Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của Công ty TMHH An Cơ Bình Dương : Luận văn Thạc sĩ

- Khám phá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty - Khám phá các yếu tố, nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

HUỲNH TRUNG KIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM CHẬU TRANG TRÍ XUẤT KHẨU SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY

TNHH ANCƠ BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2012

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

HUỲNH TRUNG KIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM CHẬU TRANG TRÍ XUẤT KHẨU SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY

TNHH ANCƠ BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS PHẠM XUÂN LAN

TP Hồ Chí Minh - Năm 2012

Tôn xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của Công ty TNHH Ancơ Bình Dương” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các thông tin, số liệu trong luận văn này là trung thực, chính xác Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ luận văn nào và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP HCM, ngày 26 tháng 12 năm 2012

Huỳnh Trung Kiên

Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô của Trường Đại Học Kinh Tế đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu làm nền tảng cho tôi nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Xin cảm ơn Thầy Phạm Xuân Lan đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn

Ngoài ra, tôi cũng gởi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè, đồng nghiệp, ban lãnh đạo cũng như các khách hàng của công ty TNHH Ancơ Bình Dương đã nhiệt tình giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, đóng góp ý kiến và hổ trợ trong suốt quá trình nghiên cứu, khảo sát thu thập số liệu để hoàn thành luận văn này

TP HCM, ngày 26 tháng 12 năm 2012

Huỳnh Trung Kiên

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU……….1

1 Tính cấp thiết của đề tài……… …1

2 Mục tiêu nghiên cứu……… ….………2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ……….…… ……… 3

4 Phương pháp thực hiện đề tài ……… ……… 3

5 Cấu trúc luận văn ……… ……… 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Các khái niệm cơ bản………6

1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh……….……….…………6

1.1.1.1 Cạnh tranh……….………… 6

1.1.1.2 Nguồn lực……… … ……… 7

1.1.1.3 Năng lực cạnh tranh………8

1.1.1.4 Lợi thế cạnh tranh……… 9

1.1.2 Giá trị khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng….……….10

1.1.2.1 Giá trị khách hàng……….10

1.1.2.2 Sự thỏa mãn của khách hàng………12

1.2 Lợi thế cạnh tranh và các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh… 14

1.2.1 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh……… …………14

1.2.4.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh……….17

1.2.4.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì……… 19

1.2.5 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh……… 20

1.2.5.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh … ……… 21

1.2.5.2 Phân tích chuỗi giá trị……… 22

1.3 Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp……… 24

1.3.1 Tác động của các thành phần giá trị khách hàng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp……… 25

1.3.1.1 Chất lượng sản phẩm………25

1.3.1.2 Chất lượng dịch vụ……… ……….26

1.3.1.3 Nhân sự ……… 26

1.3.1.4 Thương hiệu……… 27

1.3.1.5 Giá cả ……… ……….………27

1.3.2 Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp………28

1.3.2.1 Quan điểm toàn diện về giá trị……… 28

1.3.2.2 Các đặc tính của giá trị……….29

1.3.2.3 Giá trị thước đo chiến lược tốt hơn sự hài lòng của khách hàng………… 29

1.3.3 Vai trò của giá trị khách hàng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp……… ………31

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH AN CƠ BÌNH DƯƠNG 2.1 Khái quát về ngành thủ công mỹ nghệ và hoạt động sản xuất các sản phẩm thủ công mỹ nghệ ở Việt Nam.……… ………… 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ngành thủ công mỹ nghệ……… 34

2.1.2 Hoạt động sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ của nước ta hiện nay… ……… 35

trường Châu Âu……… ……… 41

2.2 Tổng quan về Công ty TNHH Ancơ Bình Dương……….42

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển….……….42

2.2.2 Bộ máy quản lý công ty……… 43

2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của công ty………44

2.2.3.1 Chức năng……….44

2.2.3.2 Nhiệm vụ……… 44

2.2.3.3Mục tiêu……….45

2.2.4 Lĩnh vực kinh doanh ……… 46

2.2.5 Môi trường kinh doanh………46

2.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Ancơ Bình Dương trong thời gian qua ……… … 48

2.3.1 Hoạt động sản xuất, kinh doanh ………48

2.3.2 Hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua……… 48

2.3.2.1 Thị trường chủ yếu………48

2.3.2.2 Khách hàng chủ yếu của công ty……….48

2.3.2.3 Hoạt động kinh doanh của công ty trong một số năm qua……… 49

2.3.2.3.1 Doanh số………49

2.3.2.3.2 Về cơ cấu mặt hàng………51

2.3.2.3.3 Tình hình xuất khẩu các mặt hàng của công ty theo thị trường……… 53

2.4 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu của công ty trên thị trường Châu Âu………55

2.4.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu của công ty trên thị trường Châu Âu……….……… 55

2.4.1.1 Mô hình lý thuyết……… 55

2.4.1.2 Nghiên cứu định tính……… ……… 56

2.4.1.3 Nghiên cứu định lượng……… ……… 59

2.4.1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu……… …59

2.4.1.3.2 Mẫu khảo sát……… ………… 59

2.4.1.3.3 Kết quả nghiên cứu 60

2.4.2 Phân tích và đánh giá các nguồn lực của công ty trong việc tạo ra giá trị khách hàng và xác lập vị thế cạnh tranh……… ….… 74

2.4.2.1 Phân tích chuỗi giá trị……… 74

2.4.2.2 Phân tích nguồn lực công ty……….…….80

2.4.2.2.1Nguồn nhân lực……… 80

2.4.2.2.2 Hệ thống phân phối……….… 81

2.4.2.2.3 Khả năng tài chính……….81

2.4.2.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật……… 81

2.4.2.2.5 Khả năng Marketing……… 82

2.4.2.2.6 Khả năng quản lý……… 83

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM CHẬU TRANG TRÍ XUẤT KHẨU SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY TNHH ANCƠ BÌNH DƯƠNG 3.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc nâng cao giá trị khách hàng……… ……….…85

