Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên môi trường và công trình đô thị Hưng Yên

Để quản lý và phối hợp cácnhân lực có hiệu quả là một điều mà không phải bất kỳ nhà quản trị nào cũng làmđược, thực hiện được điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải có một quá trình học tập,t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

TRƯƠNG QUỐC TRÂN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG

VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HƯNG YÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

TRƯƠNG QUỐC TRÂN

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG VÀ

CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HƯNG YÊN

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Lê Việt Trung

HÀ NỘI - 2015

trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.

Tôi xin cam đoan mọi sự góp ý cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc tài liệu

Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015

Tác giả

Trương Quốc Trân

TS Lê Việt Trung cùng với những ý kiến đóng góp, kiến thức giảng dạy quý báucủa các thầy cô trong Trường Đại học Mỏ - Địa chất Tôi xin bày tỏ lòng biết ơnchân thành và sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ quý báu đó.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty TNHH một thành viên Môitrường và Công trình đô thị Hưng Yên, các phòng ban chức năng và tập thể cán bộcông nhân viên toàn công ty, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trongsuốt quá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Trang phụ bìa

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế các tổchức cũng có những biến động lớn, một số doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng hợpvới cơ chế để có thể cạnh tranh, nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cũngnhư củng cố vị thế nâng cao thương hiệu của mình trong nền kinh tế có nhiều loạihình sở hữu thuộc các thành phần kinh tế khác nhau Có nhiều yếu tố tạo nên sựthành công của doanh nghiệp, nhân lực là một trong những yếu tố đó, vậy làm thếnào để quản trị nhân lực có hiệu quả? Đây là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhấtđối với doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi

Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt củacạnh tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nềnkinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn đối với lãnh đạo công ty Nguồn lựccon người không đơn thuần chỉ là số lượng, lực lượng lao động sẵn có, mà đó là tậphợp tất cả các yếu tố trí tuệ, sức lực, kĩ năng làm việc, phong thái lao động Các yếu

tố cá nhân này quan hệ thống nhất, chặt chẽ với nhau Để quản lý và phối hợp cácnhân lực có hiệu quả là một điều mà không phải bất kỳ nhà quản trị nào cũng làmđược, thực hiện được điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải có một quá trình học tập,tích lũy, đúc rút kinh nghiệm, từ đó không ngừng nâng cao trình độ quản lý và sửdụng tối ưu các nguồn lực của mình, góp phần vào sự thành công chung của đơn vị.Công ty TNHH một thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên làdoanh nghiệp 100% vốn Nhà nước do UBND tỉnh Hưng Yên làm Chủ sở hữu, vớiquy mô trên 300 cán bộ công nhân viên hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu trênlĩnh vực công ích đô thị như: Quản lý và làm vệ sinh môi trường; Quản lý, chămsóc, duy trì vườn hoa, công viên cây xanh; Quản lý, sửa chữa và khai thác hệ thốngđiện chiếu sáng công cộng đô thị; Quản lý, cho thuê nhà ở thuộc sở hữu Nhà nước;Quản lý nghĩa trang nhân dân phục vụ việc tang lễ và cát táng; Kinh doanh nuôitrồng thuỷ sản; Kinh doanh dịch vụ vận tải, nhà hàng, khách sạn, vui chơi giải trí;Kinh doanh thương mại cây xanh, cây cảnh, vật tư, nguyên liệu, máy móc chuyên

ngành công trình đô thị và vệ sinh môi trường; Tư vấn khảo sát, quy hoạch, giámsát kỹ thuật, đấu thầu các dự án xây dựng công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị; Xâydựng công trình dân dụng, hạ tầng kỹ thuật, đường dây và trạm biến áp đến 35kv.Công ty mới được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang loại hình kinh doanhhoạt động theo luật doanh nghiệp cho nên công ty còn thụ động phản ứng chậmchạp với những biến động của nền kinh tế chưa phát huy được những thế mạnhkhắc phục những điểm yếu của mình để đưa công ty phát triển trong nền kinh tế thịtrường Trên cơ sở đó chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tácquản trị nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Môi trường và Công trình đôthị Hưng Yên”

2 Mục đích nghiên cứu

Xây dựng những căn cứ khoa học nhằm đưa ra những nhóm giải pháp nhằmnâng cao năng suất lao động, nâng cao đời sống vật chất, tình thần, góp phần hoànthành nhiệm vụ của công ty TNHH một thành viên Môi trường và Công trình đô thịHưng Yên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Cơ sở lý luận, thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệpcông, cụ thể là thực tiễn công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Một thànhviên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên

* Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu mặt lý luận và vận dụng thực tế nghiên cứucông tác quản trị nhân lực, các yếu tố tác động tới quản trị nhân lực của công tyTNHH một thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên

- Về không gian: Tại công ty TNHH một thành viên Môi trường và Công trình

đô thị Hưng Yên, địa chỉ: Số 12, đường Tây Thành, phường Quang Trung, thànhphố Hưng Yên

- Về thời gian: Các số liệu thứ cấp được thu thập, đánh giá từ năm 2010 đếnnăm 2014, từ các báo cáo sơ kết, tổng kết, và các số liệu tổng hợp của các phòng

ban liên quan trong công ty; số liệu sơ cấp thu thập năm 2014 thông qua các đánhgiá cảm nhận của cán bộ công nhân viên trực tiếp, gián tiếp tham gia quá trình sảnxuất, phục vụ, kinh doanh của công ty, các khuyến nghị, giải pháp đề xuất được đưa

ra cho đến năm 2020

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân lực, quản lý vàquản trị nhân lực trong Doanh nghiệp;

- Đánh giá, phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHHmột thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên

- Đề xuất nhóm giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực phù hợp vớiđặc điểm, họat động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn mới

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp chọn điểm nghiên cứu: Địa bàn được chọn nghiên cứu là công

ty TNHH một thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng Yên, lý do lựachọn

+ Công ty mới được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang loại hình kinhdoanh hoạt động theo luật doanh nghiệp vì vậy vấn đề quản trị nhân lực trong công

ty đang là vấn đề quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu trước tình hình mới

+ Vấn đề quản trị nhân lực trong thời kỳ hội nhập toàn cầu luôn là bài toán đốivới doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực như công ty nghiên cứu

- Phương pháp thu thập tài liệu: Tài liệu thu thập để phục vụ quá trình nghiên

cứu, được sử dụng thông qua hai phương pháp:

+ Thu thập tài liệu thứ cấp: Là các tài liệu bao gồm: các định nghĩa, quản

điểm, nguyên tắc từ các sách giáo trình liên quan đền vấn đề nghiên cứu; các số liệutổng hợp về công tác quản trị nhân lực, các chính sách lương thưởng, đãi ngộ ngườilao động, các chính sách phát triển nhân lực và các chính sách khác liên quan; một

số nghiên cứu về quản trị nhân lực của các công ty, các công trình nghiên cứu trong

và ngoài nước trước đó Các tài liệu này sẽ cung cấp những thông tin cần thiết chophần nghiên cứu tổng quan, xác định các định hướng và sơ sở khoa học để phân tích

đánh giá xác định nội dung và đề giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lựccủa công ty.

