MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM CHẬU TRANG TRÍ XUẤT KHẨU SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY TMHH AN CƠ BÌNH DƯƠNG.PDF

Journal of managerment, Vol... công ty khác nhau.

Tôn xin cam đoan lu n v n “M t s gi i pháp nh m nâng cao n ng l c

c nh tranh đ i v i s n ph m ch u trang trí xu t kh u sang th tr ng Châu Âu

c a Công ty TNHH Anc Bình D ng” là công trình nghiên c u c a riêng tôi

Các thông tin, s li u trong lu n v n này là trung th c, chính xác K t qu nghiên

c u đ c trình bày trong lu n v n này không sao chép c a b t k lu n v n nào và

ch a đ c công b trong b t k công trình nghiên c u nào tr c đây

TP HCM, ngày 26 tháng 12 n m 2012

Hu nh Trung Kiên

Tôi xin chân thành c m n quý Th y Cô c a Tr ng i H c Kinh T đã t n tình truy n đ t nh ng ki n th c quý báu làm n n t ng cho tôi nghiên c u và th c

hi n lu n v n này

Xin c m n Th y Ph m Xuân Lan đã t n tình giúp đ , h ng d n trong su t quá trình tôi th c hi n lu n v n

Ngoài ra, tôi c ng g i l i c m n đ n t t c b n bè, đ ng nghi p, ban lãnh

đ o c ng nh các khách hàng c a công ty TNHH Anc Bình D ng đã nhi t tình giúp đ , chia s ki n th c, đóng góp ý ki n và h tr trong su t quá trình nghiên

c u, kh o sát thu th p s li u đ hoàn thành lu n v n này

TP HCM, ngày 26 tháng 12 n m 2012

Hu nh Trung Kiên

TRANG PH BÌA

L I CAM OAN

L I C M N

M C L C

DANH M C B NG

DANH M C HÌNH

PH N M U……….1

1 Tính c p thi t c a đ tài……… …1

2 M c tiêu nghiên c u……… ….………2

3 i t ng và ph m vi nghiên c u ……….…… ……… 3

4 Ph ng pháp th c hi n đ tài ……… ……… 3

5 C u trúc lu n v n ……… ……… 4

CH NG 1: C S LÝ LU N V C NH TRANH VÀ N NG L C C NH TRANH 1.1Các khái ni m c b n………6

1.1.1 C nh tranh và n ng l c c nh tranh……….……….…………6

1.1.1.1 C nh tranh……….………… 6

1.1.1.2 Ngu n l c……… … ……… 7

1.1.1.3 N ng l c c nh tranh………8

1.1.1.4 L i th c nh tranh……… 9

1.1.2 Giá tr khách hàng và s th a mãn c a khách hàng….……….10

1.1.2.1 Giá tr khách hàng……….10

1.1.2.2 S th a mãn c a khách hàng………12

1.2L i th c nh tranh và các ph ng pháp phân tích đ xác đ nh l i th c nh tranh… 14

1.2.1 C s c a l i th c nh tranh……… …………14

1.2.4 Cách th c duy trì, c ng c và xây d ng l i th c nh tranh……… 17

1.2.4.1 T p trung xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh……….17

1.2.4.2 Xác đ nh các ngu n l c c n xây d ng và duy trì……… 19

1.2.5 Các ph ng pháp phân tích đ xác đ nh l i th c nh tranh……… 20

1.2.5.1 Mô hình n m l c l ng c nh tranh … ……… 21

1.2.5.2 Phân tích chu i giá tr ……… 22

1.3 Phân tích giá tr khách hàng c a doanh nghi p……… 24

1.3.1 Tác đ ng c a các thành ph n giá tr khách hàng đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p……… 25

1.3.1.1 Ch t l ng s n ph m………25

1.3.1.2 Ch t l ng d ch v ……… ……….26

1.3.1.3 Nhân s ……… 26

1.3.1.4 Th ng hi u……… 27

1.3.1.5 Giá c ……… ……….………27

1.3.2 Phân tích giá tr khách hàng c a doanh nghi p………28

1.3.2.1 Quan đi m toàn di n v giá tr ……… 28

1.3.2.2 Các đ c tính c a giá tr ……….29

1.3.2.3 Giá tr th c đo chi n l c t t h n s hài lòng c a khách hàng………… 29

1.3.3 Vai trò c a giá tr khách hàng trong quá trình nâng cao n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p……… ………31

CH NG 2: ÁNH GIÁ N NG L C C NH TRANH C A CÔNG TY TNHH AN C BÌNH D NG 2.1 Khái quát v ngành th công m ngh và ho t đ ng s n xu t các s n ph m th công m ngh Vi t Nam.……… ………… 34

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n c a ngành th công m ngh ……… 34

2.1.2 Ho t đ ng s n xu t và xu t kh u các s n ph m th công m ngh c a n c ta hi n nay… ……… 35

tr ng Châu Âu……… ……… 41

2.2 T ng quan v Công ty TNHH Anc Bình D ng……….42

2.2.1 L ch s hình thành và phát tri n….……….42

2.2.2 B máy qu n lý công ty……… 43

2.2.3 Ch c n ng, nhi m v , m c tiêu c a công ty………44

2.2.3.1 Ch c n ng……….44

2.2.3.2 Nhi m v ……… 44

2.2.3.3M c tiêu……….45

2.2.4 L nh v c kinh doanh ……… 46

2.2.5 Môi tr ng kinh doanh………46

2.3 Tình hình s n xu t kinh doanh c a Công ty TNHH Anc Bình D ng trong th i gian qua ……… … 48

2.3.1 Ho t đ ng s n xu t, kinh doanh ………48

2.3.2 Ho t đ ng kinh doanh c a công ty trong th i gian qua……… 48

2.3.2.1 Th tr ng ch y u………48

2.3.2.2 Khách hàng ch y u c a công ty……….48

2.3.2.3 Ho t đ ng kinh doanh c a công ty trong m t s n m qua……… 49

2.3.2.3.1 Doanh s ………49

2.3.2.3.2 V c c u m t hàng………51

2.3.2.3.3 Tình hình xu t kh u các m t hàng c a công ty theo th tr ng……… 53

2.4 ánh giá th c tr ng v n ng l c c nh tranh đ i v i s n ph m ch u trang trí xu t kh u c a công ty trên th tr ng Châu Âu………55

2.4.1 ánh giá các y u t t o ra giá tr khách hàng đ i v i s n ph m ch u trang trí xu t kh u c a công ty trên th tr ng Châu Âu……….……… 55

2.4.1.1 Mô hình lý thuy t……… 55

2.4.1.2 Nghiên c u đ nh tính……… ……… 56

2.4.1.3 Nghiên c u đ nh l ng……… ……… 59

2.4.1.3.1 M c tiêu nghiên c u……… …59

2.4.1.3.2 M u kh o sát……… ………… 59

2.4.1.3.3 K t qu nghiên c u 60

2.4.2 Phân tích và đánh giá các ngu n l c c a công ty trong vi c t o ra giá tr khách hàng và xác l p v th c nh tranh……… ….… 74

2.4.2.1 Phân tích chu i giá tr ……… 74

2.4.2.2 Phân tích ngu n l c công ty……….…….80

2.4.2.2.1Ngu n nhân l c……… 80

2.4.2.2.2 H th ng phân ph i……….… 81

2.4.2.2.3 Kh n ng tài chính……….81

2.4.2.2.4 C s v t ch t k thu t……… 81

2.4.2.2.5 Kh n ng Marketing……… 82

2.4.2.2.6 Kh n ng qu n lý……… 83

CH NG 3: M T S GI I PHÁP NH M NÂNG CAO N NG L C C NH TRANH I V I S N PH M CH U TRANG TRÍ XU T KH U SANG TH TR NG CHÂU ÂU C A CÔNG TY TNHH ANC BÌNH D NG 3.1 Gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh thông qua vi c nâng cao giá tr khách hàng……… ……….…85