3.1.1 Nhóm giải pháp cải tiến về chất lượng.……… 85

3.1.2 Nhóm giải pháp cải tiến về giá.………86

3.1.3 Nhóm giải pháp cải tiến về chất lượng dịch vụ ……… …89

3.1.4 Nhóm giải pháp cải tiến , quảng bá thương hiệu………90

3.1.5 Nhóm giải pháp cải tiến về chủng loại hàng hóa………92

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các nguồn lực của công

ty……… …… 94

3.2.1 Duy trì và mở rộng hoạt động phân phối hàng hóa……… 94

3.2.2 Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả………94

3.2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật……… 95

3.2.4 Tăng khả năng Marketing, phát triển thị trường……… 95

3.2.5 Năng cao năng lực quản lý……… 96

3.2.6 Khai thác nguồn tài chính có hiệu quả………97

3.3 Một số kiến nghị……….97

3.3.1 Đối với nhà nước ………97

3.3.2 Đối với ngành……….98

KẾT LUẬN……… 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam sang Châu

Âu từ 2003-2007……… ……39 Bảng 2.2: Tóm tắt kết quả kiểm định Cronbach Alpha của các biến tạo ra giá trị khách hàng………63 Bảng 2.3: Bảng tóm tắt kết quả phân tích thống kê so sánh Ancơ và các đối thủ cạnh tranh……… 71 Bảng 2.4: Tóm tắt đánh giá nguồn lực công ty……….83

Hình 1.2: Vai trò của nguồn lực & năng lực ………15

Hình 1.3: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp………… 16

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh……… 17

Hình 1.5: Lợi thế cạnh tranh của Michael Porter……… 18

Hình 1.6: Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh……… 19

Hình 1.7: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter………22

Hình 1.8: Mô hình chuỗi giá trị nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ……… 23

Hình 2.1: Kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ từ 2002-2010… 37

Hình 2.2:Bộ máy quản lý Công ty TNHH Ancơ Bình Dương ………44

Hình 2.3:Doanh số Công ty TNHH Ancơ Bình Dương từ năm 2006-2011……….50

Hình 2.4: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng của công ty trong năm 2011……….… 52

Hình 2.5: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu theo thị trường của công ty năm 2011……… ….54

Hình 2.6: Mô hình lý thuyết giá trị cảm nhận của khách hàng……… …56

Hinh 2.7: Mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí……… 59

Hình 2.8: Mô hình thang đo đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng………… 61

Hình 2.9: Mô hình hồi quy đánh giá sự hài lòng của khách hàng……… 67

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang ngày càng phát triển cùng với tốc

độ toàn cầu hóa ngày càng cao, các doanh nghiệp đã và đang đối mặt với mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì đó là chìa khóa dẫn đến thành công cho tất cả các doanh nghiệp Điều này lại đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực thích hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh Vì vậy, yêu cầu cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp là phải phân tích và phát hiện các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển chúng nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai, giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường trong và ngoài nước trước sự tấn công mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập kinh

tế hiện nay

Ngành sản xuất các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, trong đó bao gồm các sản phẩm chậu trang trí, xuất hiện từ rất lâu đời Ngành đã và đang từng bước khẳng định vị thế của ngành trên thị trường thế giới,đặc biệt là thị trường Châu Âu Hiện các sản phẩm thủ công mỹ nghệ của Việt Nam đã xuất hiện ở hơn 160 quốc gia trên thế giới Hàng năm ngành đóng góp không nhỏ vào kim ngạch xuất khẩu của đất nước Tuy nhiên, cũng giống như các ngành nghề sản xuất kinh doanh khác trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp trong ngành đang đương đầu sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong nước lẫn các đối thủ ở các nước lân cận, đặc biệt là Trung Quốc Trong khi đó, thị trường xuất khẩu không ngừng đòi hỏi những yêu cầu khắt khe về mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng, dich vụ… Bối cảnh đó đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành phải tỉnh táo để đương đầu và vượt qua các thách thức đó

Là doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà tập trung chủ yếu là các sản phẩm chậu trang trí, Công ty TNHH AN CƠ BÌNH DƯƠNG cũng đang phải đương đầu với

môi trường cạnh tranh khốc liệt trước các đối thủ cạnh tranh trong nước ( như Fuhaco, Minh Phát, United Pottery, Chi Lăng…) cũng như các đối thủ cạnh tranh ở các nước Trung Quốc, Indonesia, Thái Lan, Phillippin, Ấn Độ… trên thị trường mục tiêu của công ty - thị trường Châu Âu Trong tình hình đó, vấn đề đặt ra là làm sao công ty Ancơ nhận dạng và nuôi dưỡng các nguồn lực mà mình đang có trên thị trường này và biến nó thành những nguồn lực riêng biệt phục vụ cho mục đích kinh doanh của công ty cũng như tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đề xuất những giải pháp kịp thời nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

Với thực tế và mong muốn đó, tôi đã chọn đề tài “ MỘT SỐ GIẢI PHÁP

NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM CHẬU TRANG TRÍ XUẤT KHẨU SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY TNHH AN CƠ BÌNH DƯƠNG” Đề tài này được thực hiện nhằm

mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty, đồng thời tìm ra các nhân tố, các nguồn lực hình thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó, giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn đúng đắn về các nhân

tố, các nguồn lực này, đồng thời xây dựng các chính sách, chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng doanh số, duy trì và mở rộng thị phần

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện với các mục tiêu sau:

- Xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự hài lòng khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty TNHH Ancơ Bình Dương Qua

đó, nhận định điểm mạnh và điểm yếu của công ty dưới góc nhìn của khách hàng

- Xác định và đánh giá các nguồn lực của công ty trong việc tạo ra giá trị khách hàng và xác lập vị thế cạnh tranh

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Ancơ Bình Dương

- Khách thể nghiên cứu là các sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian và đối tượng khảo sát: khảo sát được thực hiện chỉ dành cho khách hàng ở thị trường mục tiêu – thị trường Châu Âu – của công ty Đó là các các khách hàng trung gian bao gồm khách hàng trên thị trường Châu Âu mua sản phẩm chậu trang trí của công ty; các đại diện hay các văn phòng đại diện của các tập đoàn, các nhà nhập khẩu, nhà bán lẻ, các công ty Châu Âu tại Việt Nam Ngoài ra, khảo sát còn được thực hiện trên các nhân viên kinh doanh, nhân viên phát triển sản phẩm chuyên phụ trách thị trường Châu Âu và Giám Đốc một số nhà máy sản xuất các sản phẩm cùng ngành hàng xuất khẩu sang thị trường Châu Âu

- Về thời gian: khảo sát được tiến hành trong năm 2011 - 2012

4 Phương pháp thực hiện đề tài

4.1 Nguồn dữ liệu: Đề tài sử dụng nguồn đa dữ liệu:

) Dữ liệu thứ cấp:

+ Thu thập các thông tin, số liệu về thị phần, hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực… của công ty TNHH Ancơ Bình Dương thông qua các báo cáo hàng năm và các tài liệu lưu trữ của công ty

+ Tìm hiểu về ngành và các đối thủ trong ngành thông qua các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết của ngành hay qua các trang web liên quan…

) Dữ liệu sơ cấp: các dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các bảng câu

hỏi điều tra dựa trên phương pháp phỏng vấn sâu và phương pháp khảo sát trực tiếp khách hàng mục tiêu trên thị trường Châu Âu, chuyên gia trong ngành và các nhân viên làm việc tại các văn phòng đại diện của khách hàng tại Việt Nam

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được hiệu

chỉnh, phân tích, xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 để có kết quả phục vụ

mục tiêu nghiên cứu đưa ra

4.3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng hai phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Cụ thể là:

)Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng để

- Phân tích, tổng hợp, khái quát hóa, hệ thống hóa những vấn đề lý luận có liên quan đến đề tài

- Khám phá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty

- Khám phá các yếu tố, nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh các sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty

- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong cạnh tranh

)Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng nhằm kiểm định các giả

thuyết và thang đo về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng, hài lòng khách hàng đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu tại thị trường Châu Âu

5 Cấu trúc luận văn

Cấu trúc của luận văn bao gồm các nội dung sau:

- Phần mở đầu: trình bày tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, mục tiêu

nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, nguồn dữ liệu, phương pháp xử lý dữ liệu và phương pháp nghiên cứu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: trình

bày cơ sở lý thuyết phục vụ cho việc phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu của công ty TNHH Ancơ Bình Dương Trong chương này, tác giả trình bày về lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và giá trị khách hàng, phân tích mối liên hệ giữa các thành phần của giá trị khách hàng với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu của công ty trên thị trường Châu Âu Tổng quan về ngành thủ

công mỹ nghệ và hoạt động sản xuất xuất khẩu sản phẩm thủ công mỹ nghệ Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của công ty thông qua kết quả các nghiên cứu định tính và định lượng Tác giả trình bày kết quả nghiên cứu khảo sát khách hàng và mô hình giá trị khách hàng hiện tại của công ty TNHH Ancơ Bình Dương đối với sản phẩm chậu trang trí; vị thế của công ty dưới góc nhìn giá trị Sau đó, đánh giá chung về tầm quan trọng hay mức độ ảnh hưởng của các thành phần tạo nên giá trị khách hàng của công ty đối với chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu, từ đó đưa ra nhận xét về các yếu tố mà công ty cần ưu tiên cải thiện và định hướng các giải pháp nâng cao giá trị khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm chậu trang trí xuất khẩu sang thị trường Châu Âu của công ty TNHH Ancơ Bình Dương: đề xuất một số nhóm giải pháp và kiến nghị nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh cho mặt hàng chậu trang trí xuất khẩu của công ty trên thị trường Châu Âu trong thời gian sắp tới

- Kết luận

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là những hoạt động của một cá nhân hay tổ chức với mục tiêu giành được những lợi thế tốt nhất có thể được so với các cá nhân, tổ chức khác trong một môi trường nhất định Nó đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế gới diễn ra ngày càng cao, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt

Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh Tuy nhiên, chúng ta có thể khái quát thành hai quan điểm sau:

- Quan điểm cạnh tranh cổ điển: Cạnh tranh thường nhắm đến mục đích tiêu diệt đối thủ để độc quyền và đạt được siêu lợi nhuận Như vậy, quan điểm này nhắm đến việc trở thành độc quyền trên thị trường Điều này cản trở sự phát triển của xã hội

- Quan điểm cạnh tranh hiện đại: Quá trình hội nhập kinh tế và thị trường ngày càng mở rộng làm cho các nhà sản xuất ngày càng xích lại gần nhau hơn Cạnh tranh không phải là tiêu diệt lẫn nhau mà phải hướng tới mục đích sử dụng các nguồn lực chung một cách hiệu quả để phân phối lợi ích, cùng hợp tác để tạo ra lợi nhuận Tác động phân hóa của cạnh tranh sẽ dẫn đến loại bỏ sự yếu kém, trì trệ, thúc đẩy sự năng động trong sản xuất kinh doanh và tích cực khai thác các nguồn lực và do đó tạo động lực để xã hội phát triển

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật

từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay các nguồn lực Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh

(Porter M.E., 1996) Cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp phát huy hết khả năng của

mình bằng cách khuyến khích họ luôn phấn đấu đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng, dịch vụ và giá cả

1.1.1.2 Nguồn lực

Theo quan điểm dựa trên nguồn lực của chiến lược, thuật ngữ nguồn lực được dùng với ý nghĩa rất rộng Nó không chỉ bao gồm các vật lực, tài lực, nhân lực mà còn bao gồm các năng lực, kỹ năng và những nguồn lực thành công “mềm” khác Có thể hiểu nguồn lực là tài sản riêng của doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều dạng khác nhau, có thể phân nguồn lực thành 2 loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

- Nguồn lực hữu hình: bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính Trong đó, các nguồn lực vật chất bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào…; Nguồn lực tài chính bao gồm vốn

tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp

- Nguồn lực vô hình: bao gồm các nguồn lực về nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ Trong đó, nguồn lực về nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên…; Nguồn lực công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế…; Nguồn lực danh tiếng gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, dịch vụ, chất lượng tốt, độ tin cậy cao, văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp…; Nguồn lực các mối quan hệ bao gồm việc thiết lập các mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung ứng, chính quyền…

Ngoài ra, cũng có thể phân chia nguồn lực làm 5 loại chính:

- Các nguồn lực vật chất: nhà máy, thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông, các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng

- Các nguồn lực phi vật chất nội bộ: các cấu trúc, hệ thống và quá trình như

hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực,

cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất và hệ thống thông tin; thông tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép

- Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài: sự công nhận hình ảnh của công ty

và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng;

uy tín công ty với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác

- Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân: kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý

và nhân viên, động lực của nhà quản lý và nhân viên

- Các nguồn nhân lực thuộc tập thể: các đặc trưng văn hóa của công ty như

là thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty hay các bộ phận đặc thù cả công ty; các năng lực cơ bản như năng lực chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ các thị trường xuất khẩu, các siêu năng lực như khả năng đổi mới, khả năng thực hiện thay đổi, khả năng hợp tác

1.1.1.3 Năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Trong luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường một cách lâu dài nhằm thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu được lợi ích ngày càng cao hơn cho doanh nghiệp của mình

Một doanh nghiệp được xem là có sức cạnh tranh khi nó có thể đưa ra các sản phẩm thay thế, hoặc các sản phẩm tương tự với mức giá thấp hơn sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc điểm về chất lượng hay dịch vụ ngang bằng hay cao hơn Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước Nó được đánh giá tổng thể thông

qua các chỉ tiêu: sản lượng, doanh thu, thị phần, tỷ suất lợi nhuận Ngoài ra, năng lực cạnh tranh còn được đánh giá qua các chỉ tiêu định tính như: Chất lượng hàng hóa-dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh; thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Theo tác giả Trần Sửu (2005), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một doanh nghiệp hay sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

1.1.1.4 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẳn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc đáo nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (

Porter M.E., 1985, trang 3) Hay nói cách khác, lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng

Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm những việc mà các đối thủ khác không làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy các doanh nghiệp điều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh rất dễ bị xói mòn bởi sự bắt chước của đối thủ

Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có doanh nghiệp nào không phải đương đầu với một hình thức và cạnh tranh nào Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức

độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng Do đó, nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế:

- Đủ lớn để tạo sự khác biệt Chỉ nhỉnh hơn một chút thì không thể tác động đến thị trường được

- Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ

- Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

1.1.2 Giá trị khách hàng và sự thỏa mãn khách hàng

1.1.2.1 Giá trị khách hàng

Theo từ điển kinh doanh (business dictionary), giá trị khách hàng (customer value) là chênh lệch giữa cái mà khách hàng “nhận” được từ một sản phẩm hay dịch

vụ nào đó và cái mà khách hàng phải “cho” đi để có được nó 1 Hay, là gói lợi ích khách hàng có được từ một sản phẩm hay dịch vụ cân đối với chi phí để có nó.2

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005, trang 31), giá trị khách hàng (customer value) là giá trị gia tăng đối với khách hàng, là những gì mà khách hàng thu về được, trong các lĩnh vực mà khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công sức để mua và sử dụng Offer của doanh nghiệp

Philip Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, cho rằng giá trị (customer value) đó là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm /dịch vụ nào đó.Tổng giá trị

mà khách hàng nhận được là toàn bộ những lợi ích mà họ trông đợi ở một sản phẩm /dịch vụ (Philip Kotler, 2006, trang 47) Thông thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ: chính bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của công ty Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm/dịch vụ được phản ánh tập trung ở chất lượng của chúng và được thể hiện thông qua một loạt các thuộc tính như: độ bền, độ cứng, độ dẻo, độ tin cậy, tốc độ v.v Những giá trị gắn liền với dịch vụ kèm theo là một tập hợp các giá trị mang lại bởi việc: giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng v.v… Giá trị về nhân sự được thể hiện ở trình độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm, sự tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đối với khách hàng Cuối cùng, giá trị về hình ảnh được quan niệm tổng hợp các ấn tượng về công ty trong tâm trí khách hàng Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là toàn bộ những phí tổn mà khách hàng phải

bỏ ra để nhận được những lợi ích mong muốn Trong tổng chi phí này, những bộ phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn công sức và phí tổn tinh thần mà khách hàng đã bỏ ra trong quá trình mua hàng

Hình 1.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

( Nguồn: Philip Kotler, “Quản Trị Marketing”, 2006, trang 47)

1.1.2.2 Sự thỏa mãn khách hàng

Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó

Như vậy, mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được

và kỳ vọng Khách hàng có thể có cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau:

- Nếu kết quả thực tế kém hơn so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ không hài lòng

- Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng

- Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì khách hàng rất hài lòng, vui sướng và thích thú

Tổng chi phí của khách hàng

Giá trị dành cho khách hàng

Những kỳ vọng của người mua được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua sắm trước kia của họ, những ý kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin cùng hứa hẹn của người làm marketing và đối thủ cạnh tranh

Thực tế là chính cảm giác hài lòng hay thích thú, chứ không phải sở thích dựa trên lý trí đã tạo ra sự gắn bó về tình cảm với nhãn hiệu và sự gắn bó về tình cảm này mới tạo ra lòng trung thành cao độ của khách hàng

Một thách thức là phải làm sao cho mọi người trong doanh nghiệp đều cùng hàng động theo một mục đích chung là làm vui lòng khách hàng Để giành thắng lợi trên các thị trường ngày nay, các công ty phải theo dõi những kỳ vọng của khách hàng, những kết quả được thừa nhận của công ty và mức độ thỏa mãn của khách hàng Ngoài ra, họ cũng cần phải theo dõi những vấn đề này của các đối thủ cạnh tranh Đối với công ty lấy khách hàng làm trung tâm thì sự thỏa mãn của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là một công cụ marketing Mặc dù một công ty lấy khách hàng làm trung tâm tìm ra mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng, song nó không thể tăng tối đa mức độ thỏa mãn của khách hàng Thứ nhất là vì công ty có thể tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá bán của mình hay tăng thêm dịch vụ, như vậy có thể làm giảm bớt lợi nhuận của mình Thứ hai là vì có thể đủ sức để tăng khả năng sinh lời bằng nhiều cách khác nhau như cải tiến sản xuất hay đầu tư nhiều hơn vào nghiên cứu phát triển Thứ ba là vì công ty có nhiều người phải nuôi, bao gồm công nhân viên, các đại lý, những người cung ứng và các cổ động Việc chi thêm tiền để tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng sẽ làm giảm bớt kinh phí để tăng mức độ thỏa mãn của các “ đối tác” khác

Từ những nhận định trên, ta có thể hiểu sự thỏa mãn của khách hàng chính là

sự đáp ứng những mong đợi, kỳ vọng của khách hàng vào một sản phẩm hay dịch

vụ nào đó Và khi sự đáp ứng này càng cao thì càng làm cho khách trung thành hơn với sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty

1.2 Lợi thế cạnh tranh và các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial organization) tập trung

vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp

và ảnh hưởng của chúng đến lợi thế cạnh tranh Ông Michael Porter, giáo sư đại học Harvard, đã ủng hộ quan điểm này Theo ý kiến ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm của IO cho rằng vị thế cạnh tranh liên quan đến vị trí trong ngành Tuy nhiên để có hiểu biết đầy đủ về lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource - Based View) cho rằng để

đạt và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng Doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp

Hình 1.2: Vai trò của nguồn lực & năng lực

(Nguồn: Lê Thành Long, “Quản lý chiến lược”,2008)

1.2.2 Đặc điểm của nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lục của doanh nghiệp đó

Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp liên tục phát triển, đặc biệt nó được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động Theo Barney (1991), một nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable,

năng tạo lợi thế cạnh

tranh của nguồn lực

4 Lựa chọn chiến lược

phù hợp năng lực công

ty để khai thác cơ hội

kinh doanh

Nguồn lực (Resources)

Năng lực (Competencies)

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Chiến lược

5 Xác định các nguồn lực cần bổ sung

- Nguồn lực có giá trị: nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh

cho doanh nghiệp, nguồn lực đó cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh, cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (Barney, 1991) Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập các mối đe

dọa hiện hữu trong mội trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Nguồn lực hiếm: một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp

khác thì không được xem là nguồn lực hiếm Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ

có ở doanh nghiệp này, được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị

cho doanh nghiệp và đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Barney, 1991)

- Nguồn lực khó bắt chước: theo Lippman and Rumelt (1982) và Barney (

1986a, 1986b), nguồn lực khó bị bắt chước khi có một trong ba hay cả ba nhân tố sau: (a) doanh nghiệp có được nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặt biệt nào đó, (b) mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên ,(c) nguồn lực đó có liên quan đến một

hiện tượng xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát và ảnh hưởng của doanh nghiệp

- Nguồn lực không thể thay thế: Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của

doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế

tương đương về mặt chiến lược (Barney, 1991)

Hình 1.3: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

(Nguồn: Barney, J.B, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage

Journal of managerment, Vol 17, No.1)

Nguồn lực

doanh nghiệp

Hiếm Giá trị

Không thể thay thế Khó bắt chước

Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

1.2.3 Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định nguồn lực bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là các nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước

và thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105)

1.2.4 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh

1.2.4.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Các nguồn gốc bên trong

của lợi thế cạnh tranh

CÁC NGUỒN

LỰC VÀ TIỀM

LỰC

LỢI THẾ CẠNH TRANH

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

1 DẪN ĐẦU CHI PHÍ

2 KHÁC BIỆT HÓA

Mục tiêu hẹp

3A TẬP TRUNG VÀO CHO PHÍ

3B TẬP TRUNG VÀO

SỰ KHÁC

Hình 1.5: Lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện các hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn

-Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn

và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khác hàng

- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường

-Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Do đó, khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 1.6: Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Lê Chí Hòa (2007), “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO”, Hiệp Hội các nhà quản trị doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí

Minh) 1.2.4.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hay thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào việc xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ nhất,

hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước, trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

LỢI THẾ CẠNH TRANH:

Chi phí thấp

Sự khác biệt hóa

Nâng cao chất lượng

Đổi mới

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Nâng cao hiệu quả

các hoạt động

1.2.5 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh:

Năng lực cạnh tranh quyết định sự thành công và tồn tại của một doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm cách tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược cạnh tranh hiểu quả

Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp

Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với các đối tác của mình Nhờ lợi thế này doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả các yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này

và có hạn chế về mặt khác; vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau

Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ là đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng các mô hình đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao Sau đây xin giới một số mô hình:

1.2.5.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự sẵn sàng thách thức với các nếp suy nghĩ truyền thống Michael Porter đã đưa ra một mô hình mô tả động thái của thị trường

cạnh tranh (hình 1.7), mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh

tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng;(3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế; (4) Quyền thương lượng của người mua; (5) Quyền thương lượng của nhà cung ứng Nó được sử dụng

để mô tả bản chất cạnh tranh Từ đó, sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Hình 1.7: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter

( Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Strategy”, 1980, trang 4)

1.2.5.2 Phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter giúp nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức Có thể đưa ra bốn cách tiếp cận để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh:

- Sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo

- Khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị: nhận dạng các quá trình khác nhau và chọn giải pháp tối ưu; giảm chi phí, giảm thời gian xử lý đơn hàng, cải tiến chất lượng và hạ thấp tỷ lệ phế phẩm

- Liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn

- Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan

Khi phân tích chuỗi giá trị, quan trọng nhất là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Hình 1.8: Mô hình chuỗi giá trị nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

(Nguồn: Grunig & Kuhn,“Hoạch định chiến lược theo quá trình”,2005, trang 228)

Theo mô hình này, có thể diễn giải quá trình phân tích ngược như sau:

Đầu tiên, tại điểm A bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức

kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức

Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này Đây là B1 trên sơ đồ Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2)

1.3 Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp

Trong luận văn này, khái niệm “giá trị khách hàng” đại diện cho các cách viết khác nhau: giá trị dành cho khách hàng, giá trị khách hàng nhận được, giá trị gia tăng đối với khách hàng…với nội dung và ý nghĩa của khái niệm “customer value” đã phân tích ở trên Như vậy, các yếu tố chính tác động đến giá trị khách hàng dù nhìn ở khía cạnh nào cũng đều bao hàm những giá trị xuất phát từ chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo, nhân sự, giá cả, thương hiệu…

Người mua luôn muốn rằng những gì họ mua được phải xứng đáng với những gì họ bỏ ra Do vậy, người bán phải xác định được giá trị mà họ có khả năng mang lại cho khách hàng của mình Theo đó, có thể phân thành 5 cách định giá trị: Đắt tiền hơn để có chất lượng và các giá trị khác cao hơn; nhận nhiều hơn và trả bằng (bằng giá nhưng chất lượng sản phẩm cao hơn); nhận bằng và trả ít hơn (giá rẻ hơn nhưng giữ nguyên chất lượng sản phẩm); nhận ít hơn và trả ít hơn nhiều (giảm bớt một số tính năng song giá lại rẻ đi rất nhiều; nhận nhiều hơn và trả ít hơn (chất lượng sản phẩm cao hơn song giá lại rẻ hơn)

Mỗi doanh nghiệp có một chiến lược định vị giá trị thích hợp xây dựng theo đặc tính của sản phẩm và thị trường mục tiêu của mình, tuy nhiên có rất ít doanh nghiệp định vị giá trị theo một cách duy nhất trong 5 cách nói trên mà chung quy lại mỗi doanh nghiệp phải trả lời được câu hỏi “làm gì để khách hàng chọn mua sản phẩm của chúng ta” Chắc chắn khách hàng không chọn một sản phẩm nào đó chỉ vì một điều duy nhất: chất lượng tốt hay dịch vụ kèm theo hoàn hảo, hay giá cả thấp…mà việc chọn mua một sản phẩm phải là kết quả tổng hợp của việc so sánh nhiều mặt Chúng ta có thể gọi tổng thể những đặc tính và tiện ích của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó là tổng giá trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng Khách hàng luôn tính toán tổng giá thành của sản phẩm bao gồm chi phí để có thể mua sản phẩm, chi phí sử dụng, bảo quản, thậm chí cả chi phí để vứt bỏ sản phẩm…Giá bán của người bán chỉ là một phần trong tổng giá thành sản phẩm, các khoản chi phí khác như: chi phí về thời gian, sức lực, chi phí về mặt tinh thần Khách hàng tiềm năng luôn xem xét mức độ khác biệt giữa tổng giá trị mà sản phẩm mang lại với tổng giá thành cho mỗi sản phẩm trong các sản phẩm của các

công ty khác nhau Chắc chắn rằng người mua sẽ lựa chọn nhà cung cấp nào đưa ra tổng giá trị sản phẩm hấp dẫn nhất

1.3.1 Tác động của các thành phần giá trị khách hàng đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp

Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter, năng lực cạnh tranh

là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, với chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận Như vậy, kết hợp những phân tích về năng lực cạnh tranh với quan điểm về lợi thế giá trị, có thể phát biểu rằng năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ chính lợi thế về giá trị mà doanh nghiệp đó đã và đang mang lại cho người mua sản phẩm và dịch vụ của mình Doanh nghiệp (sản phẩm) được khách hàng (thị trường) đánh giá có lợi thế về giá trị cũng đồng nghĩa rằng doanh nghiệp (sản phẩm) đó đang có lợi thế cạnh tranh Nói cách khách, doanh nghiệp mang lại giá trị cho khách hàng càng nhiều thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường càng được đánh giá cao Các thành phần tác động đến giá trị khách hàng như chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo, nhân sự, giá cả, thương hiệu…cũng sẽ tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như phân tích cụ thể dưới đây:

1.3.1.1 Chất lượng sản phẩm

Hiện nay, khi việc “bắt chước” trở nên dễ dàng và hợp pháp với một chất lượng có thể tương đương thì việc ngừng đổi mới sản phẩm sẽ dễ dàng mất ngay lợi thế cạnh tranh Đổi mới sản phẩm liên tục là phương cách chứng minh với thị trường thực lực của doanh nghiệp đồng thời làm “nản chí” các đối thủ cạnh tranh Triết lý của các doanh nghiệp liên tục đổi mới sản phẩm tóm gọn lại là: tự mình cạnh tranh với mình để mỗi lúc mỗi vượt trội chính mình là để tránh việc người khác cạnh tranh và vượt lên mình Doanh nghiệp có sản phẩm có chất lượng cao và luôn đổi mới có lợi thế lớn trong việc giành, giữ thị phần, thậm chí khai phá một thị trường chưa có (khi sản phẩm mới và có tính đột phá) để thu lợi nhuận Tuy nhiên

nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc đổi mới và phát triễn sản phẩm mới là quá trình khó khăn và thất bại luôn rình rập, doanh nghiệp phải biết chấp nhận và có phương án dự phòng những trường hợp xấu để không làm tổn hại đến lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường

1.3.1.2 Chất lượng dịch vụ

Chất lượng các dịch vụ kèm theo như giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng…mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dung Ngòai việc cung cấp sản phẩm tốt, việc giao hàng đúng hạn hoặc bố trí không gian bán hàng thuận tiện cho khách hàng, có hệ thống hỗ trợ khách hàng đặt hàng thuận tiện, giao hàng tận nơi, dịch vụ hậu mãi (bảo hành, hướng dẫn sử dụng, đào tạo chuyển giao kỹ thuật…), giải quyết khiếu nại của khách hàng kịp thời, hỗ trợ thu hồi sản phẩm không phù hợp hoặc cũ, hỏng…giúp khách hàng tiết kiệm các chi phí liên quan đến việc mua, dùng và loại bỏ sản phẩm như: chi phí đặt hàng, bảo quản tồn kho, thậm chí chi phí để vứt bỏ sản phẩm không phù hợp…và hệ quả là tác động đến thị phần, doanh thu…theo hướng làm tăng sức cạnh tranh của hàng hóa và doanh nghiệp

1.3.1.3 Nhân sự

Thõa mãn nhu cầu của khách hàng là vấn đề mọi doanh nghiệp quan tâm và nếu khách hàng là thượng đế thì vai trò của những người gần gũi thường xuyên nhất với thượng đế (nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng) càng phải được đề cao KISS (Keep it simple and speedy – hãy làm cho nó đơn giản và nhanh chóng)

là khẩu hiệu của các doanh nghiệp theo triết lý “tất cả vì khách hàng” chứ không phải thực hiện các nguyên tắc hành chính nặng nề một cách máy móc để làm phiền

hà khách hàng Nhân sự chính là bộ mặt thức tế của doanh nghiệp trong mắt khách hàng chứ không phải là sự hào nhoáng của văn phòng và chính sự ân cần tận tâm của đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có kỹ năng chuyên môn cao có tác dụng rất lớn trong việc giữ khách hàng duy trì quan hệ với doanh nghiệp, giới thiệu khách hàng mới…qua đó tác động đến lòng trung thành của khách hàng, giữ được lượng

khách hàng luôn ổn định và gia tăng cùng với sự lớn mạnh của doanh nghiệp Điều

đó thực chất là góp phần tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.3.1.4 Thương hiệu

Thương hiệu có chức năng xác nhận nguồn gốc của các sản phẩm/dịch vụ cung ứng bởi một doanh nghiệp và phân biệt chúng với sản phẩm/dịch vụ của các doanh nghiệp khác Vì tiếng tăm của thương hiệu chỉ được chỉ định hình trên thị trường sau một quá trình mà doanh nghiệp đã chứng minh là sản phẩm/dịch vụ mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng nhất định nên tên tuổi của thương hiệu doanh nghiệp được khởi đầu xây dựng trên hình ảnh mà khách hàng có về sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, tức là trên cơ sở các đặc tính cụ thể của nó Tuy nhiên, khi tiếng tăm của thương hiệu đã định hình thì lúc ấy chính tên tuổi của thương hiệu sẽ lôi cuốn khách hàng tìm đến các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp chứ không còn là nhờ các đặc tính của sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng biết và nhớ đến thương hiệu Lúc thương hiệu đạt tới mức giá trị cao nhất chính là khi khách hàng hãnh diện với mối quan hệ mà họ có với thương hiệu đó và là một thôi thúc để khách hàng liên hệ với doanh nghiệp “Khi ấy, thương hiệu sẽ phát huy sức mạnh của mình để mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng đặc biệt và tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh đặc thù” (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005, trang 212)

1.3.1.5 Giá cả

Theo Philip Kotler, công ty có thể đem lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh (về phương diện giá cả) nhờ: tính giá rẻ hơn, giúp khách hàng giảm các chi phí phát sinh, thêm các lợi ích để cái được chào bán hấp dẫn hơn