+ Thu thập tài liệu sơ cấp: Là tài liệu được thu thập thông qua trao đổi hội

thảo, phỏng vấn trực tiếp đối với các đối tượng có liên quan những nội dung phục

vụ mục đích nghiên cứu

- Phương pháp đánh giá, phân tích

Khi thu thập được tài liệu thông qua nguồn thứ cấp và sơ cấp, thông tin đượctiến hành phân loại, phân nhóm theo nội dung và mục đích trình bày bằng phầnmềm Excel, từ đó dùng làm căn cứ để áp dụng các phương pháp khác như:

+ Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này, được áp dụng nhằm mô tả

các hoạt động và các chỉ tiêu phản ánh thực trạng công tác quản trị nhân lực, thôngqua đó đánh giá được mức độ của các hoạt động cần nghiên cứu, từ đó làm căn cứ

để phát hiện được xu hướng và nguyên nhân các vấn đề phát sinh cần giải quyết đểđạt được mục đích nghiên cứu

+ Phương pháp phân tổ: Trong đề tài phương pháp phân tổ được sử dụng để

phân tổ nhân lực thành các nhóm khác nhau theo các tiêu thức nhất định giữa cácphòng ban, tổ đội sản xuất, phục vụ sản suất kinh doanh

+ Phương pháp so sánh: Phương pháp này được sử dụng nhằm so sánh các

chỉ tiêu thực tế năm sau, năm trước, thực tế, kế hoạch và phân tích tăng trưởng nhânlực trong công ty

+ Phương pháp phân tích tổng hợp: được vận dụng trong nghiên cứu đề tài

nhằm phân tích từng nội dung thông qua bảng số liệu tổng hợp để đưa ra nhữngnhận định, nhận xét đánh giá các hoạt động, từ đó đưa ra các kết luận phù hợp

+ Phương pháp đồ thị: thể hiện ở các đồ thị, sơ đồ mô tả nhằm trình bày số

liệu một các trực quan, sinh động vấn đề nghiên cứu.

+ Phương pháp SWOT: là phương pháp sử dụng những ma trận để phân tích

dựa vào những đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức làm cơ sở choviệc phân tích thực trạng để hoạch định và đưa ra các giải pháp, giúp nhà quản lýnhận biết thực trạng tìm ra đâu là bộ phận quan trọng mang tính quyết định để đạtđược hiệu quả, nhằm thực hiện tốt được các mục tiêu đặt ra cho tổ chức Trong luậnvăn phương pháp này được áp dụng để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,thách thức trong công tác quản trị nhân lực tại công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân lực,quản lý, quản trị nhân lực trong 1 đơn vị sự nghiệp công;

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài sử dụng số liệu phân tích của công ty TNHH mộtthành viên Môi trường và công trình đô thị Hưng Yên và chỉ rõ những tồn tại cần hoànthiện Do đó kết quả nghiên cứu của đề tài có thể được áp dụng trực tiếp cho công tyTNHH một thành viên Môi trường và công trình đô thị Hưng Yên và có thể làm tàiliệu tham khảo cho các công ty có đặc điểm tương đồng với địa bàn nghiên cứu

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chươngđược kết cấu trong 93 trang, 11 bảng và 14 hình vẽ

Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Mộtthành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng yên

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHHMột thành viên Môi trường và Công trình đô thị Hưng yên

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG

1.1 Tông quan lý luận về quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Khái niệm nhân lực, tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà các nhànghiên cứu nhân lực có cách nhìn nhận đánh giá khác nhau;

* Theo giác độ vĩ mô: nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả nănglao động

* Theo giác độ vi mô: Trong doanh nghiệp thì nhân lực là lực lượng lao độngcủa từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanhnghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sởcủa các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêunhất định nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bảnchất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, cótiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoànbảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của cácquản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự

tác động của môi trường xung quanh”[2]

* Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nhân lực là trình độ lành nghề, là kiếnthức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng

để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác kếhoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm nhữngngười trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật laođộng Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi)

Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nhân lực hay nguồnlực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ Trong đó lực lượng

lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi laođộng có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp).Lao động dự trữ baogồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có

nhu cầu lao động.[2]

1.1.1.2 Khái niệm quản lý

Trong nghiên cứu khoa học, có rất nhiều quan niệm về quản lý theo nhữngcách tiếp cận khác nhau Chính vì sự đa dạng về cách tiếp cận, dẫn đến sự phongphú về quan niệm Sau đây là một số khái niệm thường gặp:

- Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý là tác động có mục đích, có kếhoạch của chủ thể quản lý đến tập thể của những người lao động (nói chung là

khách thể quản lý ) nhằm thực hiện được những mục tiêu dự kiến” [10]

- Theo quan điểm của Đặng Quốc Bảo: Công tác quản lý lãnh đạo một tổ chứcxét cho cùng là thực hiện hai quá trình liên hệ chặt chẽ với nhau: Quản và Lý Quátrình “Quản” gồm sự coi sóc, giữ gìn, duy trì hệ ở trạng thái ổn định, quá trình “Lý”gồm việc sửa sang sắp xếp, đổi mới đưa vào thế “phát triển” (Đặng Quốc Bảo,1988)

Qua các khái niệm trên về quản lý, có thể khái quát: Quản lý là những tác

động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm bảo đảm cho sự vận động, phát triển của hệ thống phù hợp với quy luật khách quan, trong đó sử dụng và khai thác có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội để đạt được mục tiêu đã xác định theo ý chí của chủ thể quản lý.

