hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty tnhh một thành viên xây dựng và sản xuất vlxd biên hòa

Đối với Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xâydựng Biên Hòa, là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, hoạt động đa ngành nghề,với thế mạnh là khai thác đá; số lượng cán

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận án là do tôi tự tìmhiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tìnhhình thực tế

Hà Nội, ngày tháng năm 2012

Học viên

Nguyễn Hùng Thắng

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, ngoài cố gắng của bản thân, tôi đãnhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo của các Thầy, Cô giáo, các bạnhọc cùng khoa, cơ quan công tác, bạn bè và gia đình trong suốt khóa cao học vàtrong thời gian nghiên cứu đề tài Qua đây, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc củamình tới:

- Thầy giáo hướng dẫn, TS Bùi Đức Thọ;

- Các Thầy, Cô giáo Khoa Khoa học Quản lý Trường Đại học Kinh Tế QuốcDân;

- Các Thầy, Cô giáo đã từng dạy trong cả khoá học 2008-2010;

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ, BIỂU MẪU

TÓM TẮT LUẬN VĂN i

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 6

1.1 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp 6

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 7

1.2 Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 8

1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 8

1.2.2 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 8

1.2.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 8

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VLXD BIÊN HÒA 20

2.1 Giới thiệu về Công ty 20

2.1.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty 20

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 22

2.1.2 Đặc điểm, cơ cấu tổ chức của Công ty 22

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty 25

2.2.1 Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty 25

2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực Công ty 30

2.4 Thực trạng công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty 38

2.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực Công ty 38

2.4.2 Công tác phân tích công việc 39

2.4.3 Công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực tại Công ty 43

2.4.4 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 45

2.4.7 Quan hệ lao động tại Công ty 55

2.4 Đánh giá quản lý nguồn nhân lực tại Công ty 57

2.4.1 Điểm mạnh của quản lý nguồn nhân lực tại Công ty 57

2.4.2 Điểm yếu của quản lý nguồn nhân lực tại Công ty và nguyên nhân 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VLXD BIÊN HÒA 62

3.1 Phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020 62

3.1.1 Phương hướng phát triển Công ty đến năm 2020 62

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa 65

3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa 66

3.2.1 Giải pháp đối với hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty 66

3.2.2 Giải pháp đối với phân tích công việc 70

3.2.3 Giải pháp đối với tuyển dụng nhân lực tại Công ty 72

3.2.4 Giải pháp đối với đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Công ty 75

3.2.5 Giải pháp đánh giá sự thực hiện công việc của nhân sự 80

3.2.6 Giải pháp về đãi ngộ cho người lao động 82

2.2.7 Giải pháp về quan hệ lao động 85

3.3 Kiến nghị để thực hiện giải pháp 87

3.3.1 Kiến nghị đối với Tổng Công ty và Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa: 87

3.3.2 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước: 88

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty 24

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng lao động theo ISO của Công ty 43

BẢNG Bảng 2.1 Thống kê trình độ lao động Công ty từ năm 2007-2011 30

Bảng 2.2 Thống kê trình độ quản lý và lao động gián tiếp năm 2011 31

Bảng 2.3 Thống kê trình độ quản lý và lao động gián tiếp năm 2011 33

Bảng 2.4 Thống kê kết quả tuyển dụng từ năm 2007- 2011 43

Bảng 2.5 Kết quả đào tạo năm 2010, 2011 của Công ty 46

Bảng 2.6 Diễn biến tiền lương, thưởng từ năm 2007-2011 51

Bảng 2.7 Kết quả thực hiện chế độ phúc lợi từ năm 2007- 2011 52

Bảng 2.8 Kết quả đầu tư phát triển sản xuất và tăng trưởng vốn Nhà nước 57

Bảng 2.9 Kết quả đạt được về doanh thu và lợi nhuận từ năm 2007- 2011 58

Bảng 2.10 Kết quả đạt được về nộp ngân sách, chăm lo đời sống người lao động từ năm 2007- 2011 58

Bảng 3.1 Công suất khai thác theo thiết kế của các mỏ đá chủ lực Công ty 69

Bảng 3.2 Công suất khai thác thực tế của các mỏ đá Công ty 69

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Số lượng lao động của Công ty từ năm 2007- 2011 25

Biểu đồ 2.2 Số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp từ năm 2007- 2011 26

Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ lao động gián tiếp và trực tiếp từ năm 2007- 2011 27

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính 28

Biểu đồ 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 28

Biểu đồ 2.6 Tỷ lệ lao động gián tiếp đã qua đào tạo và chưa đào tạo 37

BIỂU MẪU Biểu mẫu 2.1 Bảng mô tả công việc của từng vị trí (bảng tiêu chuẩn công việc) 39

Biểu mẫu 3.1 Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo 77

Biểu mẫu 3.2 Phiếu đánh giá nhân viên 81

TÓM TẮT LUẬN VĂN

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, để tồn tại và pháttriển, mỗi doanh nghiệp cần phải đặc biệt quan tâm và có những chiến lược hợp lýtrong ngắn hạn và dài hạn để không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.Chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trước nhất tới tiến độ, chất lượng vàhiệu quả của mọi quá trình sản xuất, kinh doanh và mọi quá trình quản trị doanhnghiệp Nói một cách khác, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyết định năngsuất, chất lượng và hiệu quả sản xuất, kinh doanh, là nguồn lực quý giá và quantrọng nhất, quyết định đến sự phát triển hay thất bại của doanh nghiệp

Đối với Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xâydựng Biên Hòa, là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, hoạt động đa ngành nghề,với thế mạnh là khai thác đá; số lượng cán bộ, công nhân viên của Công ty đông,đến cuối năm 2011 có 1.150 người, được đào tạo bởi nhiều chuyên ngành khácnhau Trong đó, số lao động chưa qua đào tạo, không có tay nghề hiện vẫn còn 85người, chiếm 7,39% trong tổng số lao động của Công ty Tương lai, khi Công ty mởrộng diện tích khai thác đá sẽ tiếp tục tuyển dụng lao động từ những người giao đất,

đa số họ đều có trình độ thấp, chưa quen với ngành nghề Trước những yêu cầu vàthực trạng nêu trên, để duy trì sự phát triển ổn định trong điều kiện ngày càng gặpnhiều khó khăn, thách thức, đòi hỏi Công ty phải có nguồn nhân lực chất lượng, với

cơ cấu hợp lý, lành nghề, thái độ phục vụ tốt Vì vậy, công tác hoàn thiện quản lýnguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ hết sức cần thiết cho mục tiêu, chiếnlược phát triển bền vững của Công ty đến năm 2020, đó là lý do tôi chọn đề tài

“Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa” làm luận văn thạc sĩ của mình.

2 Mục đích nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thànhviên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa, xác định những điểm mạnh, điểm yếu,nguyên nhân để đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân

lực tại Công ty, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng cho yêu cầu,mục tiêu phát triển doanh nghiệp bền vững từ nay đến năm 2020.