3.1.1 Nhóm gi i pháp c i ti n v ch t l ng.……… 85

3.1.2 Nhóm gi i pháp c i ti n v giá.………86

3.1.3 Nhóm gi i pháp c i ti n v ch t l ng d ch v ……… …89

3.1.4 Nhóm gi i pháp c i ti n , qu ng bá th ng hi u………90

3.1.5 Nhóm gi i pháp c i ti n v ch ng lo i hàng hóa………92

3.2 Gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh thông qua các ngu n l c c a công

ty……… …… 94

3.2.1 Duy trì và m r ng ho t đ ng phân ph i hàng hóa……… 94

3.2.2 Qu n lý và s d ng ngu n nhân l c hi u qu ………94

3.2.3 C s v t ch t k thu t……… 95

3.2.4 T ng kh n ng Marketing, phát tri n th tr ng……… 95

3.2.5 N ng cao n ng l c qu n lý……… 96

3.2.6 Khai thác ngu n tài chính có hi u qu ………97

3.3 M t s ki n ngh ……….97

3.3.1 i v i nhà n c ………97

3.3.2 i v i ngành……….98

K T LU N……… 99 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

B ng 2.1: Kim ng ch xu t kh u hàng th công m ngh c a Vi t Nam sang Châu

Hình 1.2: Vai trò c a ngu n l c & n ng l c ………15

Hình 1.3: Ngu n l c đ t VRIN & l i th c nh tranh c a doanh nghi p………… 16

Hình 1.4: Mô hình các y u t quy t đ nh c a l i th c nh tranh……… 17

Hình 1.5: L i th c nh tranh c a Michael Porter……… 18

Hình 1.6: Các kh i t ng th c a l i th c nh tranh……… 19

Hình 1.7: Mô hình n m tác l c c nh tranh c a Michael Porter………22

Hình 1.8: Mô hình chu i giá tr nh n d ng các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng ……… 23

Hình 2.1: Kim ng ch xu t kh u các m t hàng th công m ngh t 2002-2010… 37

Hình 2.2:B máy qu n lý Công ty TNHH Anc Bình D ng ………44

Hình 2.3:Doanh s Công ty TNHH Anc Bình D ng t n m 2006-2011……….50

Hình 2.4: T tr ng kim ng ch xu t kh u các m t hàng c a công ty trong n m 2011……….… 52

Hình 2.5: T tr ng kim ng ch xu t kh u theo th tr ng c a công ty n m 2011……… ….54

Hình 2.6: Mô hình lý thuy t giá tr c m nh n c a khách hàng……… …56

Hinh 2.7: Mô hình nghiên c u đánh giá s hài lòng c a khách hàng đ i v i s n ph m ch u trang trí……… 59

Hình 2.8: Mô hình thang đo đánh giá các y u t t o giá tr khách hàng………… 61

Hình 2.9: Mô hình h i quy đánh giá s hài lòng c a khách hàng……… 67

PH N M U

1 Tính c p thi t c a đ tài

Trong b i c nh n n kinh t đ t n c đang ngày càng phát tri n cùng v i t c

đ toàn c u hóa ngày càng cao, các doanh nghi p đã và đang đ i m t v i m c đ

c nh tranh trên th tr ng ngày càng gay g t t n t i và phát tri n, doanh nghi p

c n ph i nâng cao n ng l c c nh tranh c a mình vì đó là chìa khóa d n đ n thành công cho t t c các doanh nghi p i u này l i đòi h i doanh nghi p ph i có ngu n

l c thích h p đ t o ra l i th c nh tranh Vì v y, yêu c u c p bách đ t ra cho các doanh nghi p là ph i phân tích và phát hi n các ngu n l c t o ra l i th c nh tranh

r i t đó duy trì và phát tri n chúng nh m đ m b o l i th c nh tranh b n v ng trong t ng lai, giúp doanh nghi p đ ng v ng trên th tr ng trong và ngoài n c

tr c s t n công m nh m c a các đ i th c nh tranh trong giai đo n h i nh p kinh

t hi n nay

Ngành s n xu t các m t hàng th công m ngh , trong đó bao g m các s n

ph m ch u trang trí, xu t hi n t r t lâu đ i Ngành đã và đang t ng b c kh ng

đ nh v th c a ngành trên th tr ng th gi i,đ c bi t là th tr ng Châu Âu Hi n các s n ph m th công m ngh c a Vi t Nam đã xu t hi n h n 160 qu c gia trên th gi i Hàng n m ngành đóng góp không nh vào kim ng ch xu t kh u c a

đ t n c Tuy nhiên, c ng gi ng nh các ngành ngh s n xu t kinh doanh khác trong giai đo n hi n nay, các doanh nghi p trong ngành đang đ ng đ u s c ép

c nh tranh gay g t t các đ i th trong n c l n các đ i th các n c lân c n, đ c

bi t là Trung Qu c Trong khi đó, th tr ng xu t kh u không ng ng đòi h i nh ng yêu c u kh t khe v m u mã, ki u dáng, ch t l ng, dich v … B i c nh đó đòi h i các doanh nghi p trong ngành ph i t nh táo đ đ ng đ u và v t qua các thách

th c đó

Là doanh nghi p t nhân ho t đ ng trong l nh v c s n xu t, kinh doanh xu t

kh u các m t hàng th công m ngh mà t p trung ch y u là các s n ph m ch u trang trí, Công ty TNHH AN C BÌNH D NG c ng đang ph i đ ng đ u v i

môi tr ng c nh tranh kh c li t tr c các đ i th c nh tranh trong n c ( nh Fuhaco, Minh Phát, United Pottery, Chi L ng…) c ng nh các đ i th c nh tranh các n c Trung Qu c, Indonesia, Thái Lan, Phillippin, n … trên th tr ng

m c tiêu c a công ty - th tr ng Châu Âu Trong tình hình đó, v n đ đ t ra là làm sao công ty Anc nh n d ng và nuôi d ng các ngu n l c mà mình đang có trên

th tr ng này và bi n nó thành nh ng ngu n l c riêng bi t ph c v cho m c đích kinh doanh c a công ty c ng nh t o ra l i th c nh tranh b n v ng và đ xu t

nh ng gi i pháp k p th i nh m nâng cao n ng l c c nh tranh cho công ty

V i th c t và mong mu n đó, tôi đã ch n đ tài “ M T S GI I PHÁP

NH M NÂNG CAO N NG L C C NH TRANH I V I S N PH M

CH U TRANG TRÍ XU T KH U SANG TH TR NG CHÂU ÂU C A CÔNG TY TNHH AN C BÌNH D NG” tài này đ c th c hi n nh m

m c đích tìm hi u, đánh giá hi n tr ng n ng l c c nh tranh c a công ty, đ ng th i tìm ra các nhân t , các ngu n l c hình thành và nh h ng đ n n ng l c c nh tranh

c a doanh nghi p T đó, giúp cho doanh nghi p có cái nhìn đúng đ n v các nhân

t , các ngu n l c này, đ ng th i xây d ng các chính sách, chi n l c kinh doanh phù h p đ nâng cao n ng l c c nh tranh, t ng doanh s , duy trì và m r ng th

ph n

2 M c tiêu nghiên c u

tài đ c th c hi n v i các m c tiêu sau:

- Xác đ nh các y u t t o ra giá tr khách hàng và nh h ng c a các

y u t này đ n s hài lòng khách hàng đ i v i s n ph m ch u trang trí xu t

kh u sang th tr ng Châu Âu c a công ty TNHH Anc Bình D ng Qua

đó, nh n đ nh đi m m nh và đi m y u c a công ty d i góc nhìn c a khách hàng

- Xác đ nh và đánh giá các ngu n l c c a công ty trong vi c t o ra giá

tr khách hàng và xác l p v th c nh tranh

- xu t m t s gi i pháp nh m nâng cao n ng l c c nh tranh đ i v i

s n ph m ch u trang trí xu t kh u sang th tr ng Châu Âu c a công ty trong t ng lai

ch u trang trí c a công ty; các đ i di n hay các v n phòng đ i di n c a các t p đoàn, các nhà nh p kh u, nhà bán l , các công ty Châu Âu t i Vi t Nam Ngoài ra,

kh o sát còn đ c th c hi n trên các nhân viên kinh doanh, nhân viên phát tri n s n

ph m chuyên ph trách th tr ng Châu Âu và Giám c m t s nhà máy s n xu t các s n ph m cùng ngành hàng xu t kh u sang th tr ng Châu Âu

D ng thông qua các báo cáo hàng n m và các tài li u l u tr c a công ty

+ Tìm hi u v ngành và các đ i th trong ngành thông qua các t p chí, báo cáo chuyên ngành, t ng k t c a ngành hay qua các trang web liên quan…