1.1.1.3 Khái niệm quản lý nhân lực

Khái niệm quản lý nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,

hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng laođộng, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãnnhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng củacon người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản

lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soátcác hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trongcác tổ chức

1.1.1.4 Khái niệm quản trị

Quản trị được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt đượcmục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của người khác trong cùng một tổ chức.Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề

Quản trị là một khoa học: mọi hoạt động quản trị doanh nghiệp đều có một nộidung là nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra một cách có hiệu quả nhất Đó là mộtmôn khoa học bao gồm những kiến thức cơ bản giúp những người trong cương vịquản lý phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các nhiệm vụ đã đề ra

Quản trị là một nghệ thuật: là khoa học về quản lý con người với các tìnhhuống cụ thể mà không phải ai cũng biết vận dụng thích hợp trong điều kiện doanhnghiệp của mình Sự thành công của nó không chỉ phụ thuộc vào tri thức, kinhnghiệm, tài năng kinh doanh của nhà quản lý mà đội khi có cả vận may

Quản trị là một nghề: nhà quản trị phải được đào tạo có bài bản, việc đào tạothông qua trường lớp, kiến thức bổ xung cập nhật…

1.1.1.5 Khái niệm quản trị nhân lực

Từ khái niệm về quản lý nhân lực chúng ta có thể hiểu quản trị nhân lực(Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và

“nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thànhvới hiệu quả cao Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuậtlãnh đạo Các doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị vàcon người cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thịtrường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui chế về cung cấpnguyên vật liệu và thiết bị nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết.Tương tự như vậy các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý conngười Vậy quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa

rộng Nghĩa hẹp của quản lý nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thểnhư: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánhgiá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổchức Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị conngười làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyếtnhững tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữangười với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau:

“Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về

thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [2]

1.1.2 Ý nghĩa, vai trò và mục tiêu của Quản trị nhân lực

1.1.2.1 Ý nghĩa của Quản trị nhân lực

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khaithác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹthuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác độngqua lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ

kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thìkhông thể Vì vậy có thể nói rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp Con người, với khả năng sáng tạo, lao độngcần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơcho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụđược nhu cầu bản thân và phát triển xã hội

Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn

đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chungđều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thànhquả do họ làm ra Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổchức nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực Quản trị nhân lực là một thành tố quantrọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong

mọi tổ chức Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trịnào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực Cung cáchquản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng làmột trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

1.1.2.2 Vai trò của Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức vàgiúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng củaQTNNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người làyếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổchức nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nênQTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác,quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lýtốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.1.1.2.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực

* Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong tổ chức

có hai mục tiêu cơ bản:

Một là: Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng

cao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiềunhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với công việc

* Quản trị nhân lực xét trên giác độ xã hội có mục tiêu sau: Tổ chức phải hoạtđộng vì lợi ích của xã hội, chứ không phải của riêng mình, làm cho con người đượctôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do được phát huynhững khả năng tiềm tàng của họ

* Quản trị nhân lực xét giác độ cá nhân: Nhà quản lý phải giúp cho nhân viêncủa mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục tiêu cá nhân khôngđược chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thể nhân viên sẽ rời bỏ tổ chức

Quản trị nhân lực củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng nhân viên làmviệc trong tổ chức, đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức,phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồngthời cũng tạo ra nhiều cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người.

Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là mục tiêu của quản trị nhân lực

1.1.3 Các chức năng của Quản trị nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trongcác tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quảntrị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên vớicác phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúngngười cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác địnhđược những công việc nào cần tuyển thêm người Nhóm chức năng tuyển dụngthường có các hoạt động: Hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắcnghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp 1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo & phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được pháttriển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thựchiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành chocông nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹthuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhânlực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kíchthích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹptrong doanh nghiệp

1.1.4 Nội dung của quản trị nhân lực

1.1.4.1 Lập kế hoạch chiến lược nhân lực

Lập kế hoạch chiến lược nhân lực chính là một kế hoạch tổng thể được tổ chứclựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệu quả nhằmhoàn thành sứ mệnh của tổ chức

Lập kế hoạch chiến lược nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc Quản trịnhân lực của tổ chức Không có quá trình lập kế hoạch chiến lược nhân lực khó cóthể hoàn thành tốt được mục tiêu đặt ra của tổ chức

Lập kế hoạch chiến lược nhân lực giúp những người quản lý chủ động hơntrong các hành vi mang tính đón đầu hơn là bị động phản ứng Nó còn giúp nhàquản lý chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhânlực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức

Lập kế hoạch chiến lược nhân lực còn giúp cho tổ chức thực hiện được mục tiêuchiến lược của tổ chức đó như thế nào Để thực hiện mục tiêu đó thì tổ chức phải làmnhư thế nào, tổ chức đó sẽ phải theo đuổi một chiến lược nhân lực nhất định để thuêhay sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực của tổ chức mình

Lập kế hoạch là một trong những công cụ và nội dung cơ bản của quản lý nóichung, của hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng Đây là hoạt động xácđịnh những việc cần phải làm, làm khi nào, làm như thế nào và quan trong là ai phảilàm những công việc đó Kế hoạch hóa nhân lực dựa trên những mục tiêu của doanhnghiệp, trên cơ sở đó phải trả lời các câu hỏi như: mô hình tổ chức cần thiết là gì?

Tổ chức cần loại nhân sự nào? Số lượng bao nhiêu và khi nào cần? Như vậy, hoạchđịnh nhân lực cho phép xác định được lực lượng lao động cần thiết để thực hiệnmục tiêu của tổ chức

Tuỳ vào từng tổ chức cụ thể mà quy trình lập chiến lược nhân lực sẽ khác nhau.Tuy nhiên, có thể tổng quát quá trình lập chiến lược thành các bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược nhân lực.

Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác mụctiêu chiến lược nhân lực Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức sẽ huy động và

sử dụng nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức?

Bước 2: Phân tích môi trường.

Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc chắn;tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp

Tuỳ theo mức độ của các yếu tố trên mà mỗi tổ chức có một chiến lược nhânlực khác nhau Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽphải đưa ra một chiến lược nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh Ngượclại, một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể sử dụng chiến lượcnhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng…Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một số vấn

đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: tính đa dạng của lực lượng lao động;đặc điểm của cung lao động trên thị trường; xu hướng toàn cầu hoá dẫn đến xuhướng thiết kế lại tổ chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thịtrường nước ngoài; các đạo luật có liên quan đến về việc thuê mướn, trả công, phúclợi, an toàn lao động trong tổ chức

Việc phân tích môi trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nhân lực lĩnh hộiđược điều gì sẽ diễn ra đối với nhân lực trong tương lai, dự đoán được xu hướngbiến đổi và xác định đâu là cơ hội đâu là rủi ro đối với nhân lực của tổ chức

Bước 3: Phân tích nhân lực và hệ thống Quản lý nhân lực của tổ chức Chủ

yếu tập trung phân tích các yếu tố sau:

+ Các yếu tố cơ bản của nhân lực: số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượngnhân lực…

+ Mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc…

+ Động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức

+ Văn hoá của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị, chuẩn mực, triết

lý và môi trường làm việc trong tổ chức

+ Hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lươngbổng, phúc lợi, an toàn lao động

+ Tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ chức

Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức

Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nhân lực và đổi mớiquản lý nhân lực

Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nhân lực

Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không?

Có cần thay đổi không? nếu cần thì thay đổi như thế nào? Nếu không thì bộ phậnquản lý nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lượcnhân lực

Bước 6: Hình thành chiến lược nhân lực

Việc hình thành chiến lược nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyếtđịnh

1.1.4.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyếtđịnh tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Mục đích của một cuộc tuyểndụng là rõ ràng, trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức sẽ chọn một hoặcmột số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyểndụng

*Tuyển mộ nhân viên:

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy

đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được cácmục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quátrình tuyển chọn Để có hiệu quả quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược vàcác kế hoạch nhân lực Chiến lược và kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng nhân lựccòn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không đượctuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hộinộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêucầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằnghoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng không nhỏ

đến chất lượng nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việctuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nhân lực như:đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo, phát triển nhânlực; các mối quan hệ lao động…

Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ

Đây là quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ, tráchnhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ Khi những yêu cầu về đào tạo tốithiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xác định rõ ràng, các thí sinh

sẽ tự kiểm tra những kiến thức, kỹ năng của mình so với các yêu cầu công việc Người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ đểxác định các yêu cầu và đặc điểm công việc Kỹ thuật này sử dụng để xác định cáckiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc như phỏng vấn,điều tra…

Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

Khi có nhu cầu tuyển người các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động

ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Đối với từngnguồn cụ thể sẽ có những phương pháp tuyển mộ khác nhau phù hợp với yêu cầucủa từng nguồn

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phươngpháp tuyển mộ sau:

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cá nhânngười lao động

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể sử dụng các phương pháp sau: + Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức Tương tự như trên nhưng sẽ là giới thiệu những người nằm ngoài tổchức

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông như: Đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn phẩmkhác.

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việclàm

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các hội chợ việc làm Phương pháp nàycho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khảnăng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộtrực tiếp tới các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…

*Tuyển chọn nhân viên

Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyết địnhxem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ những tiêu chuẩn làm việc cho tổchức

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá

trình tuyển mộ [2]

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản lý đưa ra được cácquyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩarất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức Nó sẽ giúp các

tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chứctrong tương lai Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí dophải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quátrình thực hiện công việc

*Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được xemnhư là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đitiếp các bước tiếp theo Thông thường quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữacác nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này xác lập mối quan hệ giữa người xinviệc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định những cá nhân có những

tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó quyết định có tiếptục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Những lý do chính để loại bỏ nhữngứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo,kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đãthông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn chothấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì phải nộp đơn xin việc.Đơn xin việc là nội dung qua trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thườngđược các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xinviệc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý, những kỹ năng, khảnăng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác khôngcho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Khi dùng phương pháp trắc nghiệm

để tuyển chọn ta nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thànhtích thực hiện công việc Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải cónhững người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu về công việc

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn vàngười xin việc Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc raquyết định tuyển chọn

Sau khi thực hiện xong trắc nghiệm, số ứng viên được chọn cần được tổ chứcphỏng vấn sơ bộ hoặc phỏng vấn sâu để chọn lọc các ứng cử viên có nhiều khả năngđáp ứng các nhu cầu của tổ chức Thông thường phỏng vấn sơ bộ do bộ phận nhân

sự thực hiện còn phỏng vấn sâu do trưởng bộ phận làm việc trực tiếp phụ tráchphỏng vấn.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo có các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránhnhững đòi hỏi không chính đáng của của người được tuyển thì phải tiến hành khámsức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tếđảm nhận, các nhà quản lý cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làmviệc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn

Bước 6: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyếtđịnh tuyển dụng đối với người xin việc

1.1.4.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượngnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo bồidưỡng nhân lực cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Mục tiêu chung của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là nhằm sử dụng tối đanhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốthơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương

lai [9]

Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: Phân tích nhu cầu; tiếnhành đào tạo và đánh giá quá trình đào tạo Được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Phân tích nhu cầu

- Nhu cầu cấp tổ chức

- Nhu cầu cấp nhiệm vụ

- Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo

- Phương pháp đào tạo

- Kỹ thuật đào tạo

- Nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Hình 1.1: Quá trình đào tào và bồi dưỡng nhân lực [9]

1.1.4.4 Duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Công tác này giữ một vai trò hết sức quan trọng, đảm bảo cho việc xây dựngđược một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, có chất lượng cao, đồng bộ về cơ cấu,đảm bảo sự kết nối một cách nhuần nhuyễn giữa các thế hệ và xây dựng được độingũ nhân lực đầu ngành

Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiếnhành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghềnghiệp của cán bộ nhân viên trong tổ chức

Duy trì và phát triển nguồn nhân lực là việc tổ chức đưa ra các chính sách kíchthích, động viên cán bộ nhân viên có ý thức trách nhiệm để hoàn thành công việcđạt kết quả cao như việc tổ chức trả lương công bằng, kịp thời, có chính sách khenthưởng, chăm lo cho cán bộ nhân viên trong tổ chức từ việc ký kết hợp đồng, cảithiện môi trường làm việc

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

1.1.5.1 Các nhân tố bên ngoài

* Nhân tố môi trường kinh tế

Đây là yếu tố quan trọng bởi những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờcũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với sự phát triển của một tổchức Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đixuống, tổ chức một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng nhân lực cơ hữu, một mặt

phải giảm thiểu nhất cho việc nhân lực mới Ngược lại, khi kinh tế phát triển và cóchiều hướng ổn định, việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực thực hiện được thườngxuyên hơn Những thay đổi trong chính sách tiền lương, chính sách thuế thu nhập

có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định nguồn nhân lực

* Nhân tố môi trường luật pháp

Việc ban hành hệ thống các văn bản pháp luật của nhà nước ban hành buộccác tổ chức phải thực hiện dựa trên các văn bản pháp luật đó Nếu hệ thống phápluật không hoàn thiện sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường hoạt động của tổchức.Trong đó, Luật Lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác QTNNL nhưchính sách tiền lương tối thiểu

* Nhân tố môi trường xã hội

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, tạo ra cơ hội giao lưu, tiếpxúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào ngăn trong thì trường lao động truyềnthống Hơn nữa việc thiếu hụt lao động lành nghề của thị trường, sẽ gây khó khănlớn cho các tổ chức trong việc tuyển nhân viên, cán bộ quản lý giỏi

Đời sống xã hội càng phát triển, sự thoả mãn của con người ngày càng cao,đòi hỏi các tổ chức phải có chính sách lương bổng, ưu đãi ở mức cao hơn

* Định hướng chiến lược phát triển ngành

Trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế thị trường, khiến cho các tổ chứcđua nhau phát triển đa ngành nghề, khiến cho nhân lực đã khan hiếm, nay càngkhan hiếm hơn

1.1.5.2 Các nhân tố nội bộ của tổ chức

* Hiện trạng nhân lực

Hiện trạng nhân lực là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ, quyết địnhrất nhiều đến sự phát triển của tổ chức Phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân,đến các quyết định của tổ chức có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của cán bộ nhânviên, đặc biệt là các quyết định làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức, nâng caotrách nhiệm và đạo đức trong công tác, kích thích, động viên nhân viên trung thành,giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc…

* Định hướng phát triển của tổ chức

Định hướng phát triển của tổ chức là phải xây dựng được các mục tiêu pháttriển cụ thể, qua đó khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành và phát triển bền vữngcủa mình Định hướng phát triển tổ chức là môi trường bên trong không chỉ ảnhhưởng đến quản lý nhân lực mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn Mỗimột bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng phát triển để đề ra mục tiêu cho

bộ phận mình

* Quy hoạch, tuyển chọn, phát triển nhân lực

Để quản lý nhân lực thì quy hoạch, tuyển chọn, đội ngũ rất quan trọng Đây làviệc kiến tạo tầm nhìn về sự phát triển của tổ chức trong một thời gian dài Trên cơ

sở những nhận thức về quy luật vận động và phát triển của tự nhiên, xã hội, củaGD&ĐT; căn cứ kết quả dự báo, quy hoạch phát triển giáo dục Đại học sẽ dự báođược nhu cầu đội ngũ nhân lực trong tương lai Đây là công cụ giúp cho việc xâydựng, phát triển đội ngũ có cơ sở khoa học và đảm bảo tính thực tiễn, sẽ chủ độngđược đội ngũ nguồn kế cận, bổ sung Việc quy hoạch, tuyển chọn đội ngũ dựa trênnhững cơ sở khoa học, thực tiễn đánh giá chất lượng đội ngũ hiện có sẽ tạo thuậnlợi cho công tác quản lý nhân lực về những điểm mạnh, yếu của đội ngũ hiện có từ

đó có chính sách nhằm nâng cao, phát triển nhân lực

* Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực

Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ là khâu quan trọng nhằm nâng cao chấtlượng đội ngũ về nhận thức chính trị, tư tưởng, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ mang tính chuyên nghiệp Nếu công tác xác định nhu cầu đào tạo dựa trên hiệntrạng thiếu hụt yếu kém về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng của đội ngũ thì sẽ nângcao chất lượng đội ngũ qua các khóa đào tạo Ngược lại, công tác đào tạo, bồi dưỡngchỉ mang tính chiếu lệ thì chất lượng quản lý nhân lực đạt hiệu quả thấp

* Chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần tạo động lực cho đội ngũ

Đó là các yếu tố về môi trường làm việc cũng như các chế độ, chính sách đủtốt để thu hút người tài và đủ sức khuyến khích nhân lực làm việc, cống hiến hếtmình, là nguồn kinh phí được huy động đầy đủ để đầu tư cho giáo dục, cho đội ngũ

Bên cạnh đó đời sống tinh thần đối với đội ngũ cũng là một phần không thể tách rời

nó chi phối đến tâm lý, thái độ, khả năng sáng tạo của đội ngũ trong công việc vìvậy công đoàn trường, ngành giáo dục và các cấp quản lý… cần có những quantâm, đầu tư tích cực hơn nữa đến lĩnh vực này

1.1.6 Phương pháp và tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc của bất kỳ một người nào trong tổ chức đềukhông dễ dàng Do đó, nên đánh giá theo quá trình sau:

- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Vì do nhiều hạn chế cả vềthời gian lẫn nguồn lực nên nhà quản lý cần phải lựa chọn ra những mục tiêu quantrọng và thiết thực nhất, đồng thời, mục tiêu này phải đáp ứng yêu cầu rõ ràng và cụthể

- Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ mục tiêu đặt ra, nhà quản lý sẽ phân tích vàmiêu tả công việc, qua đó, thiết lập nên kỳ vọng về công việc Họ có nhiệm vụ phảithông báo mục tiêu cho nhân viên

- Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: Được tiến hành dựa trên mụctiêu và tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên

- Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên: Để giúp nhân viên nhìnnhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn

Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được mô tả trong bảng dưới đây:

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Thảo luận việc đánh giá CV với nhân viên

Quan sát và đánh giá sự thực hiện CV

Thiết lập kỳ vọng CV

Môi trường bên ngoàiMôi trường bên trong

Hình 1.2 Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc [5]

Đánh giá sự thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnhhưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của ngườiđánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩnkhách quan trong thực hiện công việc Bản chất chủ quan của đánh giá thực hiệncông việc chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thường phạm phải trong quátrình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình làmviệc của người lao động, giảm động lực làm việc và dẫn đến một số vấn đề kháctrong quá trình quản lý nhân lực Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là phảixây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiệncông việc của người lao động và phát triển người lao động