3 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu thuộc nội bộ Công ty TNHH một thành viên Xây dựng

và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa, bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý, chuyênviên, nhân viên nghiệp vụ, chuyên môn và lực lượng lao động trực tiếp sản xuất tạicác Xí nghiệp, đơn vị trực thuộc toàn Công ty Mốc thời gian nghiên cứu từ năm2007-2011

4 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanhnghiệp, là số người có trong danh sách, do doanh nghiệp trả lương

1.1.2 Số lượng nguồn nhân lực

Số lượng nguồn nhân lực thể hiện quy mô nguồn nhân lực và tốc độ tăngnguồn nhân lực hàng năm

1.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là tình trạng sức khỏe,trình độ, kiến thức, kỹ năng, cơ cấu và thái độ của người lao động đối với công việc

1.2 Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt độngchức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì lao động tại doanh nghiệp, nhằmđạt kết quả tối ưu cho doanh nghiệp và nhân viên

1.2.2 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhânviên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đượckích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành với, tận tâm vớidoanh nghiệp

1.2.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp

Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chínhsách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủnguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năngsuất, chất lượng và hiệu quả cao

1.2.3.2 Phân tích công việc

1.2.3.3 Tuyển dụng nhân lực

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp cóthể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

1.2.3.5 Đánh giá sự thực hiện công việc

1.2.3.6 Đãi ngộ cho người lao động

1.2.3.7 Quan hệ lao động

1.2.7.2 Các chủ thể cấu thành và nội dung quan hệ lao động

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XÂY DỰNG

VÀ SẢN XUẤT VLXD BIÊN HÒA 2.1 Giới thiệu về Công ty

2.1.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty

Tiền thân của Công ty là Xí nghiệp Khai thác đất Biên Hòa, qua các quá trình phát

triển, đến ngày 05/05/2005, Công ty được chuyển đổi thành Công ty TNHH Mộtthành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa và ngày 07/7/2005, Công tyđược chuyển giao quyền chủ sở hữu từ UBND thành phố Biên Hòa về Tổng Công

ty Công nghiệp Thực phẩm để quản lý theo mô hình Công ty mẹ- Công ty con

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng, thi công các công trình giaothông đường bộ, xây dựng công trình dân dụng và bao che công nghiệp, đầu tư xâydựng cơ sở hạ tầng; đại lý tiêu thụ các loại vật liệu xây dựng; sản xuất, kinh doanhcác ngành, nghề khác phù hợp với pháp luật

2.1.3 Đặc điểm, cơ cấu tổ chức, cơ cấu quản lý của Công ty

Công ty TNHH MTV Xây dựng và Sản xuất Vật liệu Xây dựng Biên Hòa có 8

Xí nghiệp: Xí nghiệp Khai thác Đá (bao gồm 5 mỏ đá xây dựng riêng biệt), Xí nghiệpKhai thác Đá Tân Cang, Xí nghiệp Khai thác Đá Soklu, Xí nghiệp Khai thác Cát, Trungtâm Dịch vụ xây dựng và Vật liệu xây dựng, Xí nghiệp Công trình Giao thông - Xâydựng, Xí nghiệp Kỹ thuật - Sửa chữa, Xí nghiệp Vận tải và Cơ giới

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty

2.2.1 Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty

2.2.1.1 Số lượng lao động

Từ năm 2007-2010, số lượng lao động Công ty lần lượt tương ứng là 1.077,1.129, 1.143 và 1.182 người Năm 2011, số lượng lao động giảm xuống còn 1.150người Với nguồn lao động hiện có, đồng thời do tình hình sản xuất, kinh doanh gặprất nhiều khó khăn, sản lượng khai thác được điều chỉnh giảm thì việc giảm 32 laođộng trong năm 2011 không ảnh hưởng gì đối với các mặt hoạt động của Công ty

Vì thực tế cuối năm 2011, sau khi các mỏ đá chủ lực ở nội ô thành phố BiênHòa đóng cửa, toàn Công ty có 124 người chưa bố trí được việc làm mới

2.3.1.2 Cơ cấu lao động tại Công ty

 Cơ cấu lao động theo tính chất sản xuất:

Cơ cấu lao động Công ty chuyển dịch theo hướng ngày càng tăng tỷ lệ laođộng trực tiếp, giảm lao động gián tiếp Năm 2011, lao động gián tiếp chiếm

14,09%, trực tiếp là 85,91% Đây là cơ cấu hợp lý đối với Công ty, đảm bảo hệthống hoạt động hiệu quả, công việc trôi chảy, nhịp nhàng.

 Cơ cấu lao động theo giới tính

Năm 2011, lao động nam chiếm 86% và nữ chiếm tỷ lệ 14% Đây là tỷ lệ phùhợp cho Công ty, chuyên ngành khai thác khoáng sản, làm việc nặng nhọc

 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Lao động có độ tuổi từ 18- 30 chiếm 17%, từ 31- 45 tuổi chiếm 49%, trên 45tuổi chiếm 34% Tuổi lao động bình quân của Công ty là 39,6 tuổi

2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực Công ty

2.2.2.1 Trình độ nguồn nhân lực Công ty

Lao động có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở lên chiếm 19,56%; côngnhân kỹ thuật, nghiệp vụ, thợ lành nghề 73,04%; chưa qua đào tạo chiếm 7,39%.Trong đó, bộ phận gián tiếp có 162 người đều qua đào tạo, với 154 người đạt trình

độ đại học trở lên, chiếm 95,06% trong tổng số lao động gián tiếp; khối lao độngtrực tiếp có 988 người, trong đó 91% đã qua đào tạo chuyên môn, đào tạo nghề liênquan các ngành kỹ thuật, cơ khí, điện, kỹ thuật khai thác mỏ v.v Nhìn chung, trình

độ nguồn nhân lực Công ty đáp ứng tốt các yêu cầu tiêu chuẩn cho từng công việc.Tuy nhiên, nhóm đối tượng lao động được tuyển dụng từ diện giao đất có trình độnăng lực còn hạn chế, chiếm 70-80% lao động tăng thêm hàng năm và sẽ còn tăngtrong thời gian tới khi Công ty tiếp tục thỏa thuận với dân để mở rộng vùng nguyênliệu khai thác

2.2.2.2 Khả năng nhận thức và mức độ sẵn sàng đáp ứng công việc

Cán bộ, công nhân viên Công ty đều an tâm công tác, luôn tuân thủ mọi bốtrí, điều động của tổ chức và đã đáp ứng tốt các yêu cầu công việc mới

2.2.2.3 Mức độ đảm nhận công việc của người lao động

Khá tốt do Công ty đã thực hiện và chặt chẽ việc phân tích công việc

2.3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công ty có thực hiện nhưng rất chung chung, sơ sài, chủ yếu chỉ nhằm đáp

ứng cho các kế hoạch ngắn hạn Giải quyết nhu cầu lao động theo công việc phátsinh, chưa quan tâm đến phân tích hiện trạng lao động toàn Công ty, dẫn đến tìnhtrạng lao động dôi dư khi các mỏ đá hết hạn khai thác, việc giải quyết các chế độphức tạp, tăng gánh nặng về chi phí.

