Hoàn thiện công tác quản lý quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên xây dựng và thương mại Kim Sơn

vươn lên trở thành một trong những Công ty có uy tín tại Hải Dương, trở thành đối tác tin cậy của các nhà đầu tư trong và ngoài tỉnh… Mặc dù đạt được nhiều kết quả tích cực trong hoạt độ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI ––––––––––––––––––––––––

TRẦN CÔNG TUẤN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI ––––––––––––––––––––––––

TRẦN CÔNG TUẤN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8.34.04.10

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGÔ THỊ THANH VÂN

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tác giả Các

số liệu sử dụng trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Tác giả

Trần Công Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo đại học và Sau đại học cùng các thày giáo, cô giáo giảng dạy tại Khoa Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Thủy lợi- những người đã trang bị những kiến thức quý báu để tác giả có thể hoàn thành luận văn này

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Ngô Thị Thanh Vân – người đã dành nhiều thời gian tâm huyết, trực tiếp hướng dẫn tận tình và giúp đỡ để tác giả có thể hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học đầu tiên của mình

Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ các phòng ban tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập dữ liệu cùng với những ý kiến đóng góp bổ ích để tác giả có thể hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình, những người bạn đã cùng đồng hành, hỗ trợ, giúp đỡ và động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Trần Công Tuấn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích của đề tài 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 4

5 Cấu trúc của luận văn 5

Chương 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 6

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực trong một tổ chức 6

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 6

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực 7

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực 9

1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 10

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 10

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 13

1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 13

1.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực và xác định nhu cầu nhân lực 13

1.3.2 Phân tích công việc 15

1.3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực 16

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 19

1.3.5 Đánh giá nguồn nhân lực 22

1.3.6 Thù lao lao động và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi 25

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 27

1.4.1 Các nhân tố chủ quan 27

1.4.2 Các nhân tố khách quan 29

1.5 Những kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn 31

1.5.1 Những kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực 31

1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn 33

1.6 Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN 37

2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 37

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 39

2.2 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn 39

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 39

2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực 44

2.3 Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn 45

2.3.1 Thực trạng về công tác lập kế hoạch và quy hoạch nguồn nhân lực 45

2.3.2 Thực trạng về phân tích công việc 49

2.3.3 Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân lực 53

2.3.4 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nâng cao chất lượng cán bộ nhân viên 57

2.3.5 Thực trạng về công tác đánh giá nguồn nhân lực 60

2.3.6 Thực trạng về các chế độ đãi ngộ, phúc lợi và công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên 62

2.4 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn 68

2.4.1 Những kết quả đạt được 68

2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 71

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN 73

3.1 Quan điểm về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn 73

3.2 Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn giai đoạn 2018 – 2022 74

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn 75

3.3.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nhân lực 75

3.3.2 Tăng cường thực hiện phân tích công việc 77

3.3.3 Đổi mới công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng cán bộ nhân viên hợp lý theo vị trí việc làm 81

3.3.4 Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên 82

3.3.5 Đổi mới nội dung, phương pháp và quy trình đánh giá nguồn nhân lực 84

3.3.6 Hoàn thiện các chính sách tiền lương, đãi ngộ, tạo môi trường làm việc cho cán bộ nhân viên 91

3.4 Một số kiến nghị 96

3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước 96

3.4.2 Kiến nghị với UBND tỉnh Hải Dương 98

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 98

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC 104

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn 38

Hình 2-2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính giai đoạn 2013 – 2017 43

Hình 2-3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi giai đoạn 2013 – 2017 43

Hình 2-4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn 44

Hình 2-5: Trình tự các bước xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực tại Công ty 47

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2-1: Tình hình lao động tại Công ty giai đoạn 2013 – 2017 40

Bảng 2-2: Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty giai đoạn 2013 – 2017 42

Bảng 2-3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 46

Bảng 2-4: Kết quả khảo sát đánh giá về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực 48

Bảng 2-5: Mô tả vị trí việc làm tại Công ty 50

Bảng 2-6: Kết quả khảo sát đánh giá về công tác phân tích công việc tại Công ty 51

Bảng 2-7: Kết quả tuyển dụng tại Công ty giai đoạn 2013 – 2017 53

Bảng 2-8: Tiêu chuẩn tuyển dụng tại Công ty 54

Bảng 2-9: Đánh giá về công tác tuyển dụng tại Công ty 55

Bảng 2-10: Công tác đào tạo của Công ty giai đoạn 2013 - 2017 58

Bảng 2-11: Đánh giá về công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực của Công ty 59

Bảng 2-12: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 61

Bảng 2-13: Tiền lương bình quân của Công ty giai đoạn 2013 – 2017 64

Bảng 2-14: Công tác đãi ngộ người lao động tại Công ty 66

Bảng 2-15: Kết quả khảo sát công tác đãi ngộ người lao động tại Công ty 67

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nhân lực là nhân tố quyết định nhất đối với sự phát triển của mỗi quốc gia Trình độ phát triển của nguồn nhân lực là một thước đo chủ yếu sự phát triển của các quốc gia

