Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và nhân lực việt nam

Tác giả nghiên cứu, phân tích thực trạng NL và tình hình QLNL của Công ty, đi sâu vào các nội dung: phân tích côngviệc, hoạch định, tuyển dụng NL, phân công công việc, sử dụng và duy trì

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Hà Nội - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, độc lập của tôi và chƣa đƣợc sử dụng ở bất cứ công trình khoa học nào

Tôi xin cam đoan các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc ghi nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thị Điệp

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được

sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình từ các thầy, cô giáo Khoa Kinh tế Chính trị,Phòng Đào tạo, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Công ty

Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam Tôi xin bày tỏ tấm lòng cảm ơn sâusắc tới tất cả các thầy cô, các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi Đặcbiệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS Lưu Quốc Đạt đã chỉ bảo, hướng dẫn tậntình và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích và vôcùng quan trọng trong quá trình học tập tại Trường Xin chân thành cảm ơncác bạn bè, đồng nghiệp và người thân, những người đã hỗ trợ, góp ý vàđộng viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

-Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thị Điệp

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP5 1.2 Những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Các khái niệm cơ bản 8

Vai trò của QLNL: 12

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực 20

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp 25

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước và bài học kinh nghiệm rút ra về quản lý nhân lực 26

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vimeco 26

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng thương mại Hoàng Sơn 27

1.3.3 Bài học kinh nghiệm về quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam 28

Chương 2:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Các phương pháp thu thập tài liệu 30

2.1.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 30

2.1.2 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia 30

2.1.3 Phương pháp điều tra khảo sát 31

2.2 Các phương pháp xử lý số liệu 32

2.2.1 Phương pháp tổng hợp và phân tích 32

2.2.2 Phương pháp thống kê mô tả 32

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ NHÂN LỰC VIỆT NAM 33

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam 33

3.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33

3.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 38

3.1.4 Cơ cấu lao động của Công ty 39

3.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam 41

3.2.1 Quản lý công tác hoạch định nhân lực 41

3.2.2 Quản lý công tác phân tích công việc 43

3.2.4 Quản lý công tác bố trí sử dụng lao động 50

3.2.5 Quản lý công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 53

3.2.6 Quản lý công tác tiền lương và đãi ngộ 56

3.2.7 Quản lý công tác đánh giá thực hiện công việc 61

3.2.8 Kiểm tra, đánh giá công tác quản lý nhân lực 62

3.3 Đánh giá chung về thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam 63

3.3.1 Những kết quả đạt được 63

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 64

Chương 4:ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ NHÂN LỰC VIỆT NAM 70

4.1 Bối cảnh, định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam giai đoạn 2020-2025 70 4.2 Giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty

Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam 724.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hoạch định nhân lực 724.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hoạt động tuyển dụng 744.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hoạt động đào tạo, bồi dưỡngnhân lực 764.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hoạt động kiểm tra, đánh giáthực hiện công việc 794.2.5 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hoạt động kiểm tra và đánh

giá quản lý nhân lực 804.2.6 Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ và tiền lương cho người lao động 814.2.7 Giải pháp tăng cường các chính sách khuyến khích năng lực làm việccủa người lao động 824.2.8 Giải pháp thực hiện một cách có hệ thống các hoạt động khác trongquản lý nhân lực 83KẾT LUẬN 86DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Lịch sử hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng, trong mọigiai đoạn, con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sự phát triển của lựclượng sản xuất Đặc biệt khi nền sản xuất phát triển dựa trên cơ sở công nghệcao thì vai trò của yếu tố con người ngày càng trở nên quan trọng, vì chỉ cónguồn nhân lực chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu, áp dụng những tiến

bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mới và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lựckhác của tổ chức, doanh nghiệp Để có thể thu hút, tuyển dụng được nguồnnhân lực chất lượng cao, khiến họ gắn bó, phát huy và cống hiến toàn bộ tâmsức, trí tuệ đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải nỗ lực hoàn thiện công tác quản

lý, đặc biệt là công tác quản lý nhân lực Có thể nói, công tác quản lý nhân lựcđóng vai trò rất quan trọng, là yếu tố chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh chocác doanh nghiệp, là hoạt động bề sâu chìm bên trong nhưng lại mang yếu tốquyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh, sự phát triển và thành công củadoanh nghiệp

Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng.Các doanh nghiệp càng nhiều thì cạnh tranh trên thị trường càng trở nên gay gắt.Với bối cảnh đó, vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổphần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam nói riêng là phải làm cách nào để tồn tại

và phát triển? Làm sao để có thể tìm kiếm và thu hút ngày càng nhiều kháchhàng về phía mình, để giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường? Sức ép nàyđòi hỏi Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam phải có các quan điểmmới, lĩnh hội được những phương pháp, kiến thức và kỹ năng mới trong quản lýcác yếu tố nguồn lực nói chung mà trước hết là yếu tố nguồn nhân lực nói riêng,nhằm tạo ra sự khác biệt và nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh, phù hợp vớiđịnh hướng phát triển của mình Thời gian qua, đã

có rất nhiều công trình, hội thảo, đề tài nghiên cứu về công tác quản lý nhânlực tại các doanh nghiệp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản

lý nhân lực nói chung, song chưa có đề tài nào nghiên cứu, đánh giá về côngtác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam nóiriêng

Hiện nay, công tác quản lý nhân lực của Công ty Cổ phẩn Xây dựng vàNhân lực Việt Nam còn có nhiều hạn chế, đặc biệt trong công tác tuyển dụngchưa có tính sàng lọc cao, nhất là đối với lực lượng lao động gián tiếp Côngtác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực chưa được chú trọng đúng mức Công tác

bố trí, sắp xếp và sử dụng lao động còn nhiều bất cập Chính sách đãi ngộ vàtiền lương chưa phát huy được vai trò là đòn bẩy kích thích người lao độnghăng hái làm việc và phát huy được tính sáng tạo trong công việc để tăngnăng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc Các nhân tố tạo động lựctrong lao động của Công ty chưa thực sự hiệu quả, chưa khuyến khích laođộng trong Công ty phát huy hết năng lực làm việc của mình

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam” nhằm góp phần

hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhânlực Việt Nam nói riêng và ngành xây dựng nói chung

Luận văn tập trung trả lời câu hỏi: Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhânlực Việt Nam cần phải làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tạiCông ty mình trong thời gian tới?