2.3.2 Phân tích công việc

Thông qua áp dụng ISO, các bước phân tích công việc được thực hiện tốt.Tuy nhiên, việc xác định tiêu chuẩn trình độ chuyên môn cho từng vị trí công việcchưa hoàn toàn nhằm mục đích hướng đến nâng cao trình độ lao động, chỉ yêu cầu ởmức thấp nhất Và việc xây dựng bảng mô tả công việc của từng cá nhân chưa được

áp dụng đến 100% cán bộ, công nhân viên toàn Công ty, chưa tạo nên sự đồng bộ

và thống nhất về phương pháp quản lý trong toàn hệ thống

2.3.3 Tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực

Thông qua việc ban hành thủ tục ISO về công tác tuyển dụng với đầy đủ cácbước của quá trình tuyển mộ và tuyển chọn, nhờ đó đã giúp các phòng, xí nghiệp,

bộ phận trực thuộc Công ty luôn chủ động và tự quyết về việc có nhận người laođộng hay không sau khi kết thúc quá trình thử việc, do đó mà số lao động đượctuyển chọn hàng năm phần lớn đều đáp ứng tốt cho công việc Tuy nhiên, lao độngđược tuyển chọn chủ yếu từ những hộ giao đất cho Công ty (chiếm từ 70-80% laođộng tuyển mới hàng năm), phần lớn đều chưa được đào tạo

Ngoài ra, còn có những lao động được tuyển dụng không xuất phát từ nhucầu thiếu hụt lao động đã làm cho bộ máy nhân sự của Công ty hiện nay rất cồngkềnh, chất lượng nguồn nhân lực chưa đạt được như mong muốn, sự thuần thục,chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa tại nhiều bộ phận chưa cao, việc bố trí và sửdụng lao động gặp khó khăn

2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Được Công ty duy trì thực hiện hàng năm nhưng điểm hạn chế là chưa hoạchđịnh được một kế hoạch đào tạo rõ ràng, kể cả trong ngắn hạn và dài hạn, các nộidung đào tạo phần lớn là để phù hợp với quy định của pháp luật, chưa chuyên sâu;cuối khóa đào tạo chỉ đánh giá tính hiệu lực chứ chưa quan tâm đến đánh giá tính

hiệu quả của mỗi chương trình đào tạo; chưa có cơ chế khen thưởng, khuyến khích,động viên công nhân có tinh thần vượt khó, tự học tập; chưa thực hiện khảo sát đểbiết nguyện vọng, mong muốn của nhân viên là cần đào tạo, bổ sung những kiếnthức gì.

2.3.5 Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân sự

Còn rất chung chung, cảm tính, do Công ty chưa ban hành các tiêu chuẩncùng thang điểm rõ ràng Mặt khác, việc không thực hiện đánh giá thường xuyên vàkhoảng cách giữa hai thời điểm đánh giá là quá dài (một năm) nên không phát huyđược tác dụng kích thích người có năng lực, trách nhiệm, nhiệt tình duy trì chấtlượng công việc; và không kịp thời răn đe, nhắc nhở nhân viên yếu, từ đó các phongtrào thi đua sẽ ngày càng giảm chất lượng

2.3.6 Đãi ngộ cho người lao động

2.3.6.1 Chế độ lương, thưởng và phúc lợi cho người lao động

Việc thực hiện các chế độ lương, thưởng và các phúc lợi tại Công ty là khátốt Tuy nhiên, điểm hạn chế là việc trả lương, thưởng còn mang tính cào bằng ởnhiều đơn vị, bộ phận và công tác xem xét giải quyết các chế độ phúc lợi chưa đượcquan tâm đúng mức đến lực lượng chuyên viên có trình độ chuyên môn giỏi vô hìnhchung đã làm mất đi động lực phấn đấu của nhóm đối tượng này và khó nâng caođược ý thức trách nhiệm ở mỗi CB-CNV

2.3.6.2 Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Công ty bổ nhiệm nhiều cán bộ trẻ có năng lực giữ những chức vụ chủ chốtcủa Công ty, xí nghiệp Tuy nhiên, sự quan tâm đến các đối tượng lao động có trình

độ cao chưa đồng đều; việc bố trí, phân công trách nhiệm và quyền hạn ở một sốchức danh chưa hợp lý… từ đó dễ làm triệt tiêu động lực phấn đấu trong công việc,phấn đấu trong học tập vươn lên ở một bộ phận không nhỏ người lao động

Mặt khác, hình thức quản lý giờ giấc vẫn còn tồn tại ở nhiều bộ phận Khinhân viên hoàn thành công việc trước thời hạn thì vẫn phải ở lại cơ quan đến hết giờmới được về (làm đủ 8 giờ/ngày) dù chưa có việc mới phát sinh và sự vắng mặt của

họ không ảnh hưởng đến kết quả, chất lượng công việc của cả bộ phận, gây nên sự

lãng phí lớn về nhiều mặt, làm cho nhân viên bị ức chế bởi môi trường làm việc gò

bó, không thoải mái và tạo nên sức ỳ ở nhân viên

2.3.7 Quan hệ lao động tại Công ty

Khá hài hòa, luôn được giám sát, điều chỉnh bởi thỏa ước lao động tập thể vàcác quy chế phối hợp giữa các tổ chức đoàn thể với chính quyền Tuy nhiên, trongphân cấp quản lý còn chồng chéo, chưa phát huy triệt để mô hình “Trực tuyến- phânquyền”

2.4 Đánh giá quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

2.4.1 Điểm mạnh của quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

- Các quá trình của quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo và pháttriển được kiểm soát và duy trì liên tục Qua đó, kịp thời đáp ứng một cách nhanhnhất các yêu cầu về lao động để phục vụ cho các kế hoạch mở rộng và phát triển sảnxuất của Công ty

- Các vị trí công việc đều được phân tích, mô tả cụ thể về trách nhiệm, quyềnhạn, yêu cầu về trình độ, kỹ năng…, và được văn bản hóa để phổ biến đến toànCông ty Đây là cơ sở quan trọng giúp cho Công ty bố trí và sử dụng lao động hiệuquả

- Nguồn nhân lực của Công ty luôn ổn định, không có nhiều biến động quacác năm chính là nhờ vào việc thực hiện khá tốt các chế độ đãi ngộ

2.4.2 Điểm yếu của quản lý nguồn nhân lực tại Công ty và nguyên nhân

- Công ty chưa quan tâm đến công tác hoạch định nguồn nhân lực dài hạn

- Công tác đào tạo tại Công ty trong thời gian qua bước đầu chỉ mới chútrọng về nội dung, chưa thật sự quan tâm đến chất lượng

- Công tác đánh giá sự thực hiện công việc còn cảm tính

- Việc phân phối quỹ tiền lương, thưởng còn chưa hợp lý

- Một số nội dung, yêu cầu của quản lý nguồn nhân lực chưa được coi trọng.Nguyên nhân do chất lượng nguồn nhân lực không đồng đều; các cấp lãnhđạo Công ty, xí nghiệp và bộ phận chức năng có quan tâm đến quản lý nguồn nhânlực nhưng chưa toàn diện, thiếu đồng bộ, có lúc có nơi chưa đi vào chiều sâu, còn

nặng về hình thức; Một số nội dung, yêu cầu của quản lý nguồn nhân lực chưa đượccoi trọng

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG

VÀ SẢN XUẤT VLXD BIÊN HÒA

3.1 Phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020

3.1.1 Phương hướng phát triển Công ty đến năm 2020

3.1.1.1 Định hướng phát triển của ngành Khai thác khoáng sản tỉnh Đồng Nai trong giai đoạn 2011-2020

- Tiếp tục tập trung ưu tiên phát triển ngành nghề có thế mạnh của Công ty làkhai thác đá;

- Đẩy mạnh sang các sản phẩm khác có giá trị cao như nghiên cứu việc sảnxuất cát từ đá xây dựng, sản xuất gạch ngói trên dây chuyền hiện đại không gây ônhiễm, hướng đến phát triển bền vững

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa

3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

3.2.1 Giải pháp đối với hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty

3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ngắn hạn

 Quy hoạch nguồn nhân sự để thành lập một phòng nghiệp vụ mới

 Xây dựng phương án giải quyết lao động dôi dư

3.2.1.2 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực dài hạn

3.2.2 Giải pháp đối với phân tích công việc

Khi phân tích, xác định các yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm phải

dựa vào tính chất, yêu cầu mà công việc đó đòi hỏi và nhằm mục đích ngày càngnâng cao chất lượng nhân lực; xây dựng bảng mô tả công việc cho 100% CB-CNV.

