong công việc

Đây là các phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người học được học ngay tạinơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn thông qua quansát, trao đổi thực tế, thực hành công việc

ào tạo bồi dưỡng ngoài công việc

Đây là nhóm phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người được đào tạo táchkhỏi công việc để tham gia

d/ Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Đây là hoạt động QLNL quan trọng và luôn tồn tại trong mọi DN vì nó phục

vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả DN và người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiệncông việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đolường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồitới bộ phận QLNL và người lao động

Xác định mục tiêu đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá của DN không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đãđặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xemmục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể

để đánh giá

Kỳ vọng công việc

Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân viên và người laođộng hiểu được những kỳ vọng của DN để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bảnthân họ và DN tới tất cả người lao động

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên và người laođộng trong quá trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vihiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá

ánh giá mức độ thực hiện công việc

Là việc so sánh kết quả đạt được của người lao động cụ thể dựa trên các mụctiêu và kế hoạch đã đề ra Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hìnhthực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Đây làhoạt động QLNL quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được

nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức và người lao động.Thông thường đánh giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực tiếp Tuy vậy,một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm ngườiđánh giá với nhiều phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc, ngườidưới quyền của người được đánh giá, bạn hàng của người lao động… Trong sự kếthợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyếtđịnh, còn ý kiến khác chỉ mang tính tham khảo.

Mục đích đánh giá:

Một là, Dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về lương,

thưởng cho nhân viên

Hai là, Làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân

viên và kế hoạch tuyển dụng

Ba là, Cung cấp thông tin cho nhân viên biết và mức độ hoàn thành công

việc cũng như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp

Bốn là, Có tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ vì

được ghi nhân thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý

Năm là, Tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp

quản lý qua hoạt động đánh giá

Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích của ngườilao động đối với công việc Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ, khách quan chính làđộng lực để người lao động nỗ lực cố gắng trong công việc để đạt kết quả tốt

Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc:

*Phương pháp cho điểm

Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay Kết quả công việc củanhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt như: Khối lượng công việchoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Thangđiểm, sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100 Sau đó sẽ tổng hợp lại để có kếtquả đánh giá chung

* Phương pháp xếp hạng

Dựa trên kết quả công việc của nhân viên thông qua các mặt như: Khốilượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phongcông việc Các nhân viên sẽ được xếp hạng từ người tốt nhất đến người kém nhất.Việc sắp xếp này thường chỉ tiến hành đối với các nhóm nhân viên làm cùng mộtcông việc hoặc có tính chất công việc tương tự nhau.

* Phương pháp phê bình lưu trữ

Khi nhân viên sai sót trong công việc, sẽ được bộ phân nhân sự nhắc nhở ghilại khuyết điểm đó Sau một khoảng thời gian nhất định, nhân viên nhân sự sẽ gặptrực tiếp nhân viên mắc khuyết điểm để trao đổi và kiểm tra xem họ đã khắc phụcđược khuyết điểm đó chưa

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và mang tính chủ quancao vì chịu nhiều ảnh hưởng của tình cảm con người Do vậy đánh giá thực hiệncông việc là nguyên nhân gây ra nhiều loại lỗi thường vi phạm trong quá trình đánhgiá dẫn tới kết quả các ý kiến đánh giá kết quả thực hiện công việc bị sai lệch Vìvậy DN cần xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá tích cực, hiệu quả có tácdụng hoàn thiện sự thực hiện công việc và phát triển của người lao động Để đánhgiá thực hiện công việc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện côngviệc gồm các yếu tố cơ bản như: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sựthực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi tới bộphận QLNL và người lao động…

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân viêntiến hành thảo luận kết quả đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu củangười lao động, vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quảhơn đáp ứng được nhu cầu của công việc

e/ Trả công và tạo động lực cho người lao động

Trả công cho người lao động đề cập tới tất cả những khoản mà một cá nhân

sẽ nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Trả công cho người lao động baogồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính

Thù lao tài chính bao gồm:

+ Tiền lương, tiền công

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm)

Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gianlàm việc thực tế, hay khối lượng công việc hoàn thành

cơ hội để phát triển; mức độ hấp dẫn của công việc; Yêu cầu về trách nhiệm

Việc trả công cho người lao động phụ thuộc vào các nhân tố như: Văn hóa

DN, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động

Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí (giá cảsức lao động) vừa là tài sản Văn hóa DN là nhân tố tác động rất lớn tới việc trảcông Một DN có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh haythấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường lao động

+ Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc mà người lao động đang thực hiện, đó là nhân tố quyết định chủyếu tới việc trả công cho lao động Khi trả công, các DN chủ yếu chú trọng đến giátrị thực sự của công việc

+ Các yếu tố thuộc về người lao động

Bản thân người lao động cũng gây ảnh hưởng tác động đến việc trả côngtrong các tổ chức Các yếu tố thuộc về người lao động như: mức độ hoàn thànhcông việc, thâm niên công tác, mức độ đóng góp cho tổ chức, tiềm năng phát triển

và nhiều yếu tố khác

+ Chính sách tiền lương tối thiểu

Lương tối thiểu là một mức lương thấp nhất theo quy định của Luật Lao độngcủa một quốc gia Đó là số tiền trả cho người lao động làm công việc giản đơn nhấttrong xã hội với điều kiện làm việc và cường độ lao động bình thường, lao động chưaqua đào tạo nghề Số tiền đó đủ để người lao động tái sản xuất giản đơn sức lao động,đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con Mức lương tối thiểu này được dùng làm cơ sở đểtính các mức lương trong hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương vàthực hiện một số chế độ khác theo quy định của pháp luật Mục tiêu của tiền lương tốithiểu là nhằm bảo vệ người lao động hưởng lương thấp

+ Chính sách khen thưởng và kỷ luật

Vấn đề thi đua, khen thưởng và kỷ luật trong DN là vấn đề quan trọng, nó có tácđộng lớn đến nỗ lực của người lao động trong DN góp phần mang lại lợi ích và hiệuquả cao nhất của DN Đồng thời đây cũng là thước đo của mỗi cá nhân trong tổng thểnhân lực của DN Nguyên tắc thi đua là tự nguyên, tự giác, công khai, đảm bảo tìnhđoàn kết chia sẻ Nguyên tắc khen thưởng: chính xác, công khai, công bằng và kịpthời… Nguyên tắc kỷ luât: Mỗi hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi đó không cộng lỗi,cấm xâm phạm thân thể và nhân phẩm người mắc lỗi, cắt lương thay cho xử lý kỷ luậtlao động…Căn cứ vào đó để những người lãnh đạo, quản lý có cái nhìn đúng lựa chọnngười phù hợp cho các vị trí công việc cũng như xử lý những vi phạm kỷ luật thấu tìnhđạt lý Do vậy bất kể DN, tổ chức nào có chính sách khen thưởng và kỹ luật phù hợp sẽ

có nhiều lợi thế về sử dụng nhân lực, thu hút NNL, tạo lợi thế cạnh tranh trên thươngtrường…Để đạt được những lợi thế tạo ra được từ những chính sách thu đua, khenthưởng, thì chính sách đưa ra phải minh bạch, rõ ràng, công bằng, trung thực

+ Tạo động lực cho người lao động

Một DN chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việctích cực và sáng tạo và điều đó phụ thuộc vào cách thức, phương pháp mà nhữngngười quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên

Động lực lao động chính là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của DN Động lực cá

nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người vàtrong môi trường sống và làm việc của con người Do vậy hành vi được thúc đẩy(được khuyến khích ) trong DN là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động củanhiều yếu tố như văn hóa của DN, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của DN và các chính sách

về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhânngười lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc chochính bản thân họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt độngcủa mình vào các lĩnh vực chủ yếu và biện pháp thực hiện sau:

Thứ nhất, Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân

viên như: Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu đó;xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; đánh giá thườngxuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên

Thứ hai, Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

như: loại trừ trở ngại; cung cấp điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc; tuyểnchọn bố trí người phù hợp công việc;

Thứ ba, Kích thích lao động như: sử dụng tiền công, tiền lương như một

công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động; sử dụng hợp lý cáchình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương, thưởng…Sử dụng hợp lý cáchình thức phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con người như: khenngợi, tạo cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến…