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở đánh giá thực trạngquản lý nhân lực, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoànthiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lựcViệt Nam

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đề ra, luận văn đi tới thực hiện các nhiệm vụ sau đây:

+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản

lý nhân lực trong doanh nghiệp;

+ Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công

ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam giai đoạn 2014-2018;

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu, giải quyết nhữngvấn đề chủ yếu liên quan đến công tác hoạch định quản lý nhân lực, công tácquản lý các hoạt động: tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động; phân tích côngviệc; đào tạo và bồi dưỡng nhân lực; chế độ tiền lương, đãi ngộ; các hoạtđộng kiểm tra, đánh giá quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng vàNhân lực Việt Nam

- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam

- Về thời gian: Giai đoạn 2014 - 2018 Đây là giai đoạn quan trọng,đánh dấu mốc phát triển đột phá của Công ty, chính thức chuyển sang mô hìnhnhà thầu xây lắp quốc tế

4. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn được bố cục gồm bốn

chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn

về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty

Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam

Chương 4: Định hướng và giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nhân lực (NL) là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành côngcủa một tổ chức, một DN Trong thời gian qua, đã có rất nhiều công trìnhnghiên cứu về đề tài quản lý, quản trị NL và các vấn đề liên quan với nhiềucách tiếp cận cũng như quy mô khác nhau

Một số công trình nghiên cứu về quản lý, quản trị NL trong DN:

Nguyễn Ngọc Linh, 2017 Quản trị nhân lực tại Tổng Công ty lương thực miền Bắc Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia

Hà Nội Tác giả đã phân tích và đánh giá công tác quản trị NL tại Tổng Công

ty lương thực miền Bắc giai đoạn 2010-2015 Kết quả nghiên cứu cho thấy,với nền tảng là DN trực thuộc Nhà nước nhưng Tổng Công ty đã có nhữngquan điểm cơ bản khá mới mẻ, hiện đại trong công tác quản trị NL Tuynhiên, trong quá trình triển khai, công tác quản trị NL của Tổng Công ty cònnhiều tồn tại, hạn chế Tác giả đã đề xuất một số các giải pháp, trong đó, nổibật như: đổi mới và nâng cao chất lượng tuyển dụng NL, đãi ngộ thỏa đángNLĐ, hiện đại hóa điều kiện làm việc, thúc đẩy sự sáng tạo nơi làm việc, tiêuchuẩn hóa NL,v.v

Vũ Tiến Duy, 2016 Quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel.

Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giảphân tích và đánh giá công tác quản trị NL tại Công ty Bất động sản Viettelgiai đoạn 2013-2015 Trên cơ sở nghiên cứu những tổng quan lý thuyết vềquản trị NL, tạo động lực cho NLĐ và phân tích, đánh giá thực trạng công tácquản trị NL tại Công ty, tác giả đã đề xuất những kiến nghị, giải pháp nhằmhoàn thiện công tác quản trị NL của Công ty, trong đó, đặc biệt chú trọng cácgiải pháp về tạo động lực cho NLĐ

Nguyễn Thị Bích Liên, 2016 Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Mạng tầm nhìn Việt Nam Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc gia Hà Nội Luận văn đã phân tích và đánh giá công tác QLNL tại Công

ty TNHH Mạng tầm nhìn Việt Nam Tác giả nghiên cứu, phân tích thực trạng

NL và tình hình QLNL của Công ty, đi sâu vào các nội dung: phân tích côngviệc, hoạch định, tuyển dụng NL, phân công công việc, sử dụng và duy trì

NL, đào tạo, phát triển và kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện công việc.Dựa trên bối cảnh thực tế, định hướng phát triển và những tồn tại, hạn chếtrong công tác QLNL của Công ty, tác giả đã đưa ra các nhóm giải pháp,trong đó, theo quan điểm của tác giả, nhóm giải pháp hoàn thiện phân tíchcông việc, hoạch định và tuyển dụng NL cần được quan tâm đầu tiên để hoànthiện hơn công tác QLNL của Công ty

Đặng Hoài Nam, 2016 Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Xăng dầu dầu khí Hà Nội Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã tiến hành nghiên cứu, phân tích và đánh giá

công tác QLNL của Công ty cổ phần Xăng dầu dầu khí Hà Nội Kết quảnghiên cứu của tác giả đã làm rõ cơ sở lý luận về NL và QLNL, vai trò củaQLNL trong tổ chức cũng như các nội dung, tiêu chí đánh giá và các nhân tốảnh hưởng đến QLNL Dựa trên việc phân tích, đánh giá thực trạng, nhữngtồn tại, hạn chế trong công tác QLNL tại Công ty đồng thời tham khảo, vậndụng kinh nghiệm QLNL của một số DN, tác giả đã đưa ra 07 giải pháp đểhoàn thiện công tác QLNL của Công ty Một số giải pháp tiêu biểu được tácgiả đưa ra như: nâng cao năng lực bộ máy QLNL, đổi mới công tác tuyểndụng lao động, hoàn thiện chế độ trả lương, thưởng và kỷ luật lao động, v.v

Trần Nguyễn Dũng, 2015 Quản lý nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học

Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả đã vận dụng những lý luận vềQLNL trong DN để phân tích, đánh giá thực trạng công tác QLNL tại Trung

tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel trong giai đoạn2013-2014 Luận văn của tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác này tại Trung tâm định hướng 2015-2020, đặc biệt, tập trung giảipháp giải quyết tồn tại, hạn chế lớn nhất trong công tác QLNL của Công ty đó

là vấn đề trả công, đãi ngộ và tạo động lực cho NLĐ

Trần Xuân Tuấn, 2015 Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên thí nghiệm điện Miền Bắc Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thựctiễn công tác QLNL trong DN đồng thời phân tích, đánh giá công tác QLNLtại Công ty TNHH một thành viên thí nghiệm điện Miền Bắc theo các tiêu chíđánh giá công tác QLNL Trong quá trình nghiên cứu, tác giả cho rằng, bộmáy QLNL của Công ty chưa thực sự hoàn thiện, chưa đáp ứng yêu cầu vớiquy mô, đặc thù và định hướng phát triển của Công ty dẫn tới các hoạt độngtriển khai còn nhiều hạn chế, bất cập Tác giả đưa ra các giải pháp nhằm hoànthiện công tác QLNL tại Công ty, trong đó, nhấn mạnh việc xây dựng bộ máyQLNL chuyên nghiệp, có đầy đủ phẩm chất, năng lực và kinh nghiệm bêncạnh các giải pháp: cải tiến tổ chức và bố trí lao động, phân tích công việc và

kế hoạch hóa NL, đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc, đào tạo vàtạo động lực cho NLĐ,v.v

Nguyễn Thị Thu Phương, 2014 Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà

Nội Tác giả đã phân tích, đánh giá công tác QLNL tại Công ty Cokyvina giai

đoạn 2010-2015 Luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác

QLNL trong DN; Phân tích, đánh giá công tác QLNL tại Công ty Cokyvina,đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Công ty Từ đó, tácgiả đưa ra 07 giải pháp trọng tâm áp dụng theo lộ trình từng thời kỳ phát triển

từ năm 2011 đến 2015, tầm nhìn đến năm 2020 sắp xếp theo thứ tự ưu tiênnhằm hoàn thiện công tác QLNL tại Công ty, trong đó, giải pháp xây dựng bộ

máy QLNL được tác giả cho rằng quan trọng nhất vì đây là vấn đề cốt lõi, làchìa khóa tháo gỡ những bất cập, tồn tại trong công tác QLNL tại Công ty.