3.2.3 Giải pháp đối với tuyển dụng nhân lực tại Công ty

3.2.3.1 Dự báo nhu cầu, lập kế hoạch tuyển dụng lao động

Vào cuối mỗi năm, Công ty phải đánh giá thực trạng lao động, phân tíchnhững thuận lợi, khó khăn, tình hình tăng giảm lao động trong năm để làm cơ sở dựbáo nhu cầu lao động và xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tiếp theo trên cơ

sở căn cứ vào đề án lao động chi tiết đã được xây dựng và ban hành để xác định nhucầu lao động tương ứng, chặt chẽ cho mỗi đơn vị, bộ phận

3.2.3.2 Xác định đối tượng tuyển dụng

Thống kê trong những năm qua, cứ 1 lao động gián tiếp thì cần 6-7 lao độngtrực tiếp và ngược lại Đây là tỷ lệ hợp lý đối với đặc thù ngành nghề sản xuất, kinhdoanh của Công ty, điều này được chứng minh qua những con số tăng trưởng màCông ty đạt được từ năm 2007- 2011, là cơ sở quan trọng để Công ty có những điềuchỉnh, cân đối hợp lý nhu cầu lao động gián tiếp và trực tiếp

- Tuyển dụng lao động trực tiếp: chỉ ưu tiên tuyển dụng đối tượng là con, em,hoặc chính bản thân người giao đất (chiếm từ 70-80% tổng số lao động tuyển mớihàng năm) Hiện nay, Công ty chỉ mới đền bù được 298,5ha trên tổng số 437,4hađược cấp phép, do đó việc tiếp nhận lao động thuộc diện giao đất sẽ còn nhiều, nếutuyển thêm từ nguồn khác thì sẽ dư lao động

- Tuyển dụng lao động gián tiếp: ưu tiên tuyển dụng từ nguồn bên ngoài, cầnphải lựa chọn lao động có trình độ chuyên môn thật giỏi

3.2.3.2 Thực hiện tuyển dụng

3.2.4 Giải pháp đối với đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Công ty

Thứ nhất, cấp Công ty cần có văn bản chỉ đạo các xí nghiệp, đơn vị trực thuộcbáo cáo, đánh giá sâu và chi tiết những thuận lợi, khó khăn, kết quả đạt được và nhữnghạn chế tồn tại trong việc tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên tại đơn vị vànghiêm túc phân tích, kết hợp khảo sát nguyện vọng của nhân viên để xác định nhu cầuđào tạo phù hợp, không giao phó nhiệm vụ này cho phòng Tổ chức Công ty

Thứ hai, xác định chi phí đào tạo là đầu tư cho phát triển dài hạn, vì vậyCông ty cần lập dự toán kinh phí dành cho đào tạo để có sự chủ động.

Thứ ba, Công ty cần quan tâm khen thưởng những gương tự học tập tốt nhằmnhân rộng thành phong trào thi đua thường xuyên, góp phần phát triển nguồn nhânlực Công ty

3.2.5 Giải pháp đánh giá sự thực hiện công việc của nhân sự

- Ban hành phiếu đánh giá theo phương pháp bảng điểm

- Thực hiện đánh giá hàng tuần, hàng tháng rồi tổng kết cuối năm để làm cơ

sở tuyên dương, khen thưởng, đề bạt, bổ nhiệm những cá nhân có thành tích xuấtsắc, nhằm tạo động lực, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể

3.2.6 Giải pháp về đãi ngộ cho người lao động

3.2.6.1 Giải pháp về thực hiện chế độ lương, thưởng và các phúc lợi lao động

Để phát huy tác dụng của phương pháp trả lương sản phẩm ở từng nhóm laođộng, nhất là đảm bảo công bằng, tương xứng với giá trị công việc của từng nhânviên, làm đòn bẩy thúc đẩy nhân viên hăng say lao động thì lãnh đạo của từng xínghiệp, đơn vị cần sâu sát trong việc đánh giá công việc của nhân viên Đồng thời,khi xây dựng hệ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc và hệ số cấp bậc côngviệc phải có sự góp ý và thống nhất của Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở, sau đóphổ biến công khai để mỗi CB-CNV biết mà phấn đấu Ai đóng góp đến đâu, trình

độ như thế nào sẽ được trả lương tương xứng và thỏa đáng

Đối với việc khen thưởng, Công ty cũng phải thực hiện chế độ thưởng chothỏa đáng, công bằng, tránh việc thưởng theo phương pháp cào bằng như thời gianqua (Ví dụ: sau khi tính toán hiệu quả đạt được vào cuối năm 2012, lãnh đạo Công

ty quyết định thưởng cho mỗi CB-CNV 03 tháng tiền lương và tính chi tiết theotừng người, nghĩa là lấy mức lương bình quân tháng của từng nhân viên x 3)

3.2.6.2 Giải pháp về việc tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho CB-CNV

- Công ty cần kết hợp chặt chẽ với công tác đánh giá CB-CNV hàng năm để

bổ sung và mở rộng nguồn quy hoạch, lấy hiệu quả công việc làm thước đo đánhgiá năng lực nhân viên

- Thực hiện quản lý nhân viên theo dự án hoặc theo khối lượng công việc, tạomôi trường làm việc thoải mái, kích thích sáng tạo, sự năng động của nhân viên

- Công ty cần duy trì xây dựng và thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp

3.2.7 Giải pháp về quan hệ lao động

Để hệ thống hoạt động nhịp nhàng, hài hòa hơn trong các mối quan hệ, Công

ty nên điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mô hình “Trực tuyến- tham mưu”

Từ những giải pháp nêu trên, tác giả tổng hợp, đúc kết thành một giải pháptổng thể, chung nhất với tên gọi là “giải pháp thực hiện 4 công bằng, khách quantrong quản lý nguồn nhân lực gồm: công bằng, khách quan trong phân tích, đánhgiá; công bằng, khách quan trong lựa chọn và sử dụng; công bằng, khách quan trongđãi ngộ, tạo động lực và công bằng, khách quan trong quan hệ lao động” Nếudoanh nghiệp làm tốt tất cả các nội dung trên thì sẽ giải quyết bài toán về quản lýnguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả

3.3 Kiến nghị để thực hiện giải pháp

3.3.1 Kiến nghị đối với Tổng Công ty và Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa

3.3.2 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước

KẾT LUẬN

Nguồn lực con người đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trìnhphát triển kinh tế Đối với doanh nghiệp, việc quan tâm, không ngừng nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực là giải pháp mang tính chiến lược hàng đầu trong nhiều giảipháp, là nền tảng quan trọng nhằm hướng đến mục tiêu phát triển bền vững củadoanh nghiệp

Tác giả là người đang công tác tại phòng Tổ chức- Hành chính Quản trị- Laođộng Tiền lương Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xâydựng Biên Hòa gần 15 năm nên nhận biết được những mặt ưu điểm, tích cực, cũngnhư những khiếm khuyết, hạn chế tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lựccủa Công ty Với tâm huyết nghề nghiệp, mong muốn đóng góp ngày càng hoàn

thiện cơ cấu, bộ máy tổ chức, nâng cao chất lượng lao động phục vụ cho sự nghiệpphát triển bền vững của Công ty Vì vậy, luận văn “Một số giải pháp nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất vậtliệu xây dựng Biên Hòa” được hình thành.