H D li u s c p: các d li u s c p đ c thu th p thông qua các b ng câu

h i đi u tra d a trên ph ng pháp ph ng v n sâu và ph ng pháp kh o sát

tr c ti p khách hàng m c tiêu trên th tr ng Châu Âu, chuyên gia trong ngành và các nhân viên làm vi c t i các v n phòng đ i di n c a khách hàng

t i Vi t Nam

4.2 Ph ng pháp x lý d li u: D li u sau khi thu th p s đ c hi u

- Khám phá các y u t , ngu n l c t o ra l i th c nh tranh trong s n xu t kinh doanh các s n ph m ch u trang trí xu t kh u sang th tr ng Châu Âu c a công ty

- ánh giá đi m m nh và đi m y u c a công ty trong c nh tranh

HPh ng pháp nghiên c u đ nh l ng: đ c s d ng nh m ki m đ nh các gi

thuy t và thang đo v các y u t t o ra giá tr khách hàng, hài lòng khách hàng đ i

v i s n ph m ch u trang trí xu t kh u t i th tr ng Châu Âu

5 C u trúc lu n v n

C u trúc c a lu n v n bao g m các n i dung sau:

- Ph n m đ u: trình bày tính c p thi t c a đ tài nghiên c u, m c tiêu

nghiên c u, đ i t ng và ph m vi nghiên c u, ngu n d li u, ph ng pháp x lý d

li u và ph ng pháp nghiên c u

- Ch ng 1: C s lý lu n v c nh tranh và n ng l c c nh tranh: trình

bày c s lý thuy t ph c v cho vi c phân tích, đánh giá n ng l c c nh tranh đ i v i

s n ph m ch u trang trí xu t kh u c a công ty TNHH Anc Bình D ng Trong

ch ng này, tác gi trình bày v lý thuy t c nh tranh và n ng l c c nh tranh, l i th

c nh tranh và giá tr khách hàng, phân tích m i liên h gi a các thành ph n c a giá

tr khách hàng v i n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

- Ch ng 2: ánh giá n ng l c c nh tranh đ i v i s n ph m ch u trang trí xu t kh u c a công ty trên th tr ng Châu Âu T ng quan v ngành th

công m ngh và ho t đ ng s n xu t xu t kh u s n ph m th công m ngh ánh giá th c tr ng n ng l c c nh tranh và các y u t ngu n l c c a công ty thông qua

k t qu các nghiên c u đ nh tính và đ nh l ng Tác gi trình bày k t qu nghiên

c u kh o sát khách hàng và mô hình giá tr khách hàng hi n t i c a công ty TNHH Anc Bình D ng đ i v i s n ph m ch u trang trí; v th c a công ty d i góc nhìn giá tr Sau đó, đánh giá chung v t m quan tr ng hay m c đ nh h ng c a các thành ph n t o nên giá tr khách hàng c a công ty đ i v i ch u trang trí xu t kh u sang th tr ng Châu Âu, t đó đ a ra nh n xét v các y u t mà công ty c n u tiên

c i thi n và đ nh h ng các gi i pháp nâng cao giá tr khách hàng và nâng cao n ng

l c c nh tranh

- Ch ng 3: M t s gi i pháp nh m nâng cao n ng l c c nh tranh đ i

v i s n ph m ch u trang trí xu t kh u sang th tr ng Châu Âu c a công ty TNHH Anc Bình D ng: đ xu t m t s nhóm gi i pháp và ki n ngh nh m nâng cao n ng l c c nh tranh cho m t hàng ch u trang trí xu t kh u c a công ty trên th

tr ng Châu Âu trong th i gian s p t i

- K t lu n

nh t là trong b i c nh t c đ toàn c u hóa c a n n kinh t th g i di n ra ngày càng cao, m c đ c nh tranh ngày càng gay g t và kh c li t

Có nhi u quan đi m khác nhau v c nh tranh Tuy nhiên, chúng ta có th khái quát thành hai quan đi m sau:

- Quan đi m c nh tranh c đi n: C nh tranh th ng nh m đ n m c đích tiêu

di t đ i th đ đ c quy n và đ t đ c siêu l i nhu n Nh v y, quan đi m này

nh m đ n vi c tr thành đ c quy n trên th tr ng i u này c n tr s phát tri n

c a xã h i

- Quan đi m c nh tranh hi n đ i: Quá trình h i nh p kinh t và th tr ng ngày càng m r ng làm cho các nhà s n xu t ngày càng xích l i g n nhau h n C nh tranh không ph i là tiêu di t l n nhau mà ph i h ng t i m c đích s d ng các ngu n l c chung m t cách hi u qu đ phân ph i l i ích, cùng h p tác đ t o ra l i nhu n Tác đ ng phân hóa c a c nh tranh s d n đ n lo i b s y u kém, trì tr , thúc đ y s n ng đ ng trong s n xu t kinh doanh và tích c c khai thác các ngu n

l c và do đó t o đ ng l c đ xã h i phát tri n

C nh tranh, hi u theo c p đ doanh nghi p, là vi c đ u tranh ho c giành gi t

t m t s đ i th v khách hàng, th ph n hay các ngu n l c Tuy nhiên, b n ch t

c a c nh tranh ngày nay không ph i tiêu di t đ i th mà chính là doanh nghi p

ph i t o ra và mang l i cho khách hàng nh ng giá tr gia t ng cao h n ho c m i l

h n đ i th đ h có th l a ch n mình mà không đ n v i đ i th c nh tranh

(Porter M.E., 1996) C nh tranh giúp cho doanh nghi p phát huy h t kh n ng c a

mình b ng cách khuy n khích h luôn ph n đ u đ t tiêu chu n cao v ch t l ng,

d ch v và giá c

1.1.1.2 Ngu n l c

Theo quan đi m d a trên ngu n l c c a chi n l c, thu t ng ngu n l c

đ c dùng v i ý ngh a r t r ng Nó không ch bao g m các v t l c, tài l c, nhân

l c mà còn bao g m các n ng l c, k n ng và nh ng ngu n l c thành công “m m” khác Có th hi u ngu n l c là tài s n riêng c a doanh nghi p đ c th hi n nhi u d ng khác nhau, có th phân ngu n l c thành 2 lo i: ngu n l c h u hình và ngu n l c vô hình

- Ngu n l c h u hình: bao g m các ngu n l c v t ch t và ngu n l c tài chính Trong đó, các ngu n l c v t ch t bao g m nh ng tài s n s n xu t

h u hình c a doanh nghi p có th đem l i l i th v chi phí s n xu t nh qui mô, v trí, tinh vi v k thu t, tính linh ho t c a nhà máy s n xu t, c a trang thi t b , nguyên v t li u đ u vào…; Ngu n l c tài chính bao g m v n

t có và kh n ng vay v n c a doanh nghi p

- Ngu n l c vô hình: bao g m các ngu n l c v nhân l c, công ngh , danh

ti ng và các m i quan h Trong đó, ngu n l c v nhân l c bao g m ki n

th c, k n ng c a nhân viên, kh n ng thích ng và lòng trung thành c a nhân viên…; Ngu n l c công ngh bao g m s h u trí tu , b ng phát minh, sáng ch …; Ngu n l c danh ti ng g m vi c s h u nhãn hi u n i

ti ng, d ch v , ch t l ng t t, đ tin c y cao, v n hóa doanh nghi p, hình

nh doanh nghi p…; Ngu n l c các m i quan h bao g m vi c thi t l p các m i quan h t t v i khách hàng, nhà cung ng, chính quy n…

Ngoài ra, c ng có th phân chia ngu n l c làm 5 lo i chính:

- Các ngu n l c v t ch t: nhà máy, thi t b , các trung tâm h u c n, các v trí

đ a lý, b t đ ng s n, ph n c ng máy tính, m ng truy n thông, các ngu n

l c tài chính nh tài s n l u đ ng và công c tín d ng

- Các ngu n l c phi v t ch t n i b : các c u trúc, h th ng và quá trình nh

h th ng ho ch đ nh và ki m soát, các h th ng qu n lý ngu n nhân l c,

c u trúc t ch c, các quá trình s n xu t và h th ng thông tin; thông tin và các quy n có tính pháp lý nh là d li u, tài li u, nhãn hi u, b ng sáng