1.3.3 Kiểm tra giám sát công tác quản lý nhân lực

Việc kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực là hết sức cần thiết để xácđịnh các kế hoạch và chính sách và phương pháp đề ra có phù hợp với mục tiêu đãđặt ra hay không, nếu chưa phù hợp và còn thiếu sót, bất cập gì thì phải có nhữnggiải pháp để điều chỉnh kịp thời và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực

Việc kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực là hết sức quan trong và cótác động tích cực trong việc quản lý nhân lực nói riêng và sự phát triển của Doanhnghiệp nói chung vì những lý do sau:

Một là, phát hiện kịp thời những thiếu sót để có sự điều chỉnh cho phù hợp

môi trường hoạt động của doanh

Hai là, kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển

nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực trong thực hiện công việc tốt hơn thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

Ba là, cung cấp thông tin cho tổ chức để lập kế hoạch về nhân lực như: đào

tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu một cách kịpthời và hiệu quả

Bốn là, đây là cơ sở khách quan, công bằng cho việc bổ nhiệm, khen thởng,

kỷ luật

Năm là, các thông tin về việc kiểm tra, giám sát giúp cho tổ chức kiểm tra lại

hoạt động quản lý nhân lực: tuyển dụng, định hướng, đào tạo, tiền lương

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.

Hiện nay, môi trường luôn thay đổi, các nhà QLNL phải đối mặt với mộtnhiệm vụ khó khăn là vừa ứng phó với sự thay đổi và đồng thời cũng phải thíchnghi với những sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc sự thay đổi của cácyếu tố môi trường (thị trường) là một nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà thựchiện công tác QLNL

QLNL đạt hiệu quả như tốt hay xấu phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu, thích ứngvới các điều kiện môi trường mà một DN đang hoạt động Các yếu tố môi trường ảnhhưởng đến toàn bộ các hoạt động của quá trình QLNL nói riêng và quản lý DN nóichung Vì thế để làm tốt công tác QLNL cần phải phân tích và xác định, đánh giá vềmức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến các hoạt động QLNL

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

* Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng

rất lớn

đến quản lý nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiềuhướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanhnghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phảigiảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân

Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động

để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao đểkhi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướngkinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân DN có thể tăng lương, tăngphúc lợi thu hút nhân tài, cải thiện điều kiện làm việc để tạo ra mức hấp dẫn của côngviệc đối với người lao động khi DN có xu hướng phát triển tốt

* Dân số và lực lượng lao động: Dân số được coi là yếu tố cơ bản quyết định số

lượng lao động: Qui mô và cơ cấu của dân số có ý nghĩa quyết định đến qui mô

và cơ cấu của nguồn lao động Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động là phần trăm củadân số trong độ tuổi lao động tham gia lực lượng lao động trong tổng số nguồnnhân lực Nhân tố cơ bản tác động đến tỷ lệ tham gia lao động là bộ phận dân sốtrong độ tuổi lao động

* Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Sự ra đời và phát triển của khoa học công

nghệ trên thế giới trên các lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội và trong hoạt độngsản xuất nói chung, đòi hỏi cần thiết phải nâng cao trình độ, kỹ năng cho người laođộng Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc QLNL trong DN Đây làthách thức đối với DN, họ phải bồi dưỡng, nâng cao trình độ của người lao động,đào tạo nhân viên theo kịp sự phát triển của khoa học công nghệ mới hiện đại

* Khoa học công nghệ phát triển đòi hỏi DN phải chú trọng đến công tác đàotạo, phát triển cho người lao động cũng như đòi hỏi họ phải tuyển dụng nguồn laođộng có chất lượng cao, có khả năng sử dụng và làm chủ những kỹ thuật công nghệmới vào công việc Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việc hoặc một

số kỹ năng sẽ không còn phù hợp Do đó, DN cần phải đào tạo lại lực lượng laođộng hiện tại của mình và phải lập kế hoạch đào tạo mới, tuyển thêm lực lượng laođộng phù hợp với công việc Sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ sẽ làm giảm nhucầu sử dụng lao động, đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất

ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn Điều này yêu cầucác nhà quản lý phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa của tổ chức lại và phảithay đổi tư duy QLNL phù hợp hơn