Nhìn chung, các đề tài nghiên cứu về quản lý, quản trị NL khá đa dạng,phong phú Các nghiên cứu này là nguồn tài liệu tham khảo quan trọng và quýbáu giúp tác giả hoàn thành luận văn của mình Trên cơ sở các tài liệu nghiêncứu đã cung cấp cho tác giả một cái nhìn tổng quan về vấn đề quản lý, quảntrị NL nói chung và quản lý, quản trị NL trong các DN nói riêng Tuy nhiên,cho tới nay, chưa có đề tài nào trực tiếp nghiên cứu vấn đề QLNL tại Công ty

cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam Vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài nàylàm luận văn tốt nghiệp chương trình thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tếcủa mình

1.2 Những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Các khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực hay còn gọi là nguồn lực con người, là nguồn lực quan trọng,đóng vai trò tạo ra các giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Nhân lực là mộtkhái niệm khá phổ biến và quen thuộc hiện nay

Nhân lực có thể được xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, củangành, lĩnh vực, hay trong phạm vi một tổ chức Khi nói đến nhân lực, người

ta thường quan tâm tới số lượng và chất lượng nhân lực Số lượng nhân lựcphản ánh quy mô về lực lượng lao động Trong khi đó, chất lượng nhân lựcphản ánh khả năng, năng lực đáp ứng yêu cầu sản xuất, cơ cấu và khả năngđáp ứng nhu cầu của thị trường lao động

Vì vậy, đối với các góc độ nghiên cứu và tiếp cận khác nhau, có nhiềukhái niệm khác nhau về vấn đề này

Theo quan điểm Mác - Lê nin, nhân lực được xem là một thành tố cơbản, tất yếu của quá trình sản xuất, là phương tiện để phát triển kinh tế - xãhội Nhân lực được coi là một nguồn lực tất yếu cùng với các nguồn lực khác

đóng góp cho sự phát triển của đất nước Con người là vốn quý nhất, là mụctiêu, là động lực cho mọi sự phát triển của xã hội.

Với góc độ Kinh tế nguồn nhân lực thì "Nhân lực là sức lực con nguời,nằm trong mỗi con nguời và làm cho con nguời hoạt động Sức lực đó ngàycàng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con nguời và đến một mức

độ nào đó, con nguời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - connguời có sức lao động" (Phạm Phi Yến, 2014, trang 9)

Cách tiếp cận của Quản lý nguồn nhân lực thì cho rằng “Nhân lực lànguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”(Hoàng Văn Châu, 2012, trang 6) Thể lực là sức khỏe của thân thể, là sứcvóc, tình trạng sức khỏe của từng người Thể lực của con người tùy thuộc vàotuổi tác, thời gian công tác, giới tính, mức sống, chế độ ăn uống, tập luyện,môi trường,v.v Trí lực chỉ tư duy, suy nghĩ, sự hiểu biết, khả năng tiếp thu,tài năng cũng như những quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người

Theo tổ chức Liên Hiệp Quốc, nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức

và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng củacon người

Theo quan điểm của Ngân hàng thế giới, nhân lực là toàn bộ vốn conngười gồm thể lực, trí tuệ, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu, cóthể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh hay một hoạt độngnào đó Nhân lực được coi là một nguồn lực bên cạnh các loại vốn vật chấtkhác, việc đầu tư cho con người được đặt lên hàng đầu trên các loại đầu tưkhác Đây chính là cơ sở vững chắc cho sự phát triển lâu dài, bền vững củamỗi quốc gia

Như vậy, có thể thấy, dù với góc độ tiếp cận nào đi chăng nữa thì cũng

có thể khẳng định, nhân lực chính là nguồn lực bên trong của con người, làtổng hợp của cả hai yếu tố thể lực và trí lực

1.2.1.2 Khái niệm quản lý nhân lực

Hoạt động QLNL ra đời từ thời trung cổ và phát triển mạnh mẽ vàocuối thế kỉ 19, đầu thế kỉ 20 Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hóa,nền kinh tế đa phương, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, QLNL là một hoạtđộng chiến lược và là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu quyếtđịnh tới sự tồn tại và phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp

Quản lý nhân lực cũng được hiểu theo nhiều cách khác nhau:

"Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triểncũng như cung cấp các tiện nghi cho NLĐ trong các tổ chức" (Nguyễn NgọcQuân, 2007, trang 7)

"Quản lý nhân lực tổ chức là quản lý con người có liên quan đến hoạtđộng của tổ chức" (Bùi Văn Nhơn, 2006, trang 79) Theo đó, QLNL trong tổchức, doanh nghiệp không chỉ là quản lý các quan hệ trong tổ chức, doanhnghiệp đó mà còn bao gồm quản lý các quan hệ với các cá nhân, tổ chức, DNbên ngoài có liên quan, làm việc với tổ chức, doanh nghiệp

Là một trong những chức năng cơ bản của quản lý tổ chức, QLNL làcác hoạt động nhằm tuyển dụng, bố trí sử dụng và đào tạo, bồi dưỡng conngười để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

QLNL đề ra các mục tiêu, chính sách và kế hoạch sử dụng NL nhằmđảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của tổ chức, DN và bố trílực lượng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng Đồng thời, QLNL có

sự liên hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển, góp phần quan trọng đề raphương hướng hoạt động của tổ chức, DN nhằm duy trì và tăng lợi thế cạnhtranh thông qua việc xác định các vấn đề liên quan tới NL, chiến lược NL

Như vậy, có thể nói, QLNL là một hoạt động vừa mang tính khoa học,vừa mang tính nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nângcao hiệu quả của tổ chức, DN bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗithành viên trong tổ chức, DN đó nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra QLNL là

một hoạt động có liên quan, gắn bó với văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn.

QLNL có các mục tiêu sau:

- Mục tiêu xã hội

Tổ chức, DN phải đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của xã hội, tổ chức, DNhoạt động song song vì lợi ích của xã hội, không chỉ là lợi ích của riêng tổchức, DN

- Mục tiêu của tổ chức

QLNL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ tổ chức,

DN có được những người làm việc hiệu quả QLNL tự nó không phải là cứucánh, nó chỉ là một phương tiện giúp tổ chức, DN đạt được các mục tiêu

- Mục tiêu của bộ phận chức năng

Mỗi bộ phận, phòng ban, đơn vị trong tổ chức đều có chức năng vànhiệm vụ riêng, QLNL giúp cho các bộ phận, phòng ban, đơn vị này thực hiệnđược chức năng và nhiệm của mình, đóng góp phục vụ cho mục tiêu chungcủa tổ chức

- Mục tiêu cá nhân

Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cánhân của họ Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhâncủa nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ tổchức, DN Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện chonhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, độngviên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với tổ chức, DN

Nghiên cứu về công tác QLNL giúp nhà quản lý học được cách giao tiếpvới người khác, đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê vớicông việc, tránh được những nhầm lẫn trong tuyển dụng, sử dụng nhân lực, biếtcách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức, DN và mục tiêu của các cá nhân,nâng cao hiệu quả của tổ chức, DN và còn có thể đưa chiến lược con người trởthành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của tổ chức, DN

- Đảm bảo sự tồn tại và phát triển của DN: Sự tồn tại và phát triển của

tổ chức, DN phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động khai thác, sử dụng một cáchhiệu quả các nguồn lực như: vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, và NLĐ.NLĐ trong tổ chức, DN, với trí tuệ, sức sáng tạo của mình là nguồn lực đảmbảo sự phát triển của tổ chức, DN một cách bền vững

- Tối đa hóa hiệu quả lao động: Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên

thị trường hiện nay đòi hỏi tổ chức, DN muốn tồn tại, phát triển phải cải tiến

tổ chức theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, linh hoạt, trong đó yếu tố con ngườichính là yếu tố mang tính quyết định Con người với kỹ năng cũng như trình

độ của mình sẽ sử dụng các công cụ lao động cũng như tác động vào đốitượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Quá trình này được

tổ chức và điều khiển bởi con người Nếu không có những con người làmviệc hiệu quả thì mọi DN, tổ chức không thể đạt được các mục tiêu của mình

- Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển khả năng: Công tác hoạch

định, tuyển dụng, sàng lọc chọn lựa đúng nhân viên cho từng vị trí, cung cấpcác chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhằm tạo điều kiện cho nhân viên pháttriển chuyên môn, kỹ năng, thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên thôngqua quá trình đánh giá năng lực là một trong số các nhiệm vụ của quản lýnhân lực QLNL tốt sẽ giúp tổ chức, DN tránh được những sai lầm trong côngtác tuyển dụng, sử dụng lao động, nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả côngviệc Tất cả những công tác này là rất cần thiết để tổ chức có thể đạt đượcmục tiêu đã đề ra

- Giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức: Sự tiến bộ của

khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lýphải thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sựtrong tổ chức, DN nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâmhàng đầu Việc sàng lọc, chọn lựa đúng người, đúng việc là rất quan trọng,điều này sẽ giúp tổ chức, DN tránh được nhiều lãng phí

Như vậy, có thể khẳng định, QLNL đóng vai trò trọng tâm trong quátrình quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, DN, làmột trong những yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức, DN

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Hoạch định nhân lực

"Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầunguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạtđộng, đảm bảo cho DN có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phùhợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao" (TrầnKim Dung, 2009, trang 43)

Hoạch định NL, bao gồm:

Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho tổ chức, DN ở các

bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra Nóicách khác là xác định nhu cầu về nhân lực

Dự báo khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của tổ chức, DN.Đưa ra các chính sách, giải pháp để có thể cân đối giữa cung và cầu vềnhân lực cho tổ chức, DN trong các thời điểm ở tương lai

Mục đích của hoạch định NL là: Tối đa hóa việc sử dụng NL và bảođảm sự phát triển liên tục của nó; Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiệncác mục tiêu của tổ chức, DN; Phối hợp các hoạt động về NL với các mục tiêucủa tổ chức, DN; Tăng năng suất của tổ chức, DN

Hoạch định NL giữ vai trò trọng tâm trong QLNL, có ảnh hưởng lớn

đến hiệu quả công việc của tổ chức, DN Công tác này đảm bảo sự tươngthích giữa tiềm năng NL với các mục tiêu mà tổ chức, DN hướng tới Hoạchđịnh NL luôn hướng tới việc tổ chức, DN có thể dựa vào các cá nhân có phầmchất và năng lực làm việc tốt.

Như vậy, hoạch định NL giúp cho tổ chức, DN thấy rõ hơn những hạnchế và cơ hội của NL hiện có đồng thời dự báo được các nhu cầu trong tươnglai về NL, chủ động thấy trước được những khó khăn và tìm các biện phápnhằm đáp ứng nhu cầu NL Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc hoạchđịnh chiến lược phát triển, kinh doanh của tổ chức, DN

1.2.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản lý nhân lực, là

mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân lực và là cơ sở cho việc bố trí, sắp xếpcông việc phù hợp

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằmtìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, điều kiện tiếnhành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc, các nănglực, phẩm chất, kỹ năng mà người thực hiện công việc cần phải có

Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là: xác định các nhiệm vụ,quyền hạn, trách nhiệm, phẩm chất, năng lực, kỹ năng khi thực hiện côngviệc, định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và bố trí, sắp xếp côngviệc, chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng để đáp ứng yêu cầu công việc,làm căn cứ để xây dựng và đánh giá tiêu chuẩn hoàn thành, hiệu quả côngviệc, mối quan hệ tương quan của với các công việc khác,

1.2.2.3 Công tác tuyển dụng

"Tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức là quá trình thu hút NL từ cácnguồn khác nhau cho vị trí công việc trống và lựa chọn ra người tốt nhất cho

vị trí công việc trống Tuyển dụng nhân sự vào gồm hai quá trình: Tuyển mộ

và tuyển chọn" (Phạm Phi Yến, 2014, trang 23)

Mục đích của tuyển dụng là tuyển được cán bộ mới có kiến thức, kỹnăng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mụctiêu dài hạn của tổ chức, DN.

Cơ sở của việc tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ratheo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.Quá trình tuyển dụng nhân lực là quá trình sát hạch, thẩm định, đánh giá nănglực chuyên môn các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêucầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các tiêu chí đưa ratrong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng

Hình thức tuyển dụng nhân lực của tổ chức, DN rất đa dạng Cụ thể:Thông qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viêntrong tổ chức; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của NL trong nội bộ; Thôngqua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung họcchuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhânviên cũ; Tuyển dụng từ các nguồn khác

1.2.2.4 Sắp xếp công việc

Sắp xếp công việc và sử dụng lao động nhằm mục đích là nâng caonăng suất lao động, chất lượng công việc, phát huy năng lực, sở trường củaNLĐ, tạo ra động cơ và tâm lý làm việc tốt cho cán bộ, nhân viên

Sắp xếp công việc và sử dụng NL bao gồm: Các hoạt động định hướngcho nhân viên, bố trí lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm và

sa thải Tổ chức, DN sẽ động viên được sự đóng góp của NLĐ ở mức cao nhấtnếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý Do vậy, đòihỏi các nhà quản lý NL phải có cách thức tổ chức, sắp xếp, điều chỉnh lao độngmột cách hợp lý, khoa học để sử dụng sao cho có hiệu quả nhất

Việc bố trí, sử dụng nhân sự và sắp xếp công việc phải căn cứ vào hiệusuất công việc phải đạt được Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể,

vì vậy cần phải đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp làmviệc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau Cũng theo đó, nguyên tắc trong định biên

và bố trí nhân sự phải là bố trí người theo yêu cầu của công việc Để đảm bảohiệu suất, việc bố trí và sử dụng lao động cần phải đảm bảo các nguyên tắc:

Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trêntoàn hệ thống tổ chức, DN

Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm Trên nguyên tắc đó,mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong tổchức, DN phải được xác định rõ ràng

Đảm bảo có tầm hạn quản lý phù hợp Thực hiện theo nguyên tắc này,việc bố trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp với năng lực của nhà quản lý, nănglực của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệthống thông tin… Nếu vi phạm nguyên tắc này, tổ chức, DN có thể rơi vàotình trạng quá tải quản lý hoặc lãng phí nhân lực

Có hai hình thức sắp xếp: trực tiếp và thi tuyển

Theo hình thức trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của NLĐ,nhà quản lý sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể

Theo hình thức thi tuyển, căn cứ vào nội dung thi tuyển và số điểm đạtđược của từng người để bố trí vào vị trí tương xứng

Như vậy, việc bố trí, sắp xếp công việc hợp lý sẽ giúp nhà quản lýQLNL một cách có hiệu quả và đạt được năng suất lao động tối ưu nhất

1.2.2.5 Đào tạo và bồi dưỡng

Một trong những vấn đề quan trọng để nâng cao hiệu suất sử dụng laođộng đó là hoạt động đào tạo và bồi dưỡng NL Vì vậy, việc đào tạo và bồidưỡng NL đóng vai trò quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các

tổ chức, DN

Đào tạo là những cố gắng của tổ chức, DN được đưa ra nhằm thay đổihành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả côngviệc Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của tổ chức,

DN và phát triển nhân viên

Bồi dưỡng NL là tổng thể các hoạt động đào tạo, học tập có tổ chứcđược tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựthay đổi hành vi nghề nghiệp của NLĐ.

Đào tạo và bồi dưỡng được chia làm các hoạt động chính: hoạt độngđào tạo, hoạt động giáo dục và hoạt động bồi dưỡng Mục đích của đào tạo vàbồi dưỡng là giúp cho NLĐ thực hiện công việc có hiệu quả hơn, trên cơ sở

đó nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của tổ chức, DN đồng thời giúp tổchức, DN tận dụng tối đa NL hiện tại, làm tăng sự trung thành của NLĐ với tổchức, DN Đào tạo và bồi dưỡng giúp cho NLĐ thực hiện công việc có hiệuquả hơn, giảm bớt một số chi phí trong quá trình thực hiện công việc, qua đótăng khả năng cạnh tranh của tổ chức, DN trên thị trường

Đào tạo gắn với bồi dưỡng NL, đặc biệt thông qua hoạt động này sẽnâng cao về chất lượng NL cho các tổ chức, DN, việc đào tạo bồi dưỡng NL

có thể thông qua các hình thức đào tạo như: đào tạo trong nước, đào tạo ởnước ngoài, đào tạo quản lý, đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo và học việctại chính tổ chức, DN hoặc có thể gửi đi đào tạo và học việc tại một số tổchức, DN tiêu biểu, các nước phát triển trên thế giới, đào tạo chuyên sâu, đàotạo tập trung…

Đào tạo và bồi dưỡng NL là một trong những biện pháp tích cực tăngkhả năng thích ứng của tổ chức, DN trước sự thay đổi của môi trường Đàotạo và bồi dưỡng cung cấp cho tổ chức nguồn vốn nhân sự chất lượng caogóp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi là một vũ khí chiếnlược của tổ chức, DN nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ

1.2.2.6 Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có quytrình và so sánh kết quả thực hiện công việc của NLĐ với các mục tiêu và kếhoạch đã đề ra Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thựchiện công việc của NLĐ trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã

được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ, là hoạt động QLNLquan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức, DN vì nó phục vụ được nhiềumục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức, DN và NLĐ.

Việc đánh giá mức độ thực hiện công việc nằm trong các chuỗi hoạtđộng nhằm thu hút, duy trì và phát triển nhân lực được bao gồm trong một hệthống quản lý và phát triển NL Hệ thống này cần phải được xây dựng thậtchi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của tổ chức, DN mớiđảm bảo tính hiệu quả

Tuỳ vào mô hình của mỗi tổ chức, DN có các tiêu chí đánh giá khácnhau Có nhiều phương án để đánh giá mức độ thực hiện công việc của NLĐ

mà các tổ chức, DN đang sử dụng kết hợp và có chọn lựa: Phương pháp thang

đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sựkiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, cácphương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp),phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Kết quả đánh giá mức độ thực hiện công việc sẽ được nhà quản lý sửdụng với nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi chonhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu

và so với các nhân viên khác; Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầmtrong quá trình làm việc; Kích thích động viên nhân viên thông qua nhữngđiều khoản đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ; Cung cấp các thông tin làm cơ sởcho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, luân chuyển, cải tiến cơ cấu tổchức,…; Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

1.2.2.7 Đãi ngộ và tạo động lực trong lao động

Có thể nói, xây dựng và thực hiện tốt chính sách đãi ngộ và tạo độnglực trong lao động sẽ góp phần làm tốt công tác QLNL Đây cũng là nội dungluôn được NLĐ quan tâm và đặt làm tiêu chí hàng đầu khi tới làm việc tại các

tổ chức, DN

Đãi ngộ NL trong tổ chức, DN là quá trình chăm lo đời sống vật chất vàtinh thần của NLĐ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó,góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức, DN, khuyến khích tạo động lực vàsáng tạo của NL Chính sách đãi ngộ cần đảm bảo công bằng, công khai, kịpthời, hợp tình, hợp lý và rõ ràng, dễ hiểu.

Đãi ngộ NL có hai hình thức cơ bản đó là đãi ngộ phi tài chính và đãingộ tài chính Đãi ngộ phi tài chính bao gồm các yếu tố như: công việc hay vàphù hợp, cơ hội đảm nhiệm công việc trọng trách, cơ hội tham gia quá trình raquyết định, quan hệ đồng nghiệp thân thiện, cởi mở,v.v Đãi ngộ tài chính baogồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần,v.v

Để có thể thực hiện tốt chính sách đãi ngộ, các tổ chức, DN cần xâydựng hệ thống đánh giá thành tích công tác, tiêu chuẩn đánh giá, thu thậpthông tin đánh giá, thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thựchiện các chính sách đãi ngộ NL

Tạo động lực trong lao động luôn được các tổ chức, DN xem trọng vàliên tục hoàn thiện để thu hút và giữ chân NLĐ gắn bó lâu dài với tổ chức,

DN mình nhằm thúc đẩy, nâng cao hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh

Tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức, DN là một quá trìnhbao gồm các bước cơ bản: xây dựng, triển khai thực hiện các biện pháp tạođộng lực và đánh giá kết quả tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huyđộng lực của nhân viên

Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý cần hướng hoạt động củamình vào các lĩnh vực chủ yếu và biện pháp thực hiện sau:

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viênnhư: Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêuđó; xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; đánhgiá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên

Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành nhiệm vụ như: loại trừ trởngại; cung cấp điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc; tuyển chọn bố trí

người phù hợp công việc.

Kích thích lao động như: sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ

cơ bản để kích thích vật chất đối với NLĐ; sử dụng hợp lý các hình thứckhuyến khích tài chính như: tăng lương, thưởng…; Sử dụng hợp lý các hìnhthức phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con người

1.2.2.8 Kiểm tra, đánh giá quản lý nhân lực

Tại mỗi tổ chức, DN, việc kiểm tra và đánh giá công tác QLNL sẽ có cáctiêu chí và quy trình, cách thức thực hiện khác nhau Việc kiểm tra, đánh giá

sẽ giúp cho tổ chức, DN thấy được những ưu điểm, hạn chế của công tácQLNL tại đơn vị mình, từ đó, rút ra những bài học kinh nghiệm và nghiêncứu, tìm ra các giải pháp tối ưu hơn để hoàn thiện công tác QLNL

Việc kiểm tra và đánh giá công tác QLNL thường được đánh giá dựatrên các nội dung: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp bố trí công việc,

…Tương ứng với mỗi nội dung là các tiêu chí, các câu hỏi được đặt ra Để cóthể thực hiện tốt việc kiểm tra, đánh giá công tác QLNL thì tổ chức, DN cầnxây dựng bộ tiêu chí đánh giá phù hợp với mô hình, thực tiễn hoạt động củađơn vị mình Các tiêu chí càng cụ thể, chi tiết thì kết quả đánh giá càng thểhiện rõ ràng hơn

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực

1.2.3.1 Nhân tố khách quan

Môi trường văn hóa - xã hội: Văn hóa, xã hội của mỗi quốc gia, vùng

miền ảnh hưởng rất lớn đến QLNL Văn hóa, xã hội tạo nên tư tưởng, tínhcách, thói quen, lối sống,v.v của NL, các yếu tố này chứa đựng cả nhữngthuận lợi và khó khăn, hạn chế đối với tổ chức, DN

Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế là một trong những yếu tố cơ bản nhất

ảnh hưởng rất lớn đến QLNL Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn

có chiều hướng đi xuống, tổ chức, DN một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Phải quyết định giảm

giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc.

Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức,

DN lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cườngđào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi tổ chức, DNphải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhântài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc

Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách

quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến NL, cho phép các tổ chức, DN lựa chọn chínhsách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng

và cơ cấu NL

Môi trường kinh doanh: Bất kỳ một tổ chức, DN nào dù hoạt động ở

trong các lĩnh vực khác nhau, tồn tại dưới các hình thức khác nhau nhưngđều hoạt động trong môi trường kinh tế xã hội nói chung Đó là môi trườngkinh tế vĩ mô, môi trường chính trị, môi trường pháp lý… luôn biến động vàđôi khi vượt ra ngoài tầm kiểm soát của tổ chức, DN Những biến động đó cóthể là tích cực đối với tổ chức, DN này nhưng lại là tiêu cực với tổ chức, DNkhác và luôn đem lại những cơ hội cũng như thách thức mà các tổ chức, DNluôn phải đối mặt Do đó, các tổ chức, DN luôn phải có những phản ứng thíchhợp để thích nghi với sự biến động đó Đồng thời cũng cần phải có nhữngsách lược cụ thể trong từng quyết định của nhà quản lý để nâng cao hiệu quảkinh doanh và hiệu quả của công tác QLNL

Luật pháp: Luật pháp ảnh hưởng nhiều đến công tác QLNL của tổ

chức, DN Luật pháp của Nhà nước bao gồm các văn bản pháp luật có liênquan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các tổchức, DN giải quyết tốt mối quan hệ giữa NLĐ và người sử dụng lao động, làtiền đề cho các tổ chức, DN xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành,củng cố và phát triển NL

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không

phải chỉ chú trọng cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quêncạnh tranh về NL NL là cốt lõi của quản lý Thu hút được NL tài năng là mộtvấn đề tương đối khó đối với các nhà quản lý và tuyển dụng lao động nhưnglàm thế nào để khiến họ gắn bó lâu dài với tổ chức, DN lại là điều càng khóhơn Bởi trong môi trường kinh doanh lành mạnh không chỉ có một tổ chức,

DN mà có tới hàng trăm, hàng nghìn tổ chức, DN đang cùng tồn tại và cũngđang muốn thu hút nhân lực có tài về với tổ chức, DN của họ Nên ở đây đốithủ cạnh tranh về tài nguyên NL là yếu tố ảnh hưởng tương đối lớn bởi đốithủ cạnh tranh họ có thể sẵn sàng đưa ra các chính sách, chế độ đãi ngộ hấpdẫn hơn để thu hút NL về với họ

1.2.3.2 Các nhân tố chủ quan

Nhân tố con người:

Nhân tố con người ở đây chính là cán bộ, nhân viên làm việc trong tổchức, DN Trong tổ chức, DN mỗi NLĐ là một thế giới riêng biệt, họ khácnhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, về sở thích,v.v Vì vậy, họ cónhững nhu cầu, ham muốn khác nhau QLNL phải nghiên cứu kỹ vấn đề này

để để ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của NLĐcũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởngtới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi,thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cánhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến QLNL Nhiệm vụ của côngtác QLNL là phải nắm được những thay đổi này để sao cho NLĐ cảm thấythoả mãn, hài lòng, gắn bó với tổ chức, DN bởi vì thành công của tổ chức, DNtrên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnhkhác nhau

Nhà quản lý:

Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướngcho sự phát triển của tổ chức, DN Điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoàitrình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra cácđịnh hướng phù hợp cho tổ chức, DN