- Các ngu n nhân l c thu c cá nhân: ki n th c và k n ng c a nhà qu n lý

và nhân viên, đ ng l c c a nhà qu n lý và nhân viên

- Các ngu n nhân l c thu c t p th : các đ c tr ng v n hóa c a công ty nh

là thái đ và các giá tr c b n đ c ban hành trong công ty hay các b

ph n đ c thù c công ty; các n ng l c c b n nh n ng l c ch t l ng,

n ng l c ti p th và ph c v các th tr ng xu t kh u, các siêu n ng l c

nh kh n ng đ i m i, kh n ng th c hi n thay đ i, kh n ng h p tác

1.1.1.3 N ng l c c nh tranh

Trong quá trình nghiên c u v c nh tranh, ng i ta đã s d ng khái ni m

n ng l c c nh tranh N ng l c c nh tranh có th đ c phân bi t 4 c p đ nh :

n ng l c c nh tranh qu c gia, n ng l c c nh tranh ngành, n ng l c c nh tranh doanh nghi p, n ng l c c nh tranh c a s n ph m và d ch v Trong lu n v n này, tác gi

t p trung vào khái ni m n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là th c l c và l i th mà doanh nghi p có th huy đ ng đ duy trì và c i thi n v trí c a nó so v i các đ i th c nh tranh trên th tr ng m t cách lâu dài nh m th a mãn t t nh t các đòi h i c a khách hàng đ thu đ c l i ích ngày càng cao h n cho doanh nghi p c a mình

M t doanh nghi p đ c xem là có s c c nh tranh khi nó có th đ a ra các

s n ph m thay th , ho c các s n ph m t ng t v i m c giá th p h n s n ph m cùng lo i, ho c b ng cách cung c p các s n ph m t ng t v i các đ c đi m v ch t

l ng hay d ch v ngang b ng hay cao h n N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

đ c đo b ng kh n ng duy trì và m r ng th ph n, thu l i nhu n c a doanh nghi p trong môi tr ng c nh tranh trong và ngoài n c Nó đ c đánh giá t ng th thông

qua các ch tiêu: s n l ng, doanh thu, th ph n, t su t l i nhu n Ngoài ra, n ng

l c c nh tranh còn đ c đánh giá qua các ch tiêu đ nh tính nh : Ch t l ng hàng hóa-d ch v c a doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh; kh n ng đáp ng các yêu

c u c a khách hàng so v i đ i th c nh tranh; th ng hi u, uy tín, hình nh c a doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh

Theo tác gi Tr n S u (2005), n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là kh

n ng t o ra l i th c nh tranh, có kh n ng t o ra n ng su t và ch t l ng cao h n

đ i th c nh tranh, chi m l nh th ph n l n, t o ra thu nh p cao và phát tri n b n

v ng

Theo Lê Công Hoa (2006), n ng l c c nh tranh th hi n th c l c và l i th

c a doanh nghi p so v i đ i th nên tr c h t ph i đ c t o ra t th c l c c a doanh nghi p ây là các y u t n i hàm c a m i doanh nghi p không ch đ c tính

b ng các tiêu chí v công ngh , tài chính, nhân l c, t ch c qu n tr doanh nghi p…

m t cách riêng bi t mà c n đánh giá, so sánh v i các đ i tác c nh tranh trong ho t

đ ng trên cùng m t l nh v c, cùng m t th tr ng Trên c s so sánh đó, mu n t o nên n ng l c c nh tranh, đòi h i doanh nghi p ph i t o ra và có đ c các l i th

c nh tranh cho riêng mình Nh l i th này, doanh nghi p có th th a mãn t t h n các đòi h i c a khách hàng m c tiêu c ng nh lôi kéo đ c khách hàng c a đ i th

c nh tranh

Nh v y có th th y, khái ni m n ng l c c nh tranh là m t khái ni m đ ng

đ c c u thành b i nhi u y u t và ch u s tác đ ng c a c môi tr ng vi mô và v

mô M t doanh nghi p hay s n ph m có th n m nay đ c đánh giá là có n ng l c

c nh tranh, nh ng n m sau, ho c n m sau n a l i không còn kh n ng c nh tranh

n u không gi đ c các y u t l i th

1.1.1.4 L i th c nh tranh

L i th c nh tranh là giá tr mà m t công ty mang l i cho ng i mua, giá tr

đó v t quá chi phí dùng đ t o ra nó Giá tr mà khách hàng s n sàng đ tr , và

ng n tr vi c đ ngh nh ng m c giá th p h n c a đ i th cho nh ng l i ích t ng

đ ng hay cung c p nh ng l i ích đ c đáo nh t h n là phát sinh m t giá cao h n (

Porter M.E., 1985, trang 3) Hay nói cách khác, l i th c nh tranh là n ng l c phân

bi t c a doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh mà n ng l c phân bi t này đ c khách hàng đánh giá cao và t o ra nhi u giá tr cho khách hàng

Khi doanh nghi p có l i th c nh tranh, doanh nghi p đó s có cái mà các

đ i th khác không có, ngh a là doanh nghi p ho t đ ng t t h n đ i th , ho c làm

nh ng vi c mà các đ i th khác không làm đ c L i th c nh tranh là nhân t c n thi t cho s thành công và t n t i lâu dài c a doanh nghi p Do v y các doanh nghi p đi u mu n c g ng phát tri n l i th c nh tranh, tuy nhiên l i th c nh tranh

r t d b xói mòn b i s b t ch c c a đ i th

C nh tranh di n ra m i n i, không có doanh nghi p nào không ph i đ ng

đ u v i m t hình th c và c nh tranh nào Môi tr ng c nh tranh hi n nay có m c

đ c nh tranh r t kh c li t và liên t c gia t ng Do đó, nh n th c đ c tác đ ng c a các nhân t bên ngoài quan tr ng, n ng đ ng c ng nh bi t cách t n d ng các ngu n l c c a doanh nghi p và khai thác chúng s t o ra đ c l i th c nh tranh

v nào đó và cái mà khách hàng ph i “cho” đi đ có đ c nó 1

Hay, là gói l i ích khách hàng có đ c t m t s n ph m hay d ch v cân đ i v i chi phí đ có nó.2

Theo Tôn Th t Nguy n Thiêm (2005, trang 31), giá tr khách hàng (customer value) là giá tr gia t ng đ i v i khách hàng, là nh ng gì mà khách hàng thu v đ c, trong các l nh v c mà khách hàng mong đ i, sau khi đã t n kém ti n

c a và công s c đ mua và s d ng Offer c a doanh nghi p

Philip Kotler, m t trong nh ng giáo s hàng đ u v Marketing, cho r ng giá

tr (customer value) đó là chênh l ch gi a t ng giá tr mà khách hàng nh n đ c và

t ng chi phí mà khách hàng ph i tr v m t s n ph m /d ch v nào đó.T ng giá tr

mà khách hàng nh n đ c là toàn b nh ng l i ích mà h trông đ i m t s n ph m /d ch v (Philip Kotler, 2006, trang 47) Thông th ng, nó bao g m m t t p h p các giá tr thu đ c t : chính b n thân s n ph m/d ch v , các d ch v kèm theo, ngu n nhân l c và hình nh c a công ty Nh ng giá tr g n li n v i b n thân s n

ph m/d ch v đ c ph n ánh t p trung ch t l ng c a chúng và đ c th hi n thông qua m t lo t các thu c tính nh : đ b n, đ c ng, đ d o, đ tin c y, t c đ v.v Nh ng giá tr g n li n v i d ch v kèm theo là m t t p h p các giá tr mang l i

b i vi c: giao hàng, bán hàng, s a ch a cung c p ph tùng, h ng d n s d ng,

ch m sóc khách hàng v.v… Giá tr v nhân s đ c th hi n trình đ hi u bi t, tinh th n trách nhi m, s t n t y, ân c n c a đ i ng nh ng ng i bán hàng, đ i ng cán b công nhân viên c a công ty đ i v i khách hàng Cu i cùng, giá tr v hình

nh đ c quan ni m t ng h p các n t ng v công ty trong tâm trí khách hàng

T ng chi phí mà khách hàng ph i tr là toàn b nh ng phí t n mà khách hàng ph i

b ra đ nh n đ c nh ng l i ích mong mu n Trong t ng chi phí này, nh ng b

ph n ch ch t th ng bao g m: giá ti n c a s n ph m/d ch v , phí t n th i gian, phí

t n công s c và phí t n tinh th n mà khách hàng đã b ra trong quá trình mua hàng

Hình 1.1: Các y u t quy t đ nh giá tr dành cho khách hàng

( Ngu n: Philip Kotler, “Qu n Tr Marketing”, 2006, trang 47)

T ng chi phí

c a khách hàng

Giá tr dành cho khách hàng

Nh ng k v ng c a ng i mua đ c hình thành trên c s kinh nghi m mua

s m tr c kia c a h , nh ng ý ki n c a b n bè và đ ng nghi p, nh ng thông tin cùng h a h n c a ng i làm marketing và đ i th c nh tranh