* ối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các DN không chỉ cạnh

tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về NL NL là nền tảngcủa các hoạt động kinh doanh Để tồn tại và phát triển, không còn con đường nàokhác là quản lý và sử dụng NL một cách hiệu quả, NL tốt là nguồn gốc cho mọithành công trong hoạt động của DN và tổ chức, NL là tài nguyên quý giá nhất trong

tổ chức

Khi NL trở thành tài nguyên quý giá, các DN phải giữ gìn, duy trì và pháttriển nguồn tài nguyên đó Để thực hiện được việc này, phải có các chính sách nhânlực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tặng thưởng hợp lý, phải tạo ra bầu khôngkhí DN gắn bó Nếu không thực hiện những điều đó, DN có thể mất đi các nhân tài

về các đối thủ cạnh tranh Sự dịch chuyển ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý làvấn đề lương bổng, phúc lợi mà nó còn tổng hợp nhiều vấn đề khác như điều kiệnđược đào tạo nâng cao trình độ, điều kiện thăng tiến, bầu không khi - văn hoá DN,niềm tự hào, tự tôn của cá nhân người lao động trong DN

* Yếu tố khách hàng: DN cần phải nghiên cứu thị trường khách hàng

và

đảm bảo đảm rằng sản phẩm của mình phù hợp và đáp ứng thị hiếu của kháchhàng Chất lượng của hàng hoá hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với kháchhàng Nhà quản lý phải đào tạo nhận thức làm cho nhân viên của mình hiểurằng không có khách hàng thì không có DN, khách hàng quyết định đến sự tồntại, phát triển của doanh nghiệp Việc trả lương, thu nhập của người lao độngcao hay thấp phụ thuộc vào sản phẩm của họ có phù hợp với khách hàng vàđược khách hàng tín nhiệm sử dụng hay không

Sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng đòi hỏi DN phải có sự đa dạng

về hàng hoá, dịch vụ Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nhà quảntrị phải biết định hướng đào tạo nhân viên, bố trí, biên chế lao động cho phùhợp với chuyên môn nghiệp vụ, có các chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viênlàm tốt, phải có những lớp học bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ để giúp nhânviên phục vụ khách hàng tốt hơn, nhất là những nhân viên thường xuyên tiếpxúc trực tiếp với các khách hàng

* Môi trường pháp lý: Môi trường pháp lý là yếu tố quan trọng tác

động đến công tác QL NL: Đó là các văn bản pháp quy của nhà nước bao gồm

hệ thống văn bản luật, các nghị định, thông tư hướng dẫn thực hiện luật sẽ ảnhhưởng đến công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp Hệ thống pháp lý cónhững yêu cầu, đòi hỏi bắt buộc doanh nghiệp đó phải thực hiện các yêu cầuliên quan đến công tác quản lý nhân lực của DN theo các yêu cầu của nhànước để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của lao động

Hệ thống Luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan tâm nhiều đến quyềnlợi của người lao động và môi trường sinh thái DN phải tuân theo các quyđịnh có liên quan đến NNL như: Hợp đồng lao động, an toàn lao động, bảohiểm, điều kiện làm việc Ở Việt nam hiện nay, Luật Lao động, Luật bảo hiểm

xã hội và các văn bản đã được ban hành và đưa vào sử dụng sẽ là điều kiệnràng buộc các tổ chức trong quá trình sử dụng lao động Ngoài ra các ngànhluật khác cũng phần nào đó ảnh hưởng đến công tác QL NL như Luật DN,Luật kế toán, Luật giáo dục đào tạo, Luật dân sự

* Môi trường xã hội: Sự thay đổi của môi trường xã hội tạo ra áp lực

tâm lý cho cả DN và nhân viên cần phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhậnrủi ro Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc củacác DN Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuấtnông nghiệp sang khu vực dịch vụ khác như: giao thông, truyền thông, cácdịch vụ kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tàichính, ngân hàng Như vậy, về phương diện nào đó nó sẽ tác động đến cơcấu lao động, số lượng lao động, trình độ lao động Khi có sự thay đổi đó,

DN phải biên chế lại lao động, bố trí lại lao động trong các đơn vị của mình

Sự phát triển mạnh của Internet đã tạo cơ hội trong giao lưu mở rộngphạm vi tiếp xúc, phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các rào cản trong thịtrường lao động truyền thống

Toàn cầu hóa đã xóa bỏ hạn chế cản trở hoạt động giao thương phục vụphát triển xã hội từ các nước đang phát triển với các nước công nghiệp phát

triển; nhưng cũng làm cho cạnh tranh giữa các DN thêm khốc liệt.