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khíthân mật, cởi mở trong tổ chức, DN, phải làm cho nhân viên tự hào về tổchức, DN và có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra, nhàquản lý phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của tổ chức, DN, một mặt nó làmột tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sốngcho các CBCNV trong tổ chức, DN tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngườinếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội thăng tiến và thành công

Nhà quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ tổ chức,

DN Nhà quản lý đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mongmuốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững kiếnthức về QLNL vì nó sẽ giúp nhà quản lý học được cách tiếp cận nhân viên,biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

QLNL có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rấtnhiều vào thái độ của nhà quản lý đối với lợi ích chính đáng của NLĐ

Cơ cấu tổ chức:

Tính ổn định, khoa học của cơ cấu tổ chức sẽ đảm bảo cho việc triển khaicác quyết định quản lý được diễn ra nhanh chóng, đúng kế hoạch đặt ra Mặtkhác, thông qua cơ cấu tổ chức, quá trình truyền thông được thực hiện, tính hiệuquả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và hiệu quả quản lý

Chính sách và chiến lược của tổ chức, DN:

Các chính sách của một tổ chức, DN thường tập trung vào việc giảiquyết các vấn đề về NL Các chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động

xử lý công việc của các cấp quản lý Chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và

có ảnh hưởng rất lớn đến công tác QLNL

Chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh của tổ chức, DN là mộttrong những yếu tố quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại tronghoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, DN Việc thực hiện tốt chiến lượcphát triển, chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác QLNL được thựchiện một cách có hiệu quả Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược phát triển, chiếnlược kinh doanh đề ra mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phảiđào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận NLnhằm đáp ứng yêu cầu công việc

Văn hóa DN:

Bầu không khí văn hoá của tổ chức, DN là một hệ thống các giá trị, cácniềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, DN tácđộng vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi

Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như: triết lý và đạo đức kinh doanh,truyền thống, tập quán, thói quen, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡlẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động,v.v Các yếu tố này ảnhhưởng rất lớn đến chất lượng NL vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông quaviệc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của tổ chức, DN

Một tổ chức, DN có bầu không khí văn hoá cởi mở, các quyết định đượcnhà quản lý cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó,tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề rasáng kiến và giải quyết các vấn đề Ngược lại, bầu không khí văn hoá khép kín,các quyết định đều tập trung vào các nhà quản lý cấp cao trong tổ chức, DN Cấptrên và cấp dưới không đoàn kết, thiếu tin tưởng lẫn nhau, công nhân viênkhông được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Nhưthế vấn đề QLNL sẽ trở nên rất khó khăn bởi văn hoá tổ chức, DN không tốt sẽlàm khoảng cách giữa cấp trên - cấp dưới, giữa cấp

trên - nhân viên trở nên xa cách, nhà quản lý khó có thể nắm bắt được các tâm

tư, nguyện vọng của NLĐ mà mình đang sử dụng

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác QLNL là rất cần thiết bởi nó giúp nhà quản lý tổchức, DN nhận biết được công tác QLNL thực hiện có hiệu quả hay không,việc thực hiện đã khoa học và đáp ứng được các mục tiêu, chiến lược pháttriển, đặc thù,v.v của tổ chức, DN hay chưa Kiểm tra và đánh giá công tácQLNL tại tổ chức, DN sẽ giúp nhà quản lý thấy được các ưu điểm, hạn chế,

từ đó rút ra được những giải pháp tối ưu hơn để ngày càng hoàn thiện côngtác QLNL của mình Việc kiểm tra, đánh giá cần được thực hiện một cáchtoàn diện, khách quan và rõ ràng ở tất cả các nội dung, khía cạnh của công tácQLNL

Tuỳ vào mô hình của mỗi tổ chức, DN có các tiêu chí đánh giá khácnhau Việc đánh giá công tác QLNL thường dựa trên hai tiêu chí đó là: kếtquả QLNL và mức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công việc Cụ thể:

Kết quả QLNL được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu: lợi ích kinh

tế trong sử dụng NL (gồm các chỉ tiêu: doanh số/nhân viên; lợi nhuận/nhânviên; lợi nhuận/chi phí tiền lương; giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng chiphí vật chất)/tổng chi phí về NL (lương, thưởng, đào tạo, phúc lợi,v.v.)) vàthái độ, sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên

Mức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công việc: Trình độ, nănglực của NLĐ không chỉ biểu hiện ở bằng cấp, mà quan trọng hơn là sự thểhiện tính chất chuyên nghiệp, thái độ trong thực hiện công việc được giao.Các tiêu chí thường sử dụng để đo lường mức độ chuyên nghiệp của NLĐ đólà: am hiểu công việc, ý thức kỷ luật, luôn có thái độ tích cực, cởi mở tronggiao tiếp, tuân thủ nghiêm ngặt, tinh thần tập thể, luôn tự nâng cấp

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước

và bài học kinh nghiệm rút ra về quản lý nhân lực

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vimeco

Vấn đề tuyển dụng: Chất lượng NL đầu vào được Công ty đặc biệt chú

trọng, đây chính là tiền đề để phục vụ cho chiến lược kinh doanh, chiến lượcphát triển của Công ty Điểm nổi bật ở đây là các chính sách đãi ngộ cho NLĐkhi được tuyển dụng vào làm việc Ngoài thu nhập, chế độ nghỉ mát, mua cổphần, mua nhà ở với giá ưu đãi, Công ty còn thành lập trường mầm non ngaycạnh trụ sở làm việc của Công ty để tạo điều kiện cho con em cán bộ tham giahọc tập, giúp CBCNV yên tâm công tác Điều này là một trong những điểmnổi bật làm cho NLĐ bị thu hút và tìm đến với Công ty nhiều hơn trong khâutuyển dụng Bên cạnh đó, Công ty công khai rõ về nhu cầu tuyển dụng, cácyêu cầu về trình độ chuyên môn để các ứng viên có thể tự lượng sức mình khitìm tới nhà tuyển dụng, việc này giúp Công ty cổ phần Vimeco tiết kiệm đượcrất nhiều thời gian, chi phí trong khâu tuyển dụng mà lại có thể tuyển dụngđược những ứng viên sáng giá nhất phù hợp với vị trí công việc, mục tiêu màCông ty đặt ra

Vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Luôn được Công ty quan tâm bởi

đặc thù kinh doanh về lĩnh vực xây dựng đòi hỏi các DN phải luôn biết nắm bắt,thích nghi và đổi mới không ngừng Hiểu rõ điều này, hàng năm Công ty cổ phầnVimeco luôn tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng để giúp CBCNV hoàn thiệncác kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và nâng cao tay nghề