Vì vậy, các quốc gia trên thế giới đều rất coi trọng phát triển nguồn nhân lực Trong thế kỷ XX, đã có những quốc gia nghèo tài nguyên thiên nhiên, nhưng do phát huy tốt nguồn nhân lực nên đã đạt được thành tựu phát triển kinh tế - xã hội, hoàn thành công nghiệp hoá và hiện đại hoá chỉ trong vài ba thập kỷ

Ở nước ta, Đảng và Nhà nước luôn khẳng định quan điểm coi con người là trung tâm của sự phát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Hiện nay, trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá và hội nhập quốc tế, phát triển nhân lực được coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước đồng thời phát triển nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững

và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia

Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp tư nhân nói riêng đều đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng tăng không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà còn các doanh nghiệp nước ngoài Một doanh nghiệp, muốn duy trì và phát triển bền vững, buộc phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp và khác biệt so với các doanh nghiệp cùng ngành; nói cách khác là phải tự tìm cho mình một chiến lược hợp lý có thể đủ sức cạnh tranh trên thị trường để tồn tại, phát triển Đã có thời kỳ, nguồn vốn được sử dụng là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn đã trở nên dễ dàng hơn Cũng có giai đoạn công nghệ trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cùng với sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và nay là khoa học công nghệ Tuy nhiên, doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào hay có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu đi lực lượng lao động, nhất là lao động chất lượng cao thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Những thay đổi trong môi trường kinh doanh khiến doanh nghiệp phải quan tâm ngày càng nhiều đến nguồn nhân lực

“Chiến lược nhân lực” không phải là một thuật ngữ xa xỉ chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa quốc gia mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình, các doanh nghiệp phải coi đó là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức

Từ thực tế khách quan này đã đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực ở tầm chiến lược, hay chính xác hơn đó chính là quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược Bởi đó là cách tiếp cận đặt nền tảng trên quan niệm nguồn nhân lực là nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững Do đó, nguồn nhân lực trở thành một yếu tố tạo nên thành công của doanh nghiệp

Vấn đề làm thế nào để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện trở thành thách thức lớn đối các doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong đó

có Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn Trải qua gần

10 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu trong lĩnh vực xây dựng các công trình kỹ thuật dân dụng, giao thông, thủy lợi, kinh doanh dịch vụ vận tải vươn lên trở thành một trong những Công ty có uy tín tại Hải Dương, trở thành đối tác tin cậy của các nhà đầu tư trong và ngoài tỉnh… Mặc dù đạt được nhiều kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh song Công ty TNHH một thành viên (MTV) Xây dựng và Thương mại Kim Sơn cũng không nằm ngoài những hạn chế của một doanh nghiệp tư nhân (vừa và nhỏ) Việt Nam hiện nay về các khía cạnh liên quan đến nguồn nhân lực

Thực tế, các hoạt động nhân sự của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn tuy đã được thực hiện song chỉ mang tính hành chính và giải quyết các nhu cầu nhân lực ngắn hạn mà chưa có một kế hoạch nhân sự mang tính chiến lược; chế độ tiền lương cho nhân viên trong những năm gần đây là chưa tốt, công tác đào tạo cũng như tuyển dụng để có được đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao còn yếu, cơ cấu nhân viên giữa các đơn vị của công ty chưa thực sự hợp lý, công tác phân tích công việc, kiểm tra đánh giá chất lượng làm việc chưa hoàn thiện Thiếu một sự chuẩn bị về nhân lực khiến cho các dự án của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn nhiều khi rơi vào tình trạng thiếu nhân lực, gây hậu quả chậm tiến độ bàn giao

Do vậy, học viên đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn” với mục

đích nhằm giải quyết phần nào những hạn chế về nguồn nhân lực để làm luận văn thạc

sĩ của mình

2 MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp có căn

cứ khoa học và có tính khả thi, phù hợp với điều kiện thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn Cụ thể, mục đích của đề tài nhằm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Thương mại Kim Sơn

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn, Hải Dương bao gồm công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực, chế độ đãi ngộ trả thù lao lao đông

Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung và không gian nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn, Hải Dương

- Phạm vi về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu từ năm 2013- 2017 để phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn Các giải pháp đề xuất được áp dụng cho giai đoạn 2018-2022

4 CÁCH TIẾP CẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Cách tiếp cận

Đề tài luận văn thuộc chuyên ngành kinh tế, do đó trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả dựa trên tiếp cận phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lê Nin và các quy luật kinh tế trong điều kiện nền kinh tế thị trường