Văn hóa, tác phong công nghiệp toàn cầu bắt đầu du nhập và tácđộng đến văn hóa, tính chuyên nghiệp trong các DN Đội ngũ nhân viên có thểlàm việc từ xa thông qua Internet hoặc các nhân viên công tác nước ngoàinhưng vẫn ở trong nước tăng lên…Tất cả điều đó đều gây sức ép buộc DNcần có biện pháp quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng làm ảnh hưởngđến công tác QLNL Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã hộingày càng tăng Quan niệm cũ là nam làm việc, nữ ở nhà đã thay đổi nhiềutrong những thập kỷ gần đây Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạtđộng đào tạo NL là nữ trong DN vì các tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đốivới phụ nữ trong quá trình làm việc, phải tạo môi trường làm việc phù hợp vớitâm lý và sức khoẻ của lao động nữ

1.4.2 Các nhân tố bên trong

Có rất nhiều yếu tối bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tổchức của doanh nghiệp, tựu chung lại, các yếu tố chính gồm các nội dung sau:

Thứ nhất: Là định hướng phát triển cơ cấu tổ chức, quản lý doanh

nghiệp theo hình thức nào cơ cấu phát triển theo chiều sâu hay chiều

rộng quy mô, cơ cấu, thị trường sản phẩm để doanh nghiệp tổ chức và vậnhành có vai trò quan trọng trong việc hoạch định và tiến hành QLNL Một DN

có bộ máy tổ chức cồng kềnh, lãng phí, sử dụng nhân lực sai, lãng phí nguồntài nguyên thông tin… thì hệ thống sẽ quản lý không hiệu quả Tổ chức bộmáy QLNL nhỏ gọn, năng động, có sự phân định rõ ràng quyền hạn, nhiệmvụ…là yêu cầu được đặt ra để nâng tầm QLNL trong môi trường kinh tế hiệnnay

Thứ hai: Là nhân lực của doanh nghiệp nói chung và người lãnh đạo của DN

đó nói riêng Chỉ khi nhân lực tại doanh nghiệp nhận được sự quan tâm của ngườiđứng đầu DN đúng với vai trò QLNL và có các biện pháp chỉ đạo hợp lý tới các đơn

vị thì mới đảm bảo công tác QLNL của DN hiệu quả và phát triển bền vững

Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ sự tồn tại vào pháttriển của công ty điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải

có tầm nhìn xa để có thể đưa ra các định hướng phù hợp về cho tổ chức

Thứ ba: Là văn hoá của doanh nghiệp: Là toàn bộ các giá trị văn hóa

được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chiphối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp;tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêngcủa mỗi doanh nghiệp

Cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giátrị của doanh nghiệp Trong cuốn sách Văn mình làm giàu và nguồn gốc của cải của

TS Vương Quân Hoàng, chúng ta đã được đề cập tới khái niệm giá trị Giải thíchmột cách đơn giản

Ngoài ra, yếu việc sử dụng tiếp cận ứng dụng khoa học công nghệ để nâng caotrình độ, khả năng nhận thức của người lao động tại doanh nghiệp cũng là vấn đề đượcquan tâm Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc làm thay đổinhững đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

1.5 Những chỉ tiêu đánh giá tình hình QLNL.

1.5.1 Kết quả QLNL

Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp phầnquan trọng trong năng lực sản xuất của DN Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ởnăng suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương

Kết quả QLNL được đánh giá định lượng theo 3 chỉ tiêu:

+ Một là, Lợi ích kinh tế sử dụng NL.

Chỉ tiêu này được phản ánh ở các tỷ số sau:

Doanh số/nhân viên Tỷ số này xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh số của DN

Tỷ số này cao chỉ ra năng suất lao động cao thuận lợi cho DN trong quá trìnhtạo ra của cải vật chất Tỷ số này thấp nghĩa là quá trình làm việc không thuận lợi

như: chi phí nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào cao hoặc tăng lãng phí thời gian,

sử dụng nhân lực chưa hiệu quả

Lợi nhuận/nhân viên Tỷ số này xác định lợi nhuận trung bình của một nhânviên mang lại cho DN