Th c t là chính c m giác hài lòng hay thích thú, ch không ph i s thích

d a trên lý trí đã t o ra s g n bó v tình c m v i nhãn hi u và s g n bó v tình

c m này m i t o ra lòng trung thành cao đ c a khách hàng

M t thách th c là ph i làm sao cho m i ng i trong doanh nghi p đ u cùng hàng đ ng theo m t m c đích chung là làm vui lòng khách hàng giành th ng l i trên các th tr ng ngày nay, các công ty ph i theo dõi nh ng k v ng c a khách hàng, nh ng k t qu đ c th a nh n c a công ty và m c đ th a mãn c a khách hàng Ngoài ra, h c ng c n ph i theo dõi nh ng v n đ này c a các đ i th c nh tranh i v i công ty l y khách hàng làm trung tâm thì s th a mãn c a khách hàng v a là m c tiêu v a là m t công c marketing M c dù m t công ty l y khách hàng làm trung tâm tìm ra m c đ th a mãn cao cho khách hàng, song nó không th

t ng t i đa m c đ th a mãn c a khách hàng Th nh t là vì công ty có th t ng

m c đ th a mãn c a khách hàng b ng cách gi m giá bán c a mình hay t ng thêm

d ch v , nh v y có th làm gi m b t l i nhu n c a mình Th hai là vì có th đ

s c đ t ng kh n ng sinh l i b ng nhi u cách khác nhau nh c i ti n s n xu t hay

đ u t nhi u h n vào nghiên c u phát tri n Th ba là vì công ty có nhi u ng i

ph i nuôi, bao g m công nhân viên, các đ i lý, nh ng ng i cung ng và các c

đ ng Vi c chi thêm ti n đ t ng m c đ th a mãn c a khách hàng s làm gi m b t kinh phí đ t ng m c đ th a mãn c a các “ đ i tác” khác

T nh ng nh n đ nh trên, ta có th hi u s th a mãn c a khách hàng chính là

s đáp ng nh ng mong đ i, k v ng c a khách hàng vào m t s n ph m hay d ch

v nào đó Và khi s đáp ng này càng cao thì càng làm cho khách trung thành h n

v i s n ph m ho c d ch v c a công ty

1.2 L i th c nh tranh và các ph ng pháp phân tích đ xác đ nh l i th c nh tranh

1.2.1 C s c a l i th c nh tranh

Quan đi m c a t ch c công nghi p IO (Industrial organization) t p trung

vào c c u l c l ng trong m t ngành, môi tr ng c nh tranh c a các doanh nghi p

và nh h ng c a chúng đ n l i th c nh tranh Ông Michael Porter, giáo s đ i h c Harvard, đã ng h quan đi m này Theo ý ki n ông, xây d ng và duy trì l i th

c nh tranh là phân tích các l c l ng bên ngoài, sau đó quy t đ nh và hành đ ng

d a trên k t qu thu đ c M i quan tâm l n c a IO là doanh nghi p so v i đ i th

c nh tranh nh th nào, đ ng th i quan đi m c a IO cho r ng v th c nh tranh liên quan đ n v trí trong ngành Tuy nhiên đ có hi u bi t đ y đ v l i th c nh tranh, đòi h i doanh nghi p ph i xem xét vai trò c a các ngu n l c bên trong doanh nghi p

Quan đi m d a trên ngu n l c RBV (Resource - Based View) cho r ng đ

đ t và duy trì l i th c nh tranh, ngu n l c doanh nghi p đóng vai trò r t quan

tr ng Doanh nghi p s thành công n u nó trang b các ngu n l c phù h p nh t và

t t nh t đ i v i vi c kinh doanh và chi n l c c a doanh nghi p RBV không ch

t p trung phân tích các ngu n l c bên trong mà nó còn liên k t n ng l c bên trong

v i môi tr ng bên ngoài L i th c nh tranh s b thu hút v doanh nghi p nào s

h u nh ng ngu n l c ho c n ng l c t t nh t Do v y, theo RBV, l i th c nh tranh liên quan đ n s phát tri n và khai thác các ngu n l c c t lõi c a doanh nghi p

Hình 1.2: Vai trò c a ngu n l c & n ng l c

(Ngu n: Lê Thành Long, “Qu n lý chi n l c”,2008)

1.2.2 c đi m c a ngu n l c t o ra l i th c nh tranh

Lý thuy t v ngu n l c cho r ng ngu n l c c a doanh nghi p chính là y u t quy t đ nh đ n l i th c nh tranh và k t qu kinh doanh c a doanh nghi p, d a trên

ti n đ là các doanh nghi p trong cùng m t ngành th ng s d ng nh ng chi n

l c kinh doanh khác nhau và không th d dàng sao chép đ c vì chi n l c kinh doanh ph thu c vào chính ngu n l c c a doanh nghi p đó

Lý thuy t ngu n l c doanh nghi p liên t c phát tri n, đ c bi t nó đ c m

r ng trong th tr ng đ ng và hình thành nên lý thuy t n ng l c đ ng Theo Barney (1991), m t ngu n l c có th tr thành n ng l c đ ng và t o nên l i th cho doanh nghi p trong c nh tranh ph i th a mãn 4 đi u ki n sau: (1) giá tr , (2) hi m, (3) khó

b t ch c, (4) không th thay th , đ c g i t t là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable,

N ng l c (Competencies)

L i th c nh tranh b n v ng

Chi n l c

5 Xác đ nh các ngu n l c c n b sung

- Ngu n l c có giá tr : ngu n l c có giá tr s mang đ n l i th c nh tranh cho doanh nghi p, ngu n l c đó cho phép doanh nghi p th c hi n đ c các chi n

l c kinh doanh, c i thi n n ng su t và hi u qu ho t đ ng c a công ty (Barney, 1991) T đó giúp cho doanh nghi p t n d ng đ c c h i và trung l p các m i đe

d a hi n h u trong m i tr ng kinh doanh c a doanh nghi p

- Ngu n l c hi m: m t ngu n l c có giá tr mà có m t các doanh nghi p

khác thì không đ c xem là ngu n l c hi m Ngu n l c hi m là ngu n l c mà ch

có doanh nghi p này, đ c doanh nghi p s d ng trong chi n l c t o ra giá tr cho doanh nghi p và đem l i l i th c nh tranh cho doanh nghi p (Barney, 1991)

- Ngu n l c khó b t ch c: theo Lippman and Rumelt (1982) và Barney (

1986a, 1986b), ngu n l c khó b b t ch c khi có m t trong ba hay c ba nhân t sau: (a) doanh nghi p có đ c ngu n l c đó nh vào m t s đi u ki n x y ra m t

th i đi m đ t bi t nào đó, (b) m i liên h gi a nh ng ngu n l c đó v i n ng l c

c nh tranh c a công ty m t cách ng u nhiên ,(c) ngu n l c đó có liên quan đ n m t

hi n t ng xã h i, v t quá kh n ng ki m soát và nh h ng c a doanh nghi p

- Ngu n l c không th thay th : Yêu c u quan tr ng đ i v i ngu n l c c a doanh nghi p đ ngu n l c đó t o ra l i th c nh tranh cho doanh nghi p đó là

nh ng ngu n l c không th b thay th b ng nh ng ngu n l c có giá tr thay th

t ng đ ng v m t chi n l c (Barney, 1991)

Hình 1.3: Ngu n l c đ t VRIN & l i th c nh tranh c a doanh nghi p

(Ngu n: Barney, J.B, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage

Journal of managerment, Vol 17, No.1)

Ngu n l c

doanh nghi p

Hi m Giá tr

Không th thay

th Khó b t ch c

L i th c nh tranh

b n v ng c a doanh nghi p

1.2.3 Cách th c t o ra l i th c nh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, l i th c nh tranh đ c t o ra theo mô hình sau:

Hình 1.4: Mô hình các y u t quy t đ nh c a l i th c nh tranh

(Ngu n: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)

Mô hình này là s k t h p c quan đi m c a t ch c công nghi p (IO) và quan đi m d a trên ngu n l c (RBV)

xác đ nh các y u t thành công then ch t, là ngu n g c bên ngoài c a l i

th c nh tranh, tr c h t ph i phân tích môi tr ng v mô và c nh tranh ngành Ti p theo, phân tích ngu n l c và ki m toán n i b công ty s xác đ nh ngu n l c bên trong c a l i th c nh tranh, đó là các ngu n l c có giá tr , các ti m l c tiêu bi u,

nh ng n ng l c c t lõi và khác bi t c a công ty, t đó nh n d ng đ c l i th c nh tranh trong ph i th c và ngu n l c

t o ra l i th c nh tranh b n v ng thì ngu n l c ph i có giá tr , nó bao hàm nh ng đ c đi m nh hi m có, có th t o ra giá tr khách hàng, có th b t ch c

và thay th nh ng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105)