Tuy đã rất cố gắng, nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn thế, nên luậnvăn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định, chưa thật sự đầy đủ và hoàn chỉnh,một số nhận xét, đánh giá mang tính chủ quan của cá nhân Vì vậy tác giả rất mongnhận được sự góp ý, bổ sung của Quý Thầy, Cô giáo, các nhà khoa học, các nhàquản lý và các bạn đồng nghiệp, đồng sự quan tâm

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài:

Trong xu thế hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệpViệt Nam đang đứng trước rất nhiều thời cơ, đồng thời cũng đối mặt với không ítkhó khăn, rủi ro và thách thức Do tính chất khốc liệt của cạnh tranh và sự biếnđộng liên tục của nền kinh tế thị trường trước những tác động của khủng hoảng tàichính, suy thoái kinh tế, lạm phát, thiên tai, chính trị, chiến tranh v.v Để tồn tại vàphát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải đặc biệt quan tâm và có những chiến lượchợp lý trong ngắn hạn và dài hạn để không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhânlực Vì trong hệ thống các nguồn lực cấu thành hoạt động sản xuất, kinh doanh củadoanh nghiệp thì nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt Xét về bản chấtthì các quá trình sản xuất, kinh doanh và các quá trình quản trị đều là quá trình laođộng Đó là quá trình người lao động sử dụng công cụ lao động tác động vào đốitượng lao động theo một công nghệ nào đó nhằm tạo ra sản phẩm có chủ đích.Trong các yếu tố cấu thành quá trình lao động chỉ có yếu tố người lao động là chủthể làm chủ các yếu tố còn lại và làm chủ quá trình Các yếu tố khác là khách thể và

bị động Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân

tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanhnghiệp Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trước nhất tới tiến độ,chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình sản xuất, kinh doanh và mọi quá trìnhquản lý doanh nghiệp Nói một cách khác, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyếtđịnh năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất, kinh doanh, là nguồn lực quý giá

và quan trọng nhất, quyết định đến sự phát triển hay thất bại của doanh nghiệp

Đối với Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xâydựng Biên Hòa, là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, trực thuộc Tổng Công tyCông nghiệp Thực phẩm Đồng Nai, hoạt động đa ngành nghề, với thế mạnh là khaithác đá; số lượng cán bộ, công nhân viên của Công ty đông, đến cuối năm 2011 có1.150 người, được đào tạo bởi nhiều chuyên ngành khác nhau Trong đó, số lao

động chưa qua đào tạo, không có tay nghề hiện vẫn còn 85 người, chiếm 7,39%trong tổng số lao động của Công ty Tương lai, khi Công ty mở rộng diện tích khaithác đá sẽ tiếp tục tuyển dụng lao động từ những người giao đất (đây là thỏa thuậnquan trọng để người dân chuyển nhượng vùng nguyên liệu cho doanh nghiệp), đa số

họ đều có trình độ thấp, chưa qua đào tạo, thiếu tác phong làm việc công nghiệp,chưa quen với ngành nghề Mặt khác, kể năm 2010, Công ty đã từng bước thực hiện

di dời các hoạt động khai thác đá ra khỏi nội ô thành phố Biên Hòa theo Quyết định

số 77/2004/QĐ-TTg, ngày 07 tháng 5 năm 2004 của Thủ tướng Chính phủ, trong đó

có 05 mỏ đá chủ lực của doanh nghiệp sẽ ngưng hoạt động, kéo theo 426 lao độngcần được xem xét, sắp xếp và tái bố trí mới Trước những yêu cầu và thực trạng nêutrên, để giải quyết tốt chính sách về lao động, việc làm, đặc biệt là tiếp tục duy trì sựphát triển ổn định trong điều kiện Công ty ngày càng gặp nhiều khó khăn, tháchthức, đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực chất lượng, với cơ cấu hợp lý,lành nghề, thái độ phục vụ tốt, năng suất và hiệu quả cao Vì vậy, công tác hoànthiện quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ hết sức cần thiết chomục tiêu, chiến lược phát triển bền vững của Công ty TNHH một thành viên Xâydựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa đến năm 2020, đó là lý do tôi chọn đề

tài “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa” làm luận văn thạc sĩ của mình.

2 Tình hình nghiên cứu:

Trong thời gian qua đã có nhiều công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực,tiêu biểu như:

2.1 Tác giả Nguyễn Thị Trì với công trình: “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình và Đầu tư Địa ốc Hồng Quang”, nghiêncứu năm 2008

2.2 Tác giả Dương Thất Đúng với công trình: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4”, nghiên cứu năm 2008

2.3. Tác giả Đặng Hồng Sơn với công trình: “Phát triển nguồn nhân lực trong quá trìnhphát triển kinh tế- xã hội tỉnh Kiên Giang đến năm 2020”, nghiên cứu năm 2008

2.4 Tác giả Nguyễn Hoài Bảo với công trình: “Phát triển nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Cần Thơ đến năm 2020, nghiên cứu năm 2009

2.5. Tác giả Nguyễn Thế Lực với công trình: “Phát triển nguồn nhân lực cho cáckhu công nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2015”, nghiên cứunăm 2009

Đóng góp của các công trình này là đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản vềnguồn nhân lực và liệt kê khá đầy đủ các phương pháp nghiên cứu, cũng như đề ranhững giải pháp chung nhất để hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực và phát triểnnguồn nhân lực của doanh nghiệp, của khu công nghiệp, của tỉnh Tuy nhiên, cáccông trình nghiên cứu nêu trên chưa đề cập, phân tích, đánh giá hoặc chưa đi sâuvào những giải pháp như: việc phân định trách nhiệm, quyền hạn và xác định nănglực, hành vi của từng vị trí công việc, từng nhân viên; việc áp dụng thủ tục ISOtrong quản lý nguồn nhân lực; việc thực hiện công tác đánh giá, quy hoạch, đềbạt, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ …

Mặt khác, chưa có tác giả nào nghiên cứu nguồn nhân lực của Công tyTNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa Đặc biệt,với tính chất đặc thù của doanh nghiệp chuyên về khai thác khoáng sản, Công tyTNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa thườngxuyên phải tuyển dụng nhiều lao động không có chuyên môn, tay nghề trong lĩnhvực khai thác đá vào làm việc; và liên tục trong các năm 2003, 2004, 2006, Công typhải tiếp nhận một lượng lao động rất lớn từ những đơn vị hoạt động cùng ngành,nghề khai thác đá nhưng do năng lực quản lý, năng lực điều hành và tổ chức hoạtđộng sản xuất, kinh doanh của những doanh nghiệp này rất kém, dẫn đến thua lỗkéo dài nên phải bị sáp nhập vào Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sảnxuất vật liệu xây dựng Biên Hòa Để dung hòa, tăng cường sự đồng thuận và ngàycàng phát huy tất cả các nguồn lực lao động đòi hỏi phải có những giải pháp đồng

bộ, mang tính chiều sâu, toàn diện và cần được duy trì thường xuyên, liên tục Đây

là những vấn đề mang tính đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, là điểm mới củacông trình nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: quy trình quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHHmột thành viên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa

- Phạm vi nghiên cứu thuộc nội bộ Công ty TNHH một thành viên Xây dựng

và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa, bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý, chuyênviên, nhân viên nghiệp vụ, chuyên môn và lực lượng lao động trực tiếp sản xuất tạicác Xí nghiệp, đơn vị trực thuộc toàn Công ty

- Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2007-2011

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu:

- Ý nghĩa khoa học: hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản lý nguồnnhân lực trong doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn: Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực củaCông ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa, từ đó đềxuất những giải pháp cụ thể, cấp thiết, đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn, phục vụcho mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng vàSản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020

6 Phương pháp nghiên cứu:

Dựa trên những luận cứ khoa học và kết quả thực tiễn về công tác quản lýnguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD

Biên Hòa từ năm 2007-2011, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thểnhư: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh đốichiếu, phương pháp chuyên gia cùng với việc phân tích các số liệu thứ cấp củaCông ty và xí nghiệp trực thuộc… để làm rõ những nội dung cơ bản của đề tàinghiên cứu.