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu định tính Số liệu dùng để phân tích trong luận văn bao gồm số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp

Số liệu sơ cấp bao gồm các đánh giá về quản trị nguồn nhân lực như các đánh giá về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc khảo sát lấy ý kiến đánh giá của các cán bộ công nhân viên của Công ty và được tổng hợp, phân tích nhằm đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực Bảng câu hỏi được thiết kế bao gồm các nội dung về công tác quản trị nguồn nhân lực với 32 tiêu chí đánh giá trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin định lượng về nguồn nhân lực như số lượng nhân lực, cơ cấu nhân lực, trình độ nhân lực, số lượng tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ….được thu thập thông qua các kế hoạch, báo cáo của Công ty hàng năm về nguồn nhân lực Luận văn sử dụng phương pháp phân tích, so sánh để phân tích sự thay đổi của cơ cấu, trình độ nguồn nhân lực, số lượng tuyển dụng, số lượng cán bộ nhân viên được cử đi đào tạo

5 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: Phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo,… luận văn được kết cấu bởi 3 chương nội dung chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Thương mại Kim Sơn

CHƯƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực trong một tổ chức

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nhân lực được hiểu là tổng thể nhân lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định Như vậy, có thể hiểu nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định [1]

Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra giá trị cho tổ chức Nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu [1]

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ “ Nguồn nhân lực ” được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế phát triển từ những năm 80 của thế kỷ XX với ý nghĩa là nguồn lực con người, phản ánh sự đánh giá lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Sự xuất hiện của thuật ngữ “ Nguồn nhân lực ” thể hiện sự công nhận của phương thức quản lý mới trong việc sử dụng nguồn lực con người Nguồn lực con người được hiểu là tổng hòa của các

mối quan hệ thống nhất giữa năng lực, thể lực, trí lực, văn hóa và tính năng động, nhạy bén của con người trong một xã hội Khái niệm nguồn nhân lực có nguồn gốc từ bộ môn kinh tế học và kinh tế chính trị, được gọi một cách truyền thống là lao động - một trong bốn yếu tố của sản xuất

Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực (NNL) Có định nghĩa tiếp cận theo hướng coi NNL là nguồn lực với yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển chung của các tổ chức [1] Với cách tiếp cận này, NNL được hiểu là nguồn lực con người của các tổ chức có quy mô, loại hình, chức năng khác nhau, có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với

sự phát triển kinh tế - xã hội (KT – XH) của quốc gia, khu vực và thế giới

Cách tiếp cận khác cho rằng: Nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức

để thành lập, duy trì và phát triển của tổ chức

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng, không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội

Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.[1]

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

Với tư cách là tiềm năng lao động của mỗi vùng, miền hay quốc gia, đơn vị, tổ chức thì nguồn nhân lực là tài nguyên cơ bản nhất Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực bao gồm số lượng nhân lực, cơ cấu nhân lực và chất lượng nhân lực

1.1.2.1 Số lượng nhân lực

Số lượng nhân lực là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức Số lượng nguồn nhân lực chính là lực lượng lao động và khả năng cung cấp lực lượng lao động được xác định dựa trên quy

mô dân số, cơ cấu tuổi giới tính, sự phân bố dân cư theo khu vực và lãnh thổ Nó còn thể hiện tốc độ tăng nguồn nhân lực hàng năm

1.1.2.2 Cơ cấu nhân lực

Cơ cấu nhân lực thể hiện cấu trúc của nguồn nhân lực Có thể chia nguồn nhân lực theo cơ cấu về tuổi, cơ cấu về trình độ học vấn, cơ cấu về giới,…

1.1.2.3 Chất lượng nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua các tiêu chí sức khoẻ, trình độ chuyên môn, trình độ học vấn và phẩm chất tâm lý xã hội Chất lượng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm những nét đặc trưng về trạng thái trí lực, thể lực, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu tư phát triển nguồn nhân lực của chính phủ quyết định Chất lượng nguồn nhân lực không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế mà còn là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển

về mặt đời sống xã hội, bởi lẽ chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra động lực mạnh

mẽ hơn với tư cách không chỉ là nguồn lực của sự phát triển mà còn thể hiện mức độ văn minh của một xã hội nhất định [5]

Các chỉ tiêu được sử dụng rộng rãi hiện nay để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực bao gồm các chỉ tiêu về sức khoẻ (thể lực), giáo dục- trình độ văn hoá - trình độ chuyên môn kỹ thuật (trí lực), phong cách đạo đức - lối sống - tinh thần (tâm lực)

- Trí lực: Là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của

họ Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người

- Thể lực: Là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động Các tiêu chí cụ thể của thể lực là có sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng quá trình sản xuất liên tục, kéo dài, có các thông số nhân chủng học đáp ứng được các hệ thống thiết bị công nghệ được sản xuất phổ biến và trao đổi trên thị trường khu vực và thế giới, luôn tỉnh táo và sảng khoái tinh thần