1.2.4 Cách th c đ duy trì, c ng c và xây d ng l i th c nh tranh

1.2.4.1 T p trung xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh

Theo phân tích c a Michael Porter, l i th c nh tranh b n v ng ch có th đ t

đ c thông qua chi phí th p ho c s khác bi t hóa trong ph i th c th tr ng

Các ngu n g c bên trong

CÁC Y U T THÀNH CÔNG THEN CH T Các ngu n g c bên ngoài

c a l i th c nh tranh

r ng

1 D N

U CHI PHÍ

2 KHÁC BI T HÓA

M c tiêu

h p

3A T P TRUNG VÀO CHO PHÍ

3B T P TRUNG VÀO

S KHÁC

Hình 1.5: L i th c nh tranh c a Michael Porter

(Ngu n: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

T đó, h u h t m c đ c b n, doanh nghi p có th t o ra l i th c nh tranh b n v ng b ng cách nh n bi t và th c hi n các hành đ ng sau đây: nâng cao

hi u qu các ho t đ ng, nâng cao ch t l ng, đ i m i và nâng cao s th a mãn khách hàng

- Nâng cao hi u qu các ho t đ ng là t o ra hi u su t l n h n v i chi phí

th p h n d a vào hi u su t lao đ ng và v n

-Nâng cao ch t l ng là t o ra nh ng s n ph m hay d ch v tin c y, an toàn

và khác bi t nh m đem l i nh ng giá tr cao h n trong nh n th c c a khác hàng

- i m i là khám phá nh ng ph ng th c m i và t t h n đ c nh tranh trong ngành và thâm nh p vào th tr ng

-Nâng cao s th a mãn khách hàng là làm t t h n đ i th trong vi c nh n

bi t và đáp ng các nhu c u c a khách hàng

Do đó, kh i t ng th đ c xây d ng nh sau:

Hình 1.6: Các kh i t ng th c a l i th c nh tranh

(Ngu n: Lê Chí Hòa (2007), “Nâng cao n ng l c c nh tranh cho các doanh nghi p tr c thách th c h i nh p WTO”, Hi p H i các nhà qu n tr doanh nghi p Thành ph H Chí

Minh)

1.2.4.2 Xác đ nh các ngu n l c c n xây d ng và duy trì

ó là nh ng ngu n l c t o ra giá tr cho khách hàng và có th ng n c n s

b t ch c hay thay th Do đó nên t p trung s đ u t vào vi c xây d ng và b o v các ngu n l c đáp ng nh ng đi u ki n này thì m i có kh n ng t o ra và duy trì

đ c l i th c nh tranh cho doanh nghi p

Theo Michael Porter, có ba đi u ki n đ duy trì l i th c nh tranh Th nh t,

h th ng c p b c c a ngu n g c (tính b n v ng và tính b t ch c), nh ng l i th

c p th p h n nh chi phí lao đ ng th p thì d dàng b b t ch c, trong khi nh ng

l i th c p cao h n nh đ c quy n v công ngh , danh ti ng th ng hi u hay đ u t tích l y và duy trì các m i quan h v i khách hàng thì khó có th b t ch c đ c

Th hai, s l ng c a nh ng ngu n g c khác bi t càng nhi u thì càng khó b t

ch c Th ba, không ng ng c i ti n và nâng c p, luôn t o ra nh ng l i th c nh tranh m i ít nh t là nhanh h n đ i th đ thay th nh ng cái c

các ho t đ ng

1.2.5 Các ph ng pháp phân tích đ xác đ nh l i th c nh tranh:

N ng l c c nh tranh quy t đ nh s thành công và t n t i c a m t doanh nghi p Vì v y, doanh nghi p ph i tìm cách t o d ng và nâng cao n ng l c c nh tranh nâng cao n ng l c c nh tranh thì doanh nghi p c n ph i có m t chi n l c

h i c a khách hàng m c tiêu c ng nh lôi kéo đ c khách hàng c a đ i th c nh tranh

Th c t cho th y, không m t doanh nghi p nào có kh n ng th a mãn đ y đ

t t c các yêu c u c a khách hàng Th ng thì doanh nghi p có l i th v m t này

và có h n ch v m t khác; v n đ c b n là doanh nghi p ph i nh n bi t đ c đi u này và c g ng phát huy t t nh ng đi m m nh mà mình đang có đ đáp ng t t nh t

nh ng đòi h i c a khách hàng đánh giá n ng l c c nh tranh c a m t doanh nghi p, c n ph i xác đ nh đ c các y u t ph n ánh n ng l c c nh tranh t nh ng

l nh v c ho t đ ng khác nhau và c n th c hi n vi c đánh giá b ng c đ nh tính và

đ nh l ng Các doanh nghi p ho t đ ng s n xu t kinh doanh nh ng ngành, l nh

v c khác nhau có các y u t đánh giá n ng l c c nh tranh khác nhau

M c dù v y, v n có th t ng h p đ c các y u t đánh giá n ng l c c nh tranh c a m t doanh nghi p bao g m: giá c s n ph m và d ch v ; ch t l ng s n

ph m và bao gói; kênh phân ph i s n ph m và d ch v bán hàng; thông tin và xúc

ti n th ng m i; n ng l c nghiên c u và phát tri n; th ng hi u và uy tín c a doanh nghi p; trình đ lao đ ng; th ph n s n ph m doanh nghi p và t c đ t ng tr ng th

ph n; v th tài chính; n ng l c t ch c và qu n tr doanh nghi p

Nhi u doanh nghi p hi n nay, thông qua ph ng pháp so sánh tr c ti p các

y u t nêu trên đ đánh giá n ng l c c nh tranh c a mình so v i đ i th c nh tranh

ây là ph ng pháp truy n th ng và ph n nào ph n ánh đ c n ng l c c nh tranh

c a doanh nghi p

Tuy nhiên, h n ch c a ph ng pháp này là không cho phép doanh nghi p đánh giá t ng quát n ng l c c nh tranh c a mình v i đ i th c nh tranh mà ch là đánh giá đ c t ng m t, t ng y u t c th kh c ph c nh c đi m trên, vi c nghiên c u v n d ng các mô hình đánh giá các y u t môi tr ng n i b và đánh giá m c đ nh h ng c a các y u t bên ngoài doanh nghi p, qua đó giúp doanh nghi p so sánh n ng l c c nh tranh t ng th c a mình v i các đ i th trong ngành là

m t gi i pháp mang tính kh thi cao Sau đây xin gi i m t s mô hình:

1.2.5.1 Mô hình n m l c l ng c nh tranh

xây d ng m t chi n l c c nh tranh phù h p, c n có s phân tích trung

th c v các đi m m nh, đi m y u và s s n sàng thách th c v i các n p suy ngh truy n th ng Michael Porter đã đ a ra m t mô hình mô t đ ng thái c a th tr ng

c nh tranh (hình 1.7), mô hình n m tác l c c nh tranh g m (1) C ng đ c nh tranh gi a các đ i th hi n t i trong ngành; (2) Nguy c xâm nh p c a các đ i th

ti m n ng;(3) M i đe d a t các s n ph m có kh n ng thay th ; (4) Quy n th ng

l ng c a ng i mua; (5) Quy n th ng l ng c a nhà cung ng Nó đ c s d ng

đ mô t b n ch t c nh tranh T đó, s xác đ nh đ c nh ng y u t thành công then ch t đ c xem nh là nh ng ngu n g c bên ngoài c a l i th c nh tranh

Hình 1.7: Mô hình n m tác l c c nh tranh c a Michael Porter

( Ngu n: Michael Porter, “ Competitive Strategy”, 1980, trang 4)

1.2.5.2 Phân tích chu i giá tr

Phân tích chu i giá tr c a Michael Porter giúp nh n d ng các l i th c nh tranh m c tiêu hay hi n h u trong ph i th c Có th đ a ra b n cách ti p c n đ

nh n d ng các l i th c nh tranh:

- S d ng phân tích chu i giá tr đ n gi n bao g m vi c nh n d ng các ho t

đ ng ch y u hay h tr khác nhau mà các ho t đ ng này có đóng góp quan

tr ng vào vi c gi m chi phí ho c t o ra tính đ c đáo

- Kh o sát các kh n ng m i cho vi c liên k t các ho t đ ng giá tr trong chu i giá tr : nh n d ng các quá trình khác nhau và ch n gi i pháp t i u; gi m chi phí, gi m th i gian x lý đ n hàng, c i ti n ch t l ng và h th p t l ph

ph m

- Liên k t gi a chu i giá tr riêng c a công ty và các chu i giá tr riêng c a các nhà cung c p và nhà buôn

- Ph i h p chu i giá tr c a công ty v i chu i giá tr c a ng i tiêu dùng cu i cùng tùy thu c vào s n ph m ho c d ch v có liên quan

Khi phân tích chu i giá tr , quan tr ng nh t là quy trình phân tích ng c đ tìm ra các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng

Hình 1.8: Mô hình chu i giá tr nh n d ng các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng

(Ngu n: Grunig & Kuhn,“Ho ch đ nh chi n l c theo quá trình”,2005, trang 228)

Theo mô hình này, có th di n gi i quá trình phân tích ng c nh sau:

u tiên, t i đi m A bên ph i s đ , th hi n các l i th c nh tranh trong ph i th c

k đ n, t o ra m t danh sách các ho t đ ng giá tr và nh n d ng các ho t đ ng thi t

y u cho các l i th c nh tranh m c tiêu trong ph i th c

Vì ph i th c ph thu c tr c ti p vào các ho t đ ng ch y u, nên t t nh t b t

đ u b ng cách xem xét các ho t đ ng này ây là B1 trên s đ Sau đó, các ho t

đ ng h tr c n thi t (B2) có th nh n d ng và đánh giá theo s đóng góp c a chúng vào các l i th c nh tranh trong ph i th c B c cu i cùng là kh o sát các ngu n l c c n cho các ho t đ ng t o ra giá tr này x y ra (C1 và C2)

1.3 Phân tích giá tr khách hàng c a doanh nghi p

Trong lu n v n này, khái ni m “giá tr khách hàng” đ i di n cho các cách

vi t khác nhau: giá tr dành cho khách hàng, giá tr khách hàng nh n đ c, giá tr gia t ng đ i v i khách hàng…v i n i dung và ý ngh a c a khái ni m “customer value” đã phân tích trên Nh v y, các y u t chính tác đ ng đ n giá tr khách hàng dù nhìn khía c nh nào c ng đ u bao hàm nh ng giá tr xu t phát t ch t

l ng s n ph m và d ch v kèm theo, nhân s , giá c , th ng hi u…

Ng i mua luôn mu n r ng nh ng gì h mua đ c ph i x ng đáng v i

nh ng gì h b ra Do v y, ng i bán ph i xác đ nh đ c giá tr mà h có kh n ng mang l i cho khách hàng c a mình Theo đó, có th phân thành 5 cách đ nh giá tr :

t ti n h n đ có ch t l ng và các giá tr khác cao h n; nh n nhi u h n và tr

b ng (b ng giá nh ng ch t l ng s n ph m cao h n); nh n b ng và tr ít h n (giá r

h n nh ng gi nguyên ch t l ng s n ph m); nh n ít h n và tr ít h n nhi u (gi m

b t m t s tính n ng song giá l i r đi r t nhi u; nh n nhi u h n và tr ít h n (ch t

l ng s n ph m cao h n song giá l i r h n)

M i doanh nghi p có m t chi n l c đ nh v giá tr thích h p xây d ng theo

đ c tính c a s n ph m và th tr ng m c tiêu c a mình, tuy nhiên có r t ít doanh nghi p đ nh v giá tr theo m t cách duy nh t trong 5 cách nói trên mà chung quy l i

m i doanh nghi p ph i tr l i đ c câu h i “làm gì đ khách hàng ch n mua s n

ph m c a chúng ta” Ch c ch n khách hàng không ch n m t s n ph m nào đó ch vì

m t đi u duy nh t: ch t l ng t t hay d ch v kèm theo hoàn h o, hay giá c

th p…mà vi c ch n mua m t s n ph m ph i là k t qu t ng h p c a vi c so sánh nhi u m t Chúng ta có th g i t ng th nh ng đ c tính và ti n ích c a m t s n

ph m hay d ch v nào đó là t ng giá tr mà s n ph m mang l i cho khách hàng Khách hàng luôn tính toán t ng giá thành c a s n ph m bao g m chi phí đ có th mua s n ph m, chi phí s d ng, b o qu n, th m chí c chi phí đ v t b s n

ph m…Giá bán c a ng i bán ch là m t ph n trong t ng giá thành s n ph m, các kho n chi phí khác nh : chi phí v th i gian, s c l c, chi phí v m t tinh th n Khách hàng ti m n ng luôn xem xét m c đ khác bi t gi a t ng giá tr mà s n

ph m mang l i v i t ng giá thành cho m i s n ph m trong các s n ph m c a các

công ty khác nhau Ch c ch n r ng ng i mua s l a ch n nhà cung c p nào đ a ra

t ng giá tr s n ph m h p d n nh t

1.3.1 Tác đ ng c a các thành ph n giá tr khách hàng đ n n ng l c c nh

tranh c a doanh nghi p

Theo quan đi m qu n tr chi n l c c a Michael Porter, n ng l c c nh tranh

là kh n ng sáng t o ra nh ng s n ph m có quy trình công ngh đ c đáo đ t o ra giá tr gia t ng cao phù h p v i nhu c u khách hàng, v i chi phí th p, n ng su t cao

nh m t ng l i nhu n Nh v y, k t h p nh ng phân tích v n ng l c c nh tranh v i quan đi m v l i th giá tr , có th phát bi u r ng n ng l c c nh tranh c a m t doanh nghi p xu t phát t chính l i th v giá tr mà doanh nghi p đó đã và đang mang l i cho ng i mua s n ph m và d ch v c a mình Doanh nghi p (s n ph m)

đ c khách hàng (th tr ng) đánh giá có l i th v giá tr c ng đ ng ngh a r ng doanh nghi p (s n ph m) đó đang có l i th c nh tranh Nói cách khách, doanh nghi p mang l i giá tr cho khách hàng càng nhi u thì n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p trên th tr ng càng đ c đánh giá cao Các thành ph n tác đ ng đ n giá tr khách hàng nh ch t l ng s n ph m và d ch v kèm theo, nhân s , giá c ,

th ng hi u…c ng s tác đ ng cùng chi u đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p nh phân tích c th d i đây:

1.3.1.1 Ch t l ng s n ph m

Hi n nay, khi vi c “b t ch c” tr nên d dàng và h p pháp v i m t ch t

l ng có th t ng đ ng thì vi c ng ng đ i m i s n ph m s d dàng m t ngay l i

th c nh tranh i m i s n ph m liên t c là ph ng cách ch ng minh v i th

tr ng th c l c c a doanh nghi p đ ng th i làm “n n chí” các đ i th c nh tranh Tri t lý c a các doanh nghi p liên t c đ i m i s n ph m tóm g n l i là: t mình

c nh tranh v i mình đ m i lúc m i v t tr i chính mình là đ tránh vi c ng i khác c nh tranh và v t lên mình Doanh nghi p có s n ph m có ch t l ng cao và luôn đ i m i có l i th l n trong vi c giành, gi th ph n, th m chí khai phá m t th

tr ng ch a có (khi s n ph m m i và có tính đ t phá) đ thu l i nhu n Tuy nhiên

nâng cao ch t l ng s n ph m thông qua vi c đ i m i và phát tri n s n ph m m i là quá trình khó kh n và th t b i luôn rình r p, doanh nghi p ph i bi t ch p nh n và có

ph ng án d phòng nh ng tr ng h p x u đ không làm t n h i đ n l i th c nh tranh c a mình trên th tr ng

1.3.1.2 Ch t l ng d ch v

Ch t l ng các d ch v kèm theo nh giao hàng, bán hàng, s a ch a cung

c p ph tùng, h ng d n s d ng, ch m sóc khách hàng…mang l i giá tr t ng thêm cho ng i tiêu dung Ngòai vi c cung c p s n ph m t t, vi c giao hàng đúng h n

ho c b trí không gian bán hàng thu n ti n cho khách hàng, có h th ng h tr khách hàng đ t hàng thu n ti n, giao hàng t n n i, d ch v h u mãi (b o hành,

h ng d n s d ng, đào t o chuy n giao k thu t…), gi i quy t khi u n i c a khách hàng k p th i, h tr thu h i s n ph m không phù h p ho c c , h ng…giúp khách hàng ti t ki m các chi phí liên quan đ n vi c mua, dùng và lo i b s n ph m nh : chi phí đ t hàng, b o qu n t n kho, th m chí chi phí đ v t b s n ph m không phù

h p…và h qu là tác đ ng đ n th ph n, doanh thu…theo h ng làm t ng s c c nh tranh c a hàng hóa và doanh nghi p

là kh u hi u c a các doanh nghi p theo tri t lý “t t c vì khách hàng” ch không

ph i th c hi n các nguyên t c hành chính n ng n m t cách máy móc đ làm phi n

hà khách hàng Nhân s chính là b m t th c t c a doanh nghi p trong m t khách hàng ch không ph i là s hào nhoáng c a v n phòng và chính s ân c n t n tâm

c a đ i ng nhân viên chuyên nghi p và có k n ng chuyên môn cao có tác d ng r t

l n trong vi c gi khách hàng duy trì quan h v i doanh nghi p, gi i thi u khách hàng m i…qua đó tác đ ng đ n lòng trung thành c a khách hàng, gi đ c l ng

khách hàng luôn n đ nh và gia t ng cùng v i s l n m nh c a doanh nghi p i u

đó th c ch t là góp ph n t ng n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p trên th tr ng

1.3.1.4 Th ng hi u

Th ng hi u có ch c n ng xác nh n ngu n g c c a các s n ph m/d ch v cung ng b i m t doanh nghi p và phân bi t chúng v i s n ph m/d ch v c a các doanh nghi p khác Vì ti ng t m c a th ng hi u ch đ c ch đ nh hình trên th

tr ng sau m t quá trình mà doanh nghi p đã ch ng minh là s n ph m/d ch v mang đ n cho khách hàng m t giá tr gia t ng nh t đ nh nên tên tu i c a th ng

hi u doanh nghi p đ c kh i đ u xây d ng trên hình nh mà khách hàng có v s n

ph m/d ch v c a doanh nghi p, t c là trên c s các đ c tính c th c a nó Tuy nhiên, khi ti ng t m c a th ng hi u đã đ nh hình thì lúc y chính tên tu i c a

th ng hi u s lôi cu n khách hàng tìm đ n các s n ph m/d ch v c a doanh nghi p

ch không còn là nh các đ c tính c a s n ph m/d ch v mà khách hàng bi t và nh

đ n th ng hi u Lúc th ng hi u đ t t i m c giá tr cao nh t chính là khi khách hàng hãnh di n v i m i quan h mà h có v i th ng hi u đó và là m t thôi thúc đ khách hàng liên h v i doanh nghi p “Khi y, th ng hi u s phát huy s c m nh

c a mình đ mang đ n cho khách hàng m t giá tr gia t ng đ c bi t và t o cho doanh nghi p m t l i th c nh tranh đ c thù” (Tôn Th t Nguy n Thiêm, 2005, trang 212)

1.3.1.5 Giá c

Theo Philip Kotler, công ty có th đem l i nhi u giá tr cho khách hàng h n các đ i th c nh tranh (v ph ng di n giá c ) nh : tính giá r h n, giúp khách hàng gi m các chi phí phát sinh, thêm các l i ích đ cái đ c chào bán h p d n h n

Tính giá r h n t ng ng v i chi n l c c nh tranh “d n đ u v giá” đ giành đ c l i th c nh tranh, doanh nghi p có th chi n th ng nh đ a ra m t m c giá c nh tranh ho c tính giá th p cho nh ng khách hàng ch p nh n không dùng m t

s d ch v Tuy nhiên, duy trì v th chi phí th p lâu dài th t không d dàng và làm cho chi n l c chi n th ng nh giá th p tr nên kém tin c y

Giúp các khách hàng gi m các chi phí khác ngh a là doanh nghi p có th cho khách hàng th y dù giá bán c a doanh nghi p có cao nh ng chi phí t ng c ng c a khách hàng v lâu dài s th p h n (ch ng h n chi phí v n hành, s a ch a th p, tu i

th s n ph m cao…)ho c t v n đ khách hàng có th gi m m t s chi phí khác c a mình nh : chi phí đ t hàng, b o qu n, chi phí s n xu t, chi phí hành chính…

mang l i nhi u l i ích h n cho khách hàng, doanh nghi p có th làm hàng theo ý riêng t ng khách hàng, ph c v nhanh và ti n l i h n, t v n và h tr tín

d ng, có ch ng trình khuy n mãi, u đãi khách hàng thân thi t…

Trên th c t , giá c cùng v i các chính sách liên quan v tài chính là m t công c m nh đ doanh nghi p xác l p và phát tri n v th c nh tranh h ng đ n khách hàng c a mình

1.3.2 Phân tích giá tr khách hàng c a doanh nghi p

1.3.2.1 Quan đi m toàn di n v giá tr

Quan đi m toàn di n v giá tr trình bày giá tr khách hàng nh là m t hàm

s c a ch t l ng, hình nh và giá Vi c tính toán giá tr dù theo cách đ n gi n hay sâu s c là đi u mà các khách hàng luôn th c hi n khi mua hàng hóa và d ch v , t

nh ng hàng hóa có giá tr th p nh v t ph m tiêu dùng hàng ngày cho đ n nh ng tài

s n có giá tr cao nh xe ô tô, nhà …khách hàng s so sánh đánh giá gi a cái mà

h có đ c v i chi phí mà h ph i tr đ có nó và xác đ nh li u vi c mua nó có

x ng đáng không Khi đã tính toán và đã mua, khách hàng đã nh n th c đ c giá tr

c a m t th ng hi u hay d ch v Khách hàng s ti p t c mua d a trên vi c th ng

hi u hay d ch v đó có ti p t c cho h m t giá tr nh tr c ho c l n h n hay không ây chính là th thách c a r t nhi u nhà cung c p – b o toàn và c i ti n giá

tr c nh tranh Không th làm th đ c đ ng ngh a v i vi c ng i mua s ch n mua

n i khác và tính toán l i v i giá tr t nh ng nhà cung c p khác i u này gi i thích vì sao có r t nhi u nhà cung c p đã t ng là nh ng nhà cung c p hàng đ u r i

r i xu ng các h ng t m t m nh nhau H đã b qua m nh đ giá tr c a đ i th

c nh tranh đang xu t hi n trên th ng tr ng

c a h Giá tr cao hay th p ph thu c vào ngành và vào vi c khách hàng so sánh nó

v i ai ây là khía c nh t ng đ i c a giá tr khách hàng

1.3.2.2.2 Tính đ c thù theo s n ph m th tr ng

Khái ni m c a th tr ng v giá tr ph thu c vào lo i s n ph m hay d ch v khía c nh s n ph m, khái ni m giá tr s khác nhau khi nói v các s n ph m khác nhau… khía c nh th tr ng, các th tr ng khác nhau và các phân khúc th

tr ng khác nhau c ng khái ni m giá tr khác nhau Không xác đ nh rõ s n ph m và

th tr ng s làm cho thông tin k t qu đo l ng giá tr khách hàng kém h u ích,

th m chí sai l ch

1.3.2.2.3 Giá tr là c m nh n

Các nhà cung c p th c t đã d y cho th tr ng c a mình v giá tr mà chúng

có th k v ng khi mua s n ph m hay d ch v c a h , và khách hàng th c s có

c m nh n nh h ng c a s c m nh n giá tr có l đ c th y rõ h n qua hành

đ ng c a công ty d ch chuy n t môi tr ng có quy c sang môi tr ng không có quy c

1.3.2.3 Giá tr th c đo chi n l c t t h n s hài lòng c a khách hàng

Giá tr khách hàng không ph i là m t khái ni m m i, nh ng th c t là tr c đây ng i ta quan tâm và đo l ng “s hài lòng c a khách hàng” nhi u h n, dù có

th h hi u r ng “khách hàng hài lòng khi h nh n đ c giá tr h k v ng” (Harry

và Schroeder, 2000, tr 14) Và, cho dù nh n m nh đ n s hài lòng h n giá tr ,

ng i ta v n th ng nói đ n đi u c t lõi c a v n đ nh l i bình lu n “chúng tôi nói

r ng ch t l ng là m t tr ng thái mà trong đó quy n giá tr đ c th c hi n đ i v i khách hàng và đ c cung c p t t c các khía c nh c a m i quan h kinh