7 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Mộtthành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công tyTNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở haikhía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồnnhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác biệt cơ bản giữanguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu làtổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn lực củaquá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo racủa cải vật chất và tinh thần cho xã hội, được biểu hiện ra là số lượng và chất lượngnhất định tại một thời điểm nhất định

Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh

tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người,thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Nộihàm nguồn nhân lực không chỉ bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khảnăng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng cáchàm ý rộng hơn

Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chấtlượng và vai trò của nó trong quá trình phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết vềtăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảmbảo tốc độ phát triển kinh tế bền vững, thậm chí con người được coi là nguồn vốnđặc biệt cho sự phát triển- vốn nhân lực Về phương diện này Liên Hiệp quốc chorằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người

có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lựccòn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cảnhững người ngoài độ tuổi lao động

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi khi bắt đầu côngcuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồnnhân lực Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiệnthông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và nănglực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồnnhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.

Từ những phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực làmột phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của của dân cư, khả năng huy độngtham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tạicũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua sốlượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủđiều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp,

là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.1.2.1 Số lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Số lượng nguồn nhân lực thể hiện quy mô nguồn nhân lực và tốc độ tăng,giảm nguồn nhân lực hàng năm của doanh nghiệp

1.1.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thànhnên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua các tiêu thức:sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn/lành nghề… Chất lượng nguồnnhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu tư phát triển nguồnnhân lực của chính phủ quốc gia quyết định

Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là tình trạng sức khỏe,trình độ, kiến thức, kỹ năng, cơ cấu và thái độ của người lao động đối với công việc.Theo nghĩa rộng thì chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là khả năng

về nhân sự để thực hiện các định hướng phát triển của doanh nghiệp Bao gồm quy

mô, cơ cấu và tình trạng sức khỏe, trình độ, kiến thức, kỹ năng, thái độ của ngườilao động đối với công việc

1.2 Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanhnghiệp; là quá tình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợicho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra

Nói cách khác, quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách vàhoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì lao động tại doanhnghiệp, nhằm đạt kết quả tối ưu cho doanh nghiệp và nhân viên

1.2.2 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Tất cả các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho doanhnghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả, trên cơ sở thúc đẩy sự đóng góp có hiệusuất của từng người lao động đối với doanh nghiệp Nói cách khác, mục tiêu củaquản lý nguồn nhân lực là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người laođộng đối với doanh nghiệp để giúp cho doanh nghiệp có thể sử dụng được tốt nhấtnguồn nhân lực hiện có, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trongtương lai của doanh nghiệp cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động

Tóm lại, mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là:

- Thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất laođộng và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp

- Thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện chonhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viênnhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành với, tận tâm với doanh nghiệp

1.2.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp

 Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp là quá trình nghiên cứu, xác địnhnhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạtđộng đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năngphù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo cácbước sau đây:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển sản xuất,kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đề ra chiến lượcnguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài dạn, trunghạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối vớicác mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài dạn,trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạchngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề racác chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứngvới các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xácđịnh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiệncông việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốtcông việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tảcông việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê cácchức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêucầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng

mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểuđược quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc làvăn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinhnghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cánhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểuđược doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm củacông việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thếnào và tại sao; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiệncông việc… không biết phân tích công việc, nhà quản trị (người quản lý) sẽ khôngtạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thểđánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển đượcđúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiệncủa nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác Đặcbiệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mớithành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biênchế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh

1.2.3.3 Tuyển dụng nhân lực

 Tuyển mộ nhân lực

Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động

xã hội và lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp Mọi doanh nghiệp phải có đầy

đủ khả năng để thu hút số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mụctiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trìnhtuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khôngđược tuyển chọn vì không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơhội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như cácyêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việcbằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn

Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực củadoanh nghiệp Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh

hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hìnhthực hiện công việc, trả công lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; cácmối quan hệ lao động…

Quá trình tuyển mộ bao gồm ba bước: Xây dựng chiến lược tuyển mộ với cácnội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ;Tìm kiếm người xin việc và bước sau cùng là đánh giá quá trình tuyển mộ

 Tuyển chọn nhân lực

 Khái niệm:

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợpvới các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển

mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bảng mô

tả công việc và bảng tiêu chuẩn (yêu cầu) đối với người thực hiện công việc Quátrình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ yêu cầu sản xuất, kinh doanh và kế hoạchnguồn nhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để đạt tới năng suất lao động cao, chất lượng công tác tốt

- Tuyển chọn được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức.Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trịnhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyếtđịnh tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược sản xuất, kinh doanh

và đối với các doanh nghiệp, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các doanhnghiệp có những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệptrong hiện tại và trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho doanh nghiệpgiảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được cácthiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt kết quảcao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thôngtin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

 Quá trình tuyển chọn:

Là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như làmột hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đitiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là

cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn laođộng, tính chất của loại lao động cần tuyển Để được nhận vào làm việc thì các ứngviên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra

Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều doanh nghiệp thực hiện theocác cách khác nhau Hầu hết các doanh nghiệp loại bỏ các ứng viên không thích hợpqua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một sốdoanh nghiệp lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quátrình tuyển chọn cho tới khi chọn được những ứng viên phù hợp nhất Việc vậndụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng doanh nghiệp, khả năngtài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọnchúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tincậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển dụng hay không Quá trìnhtuyển chọn gồm các bước sau: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ; Sàng lọc quađơn xin việc; Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn; Phỏng vấn tuyển chọn;Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên; Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trựctiếp; Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn; Tham quan côngviệc và cuối cùng là ra quyết định tuyển chọn

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp cóthể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các doanhnghiệp, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức

và có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức, được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra

sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việcgiúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệpcủa mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái

độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trongtương lai

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi mộtphương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cầncân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động vànguồn tài chính của mình Trong đó, hai phương pháp đào tạo và phát triển nguồnnhân lực chủ yếu đang được thực hiện: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoàicông việc

Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng liênquan tới nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của quản trị nhân lực, đặcbiệt là đánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động Chính vì vậy, các hoạtđộng đào tạo và phát triển phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổngthể của doanh nghiệp Sự phân tích việc đào tạo và tìm hiểu xem nó phản ứng nhưthế nào với các hoạt động của doanh nghiệp là hết sức cần thiết

1.2.3.5 Đánh giá sự thực hiện công việc

Mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là để:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việccủa họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhânviên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhậnthức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông quanhững điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc

lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyênchuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp doanh nghiệp xác định người laođộng nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cánhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên

và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trìnhphản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời, pháttriển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghềnghiệp

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăngcấp, khen thưởng và kỷ luật

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các thôngtin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanhnghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhưtuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…

Như vậy, đánh giá sự thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫncác cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp;những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tintưởng là việc đánh giá công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không

an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện côngviệc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quảthực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí trong doanh nghiệp

và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá sự thực hiện công việc chủ yếu baogồm: xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá; lựa chọn phương pháp đánh giáthích hợp; xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng về đánh giá thực hiệncông việc; thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá và thực hiệnđánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu gồm: phươngpháp xếp hạng luân phiên; phương pháp so sánh cặp; phương pháp bảng điểm;phương pháp lưu giữ; phương pháp quan sát hành vi; phương pháp quản trị theomục tiêu và phương pháp phân tích định lượng.

1.2.3.6 Đãi ngộ cho người lao động

Đãi ngộ lao động được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm việc trả lương,thưởng, việc thực hiện các chế độ phúc lợi hữu hình cũng như vô hình, mang tínhvật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động

do doanh nghiệp cung cấp Trong đó:

- Lợi ích vật chất trực tiếp là hình thức được sử dụng rộng rãi nhất Biểu hiệncủa hình thức này là việc doanh nghiệp trả lương, các khoản tiền thưởng, hoa hồngcho người lao động

- Các lợi ích vật chất gián tiếp thường được hiểu là các chế độ phúc lợi màngười lao động được hưởng ví dụ bảo hiểm, nghỉ phép, học tập, đào tạo, nghỉ mát…

Sở dĩ hình thức đãi ngộ này được coi là gián tiếp vì nó là phần bổ trợ cho các lợi íchvật chất như lương, thưởng và hoa hồng Nếu các lợi ích vật chất trực tiếp biểu hiệnmối quan hệ giữa cá nhân người lao động đối với doanh nghiệp thì các phúc lợi biểuhiện mối quan hệ của doanh nghiệp với tập thể người lao động Các chế độ phúc lợithường được áp dụng chung cho các các nhóm công việc giống nhau hoặc các chứcdanh ở vị trí thứ bậc tương đương, hoặc khi người lao động đáp ứng những điềukiện nhất định theo quy định của doanh nghiệp Theo xu hướng chung, doanhnghiệp ngày càng đưa ra các hình thức phúc lợi phong phú hơn để nâng cao tínhcạnh tranh trong việc thu hút và khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài

- Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là hình thức được sử dụngphổ biến gần đây khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh

tế tri thức Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là kết quả của nhiều lợi íchphi vật chất mà người lao động có được khi làm việc cho doanh nghiệp Một môitrường làm việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phầnlớn người lao động Bên cạnh đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với doanh

nghiệp hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều

cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình

Các doanh nghiệp tùy theo hoàn cảnh, điều kiện cụ thể của mình sẽ lựa chọn

áp dụng các hình thức đãi ngộ cho người lao động Doanh nghiệp cần phân tích tất

cả các yếu tố ảnh hưởng đến việc đưa ra một cơ chế đãi ngộ cụ thể đối với người laođộng Một cơ chế đãi ngộ hiệu quả bao gồm cả ba hình thức trên và mỗi hình thứcđều phải được quan tâm một cách thỏa đáng Các hình thức này có mối quan hệ đanxen vì vậy chúng phải được thiết kế làm sao để đảm bảo sự cân bằng thích hợp.Phần lớn các nghiên cứu chỉ ra rằng, các lợi ích vật chất là vô cùng quan trọng đốivới người lao động Nó là động lực cơ bản để thúc đẩy người lao động cố gắng hơn,đảm bảo cho người lao động có một cuộc sống ổn định, duy trì thể lực và trí lực đểlàm việc hiệu quả hơn Tuy nhiên, nếu chỉ áp dụng lợi ích vật chất trong cơ chế đãingộ của doanh nghiệp thì chưa đủ Điều này cho thấy, doanh nghiệp cần phải chú ýđến các nhân tố khác thúc đẩy người lao động gắn bó với doanh nghiệp

Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, doanh nghiệp cần đảm bảonguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thức đãi ngộnày Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, người lao động sẽ có phản ứng tiêu cực ở mứccao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhậnđược mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng Nguyên tắc công bằng đòi hỏi chính sáchđãi ngộ phản ánh đúng sự đóng góp của cá nhân người lao động đối với hoạt độngcủa doanh nghiệp Người lao động có đóng góp nhiều hơn đối với sự thành công củadoanh nghiệp cần nhận được mức đãi ngộ ở mức cao hơn

Các công việc, vị trí có trách nhiệm và độ phức tạp trong thực hiện các nhiệm

vụ tương tự nhau, đòi hỏi kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm tương tự nhau cần nhậnđược các hình thức đãi ngộ tương tự Các hình thức thưởng, ghi nhận sự thành côngcủa cá nhân cần phải được thực hiện một cách thống nhất và liên tục Trình tự đểthực hiện các chức năng này cũng cần được xem xét một cách cẩn thận để đảm bảo

sự công bằng Người lao động cần phải được thông tin đầy đủ, rõ ràng về các tiêuchí để đánh giá sự thành công của họ Đồng thời, việc thực hiện các hình thức đãi

ngộ phải kịp thời để động viên, khuyến khích người lao động đúng thời điểm.

Như vậy, đãi ngộ lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thầncho người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó gópphần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.3.7 Quan hệ lao động

 Khái niệm

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người vớingười Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tậpđoàn người khác có địa, vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính làquan hệ lao động

Có hai nhóm cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:

- Nhóm thứ nhất: gồm các mối quan hệ giữa người với người trong quá trìnhlao động Nhóm này gần gũi với các khái niệm về tổ chức, quản lý lao động Nógồm các nội dung như: quan hệ hợp tác giữa những người lao động, giữa các tổnhóm, các khâu trong một dây chuyền sản xuất, quan hệ giữa chỉ huy điều hành vớiviệc tiến hành những công việc cụ thể Nhóm quan hệ này chủ yếu do những nhucầu khách quan của sự phân công và hợp tác sản xuất, trang bị kỹ thuật và côngnghệ quyết định

- Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực tiếptới quyền, nghĩa vụ, quyền lợi trong và sau quá trình lao động

Như vậy, hiểu theo nghĩa thông thường, quan hệ lao động chủ yếu gồm cácquan hệ thuộc nhóm thứ hai và luật pháp về quan hệ lao động của mỗi quốc gia cũngthường chỉ thể chế hóa và điều chỉnh các nội dung thuộc nhóm này

Tóm lại, quan hệ lao động có thể hiểu là toàn bộ những quan hệ có liên quanđến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động

 Các chủ thể cấu thành và nội dung quan hệ lao động

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi một người (hoặc tập thể người) phải làmviệc theo yêu cầu của người khác, tức là có sự tách bạch tương đối về mục đích, lợiích giữa người lao động và người sử dụng lao động Bởi vậy, trong kinh tế thị

trường hiện đại, quan hệ làm công ăn lương- thuê người lao động- là quan hệ laođộng có tính đặc trưng nhất Nó được hình thành trong các doanh nghiệp Nhà nước,doanh nghiệp tư nhân tư bản chủ nghĩa (kể cả các doanh nghiệp có vốn đầu tư nướcngoài), còn đối với các hình thức sở hữu nhỏ (những gia đình nông dân canh tác trênthửa ruộng của mình, những người buôn bán nhỏ, thợ thủ công) tổ chức sản xuất,kinh doanh theo cách sử dụng lao động của chính mình hoặc người trong gia đìnhthì không nằm trong khái niệm về quan hệ lao động.

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và người sửdụng lao động Người sử dụng lao động và người lao động có thể là những cá nhân,cũng có thể là một nhóm người, hoặc một tập thể (sở hữu toàn dân hay tập thể)

- Chủ sử dụng lao động (gọi tắt là người chủ) là những ông chủ tư liệu sảnxuất, đồng thời là người quản lý điều hành doanh nghiệp (doanh nghiệp tư nhân)hoặc là những người được người chủ tư liệu sản xuất ủy quyền, thuê mướn, bổnhiệm để trực tiếp thực hiện công việc quản lý điều hành doanh nghiệp và được toànquyền sử dụng và trả công người lao động

Những người này có một số đặc trưng chính là có kinh nghiệm, năng lực,hiểu biết về tổ chức điều hành, quản lý doanh nghiệp, tinh thần trách nhiệm, sựtrung thực tuyệt đối đối với sự nghiệp được chủ sở hữu giao (nếu là người được bổnhiệm, thuê hoặc thị ủy) Họ phải là người có am hiểu tường tận về luật pháp kinhdoanh, luật pháp về quan hệ lao động và các luật có liên quan khác

Tập thể giới chủ sử dụng lao động đại diện cho giới chủ sử dụng lao độngthường tổ chức nghiệp đoàn của giới chủ sử dụng lao động được thành lập trong mộtngành, trong một phạm vi nghề nghiệp Nghiệp đoàn giới chủ thành lập nhằm vàomục đích bảo vệ quyền lợi cho giới chủ Đồng thời khi có thỏa ước lao động tập thể(ký kết giữa liên đoàn lao động của người lao động với giới chủ) thì nó đóng vai tròmột bên chủ thể quan hệ lao động cộng đồng

- Người lao động là bao gồm tất cả những người làm việc với các chủ sửdụng lao động nhằm mục đích lấy tiền và thuộc quyền điều khiển của người chủtrong thời gian làm việc Người lao động có thể là:

+ Viên chức, cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý.

+ Thợ: những người có chuyên môn, tay nghề làm các công việc kỹ thuật haythủ công

+ Lao động phổ thông: những người làm công cho doanh nghiệp và thực hiệnnhững công việc thuộc lao động giản đơn (không đòi hỏi có khả năng hay qua đàotạo chuyên môn)

- Đại diện cho tập thể người lao động tại các doanh nghiệp và các tổ chứccông đoàn hay nghiệp đoàn hoặc ban đại diện công nhân do tập thể người lao động

cử lên nhằm mục đích duy nhất là bảo vệ quyền lợi cho người lao động Đồng thờikhi có thỏa ước lao động tập thể nó là người đại diện cho tập thể, là một bên chủ thểcủa quan hệ lao động

Trong điều kiện chủ nghĩa tư bản hiện đại và phân công lao động phát triểnmạnh, quan hệ lao động không chỉ bó hẹp giữa chủ sở hữu tư liệu sản xuất và ngườilao động mà còn giữa những người do phân công lao động mà có được vị trí chủ sửdụng lao động đối với người lao động Họ là những người không có số tư bản nàothuộc quyền tư hữu của chính mình, nhưng do khả năng kinh doanh, tài quản lý điềuhành hoặc được sự tin cậy của chủ tư liệu sản xuất nên được giao quyền điều hành,quản lý doanh nghiệp Thuộc diện này còn gồm cả những người không có vốn tựđứng ra huy động vốn của người khác và được cử đứng đầu doanh nghiệp

Một khía cạnh khác, ngay cả những người thợ họ cũng có thể không còn lànhững người làm thuê đơn thuần mà cũng có thể có một số tài sản (cổ phần) Bởithế, trong quan hệ với người đứng đầu doanh nghiệp, họ vừa là lao động làm thuê-được trả lương, vừa là cổ đông- được hưởng lợi tức cổ phần

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XÂY DỰNG

VÀ SẢN XUẤT VLXD BIÊN HÒA

2.1 Giới thiệu về Công ty

2.1.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty

Giới thiệu tổng quát về Công ty

Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thànhviên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa

Tên Công ty viết bằng tiếng Anh: BIEN HOA BUILDING MATERIALSPRODUCTION AND CONSTRUCTION COMPANY, LIMITED

Tên Công ty viết tắt: BBCC.

Địa chỉ trụ sở chính: K4/79C- đường Nguyễn Tri Phương- phường Bửu thành phố Biên Hòa- tỉnh Đồng Nai

Hòa-Điện thoại: 0613 859358 – 0613 859917 Fax :(84.613) 859917.Vốn điều lệ: 350.000.000.000 đồng

Mã số thuế: 3600275107

Ngân hàng giao dịch: Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT tỉnh Đồng Nai.Giấy phép kinh doanh số 3600275107, do Sở Kế hoạch Đầu tư Đồng Nai cấpngày 16/02/2012

 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Tiền thân của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất Vật liệuxây dựng Biên Hòa là Xí nghiệp Khai thác đất Biên Hòa, được thành lập theo quyếtđịnh số 18/QĐ.UB ngày 03/12/1983 của UBND Thành phố Biên Hòa, nhiệm vụchủ yếu của Xí nghiệp lúc bấy giờ là khai thác và cung cấp đất sét cho các cơ sở sảnxuất gạch ngói trong và ngoài tỉnh Đồng Nai

Đến ngày 20/03/1988, Xí nghiệp Sản xuất VLXD Biên Hòa được thành lậptrên cơ sở sáp nhập 03 xí nghiệp theo quyết định số 397/QĐ.UBTP của UBND

thành phố Biên Hòa, gồm: Xí nghiệp Khai thác đất Biên Hòa, Xí nghiệp Khai tháccát Biên Hòa và Xí nghiệp Khai thác đá Tân Thành.

Đến ngày 12/03/1991, UBND thành phố Biên Hòa tiếp tục ra quyết định số282/QĐ.UBTP sáp nhập Xí nghiệp Quốc doanh gạch ngói Biên Hòa vào Xí nghiệpSản xuất VLXD Biên Hòa, nhiệm vụ chủ yếu của Xí nghiệp trong thời gian này làkhai thác, sản xuất các loại vật liệu xây dựng như: đất, cát, đá và gạch, ngói

Đến ngày 19/12/1992, xuất phát từ yêu cầu, chức năng nhiệm vụ và quy môphát triển của doanh nghiệp, Xí nghiệp bổ sung thêm ngành nghề xây dựng côngtrình giao thông, dân dụng và bao che công nghiệp, sản xuất bê tông nhựa nóng, đại

lý tiêu thụ vật liệu xây dựng và được đổi tên thành Xí nghiệp Xây dựng và Sản xuấtVLXD Biên Hòa theo quyết định số 2304/UBT của Chủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai

Đến ngày 12/11/1996, theo quyết định số 5425/QĐ.UBT của Chủ tịchUBND tỉnh Đồng Nai, Xí nghiệp Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa chínhthức được nâng cấp lên thành Công ty Xây dựng và sản xuất VLXD Biên Hòa

Ngày 05/05/2005, Công ty Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đượcchuyển đổi thành Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXDBiên Hòa theo Quyết định số 1724/QĐ.CT.UBT của Chủ tịch UBND tỉnh ĐồngNai

Đến ngày 07/7/2005, Công ty được chuyển giao quyền Chủ sở hữu về TổngCông ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai để quản lý theo mô hình Công ty mẹ-Công ty con theo Quyết định số 2484/QĐ-UBND của UBND tỉnh Đồng Nai

Từ năm 2003 đến năm 2006, Công ty tiếp nhận ba đơn vị làm ăn thua lỗđược sáp nhập vào doanh nghiệp gồm: Xí nghiệp khai thác, chế biến đá Tân Bản(sáp nhập năm 2003 theo Quyết định số 3480/QĐ.CT.UBT, ngày 26/9/2003 củaChủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai); Xí nghiệp khai thác đá Thiện Tân (sáp nhập năm

2004 theo Quyết định số 3386/QĐ.CT.UBT, ngày 27/7/2004) và Công ty TNHHMTV Khai thác đá Đồng Nai (sáp nhập năm 2006 theo quyết định số 138/QĐ-HĐQT, ngày 29/6/2006 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Công nghiệpThực phẩm Đồng Nai)