Tính giá rẻ hơn tương ứng với chiến lược cạnh tranh “dẫn đầu về giá” để giành được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể chiến thắng nhờ đưa ra một mức giá cạnh tranh hoặc tính giá thấp cho những khách hàng chấp nhận không dùng một

số dịch vụ Tuy nhiên, duy trì vị thế chi phí thấp lâu dài thật không dễ dàng và làm cho chiến lược chiến thắng nhờ giá thấp trở nên kém tin cậy

Giúp các khách hàng giảm các chi phí khác nghĩa là doanh nghiệp có thể cho khách hàng thấy dù giá bán của doanh nghiệp có cao nhưng chi phí tổng cộng của khách hàng về lâu dài sẽ thấp hơn (chẳng hạn chi phí vận hành, sửa chữa thấp, tuổi thọ sản phẩm cao…)hoặc tư vấn để khách hàng có thể giảm một số chi phí khác của mình như: chi phí đặt hàng, bảo quản, chi phí sản xuất, chi phí hành chính…

Để mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng, doanh nghiệp có thể làm hàng theo ý riêng từng khách hàng, phục vụ nhanh và tiện lợi hơn, tư vấn và hỗ trợ tín dụng, có chương trình khuyến mãi, ưu đãi khách hàng thân thiết…

Trên thực tế, giá cả cùng với các chính sách liên quan về tài chính là một công cụ mạnh để doanh nghiệp xác lập và phát triển vị thế cạnh tranh hướng đến khách hàng của mình

1.3.2 Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp

1.3.2.1 Quan điểm toàn diện về giá trị

Quan điểm toàn diện về giá trị trình bày giá trị khách hàng như là một hàm

số của chất lượng, hình ảnh và giá Việc tính toán giá trị dù theo cách đơn giản hay sâu sắc là điều mà các khách hàng luôn thực hiện khi mua hàng hóa và dịch vụ, từ những hàng hóa có giá trị thấp như vật phẩm tiêu dùng hàng ngày cho đến những tài sản có giá trị cao như xe ô tô, nhà ở…khách hàng sẽ so sánh đánh giá giữa cái mà

họ có được với chi phí mà họ phải trả để có nó và xác định liệu việc mua nó có xứng đáng không Khi đã tính toán và đã mua, khách hàng đã nhận thức được giá trị của một thương hiệu hay dịch vụ Khách hàng sẽ tiếp tục mua dựa trên việc thương hiệu hay dịch vụ đó có tiếp tục cho họ một giá trị như trước hoặc lớn hơn hay không Đây chính là thử thách của rất nhiều nhà cung cấp – bảo toàn và cải tiến giá trị cạnh tranh Không thể làm thế được đồng nghĩa với việc người mua sẽ chọn mua

ở nơi khác và tính toán lại với giá trị từ những nhà cung cấp khác Điều này giải thích vì sao có rất nhiều nhà cung cấp đã từng là những nhà cung cấp hàng đầu rồi rơi xuống các hạng tầm tầm như nhau Họ đã bỏ qua mệnh đề giá trị của đối thủ cạnh tranh đang xuất hiện trên thương trường

1.3.2.2 Các đặc tính của giá trị

1.3.2.2.1 Tính tương đối

Mỗi sản phẩm hay dịch vụ có một mức giá trị gắn liền với nó Một doanh nghiệp có thể không biết giá trị của sản phẩm của mình so với giá trị của sản phẩm của đối thủ cạnh tranh như thế nào, nhưng khách hàng của doanh nghiệp đó và khách hàng của các đối thủ cạnh tranh chắc chắn sẽ biết qua tính toán và đánh giá của họ Giá trị cao hay thấp phụ thuộc vào ngành và vào việc khách hàng so sánh nó với ai Đây là khía cạnh tương đối của giá trị khách hàng

1.3.2.2.2 Tính đặc thù theo sản phẩm thị trường

Khái niệm của thị trường về giá trị phụ thuộc vào loại sản phẩm hay dịch vụ

Ở khía cạnh sản phẩm, khái niệm giá trị sẽ khác nhau khi nói về các sản phẩm khác nhau…Ở khía cạnh thị trường, các thị trường khác nhau và các phân khúc thị trường khác nhau cũng khái niệm giá trị khác nhau Không xác định rõ sản phẩm và thị trường sẽ làm cho thông tin kết quả đo lường giá trị khách hàng kém hữu ích, thậm chí sai lệch

1.3.2.2.3 Giá trị là cảm nhận

Các nhà cung cấp thực tế đã dạy cho thị trường của mình về giá trị mà chúng

có thể kỳ vọng khi mua sản phẩm hay dịch vụ của họ, và khách hàng thực sự có cảm nhận Ảnh hưởng của sự cảm nhận giá trị có lẽ được thấy rõ hơn qua hành động của công ty dịch chuyển từ môi trường có quy cũ sang môi trường không có quy cũ

1.3.2.3 Giá trị thước đo chiến lược tốt hơn sự hài lòng của khách hàng

Giá trị khách hàng không phải là một khái niệm mới, nhưng thực tế là trước đây người ta quan tâm và đo lường “sự hài lòng của khách hàng” nhiều hơn, dù có thể họ hiểu rằng “khách hàng hài lòng khi họ nhận được giá trị họ kỳ vọng” (Harry

và Schroeder, 2000, tr 14) Và, cho dù nhấn mạnh đến sự hài lòng hơn giá trị, người ta vẫn thường nói đến điều cốt lõi của vấn đề như lời bình luận “chúng tôi nói rằng chất lượng là một trạng thái mà trong đó quyền giá trị được thực hiện đối với khách hàng và được cung cấp ở tất cả các khía cạnh của mối quan hệ kinh