Chỉ số mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động được

sử dụng trong DN tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định Tỷ

số này cao có nghĩa người lao động khả năng tạo lợi nhuận và có thu nhập cao hơn,

tỷ số này thấp có ý nghĩa ngược lại

Lợi nhuận/chi phí tiền lương Tỷ số này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bìnhtạo ra trên một đồng chi phí tiền lương cho người lao động

Tỷ số hiệu suất tiền lương cho biết chỉ ra một đồng tiền lương đem lại baonhiêu đồng lợi nhuận cho DN Hiệu suất tiền lương tăng lên khi năng suất lao độngtăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lương

Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng giá trị vật chất)/ tổng chi phí về nhânlực lương, thưởng, đào tạo bồi dưỡng, phúc lợi…) xác định tỷ suất giá trị gia tăngđược

tạo ra từ một đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người

Xét ở góc độ nhà quản lý, thường mong muốn chỉ tiêu này đạt giá trị cao vìkhả năng tạo ra thu nhập từ một đồng chi phí lao động cao, làm tăng khả năng cạnhtranh về giá Tuy nhiên ở khía cạnh khác, nếu tỷ số này cao phản ánh việc phân chiathành quả đạt được cho người lao động không công bằng và nếu tỷ số này thấp thểhiện chi phí lao động cao, không cân xứng với giá trị gia tăng được tạo ra

+ Hai là, Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong DN.

Chỉ tiêu này thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và mức độnhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với DN, công việc, môitrường làm việc, cơ hội đào tạo bồi dưỡng, thăng tiến, lương thưởng…

1.5.2 Mức độ chuyên nghiệp trong công việc

Trình độ, năng lực của người lao động không chỉ biểu hiện ở bằng cấp, màquan trọng hơn là sự thể hiện tính chất chuyên nghiệp trong thực hiện công việc

được giao Mức độ chuyên nghiệp trong công việc phản ánh sự nỗ lực của ngườilao động theo yêu cầu của nhà quản lý, do vậy, mức độ thành thạo và chuyên nghiệptrong công việc biểu hiện chất lượng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Đây cũng

là yêu cầu của doanh nghiệp hiện đại, cho phép tạo ra văn hóa hoạt động trongdoanh nghiệp và cho năng suất lao động cao

1.5.3 Kết quả và hiệu quả SXKD của Công ty

Kết quả SXKD là kết quả thu được từ hoạt động SXKD của DN, được biểuhiện ở các chỉ tiêu như: tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhànước, tiền lượng và thu nhập của người lao động

Hiệu quả SXKD là chỉ tiêu phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của DN,biểu hiện như: tỷ suất lợi nhuận, suất hao phí, suất sinh lời, năng suất lao động

Kết quả và hiệu quả SXKD phản ánh mặt chất lượng của các hoạt độngSXKD, phản ánh trình độ quản lý, sử dụng các nguồn lực Kết quả và hiệu quảSXKD cao phản ánh công tác quản lý, sử dụng nguồn lực trong DN tốt, DN tiếtkiệm được nguồn lực, trong đó có NL Chỉ tiêu này phản ánh tác động của công tácquản lý nguồn lực, trong đó có QLNL tới việc thực hiện mục tiêu kinh tế của DN

1.6 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra.

Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nhân lực trong các doanh nghiệm

là không giống nhau Cán bộ quản lý nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triểnphương thức quản lý nhân sự phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnhđạo và ưu thế nguồn lực của doanh nghiệp mình Thực tế đã chỉ rõ, sự thành công trongquản lý nhân lực đòi hỏi các nhà quản lý phải biết phát huy những điểm mạnh của yếu

tố văn hoá của doanh nghiệp mình Có 03 doanh nghiệp mà tác giả phân tích ở đây,tương ứng với bốn kinh nghiệm quản lý nhân lực khác nhau:

Kinh nghiệm quản lý của Công Ty Cổ Phần Sông Đà 7: Giám đốc quản lý quánxuyến mọi việc, nhấn mạnh lòng trung thành, nhấn mạnh quan hệ, không áp dụng quitrình quản lý chính thống Doanh nghiệp đã bắt đầu từ các hoạt động kinh doanh nhỏ,

có thiên hướng truyền thống, nhấn mạnh đến kiểu quản lý theo các cấp bậc và phichính thức, trong đó đề cao lòng trung thành và tính trung thực Giám đốc người có xu