quản lý nhân lực tại khối vận hành của ngân hàng tmcp quân đội​

thành công việc của các bộ phận nói riêng và của cả Khối Vận hành nói chung.Ngoài giải quyết các vấn đề còn tồn tại về quản lý nhân lực, Khối Vận hành còn phảixây dựng chiến lược phát tr

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN HỒNG NHẬT

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHỐI VẬN HÀNH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN HỒNG NHẬT

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHỐI VẬN HÀNH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa đượccông bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kếtquả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dungtrích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm,tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạođiều kiện của ban lãnh đạo Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội, Thầy

cô giáo, bạn bè đồng nghiệp… sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:

Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy TS Đỗ Anh Đức Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Người đã toàn tâm toàn

-ý hướng dẫn, với những -ý kiến đóng góp qu-ý báu để luận văn của tác giả được hoàn thành như ngày hôm nay

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Khối Vận hành của Ngân hàng TMCPQuân đội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận án Trân trọngcảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tàiliệu và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận văn

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo tại Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn thông tin

-bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình đã hết sức ủng hộ độngviên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học

và viết luận văn

Học viên

Nguyễn Hồng Nhật

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: Nguyễn Hồng Nhật

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60340410

Niên khóa: 2017 - 2019

Người hướng dẫn khoa học: TS Đỗ Anh Đức

Tên đề tài: Quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội.

1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lựccủa các ngân hàng thương mại; Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tạiKhối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) trong giai đoạn từnăm 2016 – 2018; Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản

lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội

2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn gồm: phương pháp xử lý logic

và xử lý toán học; phương pháp thống kê, mô tả; phương pháp phân tích –tổng hợp; phương pháp điều tra, khảo sát

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa và góp phần làm rõ nhữngvấn đề cơ bản về công tác quản lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực tạicác Ngân hàng thương mại

Về mặt thực tiễn, luận văn đã làm rõ nhân lực của Khối Vận hành

MB Kết quả nghiên cứu cho thấy, công quản lý nhân lực của Khối Vận hànhcòn nhiều hạn chế như: lao động chưa đáp ứng được yêu cầu công việc; bốtrí, sắp xếp và sử dụng nhân lực còn bất cập; công tác đào tạo, bồi dưỡng cònhạn chế… Bên cạnh đó, chỉ ra một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lýnhân lực của Khối Vận hành MB Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giảipháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Khối Vận hành MBtrong thời gian tới

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

1.2 Cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại 9

1.2.1 Một số khái niệm có liên quan 9

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại 15

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá công tác Quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại .36

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại 37

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại và bài học kinh nghiệm 41

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực ở Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 41

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực ở Ngân hàng HSBC 42

1.3.3 Một số kinh nghiệm có thể áp dụng đối với công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội 43

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 45

2.1 Phương pháp thu thập thông tin 45

2.1.1 Tài liệu sơ cấp 45

2.1.2 Tài liệu thứ cấp 45

2.2 Phương pháp xử lý thông tin 46

2.2.1 Phương pháp xử lý logic và xử lý toán học 46

2.2.2 Phương pháp thống kê, mô tả 48

2.2.3 Phương pháp phân tích - tổng hợp 48

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

KHỐI VẬN HÀNH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 51

3.1 Tổng quan về Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội 51

3.1.1 Khái quát về lịch sử hình thành, chức năng và nhiệm vụ Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội 51

3.1.2 Cơ cấu tổ chức Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội 56

3.1.3 Khái quát về nhân lực tại Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội.59 3.2 Thực trạng Quản lý nhân lực tại Khối vận hành giai đoạn 2016-2018 63 3.2.1 Thực trạng công tác lập kế hoạch và kiểm tra lập kế hoạch nhân lực 65

3.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực 74

3.2.3 Công tác bố trí và sử dụng nhân lực 78

3.2.4 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 84

3.2.5 Thực trạng công tác đánh giá nhân lực 89

3.2.6 Thực trạng công tác trả công và đãi ngộ người lao động 92

3.3 Đánh giá Công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành Ngân hàng TMCP Quân đội 97

3.3.1 Kết quả quản lý nhân lực 99

3.3.2 Những hạn chế tồn tại và nguyên nhân các hạn chế tồn tại trong công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội 103

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHỐI VẬN HÀNH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 107

4.1 Định hướng và mục tiêu quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội 107

4.1.1 Định hướng quản lý nhân lực 107

4.1.2 Mục tiêu quản trị nhân lực của Khối Vận hành, Ngân hàng TMCP Quân đội .107

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội 109

4.2.2 Các giải pháp liên quan đến Công tác tuyển dụng nhân lực 111

4.2.3 Các giải pháp liên quan công tác bố trí và sử dụng nhân lực 112

4.2.4 Các giải pháp liên quan đến Đào tạo và phát triển nhân lực 114

4.2.5 Các giải pháp liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc .115

4.2.6 Các giải pháp liên quan đến công tác đãi ngộ nhân lực 116

KẾT LUẬN 117

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 119 PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

7 KPI Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

9 MBBank Ngân hàng TMCP Quân đội

11 NHTM Ngân hàng thương mại

12 TMCP Thương mại cổ phần

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Bảng phân biệt đào tạo và phát triển nhân lực 32

2 Bảng 2.1 Bảng Thông tin chung về đối tượng được khảo sát 52

3 Bảng 3.1 Tổng hợp biến động số lượng nhân lực của Khối 62

Vận hành giai đoạn 2016 – 2018

4 Bảng 3.2 Tổng hợp cơ cấu nhân lực của Khối Vận hành theo 63

chức danh giai đoạn 2016 – 2018

5 Bảng 3.3 Tổng hợp cơ cấu nhân lực của Khối Vận hành theo 64

phòng ban giai đoạn 2016 – 2018

6 Bảng 3.4 Tổng hợp cơ cấu nhân lực của Khối Vận hành theo 65

độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018

7 Bảng 3.5 Tổng hợp cơ cấu nhân lực của Khối Vận hành theo 65

giới tính giai đoạn 2016 – 2018

8 Bảng 3.6 Tổng hợp cơ cấu nhân lực của Khối Vận hành theo 66

cấp bậc đào tạo giai đoạn 2016 – 2018Tổng hợp kế hoạch và thực hiện kế hoạch nhân lực

9 Bảng 3.7 của Khối Vận hành theo kế hoạch kinh doanh giai 74

đoạn 2016 – 2018Tổng hợp kế hoạch và thực hiện kế hoạch nhân lực

10 Bảng 3.8 của Khối Vận hành theo chức danh giai đoạn 2016 76

– 2018

11 Bảng 3.9 Tổng hợp tuyển dụng nhân lực của Khối Vận hành 80

theo chức danh giai đoạn 2016 – 2018

12 Bảng 3.10 Tổng hợp kết quả hòa nhập nhân viên mới của Khối 83

15 Bảng 3.13 Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về môi 87

trường không khí làm việc

16 Bảng 3.14 Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về mức độ 88

gắn bó tin cậy

17 Bảng 3.15 Tổng hợp đào tạo nhân sự của Khối Vận hành theo 90

hình thức đào tạo giai đoạn 2016 – 2018Tổng hợp đào tạo nhân lực của Khối Vận hành qua

18 Bảng 3.16 các năm theo hiệu quả đào tạo giai đoạn 2016 – 91

2018Tổng hợp kết quả khảo sát học viên là nhân viên

19 Bảng 3.17 Khối Vận hành về các khóa đào tạo giai đoạn 2016 92

- 2018

20 Bảng 3.18 Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về huấn 93

luyện, đào tạo và thăng tiến

21 Bảng 3.19 Một số các chỉ tiêu đánh giá nhân lực của Khối Vận 94

hành

22 Bảng 3.20 Bảng phân bổ chỉ tiêu tỷ lệ nhân viên theo xếp loại 95

tương ứng với kết quả hoàn thành chỉ tiêu của Khối

23 Bảng 3.21 Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác 95

DANH MỤC HÌNH

3 Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Ngân hàng TMCP Quân đội 57

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, đặc biệt là trong lĩnhvực tài chính ngân hàng, các Ngân hàng thương mại (NHTM) đã có sự tham gia kếtnối với hầu hết các quốc gia có giao thương với Việt Nam, tạo ra cơ hội cho sự pháttriển cho các doanh nghiệp trong nước cũng như quốc tế Theo đó, ngoài việc ngàycàng phải đáp ứng các yêu cầu về vốn, công nghệ, quy trình hoạt động … thì vấn đềnhân lực đang là vấn đề sống còn cho sự tồn tại và phát triển của các NHTM Để đápứng được yêu cầu về khối lượng công việc ngày càng cao, độ chính xác của các quytrình nghiệp vụ đòi hỏi số lượng và chất lượng nhân lực được quản lý tốt, bên cạnh

đó là xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, chế độ đãi ngộ tốt thì mới có thể giữnhân người lao động

Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) được thành lập và hoạt động từ năm 1994,trải qua 25 năm phát triển, tới nay MB đã có có quy mô tài sản hơn 300 nghìn tỷđồng, mạng lưới hơn 100 chi nhánh và 180 điểm giao dịch, với quy quy mô CNBVtrực tiếp khoảng 9000 người Trong quá trình phát triển của mình, vấn đề về quản lýnhân lực luôn được ban lãnh đạo các cấp của MB quan tâm sát sao, chú trọng xâydựng và cải thiện các chính sách cho người lao động, một mặt nhằm tăng hiệu quảquản lý, hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng; mặt khác, xây dựng môi trường làmviệc gắn bó, chính sách đãi ngộ cạnh tranh nhằm để thu hút nhân tài

Trong cơ cấu tổ chức của MB, Khối Vận hành giữ vai trò quan trọng nhằmduy trì ổn định các hoạt động thường xuyên và hỗ trợ các khối kinh doanh của toànNgân hàng Với số lượng CBNV lớn trên 500 người với đa dạng cấp bậc và trình độhọc vấn kinh nghiệm khác nhau, cùng với cấu trúc nhiều bộ phận và phòng ban, việcquản lý nhân lực gặp nhiều những khó khăn như số lượng nhân viên tuyển dụng mớinhiều, trình độ nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, chi trả thù lao chongười lao động chưa đáp ứng được kỳ vọng, cấu trúc các bộ phận phòng ban chứcnăng còn chồng chéo về xử lý nghiệp vụ … Các khó khăn này dẫn đến tình trạngthừa, thiếu lao động cục bộ theo bộ phận hoặc theo từng thời kỳ, ảnh hưởng tới hoàn

thành công việc của các bộ phận nói riêng và của cả Khối Vận hành nói chung.Ngoài giải quyết các vấn đề còn tồn tại về quản lý nhân lực, Khối Vận hành còn phảixây dựng chiến lược phát triển nhân lực lâu dài, đào tạo và nâng cao trình độ nhânlực để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh doanh của Ngân hàng.

Các vấn đề phát sinh trong công tác quản lý nhân lực của Khối Vận hành đãđược Ban lãnh đạo Khối nhận thức và chỉ đạo sát sao xử lý; tuy nhiên do hiện tạichưa có tài liệu nghiên cứu cụ thể xác định các tồn tại và hạn chế, nguyên nhân vàgiải pháp để tăng hiệu quả công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành MB, dẫnđến việc các vướng mắc khó xử lý ngày càng phát sinh nhiều hơn

Trong quá trình nghiên cứu, học viên nhận thấy các nghiên cứu về đề tài quản

lý nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng tập trung chủ yếu là tại các chi nhánh ngânhàng hoặc các đơn vị kinh doanh của ngân hàng, mà thiếu các nghiên cứu về quản lýnhân lực tại Khối Vận hành của các Ngân hàng TMCP tại Việt Nam

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, học viên lựa chọn đề tài

“Quản lý Nhân lực tại Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội” làm đề

tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn tập trung trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:

- Công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân độitrong giai đoạn 2016 - 2018 diễn ra như thế nào ?

- Những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân là gì ?

- Những giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội là gì ?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễncông tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng thương mại, từ đó phân tích, đánh giá thựctrạng quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội và đưa racác giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại đây

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại Ngân hàng thương mại

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, góp phần nângcao kết quả hoạt động kinh doanh tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCPQuân đội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực tại Khối Vậnhành của Ngân hàng TMCP Quân đội dưới góc độ chuyên ngành quản lý kinh tế

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân Đội.Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản lýnhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội, chỉ ra các hạn chế vànguyên nhân của các hạn chế đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tácquản lý nhân lực trong giai đoạn tiếp theo

Phạm vi thời gian: Công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngânhàng TMCP Quân đội đoạn năm 2016 - 2018

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mạiChương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ

LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Nhiều học viên cao học đã chọn đề tài liên quan đến quản lý nhân lực tại cácngân hàng thương mại làm luận văn thạc sĩ như:

Tác giả Hoàng Tuấn Sơn, đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình, Luận văn thạc sĩ năm 2018, Đại học Huế - Trường Đại học kinh tế.

Tác giả đã phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình giai đoạn 2015 -2017, với các ưuđiểm như: (i) công tác đào tạo phát triển nhân lực được chú trọng và đẩy mạnh, đặcbiệt là các cán bộ quản lý/lãnh đạo đã được rèn luyện và bồi dưỡng trong thời giandài; (ii) bố trí sử dụng nhân lực hợp lý ở các khâu nghiệp vụ; (iii) động viên nhânlực ngày càng phong phú, đời sống cán bộ (cả vật chất và tinh thần) từng bước đượccải thiện Tuy nhiên tại Ngân hàng vẫn còn một số tồn tại hạn chế như:

(i) công tác lập kế hoạch nhân lực còn phụ thuộc nhiều vào biên chế, chưa lập kếhoạch nhân lực sát với tình hình nhu cầu thực tế; (ii) trình độ nhân lực còn chưađồng đều, thiếu cán bộ nghiệp vụ kinh doanh, thừa các cán bộ nghiệp vụ hành chính

lễ tân; (iii) các hoạt động về đào tạo nâng cao trình độ nhân lực còn thiếu;

(iv) chế độ lương thưởng còn nặng tính bình quân và khiến người lao động chưaphát huy được hết khả năng của mình Luận văn đã đưa ra một số giải pháp để hoànthiện công tác quản lý nhân lực như: (i) thực hiện công tác dự báo nhu cầu vànguồn cung nhân lực trong tương lai nhằm đảm bảo nguồn lao động cho ngân hàng

đủ về số lượng và chất lượng; (ii) xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết phù hợpquy định của Ngân hàng; thực hiện công tác tuyển dụng nghiêm túc nhằm tìm đượcứng viên viên có chất lượng, đảm bảo phù hợp với yêu cầu công việc; (iii) áp dụngchế độ lương, thưởng, phúc lợi phải công bằng, minh bạch trên cơ sở kết quả đánhgiá chất lượng lao động và kết quả công việc mà cán bộ nhân viên thực hiện Cácgiải pháp mà tác giả nêu ra là tương đối phù hợp với hoạt động quản lý nhân lực tại

Ngân hàng BIDV Chi nhánh Quảng Bình, tuy nhiên việc áp dụng phụ thuộc khánhiều vào việc thay đổi chính sách của Ngân hàng BIDV nói chung và quyết tâmthay đổi của ban lãnh đạo chi nhánh nói riêng nhằm cải thiện hiệu quả quản lý nhânlực tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Quảng Bình.

Tác giả Nguyễn Duy Hưng, đề tài Phát triển nguồn nhân lực tại Khối tín dụng tiêu dùng Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng, Luận văn thạc sĩ năm 2013, Đại

học Lao động – Xã hội Tác giả đã phân tích thực trạng phát triển nhân lực tại Khốitín dụng tiêu dùng ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng giai đoạn năm 2010 – 2012,với các thành tựu như: (i) công tác xây dựng chiến lược nhân lực và chương trìnhlớn về nhân lực được thực hiện chuyên nghiệp, phù hợp với xu thế quản trị hiện đại;(ii) cân bằng nhu cầu cấp bách về nhân lực hiện tại bằng giải pháp “cộng tác viên”,theo đó, giảm bớt các áp dụng về tuyển dụng và chi phí cho nhân viên chính thức;(iii) công tác đào tạo được thực hiện đầy đủ, nỗ lực đa dạng hóa các giải pháp đểđào tạo; (iv) xây dựng chế độ đãi ngộ tốt, phù hợp với kết quả thực hiện công việc,tạo động lực cho nhân viên nỗ lực cố gắng hoàn thành công việc được giao Tuynhiên, công tác phát triển nhân lực còn một số hạn chế như: xây dựng và thực hiệnchiến lược nhân lực còn chưa được truyền thông đầy đủ tới nhân viên, theo đó,nhân viên có thể bị chệch hướng trong việc thực thi các chiến lược phát triển nhânlực; chưa có cơ chế lắng nghe và phản hồi các ý kiến đóng góp của nhân viên vềhoạt động quản lý nhân lực, theo đó, có thể gây ra tâm lý không hợp tác và ảnhhưởng tới kết quả làm việc của nhân viên; công tác đánh giá chưa bao quát được hếtcác mặt hoạt động của nhân viên, dẫn đến việc kết quả đánh giá chưa chính xác vềnhân viên Theo đó, luận văn đã đưa ra một số giải pháp về: hoạch định chiến lược,quy hoạch và kế hoạch phát triển nhân lực; tuyển dụng nhân lực; đào tạo, bồi dưỡngnâng câo trình độ năng lực cho nhân lực Các giải pháp mà luận văn đưa ra khá cụthể và phù hợp để triển khai để phát triển nhân lực tại Khối tín dụng tiêu dùng Ngânhàng Việt Nam Thịnh Vượng