- Tâm lực: Còn được gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, chính là tác phong, tinh thần – ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ ), có ý thức

tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc, có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý Phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc quan tâm nâng cao mặt bằng dân trí, nâng cao sức khoẻ cho mỗi con người, cho cộng đồng xã hội thì cần coi trọng xây dựng đạo đức, nhân cách, lý tưởng cho con người

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực

Các nguồn lực cho sự phát triển kinh tế như vốn, tài nguyên thiên nhiên, tự nó tồn tại dưới dạng tiềm năng, chúng chỉ trở thành động lực của sự phát triển khi kết hợp với nguồn lực con người, trở thành khách thể chịu sự cải tạo, khai thác và sử dụng của con người Nguồn nhân lực với cốt lõi là trí tuệ là nguồn lực có tiềm năng vô hạn, biểu hiện ở chỗ trí tuệ con người không chỉ tự sản sinh về mặt sinh học mà còn tự đổi mới không ngừng, phát triển về chất trong con người nếu biết chăm lo, bồi dưỡng và khai thác hợp lý Vai trò của nguồn nhân lực thể hiện ở một số nội dung sau đây [8]:

- Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển doanh nghiệp: Như đã đề cập,

con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Hiện nay, trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, nguồn chất xám của con người ngày càng quan trọng Nguồn nhân lực có thể thông qua đào tạo, rèn luyện, nâng cao để ngày càng hoàn thiện hơn và đáp ứng được các yêu cầu công việc; tạo ra lợi nhuận, đảm bảo mọi nguồn sáng tạo của tổ chức

Trong môi trường doanh nghiệp, nguồn nhân lực được chú trọng là những con người

có kiến thức, kỹ năng, trình độ, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm và có trách nhiệm Bởi vậy nhân lực chính là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức và quyết định tới sự tồn tại, đi lên của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực tác động đến thành bại trong cạnh tranh: Ngày nay, thông thường khi đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường đánh giá trước tiên nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đội ngũ lao động tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố như trình độ lao động, năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh,…

Nếu doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên tốt về chuyên môn, khả năng giao tiếp, tiếp thu cao, luôn năng động, nhạy bén và biết nắm bắt công việc thì hiệu quả, năng suất công việc đạt được sẽ cao hơn, toàn diện hơn Từ đó giúp tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và cả uy tín của doanh nghiệp Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là một trong những yếu tố then chốt đối với thành công hay thất bại của doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp với nhân lực kém chất lượng, không đồng đều là nguyên nhân làm giảm sức cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp, đây là một thách thức lớn đối với các nhà Quản trị nhân sự

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến

vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực liên quan đến cách tiếp cận và nhận thức khác nhau của mỗi người Một trong những khái niệm thường được dùng trong

những năm gần đây về quản trị nhân lực là: "Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân" [4]

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân: “Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi phải

có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty” [3] Ở đây danh

từ “quản lý” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan đến cơ cấu, điều hành

và phát triển

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của họ Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn, công việc được sắp xếp có trật tự, kỷ cương và phù hợp với khả năng của người lao động… Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng, trình

độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng, thể hiện:

Vai trò của quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp thể hiện ở các điểm sau [7]:

- Quản lý nguồn nhân lực giúp cho sản xuất kinh doanh được tiến hành thuận lợi Thông qua việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực doanh nghiệp có thể điều tiết mối quan hệ giữa lực lượng lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động Từ đó đảm bảo được điều kiện phát triển thuận lợi cho sản xuất kinh doanh

- Quản lý nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu suất lao động: Người lao động làm việc trong các doanh nghiệp đều có suy nghĩ, tâm tư, tình cảm, sự tự tôn Điều này buộc các doanh nghiệp khi xây dựng cơ chế quản lý phải đảm bảo tạo ra môi trường lao động thích hợp với người lao động, làm cho họ có hứng thú với công việc, tích cực chủ động phát huy hết trí tuệ và tiềm năng cho công việc Từ đó ảnh hưởng tích cực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt được mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất

- Quản lý nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu ích kinh tế, giá trị sản xuất: Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học, tổ chức lực lượng lao động một cách hợp lý

có thể làm cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế lớn nhất trong khi tiêu hao lao động ở mức thấp nhất Dưới điều kiện của kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn nâng cao tối đa lợi nhuận, giá trị sản xuất thì bắt buộc phải chú trọng tăng cường quản lý nguồn nhân lực

- Quản trị nhân lực tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng doanh nghiệp theo hướng hiện đại: Một doanh nghiệp phải có lực lượng lao động giỏi, chuyên nghiệp mới có thể ứng dụng và triển khai một cách có hiệu quả những trang bị, kỹ thuật hiện đại, từ đó tạo ra được sản phẩm có chất lượng Vì vậy, chú trọng sử dụng, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là điều bắt buộc để doanh nghiệp chuyển đổi mô hình quản lý nguồn nhân lực từ truyền thống sang mô hình quản lý khoa học và hiện đại