Ngoài ra, Công ty không ngừng động viên, khích lệ tinh thần làm việccủa CBCNV thông qua các hình thức khen thưởng, tuyên dương hàng tháng,quý, năm đối với những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc, có những ýtưởng sáng tạo, đổi mới đóng góp cho sự phát triển của Công ty

Nhờ làm tốt các khâu QLNL mà Công ty cổ phần Vimeco phát triểnmạnh mẽ và trở thành một trong những đơn vị xuất sắc của ngành xây dựng

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng thương mại Hoàng Sơn

Về chính sách tuyển dụng: Công ty luôn công khai các nhu cầu, thông

tin tuyển dụng, mô tả rõ vị trí công việc và các yêu cầu có liên quan đối vớicác ứng viên Ngoài việc tổ chức phỏng vấn, thi tay nghề có tính cộng điểmvới những đối tượng ưu tiên theo chế độ, Công ty còn chú trọng ưu tiên đốivới những người được đào tạo tốt nghiệp loại giỏi tại các trường đại học, caođẳng, trung cấp đào tạo nghề Hình thức xét tuyển cũng được công ty đặc biệtxem xét kỹ lưỡng, đặc biệt là với những trường hợp cá nhân xuất sắc hoặcphù hợp với các vị trí, các yêu cầu công việc Tuy nhiên, ứng viên cần đápứng đầy đủ các tiêu chuẩn, điều kiện tuyển dụng và có mong muốn, nguyệnvọng gắn bó, cống hiến thực sự, lâu dài cùng với sự phát triển của Công ty

Về chính sách tiền lương: Với phương châm “Coi con người là nhân tố

trung tâm để quyết định thành công, phồn thịnh và phát triển bền vững”, vìvậy, lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến đời sống của NLĐ, bằng những việclàm cụ thể như mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa loại hình kinh doanhgóp phần tạo công ăn việc làm ổn định và tăng thu nhập cho cán bộ công nhânviên của Công ty Để khuyến khích những người làm việc thực sự có năngsuất, chất lượng và hiệu quả thì tiền lương là vấn đề Công ty quan tâm nhiềunhất bởi nó chính là yếu tố tạo ra cuộc sống ổn định cho NLĐ Mức lương tốithiểu luôn được Công ty điều chỉnh tương ứng với chỉ số giá sinh hoạt từngthời kỳ, phù hợp với từng ngành, nghề, cũng như đặc thù riêng của từng khuvực, từng công việc cụ thể

Bên cạnh đó, phần lương “mềm” thưởng theo năng suất, hiệu quả côngviệc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ được Công ty chi trả thêm cho những cánhân, tập thể xuất sắc Giải pháp này không những tạo động lực làm việc cho cáctập thể, cá nhân xuất sắc mà còn tạo động lực cho những tập thể, cá nhân chưađạt được cùng nỗ lực, phấn đấu Chế độ kèm theo lương như BHXH, BHYT,

BHTN cũng luôn được Công ty chú trọng, điều chỉnh theo các quy định củapháp luật hiện hành để đảm bảo quyền lợi cho NLĐ yên tâm công tác.

Về chính sách đào tạo và bồi dưỡng: Công ty đã xây dựng chiến lược

cho riêng mình, trong đó trọng tâm là đầu tư vào nhân lực chất lượng cao, bồidưỡng, nâng cao trình độ cho CBCNV Công ty không ngừng đổi mới côngnghệ, trang bị máy móc, thiết bị thi công hiện đại, ứng dụng tiến bộ khoa học

kỹ thuật vào đổi mới biện pháp thi công theo hướng hiện đại và tiên tiến.Định kì hàng năm, Công ty tổ chức các lớp bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp

vụ để trau dồi các kỹ năng, nâng cao tay nghề cho CBCNV Với nhữngCBCNV mới tuyển dụng, Công ty đều cử cán bộ hướng dẫn, đào tạo để hỗ trợcán bộ mới nhanh chóng hội nhập, thích nghi với môi trường, công việc củaCông ty Đồng thời, luôn tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh,quy định rõ công việc, nhiệm vụ của từng người, tránh phân công công việcchồng chéo và có những chính sách nhằm khuyến khích những cá nhân cónăng suất và thành tích làm việc xuất sắc

Ngoài ra, Công ty đẩy mạnh các hoạt động phong trào của Công đoàn

và Đoàn Thanh niên, thông qua đó, tạo môi trường sinh hoạt lành mạnh, đoànkết, tập trung trí tuệ tập thể, sự nhiệt huyết và phát triển văn hóa DN

1.3.3 Bài học kinh nghiệm về quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam

Từ kinh nghiệm tại một số Công ty kể trên có thể rút ra được bài học

để có thể thực hiện tốt việc quản lý nhân lực tại Việt Nam như sau:

Về chính sách tuyển dụng: Cần đề cao vai trò của công tác tuyển dụng,

đây là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của công tác QLNL nóiriêng và sự phát triển của tổ chức nói chung Nhà tuyển dụng cần công khaicác thông tin tuyển dụng đồng thời tập trung xây dựng chính sách tuyển dụng

rõ ràng, nêu cụ thể các tiêu chí tuyển dụng về yêu cầu trình độ chuyên môn,nghiệp vụ, kinh nghiệm làm việc,v.v để có thể đáp ứng ngay bước đầu

tiên về trình độ chuyên môn theo yêu cầu Bên cạnh đó, chính sách tuyểndụng cần thể hiện rõ mức lương, chế độ đãi ngộ khi được tiếp nhận làm việc,chế độ khen thưởng khi đạt thành tích tốt nhằm thu hút được NL chất lượng,

có tài năng, phẩm cách và trí tuệ

Về chính sách lương thưởng: Cần xây dựng được thang bảng lương theo từng cấp bậc cụ thể, xác định mức tăng lương theo thâm niên làm việc

và theo thành tích cống hiến Chính sách tiền thưởng cần rõ ràng, công khai,minh bạch để tạo được niềm tin cho NLĐ Điều này, sẽ giúp họ gắn bó, hăngsay làm việc và cống hiến, từ đó giúp nâng cao hiệu quả của việc quản lý NL

Về chính sách đào tạo và bồi dưỡng: Cần tập trung đào tạo, bồi dưỡng

và phát triển NL, bổ sung kiến thức, kỹ năng, tay nghề đối với CBCNV đểthích nghi với xu thế phát triển của ngành nghề, của xã hội và sự phát triểncủa khoa học kỹ thuật Đối với CBCNV chuyên sâu, chủ chốt cần tạo điềukiện cho đi học hỏi, đào tạo, bồi dưỡng trong nước và quốc tế để xây dựnglực lượng nòng cốt nhằm nâng cao chất lượng NL, đổi mới công tác quản lý,điều hành và triển khai công việc