Tác giả Từ Quỳnh Hạnh, đề tài Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình, Luận văn Thạc sĩ năm

2018, Đại học Huế - Trường Đại học kinh tế Tác giả đã phân tích thực trạng chấtlượng nhân lực tại Ngân hàng phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình giaiđoạn năm 2014 – 2016 với các ưu điểm như sau: (i) đội ngũ lao động có trình độchuyên môn cao, có bằng cấp chính quy làm cơ sở cho việc hoàn thành các côngviệc được giao; (ii) cơ cấu đội tuổi nhân lực phù hợp, chủ yếu có tuổi đời dưới 40tuổi, có thể lực và trí tuệ, đam mê công việc; bên cạnh đó là đội ngũ lãnh đạo vớituổi đời trên 40 tuổi với nhiều năm kinh nghiệm giúp chi nhánh duy trì hoạt độnghiệu quả, ổn định; (iii) duy trì môi trường làm việc hiệu quả, năng động giúp gắnkết người lao động và tổ chức, duy trì động lực và tinh thần làm việc, giúp đảm bảokết quả hoàn thành công việc ở mức cao Tuy nhiên, công tác phát triển nhân lực tạiNgân hàng phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình còn một số hạn chế nhưsau: (i) chưa có chính sách phát triển nhân lực gắn với các mục tiêu hoạt động củachi nhánh trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; (ii) công tác đào tạo nâng cao nănglực còn chưa đáp ứng được nhu cầu do chưa có quy hoạch tổng thể về chương trìnhđào tạo, kế hoạch đào tạo và hạn chế về kinh phí cho hoạt động này; (iii) chính sách

về lương, phúc lợi cho người lao động còn chưa tạo được động lực thúc đẩy CNBVlàm việc, cống hiến; chưa có chính sách thu hút lao động có trình độ cao Theo đó,nhằm phát triển nhân lực tại Ngân hàng phát triển Việt Nam – Chi nhánh QuảngBình, luận văn đề xuất một số giải pháp về: (i) xây dựng cơ cấu, tiêu chuẩn chứcdanh nhân viên, nhằm làm cơ sở cho việc quản lý, phát triển triển đội ngũ CBNVcũng như quy hoạch bồi dưỡng cán bộ quản lý; (ii) thúc đẩy động lực làm việc chongười lao động bằng các công tác thi đua khen thưởng bằng vật chất, cũng nhưthăng chức bổ nhiệm dựa trên thành tích cá nhân; (iii) thực hiện cải thiện chính sách

về lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động theo hướng linh hoạt theo nhu cầu

và vị trí công việc, cũng như hiệu quả thực hiện công việc thực tế Các giải pháp màluận văn đã nêu ra phương hướng để cải thiện nâng cao chất lượng nhân lực tạiNgân hàng phát triển Việt Nam – CN Quảng Bình, tuy nhiên các giải pháp còn kháchung chung, chưa nêu rõ điều kiện áp dụng, phương pháp thực hiện, đánh giá để

áp dụng trong thực tiễn

Tác giả Nguyễn Thị Ngọc Mai, đề tài Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Chi nhánh Thanh Miện – Hải Dương, Luận văn thạc sĩ năm 2018, Học viện Khoa học xã hội – Viện hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam Tác giả đã phân tích về thực trạng đào tạo và

phát triển nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thông Việt NamChi nhánh Thanh Miện – Hải Dương với các ưu điểm sau: (i) lựa chọn đối tượngđào tạo công khai, dân chủ, đáp ứng được nguyện vọng nâng cao trình độ củaCBNV trong chi nhánh và yêu cẩu của Ngân hàng; (ii) chương trình đạo tạo đượcxây dựng và lựa chọn có tính khoa học, thiết thực, được cập nhật thường xuyên;(iii) lựa chọn giảng viên phù hợp, có trình độ chuyên môn cao từ các nguồn bênngoài như từ các bộ, trường, viện, chuyên gia uy tín trong ngành; (iv) công tác đàotạo gắn với quy hoạch cán bộ trong chi nhánh, quy hoạch cán bộ nguồn cho các vịtrí lãnh đạo Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nhân lực vẫn còn có một sốnhược điểm sau: (i) xác định nhu cầu đào tạo còn thiếu chủ động do phụ thuộcnhiều vào lịch đào tạo của Trường đào tạo cán bộ Agribank, ảnh hưởng tới hoạtđộng kinh doanh của chi nhánh; (ii) mục tiêu đào tạo còn chung chung, theo từngnăm mà chưa xác định đáp ứng nhu cầu lâu dài; (iii) chi nhánh chưa có quy trìnhchuẩn để đánh giá cán bộ sau đào tạo về ứng dụng trong công việc thực tế, mới chỉđánh giá trên văn bằng, chứng chỉ sau các khoá đào tạo Theo đó, để khắc phục cáchạn chế này, luận văn nêu ra một số giải pháp như sau: (i) xây dựng kế hoạch chiếnlược đào tạo và phát triển nhân lực với cơ cấu hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu côngtác quản lý, kinh doanh; (ii) thực hiện phân loại đối tượng, mục tiêu, hình thức, quytrình, yêu cầu đào tạo nhằm tăng hiệu quả của công tác đào tạo; (iii) thực hiện điềutra khảo sát sau khi đào tạo nhằm cải thiện nội dung, phương pháp đào tạo trongthời gian tiếp theo Các giải pháp mà tác giả nêu ra phù hợp nhằm nâng cao hiệuquả công tác đào tạo phát triển nhân lực tại Agribank Chi nhánh Thanh Miện – HảiDương

Tác giả Mai Văn Luông, đề tài Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận văn tiến sĩ năm 2019,

Học viện Khoa học xã hội – Viện Hàn Lâm Khoa học xã hội Việt Nam Luận văn đã

nêu ra một số ưu điểm trong công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và phát triển Việt Nam (BIDV) như sau: (i) nhân lực trong ngân hàng BIDV có

sự phát triển nhanh về số lượng và chất lượng với tỷ lệ lao đông trẻ (tuổi từ 30-40tuổi) chiếm phần lớn, phù hợp với đặc điểm của ngành ngân hàng; (ii) các quanđiểm chính sách về quản lý nhân lực hướng tới con người, lấy người lao động làtrung tâm của tổ chức Tuy nhiên, công tác quản lý nhân lực tại BIDV vẫn có một

số hạn chế như: (i) đánh giá thực hiện công việc và chế độ lương, thưởng, phúc lợicho người lao động vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả và khuyến khích người laođộng thực hiện tốt công việc được giao; (ii) đào tạo nâng cao trình độ nhân viênchưa được quan tâm đúng mức khi chi phí cho đào tạo còn thấp, chưa thực hiệnđánh giá kết quả sau đào tạo, phương pháp đào tạo còn chưa phù hợp Theo đó, tácgiả đề xuất một số giải pháp như sau: (i) thực hiện chính sách tuyển dụng đồng bộ

và thu hút nhân lực chất lượng cao nhằm tuyển dụng đúng người và đảm bảo minhbạch hiệu quả; (ii) tổ chức đào tạo, chương trình đào tạo hợp lý theo nhu cầu nângcao trình độ của cá nhân và tổ chức; thực hiện đánh giá sau đào tạo nhằm ngày càngcải thiện hiệu quả đào tạo Các giải pháp mà tác giả nêu ra là rất chi tiết và cóhướng dẫn cụ thể, giúp cho các đơn vị của Ngân hàng BIDV nhanh chóng áp dụng

để cải thiện công tác quản lý nhân lực tại đơn vị của mình

Tác giả Vũ Văn Thực, đề tài Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành ngân hàng, Tạp chí Phát triển và Hội nhập năm 2015 Tác giả đã nêu lên

một số tồn tại và hạn chế của chất lượng nhân lực ngành ngân hàng như: (i) chưaxây dựng được chiến lược đào tạo nhân lực ngành ngân hàng, chiến lược phát triểncủa ngân hàng chưa thực sự phù hợp với chiến lược phát triển nhân lực của chínhcác ngân hàng; (ii) nhân lực được đào tạo còn thiếu kỹ năng mềm và lỗ hổng về cáckiến thức chuyên ngành, tin học, ngoại ngữ …; (iii) việc tuyển dụng, đặc biệt là tạimột số NHTM nhà nước còn chưa thực sự khách quan, công tâm; (iv) chưa xâydựng được dự báo chuẩn về nguồn cung nhân lực Theo đó, tác giả đề xuất một sốgiải pháp như sau: (i) xây dựng chiến lược đào tạo nhân lực với sự tham gia chính

là các trường đại học lớn tại Việt Nam có chuyên ngành về ngân hàng; (ii) xây dựngmột bộ quy tắc chuẩn về chức danh các công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghềnghiệp ngân hàng; (ii) thành lập cơ quan chuyên môn dự báo nhân lực nhằm tránhtình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực Các phân tích về thực trạng, nhận định vềnguyên nhân và đề xuất giải pháp của tác giả nêu ra là rất sát với tình hình nhân lựcngân hàng hiện nay, là tài liệu tham khảo hữu ích cho các ngân hàng, cũng như cơquan quản lý nhà nước trong việc cải thiện chất lượng nhân lực ngành ngân hàng.

Đánh giá chung

Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách tiếpcận, những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề quản lý nhân lực nói chung, vàmột số nội dung cụ thể trong quản lý nhân lực ngành ngân hàng Thực tiễn cho thấymỗi ngân hàng đều có đặc điểm, chức năng, mô hình hoạt động khác nhau, do vậy,cách tiếp cận nghiên cứu có thể có điểm chung về khung khổ lý thuyết, nhưng về cơbản vận dụng có sự khác biệt trong công tác quản lý nhân lực

1.2 Cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

1.2.1 Một số khái niệm có liên quan

Khái niệm nhân lực

Theo Giáo trình Nguồn nhân lực của PGS.TS Nguyễn Tiệp, “nguồn nhân lực

là nguồn lực con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và pháttriển kinh tế - xã hội Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, vùng lãnhthổ, địa phương (tỉnh, thành phố …) và nó khác với các nguồn lực khác (tài chính,đất đai, công nghệ…) ở chỗ nguồn lực con người với hoạt động lao động sáng tạo,tác động vào thế giới tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên và trong quá trình lao độngnảy sinh các quan hệ lao động và quan hệ xã hội” (Nguyễn Tiệp, 2005, trang 7)

Theo Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Xuân Cầu vàPGS.TS Mai Quốc Chánh thì “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi conngười và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sựphát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện

9

tham gia vào quá trình lao động – người người có sức lao động” (Trần Xuân Cầu,Mai Quốc Chánh, 2008, trang 12).

Theo sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, của GS.TS Bùi VănNhơn thì: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanhnghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trảlương” (Bùi Văn Nhơn, 2006, trang 72)

Trong luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm: Nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức, bao gồm số lượng, cơ cấu

và chất lượng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực).

Xem xét lại lịch sử phát triển của nền kinh tế thế giới, đặc biệt là giai đoạncuối thế kỷ 20, giai đoạn của cuộc cách mạng công nghiệp lần 3 thì vai trò của nhânlực có vai trò quan trọng nhất khi phát minh ra các công cụ - công nghệ mới, làmtăng năng suất lao động, số lượng giá trị sản phẩm gấp nhiều lần so với các giaiđoạn trước Và tới cuộc cách mạng công nghiệp lần 4 và các tiến bộ trong lĩnh vựctài chính tiền tệ đang diễn ra hiện nay, với động lực của sự phát triển là kỹ thuật số,thì vai trò của tri thức sẽ ngày cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động các tổ chức lênnhiều lần, kèm theo đó là gia tăng giá trị cho xã hội nhiều lần hơn nữa

Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức bởi vì nó mang những đặctrưng riêng biệt chính như sau:

Thứ nhất là số lượng nhân lực, là tổng số người được tổ chức thuê mướn,

được trả công và được ghi vào danh sách CBNV của tổ chức Trong hoạt động kinhdoanh, số lượng nhân lực phụ thuộc nhiều vào ngành nghề kinh doanh của doanhnghiệp, cụ thể với các ngành sản xuất trực tiếp thì doanh nghiệp thường có số lượnglao động nhiều hơn trong ngành dịch vụ Tiếp đó, số lượng nhân lực phụ thuộc vàotrình độ ứng dụng khoa học công nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh, theo đó, doanhnghiệp càng ứng dụng KHCN càng hiện đại thì cơ cấu nhân lực càng tinh gọn Sốlượng nhân lực của doanh nghiệp thường được cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu sảnxuất kinh doanh từng thời kỳ, theo đó, thường biến động đồng thời theo thời kỳ pháttriển hoặc suy giảm của doanh nghiệp Các NHTM ở Việt Nam thường có số lượng

nhân lực lớn, từ vài nghìn đến vài chục nghìn, tùy theo quy mô và địa bàn hoạtđộng, trong giai đoạn từ 2016 tới nay, số lượng nhân lực không ngừng tăng lên phùhợp với sự hồi phục tăng trưởng mạnh mẽ của các NHTM nhằm đáp ứng yêu cầu vềvốn cho nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định.

Thứ hai là cơ cấu nhân lực, thường được đánh giá ở cơ cấu độ tuổi và giới

tính Cơ cấu độ tuổi được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khácnhau Nếu doanh nghiệp có độ tuổi trung bình của nhân lực cao thì doanh nghiệp sẽgặp phải vấn đề là khó khăn hơn trong việc nâng cao trình độ, đặc biệt là khoa họccông nghệ mới phục vụ sản xuất kinh doanh; hoặc nếu doanh nghiệp có độ tuổitrung bình của nhân lực thấp, thì thường sẽ không có sự ổn định về số lượng vì cáclao động trẻ thường có mức độ gắn bó công việc thấp hơn Cơ cấu giới tính đượcbiểu thị bằng tỷ lệ lao động nam và nữ Ngày nay, vai trò của người phụ nữ trong xãhội ngày càng được khẳng định, phụ nữ ngày nay có thể làm hầu hết những côngviệc mà trước kia chỉ có người đàn ông mới có thể làm được Cơ cấu giới tính nhânlực sẽ đặc biệt khác nhau đối với những ngành nghề hoặc loại hình công việc khácnhau, theo đó, doanh nghiệp cần phân tích cụ thể về yêu cầu công việc để cơ cấunhân lực theo giới tính cho phù hợp Cơ cấu nhân lực trong các NHTM tại Việt Namthường có độ tuổi trung bình khoảng 35 – 40 tuổi và giới tính nữ chiếm nhiều hơn

Về độ tuổi nhân lực có xu hướng ngày càng trẻ hóa về trung bình khoảng 30 tuổi,nhằm đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về sức khỏe, trình độ học vấn … để tăngnăng suất lao động, cũng như áp dụng nhiều hơn công nghệ trong hoạt động ngânhàng Về giới tính, với đặc thù về các dịch vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng, bêncạnh đó là các nghiệp vụ hệ thống đòi hỏi sự chính xác, tỷ mỉ thì lao động nữ giới

có ưu thế hơn lao động nam giới; mặt khác thì các hoạt động chăm sóc khách hàng,công nghệ thông tin, kho quỹ … thì lao động nam có lợi thế hơn; theo đó, tùy theochiến lược và mô hình kinh doanh mà các NHTM cơ cấu nhân lực theo giới tính phùhợp

Thứ ba là chất lượng nguồn lực, là trạng thái nhất định của lao động, thể hiện

mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nhân lực, đượcthể hiện trên các mặt sau đây:

Thể lực: gồm sức khỏe về thể chất và sức khỏe về tinh thần Sức khỏe thể

chất trong công việc là sự dẻo dai cường tráng, là khả năng lao động bằng chân tay

và cơ bắp Sức khỏe tinh thần trong công việc là khả năng vận dụng trí tuệ, sự sángtạo vào công việc, là khả năng chịu áp lực công việc của con người Với khối lượngcông việc làm việc ngày càng lớn, nhân lực tại các NHTM phải duy trì được sứckhỏe thể chất tốt, kèm theo đó là tinh thần minh mẫn, để xử lý các nghiệp vụ mộtchính chính xác và chuyên nghiệp để xây dựng niềm tin và mối quan hệ lâu dài vớikhách hàng

Trí lực: được đánh giá trên hai giác độ là trình độ văn hóa, kiến thức chuyên

môn và kỹ năng mềm Trình độ văn hóa và kiến thức chuyên môn là trình độ trithức, khả năng nhận thức của người lao động về các kiến thức thông thường trongđời sống, cũng như chuyên môn phục vụ công việc Trong đó, trình độ chuyên môn

là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, nó biểu hiện trình độđược đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng đại học và sau đạihọc, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định;thường được thể hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo và chưa đào tạo, cơcấu cấp bậc đào tạo, cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn, cơ cấu trình

độ đào tạo Bên cạnh trình độ chuyên môn, kỹ năng mềm là một yếu tố quan trọnggiúp người lao động sử dụng hiệu quả các kiến thức chuyên môn cũng như giảiquyết công việc tốt hơn Kỹ năng mềm có thể được định nghĩa như sau: Kỹ năngmềm là một thuật ngữ xã hội học chỉ những kỹ năng có liên quan đến việc sử dụngngôn ngữ, khả năng hòa nhập xã hội, thái độ và hành vi ứng xử áp dụng vào việcgiao tiếp giữa người với người Kỹ năng mềm là những kỹ năng có liên quan đếnviệc hòa mình vào, sống với hay tương tác với xã hội, cộng đồng, tập thể hoặc tổchức Trong môi trường làm việc tại các NHTM thì kiến thức chuyên môn cũng như

kỹ năng của nhân viên được yêu cầu khá cao, có thể nhận thấy rằng tiêu chuẩn

tuyển dụng hầu hết các vị trí trong NHTM đều phải tốt nghiệp từ bậc Cao đẳng/Đạihọc trở lên với các chuyên ngành chuyên sâu về kinh tế như tài chính/ngân hàng/kếtoán/kiểm toán/quản trị kinh doanh … cũng như yêu cầu cao về các kỹ năng nhưgiao tiếp/xử lý công việc/làm việc nhóm/quản lý thời gian … nhằm đáp ứng đượckhối lượng công việc lớn và có độ phức tạp cao của ngành nghề.

Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong hoạt động của các NHTM, theo

đó, việc hiểu tường tận các yếu tố cơ bản của nhân lực sẽ là cơ sở để xây dựng kếhoạch tổ chức quản lý hiệu quả, là điều kiện để các NHTM hoàn thành các mục tiêukinh doanh và quản trị của mình

Khái niệm về Quản lý nhân lực

Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đốitượng quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức đểđạt được những mục tiêu nhất định đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biếnđộng

Nhân lực của tổ chức là một nguồn lực quan trọng, tuy nhiên cũng là nguồnlực khó quản lý và kiểm soát nhất, nguyên nhân vì nguồn lực này được hình thànhbởi các cá nhân có vai trò khác nhau và được tổ chức phối hợp với nhau theo nhữngmục tiêu từng thời kỳ Theo đó, với đặc điểm về thể lực, trí lực khác nhau, việc tổchức, sắp xếp quản lý hoạt động của nhân lực khá phức tạp, bên cạnh đó, để nhânlực có khả năng làm việc lâu dài với tổ chức thì việc đào tạo nâng cao trình độ cũngnhư chi trả lương và phúc lợi cho người lao động cũng cần được quan tâm xem xét.Quản lý nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản lý các yếu tố kháccủa quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh

Theo đó, quản lý nhân lực tại tổ chức nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức và có hai mục tiêu cơ bản như sau:

a) Lập kế hoạch nhân lực, sử dụng hiệu quả nhân lực nhằm đạt yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh và ngày càng tăng năng suất lao động.

b) Đáp ứng các yêu cầu phù hợp của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy tối đa các năng lực cá nhân; kích thích, động viên và duy trì sự

trung thành, tận tâm của người lao động với tổ chức.

Quản lý nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích thông qua ngườikhác, tuy nhiên, nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức

rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v nhưng nhà quản lý đó vẫn cóthể thất bại nếu không biết tuyển dụng đúng người cho đúng việc, hoặc không biếtcách khuyến khích nhân viên làm việc, và thực tế cho thấy, một nhà quản lý giỏi cầnphải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân lực hơn các vấn đềkhác như kỹ thuật hay tài chính

Như vậy, có thể nhận thấy vai trò to lớn của quản lý nhân lực trong tổ chứctrên mặt kinh tế và xã hội Về mặt kinh tế, quản lý nhân lực giúp cho tổ chức khaithác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh vềnhân lực Về mặt xã hội, quản lý nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợicủa người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyếthài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động

Vai trò của quản lý nhân lực tại các quốc gia đều được nâng lên đáng kể,nguyên nhân chủ yếu do trình độ phát triển của nền kinh tế, mức độ phức tạp củahoạt động kinh doanh trên nhiều quốc gia, cũng như năng lực của nhân viên ngàycàng nâng cao và đa dạng Bên cạnh đó, với việc cởi mở trong chính sách với laođộng nhập cư làm mức độ lưu chuyển lao động giữa các quốc gia tăng lên, theo đó,

bù đắp nhân lực thiếu hụt một cách nhanh chóng nhưng cũng đặt ra những vấn đềmới về quản lý nhân lực Mặt khác, việc xây dựng các quy trình hoạt động mangtính hành chính cứng nhắc và ứng dụng triệt để các công cụ phần mềm trong giaotiếp thì các nhà quản lý đã bớt dần những hoạt động thuộc về “xã hội” giữa các nhàquản lý và người lao động, theo đó người lao động ít cơ cơ hội để bày tỏ tâm tưnguyện vọng của bản thân, việc này lâu dần sẽ ảnh hưởng tới chất lượng công việccũng như mức độ gắn kết của lao động với nơi làm việc

Trong hoạt động quản lý nhân lực tại ở các NHTM tại Việt Nam hiện nay,mặc dù được đánh giá là các môi trường làm việc chuyên nghiệp, tuy nhiên hoạtđộng quản lý nhân lực vẫn còn lộ ra nhiều bất cập, đặc biệt là vấn đề lập kế hoạch

nhân lực cũng như đào tạo phát triển nhân lực Các ngân hàng mặc dù liên tục theodõi đánh giá số lượng nhân viên tuy nhiên tình trạng thiếu hụt nhân lực vẫn thườngxuyên xảy ra, dẫn đến việc các nhân viên hiện hữu phải làm thêm giờ, áp lực côngviệc lớn; việc này phần nào ảnh hưởng tới cuộc sống cá nhân và sức khỏe người laođộng Bên cạnh đó, việc đào tạo bồi dưỡng nhân viên còn chưa thực hiện đầy đủ màchủ yếu là tự học, tự đào tạo, theo đó làm nảy sinh các rủi ro thất thoát lớn chochính ngân hàng mà nguyên nhân từ sự thiếu hiểu biết về quy trình nghiệp vụ vàluật pháp của cán bộ nghiệp vụ Theo đó, quản lý nhân lực trong NHTM là một vấn

đề rất quan trọng và cần được nghiên cứu, thực thi, giám sát, đánh giá đầy đủ nhằmgiúp NHTM đạt được các mục tiêu kinh doanh cũng như duy trì sự trung thành củangười lao động với nơi làm việc

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

Việc quản lý nhân lực là một lĩnh vực tương đối rộng vì liên quan đến đốitượng quản lý là con người, theo đó, trong khuôn khổ nội dung của luận văn, tác giả

đề cập tới các nội dung quản lý nhân lực như sau:

- Công tác lập kế hoạch và kiểm tra lập kế hoạch nhân lực

- Công tác tuyển dụng nhân lực

- Công tác bố trí và sử dụng nhân lực

- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

- Công tác đánh giá nhân lực

- Công tác đãi ngộ nhân lực

1.2.2.1 Công tác lập kế hoạch và kiểm tra lập kế hoạch nhân lực

Công tác lập kế hoạch nhân lực

Công tác lập kế hoạch nhân lực được đánh giá là nội dung quan trọng nhấttrong công tác quản lý nhân lực, vì kết quả của công tác này là định hướng cho toàn

bộ các hoạt động khác của quản lý nhân lực sau này Trên cơ sở phân tích đầy đủcác thông tin, lập kế hoạch nhân lực giúp tổ chức thấy rõ phương hướng, cách thứcquản lý nhân lực, bảo đảm cho tổ chức có được đúng người cho đúng việc, vàođúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS TS Trần Kim Dung, thì

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhânlực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thựchiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung, 2011,trang 43)

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TSNguyễn Ngọc Quân thì “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trìnhđánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổchức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó” và

“KHHNNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thíchứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêungười sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đốicung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai” (ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 62)

Theo đó, trong khuôn khổ của luận văn, tác giả định nghĩa “Lập kế hoạch nhân lực trong tổ chức là hoạt động xác định nhu cầu về nhân lực với phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiện tại và tương lai của tổ chức.”

Quy trình lập kế hoạch nhân lực

Quy trình lập kế hoạch nhân lực trong tổ chức được thực hiện qua 7 bước:

Hình 1.1: Quy trình lập kế hoạch nhân lực

(Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, 2011, trang 44).

Bước 1: Phân tích môi trường, xác dịnh mục tiêu và chiến lược cho tổ chức,

cụ thể:

Phân tích môi trường (kinh doanh) với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho tổ chức nói chung và lập

kế hoạch nhân lực nói riêng Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: (1) mức độkhông chắc chắn, (2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi, (4) tính phứctạp Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của 4 yếu tố nói trên phải đưa ra mộtchiến lược nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh Ngược lại một tổ chức

có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể có lợi từ một chiến lược nhân lực cótrình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng…

Việc phân tích môi trường hoạt động của tổ chức được sử dụng để phân tíchmôi trường nhân lực với một số các vấn đề như: (i) tính đa dạng của lực lượng laođộng (cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch), (ii) đặc điểm cung lao động trên thịtrường (số lượng, trình độ, kỹ năng, bằng cấp), (iii) các đạo luật có liên quan đểviệc thuê lao động (trả công, phúc lợi, an toàn lao động …)

Việc phân tích môi trường hoàn thành khi đã xác định được những gì sẽ diễn

ra đối với nguồn lao động trong tương lai, dự đoán xu hướng biến đổi và xác địnhđâu là cơ hội và đâu là rủi ro đối với quản lý nhân lực của tổ chức

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực trong tổ chức, đề ra chiến

lược nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển hoạt động

Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh,điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức, thông thường được xem xét trêncác yếu tố:

- Tình trạng nhân lực về số lượng, cơ cấu (tuổi; giới tính), chất lượng nhân lực

- Mối liên hệ, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc

- Phân tích động cơ làm việc, năng suất lao động

- Phân tích văn hóa doanh nghiệp, những quy định, giá trị chuẩn mực, triết lý

và môi trường làm việc

- Phân tích hệ thống tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lương bổng phúc lợi và an toàn sức khỏe

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích côngviệc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Việc dự báo, xác định khối lượng công việc phụ thuộc vào các kế hoạch hoạtđộng cụ thể (hoặc chi tiết) của tổ chức Có thể áp dụng phương pháp dự toán theotiêu chuẩn hoặc ước tính dựa vào các thông số, dữ kiện lịch sử Với khối lượngcông việc trong kế hoạch trung/dài hạn cần tiến hành phân đoạn nhỏ hơn và có tínhtoán đến các biến động theo chu kỳ, ví dụ như tiến độ xây dựng nhà máy/văn phòngtheo giai đoạn, tiến độ phát triển các sản phẩm mới, thị trường mới … Với khốilượng công việc trong kế hoạch ngắn hạn, cần tiến hành phân tích công việc chi tiếtvới các thông tin thông số cụ thể, phù hợp với tình hìn hiện tại như: số lượng, chấtlượng hàng sản xuất, hàng bán ra; số lượng khách hàng mới, thị phần, số lượngnghiệp vụ, báo cáo…

Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắnhạn)

Dự báo nhu cầu nhân lực thường dựa vào các yếu tố chính như: khối lượngcông việc phải hoàn thành, trình độ kỹ thuật và tiến bộ công nghệ, kế hoạch về thayđổi cơ cấu tổ chức, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, yêucầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng tài chính…

Khả năng thu hút nhân lực từ thị trường lao động phụ thuộc vào các yếu tố:

- Khả năng cung cấp và mức độ chênh lệch cung cầu trên thị trường lao động

- Mức độ phát triển kinh tế xã hội tại vùng hoạt động của tổ chức

- Uy tín, thương hiệu của tổ chức

- Chính sách tuyển dụng, đãi ngộ của tổ chức

Các doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định lượng hoặc phươngpháp định tính để xác định nhu cầu nhân lực

Phương pháp định lượng: sử dụng các tính toán và xây dựng mô hình toánhọc để dự báo nhu cầu nhân lực, gồm (i) phương pháp phân tích xu hướng (nghiêncứu nhu cầu nhân lực trong các năm đã qua để dự báo nhu cầu nhân lực sắp tới); (ii)phương pháp phân tích tương quan (dự báo nhu cầu nhân lực bằng cách sử dụng hệ

số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm,hàng hoá, doanh số bán hàng, v.v… và số lượng nhân viên tương ứng) và (iii)phương pháp hồi quy (sử dụng nhiều biến số ảnh hưởng để dự báo nhu cầu nhânlực)

Theo đó, mặc dù phương pháp định lượng được sử dụng rộng rãi trên thực tếnhưng lại có hạn chế lớn khi phụ thuộc nhiều vào số liệu quá khứ hoặc xây dựng cácmối quan hệ giữa nhân lực với các biến số của hoạt động kinh doanh; được xâydựng để áp dụng trên các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động trong môi trườngkinh doanh tương đối ổn định nên khi áp dụng vào các doanh nghiệp nhỏ thì khôngphù hợp

Phương pháp định tính: sử dụng các đánh giá là kết quả của hoạt động traođổi phỏng vấn để dự báo nhu cầu nhân lực, gồm (i) phương pháp theo đánh giá củacác chuyên gia (một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báonhu cầu nhân lực trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng các yếu tố môi trường vàkhả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao lượng của các sản phẩm dịchvụ; sau đó thảo luận và ra quyết định ); (ii) phương pháp Delphi (cũng là hình thức

dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡthảo luận mà được mời dự báo riêng lẻ, sau đó tổng hợp lại, điều chỉnh và kết luận);(iii) phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật (dựa trên ý kiếntrao đổi cua các chuyên gia, các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên được pháttriển và cài đặt với sự hỗ trợ của các công cụ kỹ thuật)

Cả 2 nhóm phương pháp định lượng và định tính đều có những ưu điểm vànhược điểm khác nhau, theo đó, để xác định nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp nênthực hiện trên cơ sở phối hợp 2 loại phương pháp này như sau:

- Tổng hợp nhu cầu nhân lực cụ thể theo bộ phận, nhóm chức danh

- Tính toán nhu cầu nhân lực dựa trên dự báo khối lượng công việc thực tế trong mối quan hệ với các kế hoạch kinh doanh cụ thể của mình

- Sau khi có dự báo sơ bộ về nhu cầu nhân lực, nên có sự trao đổi thamvấn ý kiến của các chuyên gia hoặc lãnh đạo trong lĩnh vực quản lý nhânlực để có các gợi ý điều chỉnh cần thiết

- Thực hiện các điều chỉnh (nếu cần) và ra quyết định về nhu cầu nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu về nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề

ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho tổ chức thích ứng vớicác nhu cầu mới và nâng cao sử dụng nhân lực

Phân tích quan hệ cung cầu về nhân lực: là việc cân đối giữa nhu cầu nhânlực của tổ chức với khả năng cung cấp nhân lực của thị trường tại những địa bàn cụthể, và trong các điều kiện cụ thể; tạo cơ sở cho tổ chức xây dựng các chính sách,

áp dụng các biện pháp để thích hợp với môi trường nhân lực trong các hoạt độngnhư cải tiến bố trí lao động, đào tạo, lương bổng, đãi ngộ …

Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khốilượng công việc cần thiết được thực hiện, tổ chức cần tiến hành thực hiện phân tíchcông việc, điều này giúp cho tổ chức xác định được nhu cầu số lượng nhân lực vớicác phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tương lai, làm cơ sởcho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụngthêm nhân viên mới.

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nhân lực

của doanh nghiệp đã được xây dựng và quyết định

Công tác kiểm tra lập kế hoạch nhân lực

Là việc kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nhân lực và đưa racác điều chỉnh cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu về quản lý nhân lực của tổchức Trong trường hợp thiếu lao động thì thực hiện các biện pháp tuyển dụng thêmlao động bên ngoài theo kế hoạch tuyển dụng hoặc thực hiện đào tạo luân chuyểnlao động; và ngược lại trong trường hợp thừa lao động thì điều chỉnh giảm kế hoạchtuyển dụng mới hoặc áp dụng các biện pháp giảm biên bế, nghỉ việc tạm thời … vàphải đảm bảo đầy đủ quyền lợi của người lao động cũng như có biện pháp hỗ trợtìm kiếm công việc mới nếu áp dụng phương án cho nghỉ việc, xa thải lao động

Trong trường hợp cung cầu nhân lực cân đối thì cần định kỳ rà soát và thực hiện các công tác về bố trị xếp sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ, đào tạo phát triển

kỹ năng cho người lao động, đề bạt thăng chức dựa vào kết quả thực hiện công việc, tuyển dụng thay thế những người về hưu/luân chuyển/sức khỏe suy giảm …

1.2.2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực có thể được hiểu là quá trình phân tích, thu hút, lựachọn và quyết định tiếp nhận nhân lực có đủ năng lực vào các vị trí công việc của tổchức, gồm hai hoạt động chính là: tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động từ bên trong tổ chức” (Giáo trình quản trịnhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 93)

Các tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ nhân lực đạt chất lượng nhằmđáp ứng các mục tiêu hoạt động của mình, theo đó, các hoạt động tuyển mộ cần theosát kế hoạch nhân lực Hoạt động tuyển mộ có hiệu quả cao thì hoạt động tuyểnchọn mới đem lại kết quả tốt, khi mà số lượng người tham gia ứng tuyển đông đảo,đúng đối tượng thì tổ chức có cơ hội chọn lọc các ứng viên có chất lượng cao nhất

và phù hợp nhất với yêu cầu của mình, theo đó, còn ảnh hưởng tới toàn bộ các côngtác quản lý nhân lực sau này như đánh giá nhân lực, thù lao người lao động, đào tạophát triển nhân lực …

Thông thường khi có nhu cầu tuyển mộ nhân lực thì tổ chức thường tuyển

mộ từ hai nguồn đó là từ lực lượng lao động bên trong và từ thị trường lao động bênngoài, nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn, tuy nhiên nhiều trường hợp tuyển

mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn, cụ thể như sau:

- Tuyển mộ từ bên trong tổ chức: có thể áp dụng các phương pháp: (i) Phươngpháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng (thông báo về các vị trí công việc cầntuyển người, được gửi đến tất cả các nhân viên); (ii) Phương pháp thu hút thông qua sựgiới thiệu của nhân sự nội bộ (những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc

sẽ nhanh chóng được phát hiện) và (iii) Phương pháp thu hút căn cứ vào các Thông tin

về người lao động (mô tả kỹ năng, trình độ, quá trình làm việc, kinh nghiệp làm việc

…) đang được bộ phận nhân sự của doanh nghiệp quản lý

Tuyển mộ từ bên trong tổ chức có đặc điểm là: không khuyến khích được sựđổi mới song lại có nhiều ưu điểm như: thời gian tuyển mộ nhanh, ít tốn kém chiphí (gồm chi phí thu hút và chi phí cho việc hòa nhập nhân sự mới), tạo động lựcthúc đẩy người lao động vì có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

- Tuyển mộ từ thị trường lao động bên ngoài: có thể áp dụng các phươngpháp (i) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân sự nội bộ; (ii)Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo (truyền thanh, truyền hình,báo chí …); (iii) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môigiới và giới thiệu việc làm; (iv) Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hộichợ việc làm và (v) Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ của

phòng nhân sự tuyển mộ trực tiếp tại các cơ sở đào tạo (trường đại học, cao đẳng,dạy nghề …)

Tuyển mộ từ thị trường lao động bên ngoài có đặc điểm là: có thể thu hútđược đa dạng các ứng viên với số lượng lớn, tuy nhiên là thường có chi phí cao(quảng cáo thu hút, thời gian thực hiện tuyển mộ, chi phí hòa nhập nhân sự mới)

Tuỳ vào nhu cầu, điều kiện cũng như khả năng tài chính của tổ chức mà cóthể lựa chọn hình thức tuyển mộ phù hợp Đây là một công việc khó khăn và có ýnghĩa rất quan trọng đối với tổ chức nên công việc này phải được thực hiện mộtcách tỉ mỉ chu đáo nếu không sẽ không mang lại hiệu quả như ý muốn

Tuyển chọn nhân lực

“Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều

khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trìnhtuyển mộ”(Giáo trình quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS TSNguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 105) Theo đó, có thể hiểu nếu như tuyển mộ là thuhút, tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn là quyết định xem ai trong số những ứngviên ấy có đủ những tiêu chuẩn để trở thành nhân lực của tổ chức

Vai trò của công tác tuyển chọn nhân lực là rất quan trọng trong quản lý nhânlực, nếu lựa chọn ứng viên không phù hợp có thể sẽ ảnh hưởng tới kết quả hoànthành công việc sau này của chính người đó hoặc những người khác có liên quan,nghiêm trọng hơn là có ảnh gây những ảnh hưởng không tốt tới môi trường làmviệc, đặc biệt là các nhân sự cấp quản lý lãnh đạo

Yêu cầu của quá trình tuyển chọn nhân lực cụ thể: (i) tuyển chọn phải xuấtphát từ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch nhân lực mà tổ chức đã lập (ii) tuyển chọnđược những người có kiến thức, chuyên môn cần thiết cho công việc để có thể đạttới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt nhất (iii) tuyển chọn được những người cóthái độ tốt, kỷ luật, trung thực, và khả năng gắn bó với môi trường làm việc của tổchức

Quy trình tuyển chọn thông thường được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định những công việc có nhu cầu tuyển dụng bổ sung và mô tả chi tiết

về đặc điểm công việc, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc và các yêu cầu đặc biệt khác để có cơ sở trao đổi và đánh giá ứng viên

Bước 2: Đánh giá sơ bộ nhân lực nội bộ và lựa chọn phương thức tuyển mộ.

Bước 3: Thông báo các yêu cầu tuyển chọn những ứng viên theo quy định.

Bước 4: Sàng lọc hồ sơ ứng viên: hồ sơ ứng viên là căn cứ ban đầu để đánh giá các

ứng viên đạt được các tiêu chuẩn gần nhất với mô tả công việc cần tuyển dụng; cácthông tin tổng quát thường được lập thành Bảng tóm tắt thông tin cá nhân (CV) đểnhà tuyển dụng nhanh chóng nắm bắt thông tin của ứng viên cũng như mong muốnnguyện vọng của ứng viên với công việc Hạn chế của CV (hoặc đơn xin việc) làkhông thể nêu ra được tính đa dạng và phong phú của kinh nghiệm làm việc, bêncạnh đó, ứng viên thường chỉ nói tốt về bản thân mình mà không kể ra các điểm tồntai hạn chế, theo đó, cán bộ tuyển dụng phải có kinh nghiệm để đánh giá sàng lọc

hồ sơ úng viên chính xác, không bỏ lỡ những ứng viên tốt cũng như hạn chế nhữngứng viên không phù hợp để tiến hành các công việc tiếp theo

Bước 5: Thông báo tiếp nhận ứng viên: với các ứng viên phù hợp sau khi sàng lọc

hồ sơ, bộ phận tuyển dụng thông báo kết quả cho ứng viên được biết và chuẩn bịcho các vòng kiểm tra đánh giá tiếp theo, thông thường qua hình thức điện thoạihoặc email

Bước 6: Ứng viên thực hiện các bài kiểm tra đánh giá năng lực, kỹ năng (nếu có)

để bộ phận tuyển dụng đánh giá lại các thông tin mà ứng viên viết trên CV, cũngnhư đánh giá trình độ, kỹ năng ứng viên ở mức độ nào và có đáp ứng được yêu cầucông việc hay không Các bài kiểm tra thường có kiến thức tổng quát, tâm lý, cátính, chuyên môn, khả năng phân tích và xử lý vấn đề …

Bước 7: Xác minh các thông tin cá nhân của ứng viên (nếu có), thông thường qua

điện thoại, email với những đầu mối thông tin mà ứng viên cung cấp như gia đình,bạn bè, đồng nghiệp cũ …

Bước 8: Phỏng vấn ứng viên trực tiếp, là bước để bộ phận tuyển dụng và cán bộ

quản lý trực tiếp (nếu cần) trao đổi với ứng viên để đánh giá lại toàn bộ các thông

tin về ứng viên để đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên với công việc, cũng như

kỳ vọng của ứng viên về doanh nghiệp Ngoài ra, đây là cơ hội để cán bộ tuyểndụng giới thiệu và đề cao doanh nghiệp và cung cấp các thông tin khác vè cơ cấu tổchức doanh nghiệp, chính sách nhân sự …Có nhiều loại phỏng vấn khác nhau cóthể áp dụng hoặc phối hợp như: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấ theo tình huống,phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng,phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng

Mặc dù lợi ích của việc phỏng vấn trực tiếp là rất nhiều, tuy nhiên cần phảilưu ý rằng kết quả của cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảmxúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời phỏng vấn; đồng thờicác đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏngvấn như người vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém hoặcngười phỏng vấn có một mẫu lý tưởng để đánh giá ứng viên hay không

Bước 9: Kết luận về ứng viên Thông thường sau phỏng vấn, cán bộ phụ trách

tuyển dụng và bộ phận đề nghị tuyển dụng cùng xem xét đánh giá các ứng viên phùhợp dựa trên các tiêu chí ban đầu, bao gồm cả việc xem xét đáp ứng các kỳ vọng cụthể của ứng viên (về yêu cầu công việc, khối lượng công việc thực tế, trả công vàđãi ngộ, cơ hội thăng tiến …)

Bước 10: Ra quyết định lựa chọn ứng viên sau khi lựa chọn được ứng viên phù hợp

nhất, cơ sở cho việc ra quyết định này là dựa vào phương thức đánh giá chủ quantheo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả kiểm tra năng lực, phỏng vấn Sau đó bộphận quản lý nhân lực hoàn tất các thủ tục để tiếp nhận nhân viên mới như ký hợpđồng bao động, giới thiệu nhân viên mới

1.2.2.3 Công tác bố trí và sử dụng nhân lực

“Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòanhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao độngthông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức – hay còn gọi là quá trình biên chếnội bộ doanh nghiệp” (Giáo trình quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm vàPGS TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 118)

Định hướng

Định hướng, hay còn gọi là hòa nhập người lao động là chương trình đượcxây dựng để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổchức mà họ sẽ làm việc Chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽgiúp người lao động rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạtnăng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc

Thông thường chương trình định hướng sẽ gồm các nội dung về: chế độ làmviệc bình thường hàng ngày; các công việc cần phải làm và cách thức thực hiện; tiềncông và phương thức trả công; tiền thưởng và phúc lợi; nội quy quy định về kỷ luậtlao động, an toàn lao động, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, lịch sử truyền thống doanhnghiệp, giá trị cơ bản doanh nghiệp …Hoạt động định hướng thường được thực hiệnthông qua các buổi giới thiệu trực tiếp, đào tạo tập trung hoặc qua phim, sách hoặc

sổ tay nhân viên

Biên chế nội bộ

“Biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanhnghiệp nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ doanhnghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầutrưởng thành và phát triển cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp”(Giáo trình quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn NgọcQuân, 2007, trang 121)

Hoạt động biên chế nội bộ gồm: thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức Côngtác biên chế nội bộ thường là nội dung nhạy cảm trong công tác quản lý nhân lực, vìbất kỳ sự điều chỉnh lao động nào trong tổ chức có thể tạo nên cảm giác tích cựchoặc tiêu cực cho chính người được thực hiện biên chế hay cho những người khác,theo đó, việc biên chế nội bộ cần được thực hiện linh hoạt và khéo léo để mọi ngườitrong tổ chức dễ chấp nhận các quyết định biên chế nội bộ

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công

việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác Mục đích của của thuyên chuyển

có thể là điều hòa nhân lực giữa các bộ phận, giảm chi phí hoặc sửa chữa các sai xót

khi bố trí lao động Về đề xuất thuyên chuyển có thể từ phía người lao động hoặc đềxuất từ phía doanh nghiệp theo yêu cầu về quản lý nhân lực Mặc dù mục đích củathuyên chuyển là tốt, tuy nhiên hoạt động này có thể bị lợi dụng vì các mục tiêu cánhân hoặc tình cảm cá nhân theo ý kiến chủ quan của người ra quyết định thuyênchuyển, theo đó, làm ảnh hưởng lớn tới quyền lợi của người bị thuyên chuyển cũngnhư khả năng hoạt động ổn định của tổ chức Theo đó, quy định về thuyên chuyểnphải (1) quy định các trường hợp được phép thuyên chuyển, thẩm quyền quyết định;(2) đảm bảo người được thuyên chuyển có khả năng hoàn thành công việc ở bộphận khác và (3) đảm bảo quyền lợi của người lao động khi thực hiện thuyênchuyển.

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền

lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn

và các cơ hội phát triển nhiều hơn Với tổ chức, việc đề bạt nhằm giúp người laođộng có khả năng phát huy tối đa năng lực để đóng góp cho sự phát triển của doanh

nghiệp Đề bạt có 2 loại là Đề bạt ngang (là hình thức chuyển người lao động từ vị

trí làm việc ở bộ phận này đến vị trí làm việc có cấp cao hơn hoặc tương đương ở

một bộ phận khác) và Đề bạt thẳng (là hình thức chuyển người lao động từ một vị

trí làm việc hiện tại lên một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận) Các quyết định

đề bạt phải được xem xét đầy đủ trên các phương diện (1) người được đề bạt có đủphẩm chất, năng lực, kỹ năng đáp ứng được yêu cầu công việc mới; (2) người được

đề bạt có quá trình thực hiện kết quả công việc tốt, có thời gian làm việc đủ và được

sự tín nhiệm của đồng nghiệp, đặc biệt là các nhân viên dưới sự quản lý trực tiếp và(3) doanh nghiệp phải có chính sách về thang tiến bộ nghề nghiệp, chính sách đề bạt

để có cơ sở vững chắc cho các chức danh được đề bạt, nhằm tạo ra sự đồng thuậnchung trong doanh nghiệp với các quyết định đề bạt, cũng là tạo động lực chonhững người lao động khác phấn đấu làm việc

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn; đây thường là kết quả củaviệc giảm biên chế hay kỷ luật hoặc không đáp ứng được yêu cầu công việc, sức

khỏe Đối ngược lại với đề bạt thì xuống chức mang ý nghĩa tiêu cực, theo đó, cóthể người bị xuống chức có thể có các kết quả làm việc không tốt sau này cho tổchức Khi thực hiện quyết định xuống chức, cần phải giám sát chặt chẽ công việccủa người bị xuống chức, tích cực hỗ trợ nếu cần và có các đánh giá tích cực, nâng

đỡ nếu người bị xuống chứa có các cải thiện tốt, đóng góp vào kết quả hoạt độngcủa doanh nghiệp

Thôi việc là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao

động và tổ chức, có thể có nguyên nhân về kỷ luật hoặc tổ chức lại nhân sự hoặcnguyện vọng cá nhân Thông thường có các hình thức là sa thải (khi vi phạm kỷ luậtlao động hoặc lý do sức khỏe), tự thôi việc theo nhu cầu của cá nhân hoặc hưu trí(khi lao động đến độ tuổi về hưu theo quy định của pháp luật)

1.2.2.4 Công tác Đào tạo và phát triển nhân lực

Khái niệm Đào tạo và phát triển

“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh” (Giáo trình quản trị nhân lực, Ths.Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 153)

Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực ngoài mục tiêu tăng hiệu quả hoạtđộng công việc của cá nhân, đóng góp vào sự phát triển của tổ chức, còn mang ýnghĩa nhân văn, khi mà người lao động có điều kiện học hỏi nâng cao trình độ bảnthân, giúp người lao động có nhiều cơ hội hơn trong công việc và xã hội Công tácđào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình liên tục và có kế hoạch, được tổ chứcchủ yếu theo các cấp độ cũng như lĩnh vực đào tạo, có thể trong thời gian ngắn (vàigiờ, vài ngày) hoặc trung dài hạn (vài tháng, vài năm …) để giúp người lao độnghấp thụ được các nội dung đào tạo Nội dung phát triển nhân lực gồm 3 hoạt độngchính:

- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp con người có thể thực