* Phương pháp đánh giá bằng thang điểm đồ thị

Các chỉ tiêu đánh giá bao gồm những chỉ tiêu có liên quan trực tiếp và khôngliên quan trực tiếp đến công việc Đánh giá dựa theo mặt thang điểm từ thấp tới cao

Phiếu đánh giá được thiết kế như sau:

Bảng 1.1: Bảng phiếu đánh giá NNL theo phương pháp thang điểm đồ thị

Họ tên nhân viên được đánh giá

Chức danh công việc

Giai đoạn đánh giá

STT Các chỉ tiêu

được đánh giá

Xuấtsắc

Khối lượng công việc

Chất lượng công việc

Sang kiến

Ý thức bảo vệ của

công

Sau khi cho điểm hoặc xếp loại sẽ tổng hợp lại kết quả từng người lao động

- Sử dụng danh mục kiểm tra:

Đánh giá dựa vào danh mục các yêu cầu miêu tả về hành vi, thái độ có thể xảy

ra của người lao động người đánh giá dựa theo ý kiến chủ quan của mình mà đánhdấu vào những câu phù hợp cuối cùng tổng hợp lại

Bảng 1.2: Bảng danh mục kiểm tra

* Đánh giá bằng sự kiện ngẫu nhiên (đánh giá không định trước ):

Ghi lại bằng cách mô tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quanđến quá trình thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố một cáchngẫu nhiên

Bảng 1.3: Bảng phiếu đánh giá bằng sự kiện ngẫu nhiên ví dụ

Quên không khóa vòi nướcHút thuốc không đúng nơi quyđịnh

* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá ghi lại theo

cách mô tả những hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả(hay xuất sắc hoặc yếukém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

* Phương pháp văn bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn bản(bản

tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh,điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sựthực hiện công việc của nhân viên Phương pháp này thường cho những đánh giámang tính chủ quan vì phụ thuộc vào những kỹ năng viết, ý chí của người đánh giá

* Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh mức độ hoàn

thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra Đây là phương phápmang tính khách quan cao

* Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá sắp xếp thứ tự của các nhân viên

theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Đây là phương pháp đơn giản nhất, dễ dàng phân biệtngười giỏi nhất và người kém nhất

* Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: So sánh kết quả thực hiện công việc

của nhân viên với mục tiêu đặt ra Đây là phương pháp có hiệu quả, chuyển từ việcđánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viên sang đánh giá sự hoànthành công việc

1.1.6.2 Tiêu chí đánh giá

* Bộ máy quản lý: Bộ máy quản lý là yếu tố quyết định sự thành công trongvận hành, phân hóa, chuyển hóa trong bộ máy nhân sự của một tổ chức Khi bộ máy

quản lý được tối giản đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo cho việc quản lý nhân lựcđược hiệu quả nhất thì đáp ứng được tiêu chuẩn Việc tạo ra một bộ máy quản lý đểsắp xếp, điều hành nhân sự trong tổ chức tạo ra một qui trình làm việc ổn định vàhiệu quả là một điều rất cần thiết, từ đó hệ thống nhân sự sẽ hoạt động một cách liêntục, dễ dàng điều chỉnh về chất lượng, số lượng nhân sự hơn rất nhiều.

* Số lượng và chất lượng nhân lực: Giữa hai yếu tố số lượng và chất lượngcần có sự phù hợp nhất định, đảm bảo về số lượng để nhân viên không làm việc quátải hay quá ít việc, chất lượng nhân lực cần phải đảm bảo cho nội dung và nhiệm vụđược giao phù hợp của tổ chức Với một lượng nhân viên tối thiểu nhưng có chấtlượng thì công việc sẽ được vận hành một cách tốt nhất, không bị quá tải và thừathãi Với một số lượng hợp lý nhất và chất lượng đảm bảo nhất trong hệ thống nhân

sự, thể hiện được công tác quản lý về tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và hoạt động

sử dụng lao động

* Năng suất lao động: Năng xuất lao động là tiêu chí phản ánh hiệu quả làmviệc của một người cán bộ, nhân viên trong một tổ chức nhất định, có thể là giờ,ngày, tuần, tháng, năm Đây không phải là tiêu chí phản ánh rõ ràng nhất, tuy nhiêntiêu chí này gián tiếp phản ánh năng lực quản lý nhân sự của tổ chức Khi tổ chứcquản lý tốt thì sẽ tạo ra tinh thần làm việc cho cán bộ nhân viên, đó cũng là việc sắpxếp phù hợp vị trí làm việc cho mỗi người trong tổ chức đó Việc tổ chức sắp xếpcán bộ nhân viên phù hợp với công nghệ cũng là một hoạt động quản lý nhân sự của

tổ chức hay của bộ máy quản lý nhân sự, điều này thể hiện sự hợp lý trong việcphân công, sắp xếp cán bộ nhân viên cho phù hợp trong tổ chức

* Kết quả thực hiện công việc: Kết quả thực hiện công việc thể hiện trong việchoàn thành công việc được giao khi báo cáo, tổng kết tuần, tháng, từng quí Quản lýnhân sự một cách hiệu quả là một trong những nhân tố có tác động lớn tới kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh Kết hợp được việc cá nhân hoàn thành tốt công việccần xây dựng được một hệ thống làm việc phối hợp nhịp nhàng với nhau có hiệu quả

1.2 Cơ sở thực tiễn của quản trị nhân lực

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số đơn vị sự nghiệp công của Việt Nam

1.2.1.1 Kinh nghiệm của công ty TNHH Một thành viên Môi trường Đô thị Hà NộiCông ty TNHH Một thành viên Môi trường Đô thị Hà Nội (URENCO) làdoanh nghiệp nhà nước trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, là doanh nghiệp chínhchịu trách nhiệm quản lý môi trường, thu gom, vận chuyển và xử lý chất thải đô thịtrên địa bàn Hà Nội, cung ứng các dịch vụ vệ sinh môi trường đô thị và khu côngnghiệp trên phạm vi toàn quốc URENCO phụ trách thu gom, vận chuyển và xử lýchất thải ở 4 Quận trung tâm của thành phố Hà Nội là Hoàn Kiếm, Ba Đình, Đống

Đa và Hai Bà Trưng Với khối lượng rác thải sinh hoạt thu gom trung bình là 3.500tấn/ngày

Không chỉ phụ trách thu gom rác thải sinh hoạt phát sinh hàng ngày.URENCO còn là công ty hàng đầu về thu gom, xử lý các loại chất thải khác nhưchất thải xây dựng, chất thải Công nghiệp, chất thải Y tế nguy hại và phân bùn bểphốt URENCO được Thành phố cho phép hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -công ty con từ năm 2011 Hiện nay URENCO có tất cả 16 đơn vị thành viên vớihơn 3500 cán bộ công nhân viên - lao động Được thành lập từ năm 1960, với hơn

50 năm kinh nghiệm của mình, URENCO không chỉ là thương hiệu hàng đầu ViệtNam về quản lý môi trường đô thị và công nghiệp mà đã vươn xa ra tầm quốc tế.Vinh dự được Đảng và nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổimới và nhiều danh hiệu, huân chương cao quý khác Hiện nay, URENCO là thànhviên thường trực của Hiệp hội Môi trường Đô thị Việt Nam (VUREIA), thườngxuyên tham gia tư vấn cho nhà nước về chính sách, pháp luật, nghị định, quyhoạch…chuyên ngành môi trường đô thị và công nghiệp; phối hợp với các đối táctrong và ngoài nước tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị, thăm quan học tập…nhằmtrao đổi kinh nghiệm, phổ biến các kiến thức quản lý hiệu quả và áp dụng côngnghệ kỹ thuật tiên tiến trong lĩnh vực môi trường Để đạt được những thành côngtrên thì công tác quản trị nhân lực trong công ty luôn được Ban lãnh đạo công tychú trọng cụ thể là các hoạt động sau:

- Hoạt động hoạch định nhân lực, hoạt động này luôn được công ty trú trọngvì: có hoạch định tốt thì mới dẫn đến công tác tuyển dụng và đào tạo tốt và đúngmục đích, đạt được hiệu quả cao trong sử dụng.

- Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, Ban lãnh đạo công ty cho rằng cóđào tạo tốt thì mới đem lại hiệu quả cao trong sử dụng và đào tạo tốt cũng chính làhướng cho nhân lực tự phát triển

- Hoạt động tuyển dụng, thông thường công ty luôn ưu tiên tuyển dụng nội bộtrong công ty khi xét tuyển hồ sơ, như thay thế Bố hoặc Mẹ khi nghỉ hưu, điều nàytạo điều kiện cho người lao động gắn bó với công ty, vì vậy đem lại hiệu quả năngsuất lao động và tình thần trách nhiệm trong các công việc được giao

1.2.1.2 Kinh nghiệm của công ty Cổ phần Quản lý công trình đô thị Hải Dương.Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, công ty không ngừng hoàn thiện

và lớn mạnh Công ty hiện là doanh nghiệp có vị trí vững chắc trên thị trường Đặcbiệt trong các lĩnh vực: Xây dựng, quản lý, vận hành các công trình kỹ thuật hạ tầng

và quản lý dự án Ngày 10/3/1984, UBND tỉnh Hải Hưng (nay là tỉnh Hải Dương),căn cứ đề nghị của UBND thị xã Hải Dương (nay là thành phố Hải Dương) và Ban

tổ chức chính quyền tỉnh (nay là Sở Nội vụ), đã chia Phòng quản lý nhà đất và côngtrình công cộng đô thị Thị xã Hải Dương thành ba Công ty hoạt động công ích dưới

sự chỉ đạo của UBND thị xã Hải Dương Một trong ba công ty này là Công ty ThịChính, hoạt động theo mô hình sự nghiệp Ngày 07/11/2006 công ty Thị Chínhthành phố Hải Dương được chuyển đổi thành công ty TNHH Một thành viên Quản

lý Công trình Đô thị Hải Dương, trực thuộc UBND tỉnh (theo Quyết định số3853/QĐ-UBND tỉnh Hải Dương), hoạt động theo Luật doanh nghiệp Ngày19/11/2010, UBND tỉnh Hải Dương ban hành Quyết định số 3296/QĐ-UBND “V/vPhê duyệt phương án cổ phần hóa và chuyển công ty trách nhiệm hữu hạn mộtthành viên Quản lý công trình đô thị Hải Dương thành công ty cổ phần”, công tychuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/01/2011 Quá trìnhphát triển của công ty trải qua nhiều giai đoạn đổi tên, đổi cách thức quản lý và môhình hoạt động, nhưng không vì đó mà công ty xem nhẹ công tác quản trị nhân lực,

với đội ngũ nhân lực luôn lao động cần cù, sáng tạo và nhiệt tình đã đem lại hiệuquả và những thành tích được UBND tỉnh tặng nhiều bằng khen trong nhiều hoạtđộng xây dựng đóng góp cho sự phát triển của tỉnh Hải Dương Những thành tíchđạt được đó là do Ban lãnh đạo công ty luôn coi trọng công tác quản trị nhân lực,quan điểm quản trị nhân lực của công ty “nguồn lực con người tạo ra động lực cho

sự phát triển” từ quan điểm thông suốt này dẫn đến các hoạt động của công tác quảntrị nhân lực luôn được Ban lãnh đạo công ty quan tâm Với đặc thù là công ty đangành nghề, do vậy trong các hoạt động của công tác quản trị, công ty luôn quantâm đến hoạt động tuyển dụng, đào tạo và chế độ đãi ngộ lương thưởng, vì để sửdụng hết năng lực của người lao động với đặc thù đa ngành nghề thì có những laođộng phải biết nhiều công việc khác nhau và đều hoàn thành được những công việc

đó khi được giao thì mới đem lại hiệu quả tối đa trong sử dụng lao động

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số công ty trên thế giới

1.2.2.1 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007, dân số củanước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người MãLai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nhân lực củaSingapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệtđến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nhân lực Singapore đã xác nhậncác giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sảnvăn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyềnlợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sựgiúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột;hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cầnthiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnhvực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý

xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài,kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao,

tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn

bị để đầu tư lâu dài Hoạt động quản trị nhân lực của Singapore có tính chất chuyênnghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nhân lực của Phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nhân lực

- Thực hiện hoạch định nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhânviên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quantrọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.2.2.2 Kinh nghiệm của các công ty Mỹ

* Công ty Google

Google là một công ty Internet có trụ sở tại Hoa Kỳ, được thành lập vàonăm 1998 Sản phẩm chính của công ty này là công cụ tìm kiếm Google, đượcnhiều người đánh giá là công cụ tìm kiếm hữu ích và mạnh mẽ nhất trên Internet.Trụ sở của Google tên là "Googleplex" tại Mountain View, California Giámđốc là Larry Page, một trong hai người sáng lập ra công ty Tên "Google" là một lốichơi chữ của từ googol, bằng 10100 Google chọn tên này để thể hiện sứ mệnh củacông ty để sắp xếp số lượng thông tin khổng lồ trên mạng Googleplex, tên của trụ

sở Google, có nghĩa là 10googol.Đầu năm 2012, Google đứng đầu trong danh sách 100công ty có môi trường làm việc tốt nhất ở Mỹ do tạp chí Fortune bình chọn với tỷ lệtăng trưởng việc làm trong năm 2011 là 33% Bên cạnh sự vượt trội về công nghệ

so với các đối thủ cạnh tranh, Google còn thành công nhờ khả năng thu hút và lưugiữ nhân tài dựa vào văn hóa công ty Văn hóa Google đã trở thành một huyềnthoại, là biểu tượng thành công của các công ty Internet

Văn hóa công sở của Google

Tuy là một trong những công ty lớn và thành công nhất trên thế giới, Googlevẫn duy trì nét văn hóa kiểu các công ty nhỏ, và đã trở thành một biểu tượng, một

xu thế mới, độc đáo trong văn hóa công sở Điều này thực sự mang tính cách mạngkhi Google thậm chí còn đưa ra một chức vụ chưa từng có trong các công ty kinhdoanh, gọi là “giám đốc phụ trách các vấn đề về văn hóa” (Chief Culture Officcer).Đây là một sáng kiến nữa của hai nhà đồng sáng lập, và vị trí này hiện naythuộc về Stacy Savides Sullivan, kiêm giám đốc điều hành nhân sự Là một nhàquản lý văn hóa của Google, bà có nhiệm vụ gìn giữ nét văn hóa độc đáo củaGoogle và bảo đảm cho các nhân viên của Google luôn vui vẻ, hạnh phúc

Công tác quản lý của Google cũng quan tâm cổ vũ, khích lệ sự đổi mới sángtạo ở công sở Nhân viên của công ty được đối xử giống như những thành viêntrong mộtgia đìnhhơn là người được tuyển dụng vào để làm việc Mỗi người đượcphép dành ra tối đa 20% thời gian làm việc để theo đuổi và phát triển ý tưởng củariêng mình Những dịch vụ như Gmail chính là kết quả của chế độ 20% giờ làmviệc này

Tuyển dụng nhân sự

Suốt thời kỳ bùng nổ về dịch vụ "dotcom" vào cuối những năm 1990, khi cáccông ty kỹ thuật hàng đầu có chỉ số thay thế nhân viên vào khoảng 20-25% thìGoogle là công ty duy nhất không phải đối mặt với vấn nạn này Cho đến nay, chỉ

số này của Google vẫn chỉ xấp xỉ ở mức zero và Google trở thành nơi lý tưởng, làđịa điểm làm việc mơ ước của hàng triệu ứng viên

Mặc dù vậy, Google không ngừng tuyển dụng những người tài năng Công tynhận được khoảng 1000 bản CV mỗi ngày (năm 2003) so với số nhân viên hiện có làtrên 20 nghìn người Để lôi cuốn nhiều ứng viên tham gia, Google còn đưa ra hàngloạt những lý do tại sao bạn nên đầu quân vào Google trên website của công ty.Song tiêu chí tuyển dụng của Google lại rất khắt khe Sergey và Larry cũngchú trọng tuyển dụng nhân sự với những phẩm chất cần thiết Chính họ cũng thamgia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng Google tuyển dụng những người có kỹ năng

và phẩm chất đa dạng Khi tuyển dụng, Google bám sát vào kết quả học tập cũngnhư điểm số trong bài thi SAT (Scholastic Assessment Test - Một tiêu chí quantrọng trong việc xét tuyển đầu vào tại các trường đại học của Mỹ) và các bài thi tốtnghiệp khác.

Công ty quan tâm đến sự thông minh và trí tuệ hơn là kinh nghiệm làm việccủa người dự tuyển Bên cạnh đó, họ cũng rất coi trọng tinh thần cầu tiến của ứngviên Một tiêu chí phụ nữa mà các nhà quản lý Google áp dụng dựa trên sự phù hợpvới văn hóa và tinh thần chung của doanh nghiệp

Công tác quản lý nhân lực của Google có những thành công và cũng có nhữngbất cập:

Về thành công: Google tạo dựng cho các nhân viên một môi trường làm việc

mơ ước, được tự do trình bày quan điểm, sang kiến của mình và phát triển nó mộtcách hiệu quả nhất, có sự khuyến khích trong việc nhân viên sáng tạo rất lớn Môitrường làm việc được coi là phẳng nhất thế giới khi có rất ít cấp bậc quản lý, mỗingười đều là sếp của bản thân mình, không có sự phân biệt, con người có thể tối đahóa năng lực của mình tại đây với sự thưởng công xứng đáng, hậu hĩnh, cùng môitrường làm việc tuyệt vời

Bên cạnh đó, hiện nay, Google đang tồn tại những thực trạng làm chảy máuchất xám và những rủi ro trong quản lý nhân lực Việc sai lầm trong quản lý làm cónhân viên mệt mỏi khi các chuyên gia thiết kế đã bị buộc phải tham dự rất nhiềunhững cuộc học có nội dung không liên quan gì đến công việc hay bộ phận của họ,hậu quả của những cuộc họp ấy là hầu hết phải ở lại công ty để làm việc ngoài giờ

và Google gọi đó là chính sách làm việc “120% thời gian” khiến cho họ mất hếtcảm hứng và ý tưởng mà họ đã dự định áp dụng trong công việc Bộ phận quản lýcủa Google đã không đưa ra được một quyết định rõ ràng trong ý tưởng của nhânviên khi đưa sản phẩm ra thị trường, hay có những tranh cãi khi đưa ra quyết địnhnào đó

* Quản lý nhân lực tại Apple

Apple Inc là tập đoàn công nghệ máy tính của Mỹ có trụ sở chính đặttại Silicon Valley ở San Francisco, tiểu bang California Apple được thành lập