- Quản trị nhân lực tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp có thể làm tăng mối đoàn kết và hữu ái giữa những người lao động với nhau, giảm được chi phí dành cho giáo dục và bồi dưỡng người lao động, giảm thấp được vốn đầu tư cho vấn đề quản lý nguồn nhân lực, từ đó

làm cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận lớn Do vậy có thể nói, văn hoá doanh nghiệp là liều thuốc hiệu quả có vai trò dẫn dắt, khích lệ, tập hợp người lao động

1.2.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm

vi mô và có hai mục tiêu cơ bản [3]:

- Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho đơn vị khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của đơn vị về nhân lực

Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các đơn vị Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp [6]

1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Trong quản trị nguồn nhân lực, hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công,… Tuy vậy, tùy theo từng công việc, mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau mà có thể phân chia nội dung của quản trị nhân lực như sau:

1.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực và xác định nhu cầu nhân lực

Bất kỳ một tổ chức nào cũng cần dự tính trước về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai các kế hoạch sẽ được triển khai Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

bao gồm tất cả các hoạt động mà các nhà quản trị tham gia để dự báo nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của họ [2]

Nội dung của hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm ba phần cơ bản: Đánh giá khả năng cung cấp nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp (cung hiện tại, đi, đến từ thị trường lao động), xác định nhu cầu về nhân lực trong các doanh nghiệp và cuối cùng trên cơ sở cân đối cung cầu là kế hoạch hành động để đạt cân bằng cung cầu [5]

* Đánh giá cung nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 1: Xem xét lại tình trạng nhân sự hiện tại: Đây chính là việc kiểm kê lại nhân sự

Kiểm kê nhân sự bao gồm:

- Xác định số lượng nhân sự hiện tại, xác định cơ cấu đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực như tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn kỹ thuật, ngành nghề, lịch sử di chuyển (cả di chuyển nội bộ) của người lao động (nếu có) và các yếu tố khác

- Mô tả các ví trị việc làm hiện tại cùng với khung năng lực tiêu chuẩn

Bước 2: Phân tích khả năng di chuyển nhân sự trong các doanh nghiệp Việc di

chuyển lao động liên quan đến những người nghỉ hưu, những người tự chuyển sang tổ chức khác, những người được thăng tiến ở bậc cao hơn hoặc di chuyển sang các công việc khác theo yêu cầu của tổ chức

Bước 3: Phân tích thị trường lao động Đó chính là việc phân tích khả năng cung cấp

nguồn nhân lực của thị trường lao động cho các công việc của tổ chức

* Các giải pháp cân đối nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

Cân đối nguồn nhân lực tức là mỗi bộ phận phải trả lời được câu hỏi: Bộ phận mình đang thừa hay thiếu nhân lực; trong thời gian tới (1 năm, 5 năm hay dài hạn hơn) thừa hay thiếu? Thừa ai và công việc gì? Thiếu người thực hiện công việc gì? Từ đó từng

bộ phận có thể đưa ra những đề xuất để khắc phục Ở tầm tổ chức, cần tổng hợp các thông tin trên của các bộ phận và trước tiên cũng phải trả lời những câu hỏi trên và cân đối đề ra các giải pháp thực hiện Giai đoạn này cần có một báo cáo tổng hợp, thể hiện

sự chênh lệch giữa nhu cầu tương lai và nguồn nhân lực sẵn có, cùng các giải pháp đề xuất để khắc phục sự chênh lệch này [5]

1.3.2 Phân tích công việc

1.3.2.1 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các nghĩa vụ, các trách nhiệm tạo nên một công việc và kiến thức, kỹ năng và các khả năng cần thiết để thực hiện công việc [2] Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì, thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào, những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể

1.3.2.2 Tiến trình phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có thể chia ra thành bốn bước như sau [3]:

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích Danh mục các công việc cần phân

tích được xác định tùy thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp

Khi thu thập thông tin phân tích công việc, cần lưu ý là không những cần làm rõ những

gì người lao động đang thực hiện mà quan trọng hơn là phải làm rõ những gì người lao động cần phải thực hiện Có thể sử dụng nhiều phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc như quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật

kí công việc, phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, hội thảo chuyên gia Không có phương pháp nào là phù hợp với mọi tình huống, bởi vì mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm riêng

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc, chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.3.2.3 Các công cụ để thực hiện phân tích công việc

a Bản mô tả công việc

Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc Tuy nhiên, các bản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau đây [4]:

- Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, mã số của công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương trả cho nhân viên thực hiện công việc, người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc

- Tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hành của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc…

b Bản tiêu chuẩn công việc: Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những

yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Do các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là: Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan đến công việc, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân,…

Khi tuyển chọn các nhân viên đã được đào tạo, những tiêu chuẩn trên có thể xác định thông qua nghiên cứu hồ sơ nhân viên, thông qua các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn

1.3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực

1.3.3.1 Tuyển mộ nguồn nhân lực

a Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực

lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các

mục tiêu của mình [6] Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

b Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực: Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ

chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên trong

nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp như: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ; Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức [2]

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút như: Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức; Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác; Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm [2]

1.3.3.2 Tuyển chọn nguồn nhân lực

a Khái niệm: Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình trong đó các nhà quản trị các

định các trình độ chuyên môn có liên quan của những ứng viên xin việc và tiềm năng thực hiện tốt ở một công việc cụ thể của họ [2], phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong

số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức Tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai

b Quá trình tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi

bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá

trình tuyển chọn đề ra Quá trình tuyển chọn thường gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiên trong quá trình

tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với

ứng viên đó hay không

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm

thì đều phải nộp đơn xin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn

xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Để giúp cho các nhà tuyển chọn

nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả

khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc

có tính đặc thù

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời

(thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn

bằng chứng chỉ không nêu hết được

Bước 5: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội

đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có

sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta

khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động Bước 6: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ

tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là

những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 7: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và

các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo

kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1.3.4.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi

trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Đào tạo chủ yếu tập trung vào việc dạy cho các thành viên thuộc tổ chức thực hiện các công việc hiện tại của họ thế nào và giúp họ trang bị kiến thức và kĩ năng cần thiết để trở thành người thực hiện công việc hợp lý [2]

Phát triển tập trung vào việc xây dựng các kiến thức và kỹ năng của các thành viên trong tổ chức sao cho họ được chuẩn bị để đảm đương được các trách nhiệm và các thách thức mới [2]

Xét về nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển trong đó giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn [2] Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình

1.3.4.2 Nội dung công tác quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

* Xác định nhu cầu đào tạo: Khi xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp cần phải xem xét toàn diện các yêu cầu của công việc, nhu cầu của cá nhân người lao động và nhu cầu của tổ chức trong đào tạo nguồn nhân lực Để phân tích nhu cầu đào tạo của cá nhân người lao động, ta cần phân tích kết quả thực hiện công việc của họ dựa vào kết quả đánh giá của chu kỳ trước theo các tiêu chí: Khối lượng công việc hoàn thành; Chất lượng công việc hoàn thành; Tinh thần hợp tác trong công việc;

Kỷ luật lao động [3] Ngoài ra, cần phải phân tích yêu cầu của công việc như xem xét

bản mô tả công việc; Xem lại bản yêu cầu chuyên môn đối với người thực hiện công việc, xác định khung năng lực của công việc như kiến thức, kỹ năng, hành vi cần thiết

cho nhân viên thực hiện tốt công việc,… để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

* Chuẩn bị đào tạo: Các câu hỏi chiến lược cần được trả lời đối với người quản lý

trong giai đoạn chuẩn bị đào tạo là tại sao doanh nghiệp lại phải đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực, loại chương trình đào tạo nào cần được tiến hành để tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn, nên đào tạo phát triển kỹ năng cho nhân viên hay cán bộ quản

lý các cấp?

* Xây dựng chương trình đào tạo và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo: Xây

dựng chương trình đào tạo và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo bao gồm việc xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn người để đào tạo, lựa chọn phương thức đào tạo, lựa

chọn nơi đào tạo, lựa chọn chương trình đào tạo, dự tính chi phí đào tạo

1.3.4.3 Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo

Để đánh giá chương trình đào tạo có thể sử dụng các tiêu thức như mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo Đánh giá kết quả của chương trình đào tạo nguồn nhân lực gồm các cấp độ [3]:

(1) Sự phản ứng của người học (người học suy nghĩ gì về khóa học)

(2) Kết quả học tập: Kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo (người học học hỏi được những gì)

(3) Áp dụng vào công việc: Khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo (người học có thay đổi hành vi và cách làm trong thực hiện công việc không)

(4) Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực: Đóng góp vào kết quả của tổ chức như tăng năng suất và hiệu suất thực hiện công việc, giảm tỷ lệ phàn nàn của khách hàng

về các dịch vụ cung cấp

(5) Hiệu quả đầu tư: Chi phí bình quân cho một người tham gia đào tạo, thời gian thu hồi chi phí đầu tư

Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

1.3.5 Đánh giá nguồn nhân lực

1.3.5.1 Khái niệm

Đánh giá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã được đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong điều kiện tương tự và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó [5] Đánh giá nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với cả doanh nghiệp và người lao động

1.3.5.2 Nội dung đánh giá

Với các mục đích đánh giá nêu trên, nội dung đánh giá sẽ đi vào các hoạt động cụ thể sau:

- Đánh giá thực hiện công việc: Đây là việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên,

trong sự so sánh với các mục tiêu đã đề ra, hoặc so sánh với kết quả của người lao động khác để có xác định mức độ thực hiện công việc của họ

- Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ: Đánh giá năng lực là một hoạt động rất

phức tạp Cần biết xem người lao động đã nắm vững được các kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi mà cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức danh mà người đó đảm nhận Từ đó có thể xác định những năng lực mà

cá nhân người lao động nắm vững, những năng lực cần thiết mà cá nhân người lao động còn chưa đạt được, cần hoàn thiện hơn

- Đánh giá tiềm năng: Tiềm năng của một người chính là khả năng tiếp nhận những

kiến thức và kỹ năng mới cần thiết trong tương lai để có thể đảm nhận những công việc trong tương lai đòi hỏi mức độ cao hơn thông qua các hoạt động đào tạo hoặc tự

đào tạo Ngoài ra, đánh giá tiềm năng cần nghiên cứu trong mối liên hệ với vấn đề động cơ làm việc của người lao động, bởi vì sẽ không thể phát triển năng lực nếu như không có động cơ làm việc

- Đánh giá động cơ làm việc: Đánh giá động cơ là đánh giá mức độ tham gia của

người lao động vào công việc cũng như các hoạt động của tổ chức Trên thực tế có mối liên hệ giữa động cơ làm việc với kết quả thực hiện công việc, nhưng có động cơ không đồng nghĩa với việc kết quả thực hiện công việc là tốt, nó chỉ là điều kiện cần nhưng chưa đủ

1.3.5.3 Quy trình đánh giá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a Xác định mục đích và mục tiêu đánh giá: Việc xác định mục đích đánh giá để trả

lời cho câu hỏi: Vì sao phải đánh giá? Và cần quan tâm đến câu hỏi “Kết quả đánh giá dùng để làm gì?” Thông thường đó là ra các quyết định nhân sự Các quyết định đó thường liên quan đến trả lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo, tuyển dụng, thuyên chuyển công việc, mục tiêu đánh giá sẽ trả lời cho những câu hỏi cụ thể như đánh giá ai? đánh giá cái gì? đánh giá hiệu suất, tiềm năng, năng lực hay động cơ của người lao

động? [3]

b Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá tùy thuộc hoàn toàn vào mục đích và mục tiêu đánh giá đã lựa chọn

c Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá thường phụ thuộc vào mục đích, mục

tiêu đánh giá và đặc thù công việc Thông thường là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng và 1 năm Ngoài việc đánh giá thường xuyên theo chu kỳ, đôi khi cũng có những loại hình đánh giá không theo chu kỳ, mang tính thời điểm, khi cần ra quyết định nhân sự trong

khi các quyết định nhân sự này không phải ra theo chu kỳ

1.3.5.4 Các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động đánh

giá kết quả hoạt động của nhân viên chứ không phải đánh giá năng lực, phẩm chất cá

nhân của họ Các tiêu chí đánh giá thường liên quan đến [3]:

- Các tiêu chí về công việc như số lượng công việc, chất lượng công việc, số lượng hồ

sơ đã xử lý, số lượng công việc đã giải quyết, số lượng báo cáo đã viết, số lượng sai sót mắc phải trong xử lý công việc, tiến độ thời gian thực hiện công việc Các tiêu chí này phải được dựa trên cơ sở bản mô tả công việc và đặc biệt là phần tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Các tiêu chí về hành vi như tinh thần làm việc nhóm, tinh thần tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, tính trung thực,

Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này trước tiên cần nêu ra các tiêu chí đánh giá và cho điểm đánh giá theo từng tiêu chí

- Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp đánh giá dựa trên sự so sánh kết quả thực

hiện công việc của người này so với những người khác Sự so sánh này thường chỉ dựa trên một tiêu chí “tổng hợp” về kết quả thực hiện công việc

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Đây là phương pháp đòi hỏi sự ghi

chép thường xuyên của người lãnh đạo trực tiếp đối với các hành vi “tích cực” hoặc

“tiêu cực” của nhân viên

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân

viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như thái độ làm việc, kết quả công việc Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất

b Đánh giá năng lực và chuyên môn nghiệp vụ

Đánh giá năng lực và chuyên môn nghiệp vụ là việc đánh giá các phẩm chất của một hay nhiều cá nhân Nhà quản lý cần phải theo dõi, đánh giá năng lực nhân viên thông qua các hoạt động hàng ngày cũng như kết quả hoạt động của nhân viên Đánh giá năng lực và chuyên môn dựa vào phẩm chất, năng lực, vốn nhân lực của cá nhân hoặc nhóm được đánh giá Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ thường để xác định

nhu cầu đào tạo cũng như xác định những kiến thức, kỹ năng mà người lao động đã

lĩnh hội từ các chương trình đào tạo

1.3.6 Thù lao lao động và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi

Thù lao lao động được hiểu là mọi quyền lợi mà người lao động nhận được thông qua quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Thù lao có thể tồn tại dưới dạng trả trực tiếp (nhận được hàng tháng, quí) hoặc trả gián tiếp sau một quá trình (1 năm/1 lần) Cơ cấu thù lao lao động bao gồm 3 thành phần chính: Thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi Ngoài ba thành phần, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao lao động còn gồm các yếu tố mang tính phi tài chính, đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc

Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Mục tiêu

cơ bản của thù lao lao động là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất Khi đưa ra các quyết định thù lao, cần phải xem xét đồng thời một số mục tiêu cần thiết để công tác thù lao lao động được công bằng, thỏa đáng, đảm bảo hiệu quả và hiệu suất

Trong một DN, công tác tạo động lực cho người lao động được thể hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên lao động trong

DN Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên trong DN, kích thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết

bị, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tạo ra cho người lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm như trong một gia đình

* Đối với khuyến khích vật chất: Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên

làm việc tự giác, nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc rất nhiều yếu tố như tiền thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt,

kỷ luật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên

Đối với hệ thống tiền lương: Toàn bộ tiền lương của các DN trả cho nhân viên do công

việc họ làm là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình Do đó đối với mỗi mức độ lương được trả khác nhau sẽ có các mức chất lượng công việc khác nhau được thực hiện tương ứng

Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương:

- Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng

- Trong tiền lương phải có hai phần cứng và mềm Phần cứng là thu nhập ổn định tương đối theo thời gian, phần mềm là phần lương thay đổi theo từng giai đoạn khác nhau của từng thời kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh được

- Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lí, thể hiện được tính công bằng giữa các nhân viên trong DN, có sự so sánh với hệ thống tiền lương của các

DN khác và mức lương trung bình của toàn xã hội

- Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên đối với sự phát triển của DN Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các đối tượng đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các trường hợp đặc biệt khó khăn

Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay gồm có:

- Trả lương theo sản phẩm, chất lượng sản phẩm: Căn cứ vào số lượng và đơn giá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên để xác định mức lương hợp lí cho người lao động Đây

là hình thức trả lương phổ biến nhất hiện nay, nhất là đối với các công nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực tiêu thụ Hình thức trả lương này gắn liền mức độ hoàn thành công việc của mình

- Trả lương theo thời gian: Áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính được khối lượng sản phẩm, không xác định được chính xác định mức lao động (những nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị )

- Trả lương khoán theo doanh số: Đối với DN thuần tuý thì thường lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở để tính lương Hình thức trả lương này đôi khi

không phù hợp do người lao động sẽ chỉ quan tâm đến doanh số bán ra mà không để ý đến uy tín, chất lượng của sản phẩm Điều này sẽ gây khó khăn cho DN

- Lương kết hợp với thưởng: Hình thức này nhằm khắc phục đối với những hạn chế của các hình thức trả lương trên và cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân viên trong

DN Tuy nhiên hình thức thưởng phải đi đôi với phạt trong một số trường hợp vi phạm

kỷ luật

* Đối với những khuyến khích về mặt tinh thần: Khuyến khích vật chất đối với người

lao động là những điều kiện cần thiết trong công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực DN Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công nhân viên Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nước, mỗi khu vực

do tính chất đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc quyết định

Tóm lại, công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt Do đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các DN khác nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực cho nhân viên của mình cả về vật chất và tinh thần Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao động Như vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt được các kết quả mong muốn

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp đều ý thức được tầm quan trọng của vấn đề này Song không phải ở đâu, ở doanh nghiệp nào công tác này cũng được thực hiện như nhau Việc có hoàn thiện tốt được hay không công tác này không chỉ phụ thuộc vào việc nhận thức, sự nỗ lực của nhà quản lý mà còn chịu nhiều tác động của

nhân tố khách quan và chủ quan

1.4.1 Các nhân tố chủ quan

- Người lãnh đạo: Người lãnh đạo có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo ngoài

trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra người lãnh đạo phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các

cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Người lãnh đạo phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Người lãnh đạo đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản lý nhân sự vì quản lý nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của

họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Quản lý nguồn nhân lực có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà lãnh đạo với lợi ích chính đáng của người lao động

- Cơ cấu tổ chức: Các quyết định quản lý được thực hiện thông qua các bộ phận, đơn

vị trong doanh nghiệp Các bộ phận đó được xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Vì thế tính ổn định, khoa học của cơ cấu tổ chức sẽ đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được diễn ra nhanh chóng, đúng kế hoạch đặt ra Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu quả quản lý

- Môi trường làm việc của Công ty: Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp là một

hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán, thói quen, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động…Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp