Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty gas Petrolimex đến năm 2020 : Luận văn thạc sĩ

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì "Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

DƯƠNG QUANG HIẾU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

DƯƠNG QUANG HIẾU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Tạ Thị Kiều An

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Một số giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn đến năm 2020” là

công trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi

Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ luận văn nào khác và cũng chưa được công bố ở bất cứ nơi nào khác

TP.HCM, ngày 22 tháng 09 năm 2013

Dương Quang Hiếu

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm Quý Thầy Cô của Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích trong 2 năm của chương trình học tại trường

Xin cảm ơn Cô Tạ Thị Kiều An đã tận tình hướng dẫn cho tôi hoàn thành tốt bài luận văn này

Ngoài ra, tôi cũng gửi lời cảm ơn đến tất cả các bạn bè, đồng nghiệp, ban lãnh đạo công ty,… đã nhiệt tình giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, ý kiến trong suốt quá trình hoàn thành bài luận văn

Xin chân thành cảm ơn tất cả!

TP.HCM, ngày 22 tháng 09 năm 2013

Dương Quang Hiếu

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục bảng biểu

Danh mục hình vẽ

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 5

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh 5

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 6

1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh 8

1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 9

1.2 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 9 1.3 NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.3.1 Môi trường bên ngoài 11

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 11

1.3.1.2 Môi trường vi mô 13

1.3.2 Môi trường nội bộ (môi trường bên trong) 20

1.3.2.1 Các yếu tố môi trường nội bộ 20

1.3.2.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN 28

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH GAS VIỆT NAM 28

2.1.1 Thị trường gas (LPG-Liquefied Petroleum Gas-khí đốt hoá lỏng) Việt Nam 28 2.1.2 Thị trường LPG giai đoạn hiện nay 30

2.1.3 Triển vọng phát triển của ngành 32

2.2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN 34

2.2.1 Lịch sử hoạt động 34

2.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công

ty 35

2.2.2.1 Tầm nhìn 35

2.2.2.2 Sứ mạng kinh doanh 35

2.2.2.3 Chức năng 36

2.2.2.4 Nhiệm vụ 36

2.2.2.5 Mục tiêu 37

2.2.3 Lĩnh vực kinh doanh 37

2.2.4 Môi trường kinh doanh 37

2.2.5 Hoạt động kinh doanh Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn thời gian qua 39

2.2.5.2 Tình hình kinh doanh gas bình 41

2.2.5.1 Hiệu quả kinh doanh năm 2012 43

2.3 PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN 44

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 45

2.3.1.1 Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế 45

2.3.1.2 Sự ảnh hưởng của yếu tố Chính phủ - Chính trị 47

2.3.1.3 Sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên 49

2.3.1.4 Sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 49

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 50

2.3.2.1 Sự ảnh hưởng của nhà cung ứng 50

2.3.2.2 Sự ảnh hưởng của khách hàng 50

2.3.2.3 Sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh 51

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ (môi trường bên trong) 54

2.3.3.1 Phân tích nguồn lực công ty 54

2.3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của Gas Petrolimex Sài Gòn 61 2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PGC SÀI GÒN 72

2.4.1 Tài chính 72

2.4.2 Nguồn nhân lực 72

2.4.3 Hoạt động Marketing – phát triển thị trường 73

2.4.4 Hệ thống phân phối 75

TÓM TẮT CHUƠNG 2 75

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN ĐẾN NĂM 76

3.1 NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP 76

3.1.1 Xu hướng tăng trưởng của nền kinh tế 76

3.1.2 Xu hướng phát triển của ngành 77

3.1.3 Mục tiêu phát triển của PGC Sài Gòn đến năm 2020 77

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PGC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 79

3.2.1 Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính 79

3.2.2 Xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực 80

3.2.2.1 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng 80

3.2.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo PGC Sài Gòn 81

3.2.2.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng 81

3.2.2.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động 82

3.2.2.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty 83

3.2.2.6 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp 83

3.2.3 Tăng cường khả năng marketing, phát triển thị trường 85

3.2.3.1 Định hướng khách hàng xuyên suốt hệ thống chiến lược của Công ty 85 3.2.3.2 Tạo lập giá trị khác biệt dành cho khách hàng 87

3.2.3.3 Nắm bắt thông tin về đối thủ cạnh tranh 87

3.2.3.4 Tăng cường thông tin đến người tiêu dùng 87

3.2.3.5 Quảng bá hình ảnh Công ty 88

3.2.3.6 Thành lập bộ phận Marketing 89

3.2.4 Mở rộng và hoàn thiện hệ thống phân phối 90

3.2.5 Đảm bảo chất lượng sản phẩm Error! Bookmark not defined 3.2.6 Các giải pháp hỗ trợ 93

3.3 CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY GAS PETROLIMEX 94

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 95

KẾT LUẬN 97

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài 16

Bảng 1.2 Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

Bảng 1.3 Mẫu bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 26

Bảng 2.1 Nhu cầu tiêu thụ LPG tại VN giai đoạn từ 1993-2012 34

Bảng 2.2 Phân tích sản lượng gas rời 40

Bảng 2.3 Phân tích sản lượng gas bình 42

Bảng 2.4 Phân tích kết quả kinh doanh gas 44

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 52

Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54

Bảng 2.7 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Công ty Gas Petrolimex (Sài Gòn) 56 Bảng 2.8 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty Gas Petrolimex (Sài Gòn) 56

Bảng 2.9 Cơ cấu lao động của công ty 57

Bảng 2.10 So sánh giá các hãng gas 65

Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 7

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 7

Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp 11

Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 14

Hình 1.5 Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

Hình 1.6 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 24

Hình 2.1 Thị phần gas rời khu vực phía Nam năm 2012 41

Hình 2.2 Tỷ trọng sản lượng và lợi nhuận gas bình theo loại bình 42

Hình 2.3 Thị phần gas bình khu vực phía Nam năm 2012 43

Hình 2.4 Tỷ trọng sản lượng và lợi nhuận năm 2012 44

Hình 2.5 Cơ cấu tài sản cố định năm 2012 55

Hình 2.6 Cơ cấu trình độ lao động 58

Hình 2.7 Sơ đồ hệ thống phân phối 62

Hình 2.8 Tỷ trọng sản lượng gas bình theo kênh phân phối 63

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Việt

BHXH : Bảo hiểm xã hội

CB CNV : Cán bộ Công nhân viên

CNKT : Công nhân kỹ thuật

CNTT : Công nghệ thông tin

DVKT-BH : Dịch vụ kỹ thuật bán hàng

HĐLĐ : Hợp đồng lao động

HĐQT : Hội Đồng Quản Trị

KTTC : Kế toán tài chính

TM-CN : Thương mại công nghiệp

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

Tiếng Anh

ADB : The Asian Development Bank (Ngân hàng Phát triển Châu Á)

CNG : Compressed Natural Gas (Khí thiên nhiên nén)

GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

ISO : International Organization for Standardization (Tổ chức Quốc tế về tiêu

chuẩn hoá) LPG : Liquefied Petroleum Gas (Khí Gas – Khí dầu mỏ hóa lỏng)

PGC Sài Gòn: Sai Gon Petrolimex Gas Company (Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam sau hơn hai mươi năm tiến hành đổi mới, mở cửa kinh tế đã đạt được nhiều thành tựu to lớn, những nỗ lực đó đã được cộng đồng quốc tế công nhận, chính thức kết nạp Việt Nam làm thành viên thứ 150 của WTO Những thuận lợi và cơ hội do hội nhập mang lại là vô cùng to lớn song những khó khăn đe dọa từ hội nhập là không nhỏ, việc thực hiện các cam kết quốc tế để hội nhập, áp lực mạnh

mẽ từ hàng hóa và công ty nước ngoài trong điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế về vốn, chất lượng sản phẩm, kinh nghiệm quản lý cũng như về kinh doanh quốc tế là điều đáng lo ngại Để có thể tận dụng tốt các cơ hội và vượt qua khó khăn, một trong những nhiệm vụ quan trọng được đặt ra hiện nay là phải nhanh chóng hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước

Ngành kinh doanh gas tại Việt Nam được hình thành cách đây khoảng hai mươi năm Đây là lĩnh vực kinh doanh có điều kiện; thị trường mới và rất non trẻ, song đây là một thị trường tiềm năng, triển vọng và đầy hấp dẫn, vì tính ưu việt của loại nhiên liệu này là sạch sẽ; văn minh; hạn chế ô nhiễm môi trường Nhu cầu sử dụng sản phẩm LPG phục vụ sinh hoạt, sản xuất công nghiệp, giao thông vận tải ngày càng tăng, năm 1995 sản lượng tiêu thụ khoảng 10.000 tấn, đến năm 2012 sản lượng đạt hơn 1.200.000 tấn và tốc độ tăng trung bình hàng năm khoảng 20% – 25% Trong khi đó nguồn cung cấp trong nước chỉ có thể đáp ứng được khoảng 50

%, còn lại là nhập khẩu

Trong những năm gần đây, giá cả LPG thế giới và trong nước biến động liên tục, chất lượng vỏ bình và gas bán ra ở nhiều địa phương không đủ tiêu chuẩn Có một thực tế là doanh nghiệp ngành gas Việt Nam phần lớn quy mô nhỏ, tính chuyên nghiệp chưa cao, trình độ công nghệ kỹ thuật còn hạn chế, cơ cấu sản phẩm còn nhiều bất cập, phải cạnh tranh gay gắt với các tập đoàn đa quốc gia đang có mặt tại Việt Nam, cùng với đó là phải cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp kinh doanh gas trong nước và phải đối phó với tình trạng chiếm dụng vỏ bình, kinh doanh chiết

nạp gas bất hợp pháp, trốn thuế của một số cơ sở tư nhân Vì vậy từng doanh nghiệp khó có thể thực hiện được các công việc trên một cách đồng bộ, hiệu quả

Trước thực tế diễn biến phức tạp của thị trường mà ta đã phân tích trên đây, Các doanh nghiệp kinh doanh gas nói chung và Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn nói riêng đang đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị phần trong những năm sắp tới Vấn đề cấp bách hiện tại của Công ty TNHH Gas Petrolimex là cần phân tích lại tất

cả các nguồn lực của mình nhằm xác định được đâu là năng lực và lợi thế cạnh tranh cốt lõi có thể tạo nên vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao các năng lực cạnh tranh này

Xuất phát từ yêu cầu thực tế này, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: “Một số giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Gas Petrolimex Sài Gòn đến năm 2020”

2 Mục tiêu của đề tài

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn trên thị trường khu vực phía Nam, trên cơ sở:

- Hệ thống các cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn

3 Đối tượng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn có hai hình thức kinh doanh gas đó là kinh doanh gas rời và gas bình Do hạn chế về thời gian và nguồn lực nên tác giả chỉ tập

trung vào nghiên cứu thị trường gas bình của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn

Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2008 – 2012

Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn 2013 – 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này được thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp chuyên gia, phương pháp hệ thống và phương pháp thống kê mô tả

- Phần lý thuyết: Tác giả tham khảo các tài liệu liên quan đến đề tài như:

Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách

kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội (2008); Michael E.Porter (1980), dịch giả:

Nguyễn Ngọc Toàn, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009; Michael E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009 , từ đó

chọn lọc và hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài

- Phần đánh giá năng lực cạnh tranh: Sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp

+ Thông tin thứ cấp gồm các thông tin từ các báo cáo thường niên của PGC Sài Gòn, từ các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, các niên giám, các

tổ chức đầu tư chứng khoán, báo đài, các website liên quan…

+ Nguồn thông tin sơ cấp thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, phát phiếu điều tra trực tiếp với số lượng 30 phiếu, sử dụng phần mềm Exel để tổng hợp số liệu thu thập

+ Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với bộ phận kinh doanh,

bộ phận kỹ thuật, các chi nhánh, các đại lý của PGC Sài Gòn, một số chuyên gia trong ngành kinh doanh Gas, làm cơ sở xác định các yếu tố xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của PGC Sài Gòn

Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, các mục tiêu, chiến lược và tham khảo ý kiến một số phòng ban của PGC Sài Gòn

6 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:

- Mở đầu: trình bày tổng quan về đề tài bao gồm: lý do chọn đề tài, mục tiêu

của đề tài, phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài, phương pháp nghiên cứu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh trong doanh nghiệp: trình bày

các sơ sở lý thuyết phục vụ cho việc phân tích

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex

Sài Gòn: trình bày thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH

Gas Petrolimex Sài Gòn, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu

tố nguồn lực của Công ty

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn : đưa ra các giải pháp của Công ty và các

kiến nghị đối với Tổng Công ty Gas Petrolimex

- Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH TRONG

THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:

Theo Karl Marx "Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch"

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì "Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường" Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được, còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối

đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường

Theo Michael Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm

đi

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc

có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở việc cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại…) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà giá trị

đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn” (Michael E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009, trang 3)

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để

"nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa

có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia) Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được hiểu dưới 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo phương hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa

Hình 1.1 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

(Nguồn: M Porter, “Competitive Advantage”, 1985)

Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: M.Porter, "Competitive Advantage", 1985)

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều kiện như sau:

- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),

những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt

Chi phí thấp

chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chước được

- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ

càng khó bắt chước

- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh

tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết "chuẩn" về năng lực cạnh tranh Các quan điểm về năng lực cạnh tranh có thể tóm lược như sau: Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp, một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường

Như vậy: "Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm - dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường"

1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích riêng cho doanh nghiệp mình mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng và nền kinh tế của đất nước

NGHIỆP

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp bao gồm:

Hoạt động tài chính - kế toán doanh nghiệp, nêu lên cơ cấu vốn, lợi nhuận, các

tỷ số khả năng thanh toán, tỷ số lợi nhuận 

Quản lý nguồn nhân lực, gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, duy trì

và phát triển nhân viên

Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, là khả năng

áp dụng thành tựu khoa học vào sản xuất tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt hơn

Nghiên cứu phát triển là tìm ra những nguyên liệu, công nghệ, công thức mới nhằm hoàn thiện hoặc thay thế quy trình cũ

Hoạt động Marketing, là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa dạng hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại

nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, các tiêu chí trên luôn bổ sung cho nhau và thay đổi dưới tác động của môi trường Việc phân tích, đánh giá chúng được tiến hành đồng bộ và thường xuyên để có các giải pháp khắc phục kịp thời nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

CỦA DOANH NGHIỆP

Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chí phối bởi các yếu

tố môi trường Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai loại: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp Do vậy khỉ phân tích các ảnh hưởng môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải xác định và phân tích các yếu tố tác động, tính phức tạp và năng động của nó

Nghiên cứu tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau:

- Thu thập các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh nghiệp

- Chọn lọc và xử lý thông tin

- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác động đến doanh nghiệp

- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong

- Phân tích định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp

- Phân tích định lượng: phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Maxtrix- External Factor Evaluation Matrix), phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Maxtrix- Internal Factor Evaluation Matrix)

DOANH NGHIỆP

Yếu tố xã hội :

- 

Yếu tố kinh tế:

- Tốc độ tăng trưởng

kinh tế

-Lãi suất, lạm phát,

hính sách tài khóa, tiền

tệ

- Chu kỳ kinh tế

- Cán cân thanh tóan

- Thất nghiệp, thu nhập

quốc dân 

Yếu tố công nghệ:

-Tiến bộ khoa học, kỹ thuật

-Ứng dụng công nghệ mới

-Ứng dụng vật liệu mới…

Yế tố chính trị,pháp

nước ban hành

Yếu tố tự nhiên:

-Vị trí địa lý

-Khí hậu, môi trường sinh thái -Đất đai

-Sông, biển -Chu kỳ kinh tế

-Tài nguyên, khoáng sản



1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày tóm tắt như sau:

Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây :

Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành công nghiệp

Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn

khác nhau đối với từng doanh nghiệp Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, khả năng của doanh nghiệp

Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động

của doanh nghiệp

Nội dung các yếu tố của môi trường vĩ mô gồm:

 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái Hoạt động khuyến khích đầu tư của Chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tư, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và chi tiêu của người dân tăng lên

Nhận xét, các yếu tố kinh tế tác động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xác lập mục tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu các nhà quản trị đều tham khảo các yếu tố kinh tế này

Yếu tố Chính phủ và Chính trị

Các yếu tố Chính phủ và Chính trị ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp Việc thi hành luật pháp nghiêm minh hay chưa triệt đê có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh

Nhận xét, các yếu tố Chính phủ và Chính trị tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến yếu tố này khi đầu tư lâu dài

Yếu tố xã hội

Bao gồm các yếu tố như hành vi xã hội, tôn giáo, trình độ nhận thức, dân số, tuổi tác, phân bố địa lý, ảnh hưởng phẩm chất đời sống và thái độ mua sắm của khách hàng Những yếu tố trên thay đổi đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Nhận xét, một trong những yếu tố xã hội này thay đổi hoặc tiến triển chậm khó nhận ra nên doanh nghiệp phải phân tích dự đoán để có chiến lược phù hợp

Yếu tố tự nhiên

Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, môi trường thiên nhiên, điều kiện khí hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng Nhiều doanh nghiệp nhận thức tác động của môi trường thiên nhiên tác động đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp như ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cũng như gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên

Nhận xét, yếu tố tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đầu tư các nhà quản trị phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế và tránh những thiệt hại do tác động của yếu tố này như thời tiết, khí hậu gây ra

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật Trong tương lai, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp Các doanh nghiệp lớn dễ áp dụng thành tựu công nghệ mới hơn so với doanh nghiệp ở giai đoạn ban đầu do lợi thế về vốn, kinh nghiệm

Nhận xét chung, môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố kinh tế, Chính phủ, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật Trường hợp hai hay nhiều yếu tố môi trường vĩ mô tác động nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tồng lực khác với tác động của từng yếu tố riêng lẻ Việc nghiên cứu kỹ và thường xuyên để đánh giá

sự tác động của nó là nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh nghiệp

1.3.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Theo Michael Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình:

Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: M Porter, “Competitive Strategy”, 1980)

 Khách hàng

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó doanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Nếu doanh nghiệp nào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn

Nhà cung ứng

Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động

- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình

nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm

-Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến

hành các hoạt động kinh doanh Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý

- Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp

phát triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ

Đối thủ tiềm ẩn

Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành

Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Về cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt lợi

nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác

Nhận xét chung, các yếu tố vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nghiên cứu sự tác động riêng lẻ và tương tác qua lại của chúng để doanh nghiệp nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, qua đó doanh nghiệp có cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước (xem bảng 1.1), trong đó:

Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu Bước 2, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00 Mức phân loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành Bước 3, xác định hệ số phân loại mức phản ứng từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược của doanh nghiệp phản ứng với chúng, từ mức 5 là phản ứng tốt đến 1 là phản ứng kém

Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ

số phân loại để xác định số điểm quan trọng

Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 5.0 - phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, trung bình 3.0 và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng tác động môi trường bên ngoài yếu

Bảng 1.1 Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ bằng định tính, người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh Phương pháp này cho phép so sánh trực tiếp giữa doanh nghiệp được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh

Quy trình đánh giá

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểm

số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Bảng 1.2 Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh

STT Các yếu tố quan trọng Mức độ

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C

Điểm

Điểm quan trọng Điểm

Điểm quan trọng Điểm

Điểm quan trọng

quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được

những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường

Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, người ta sử dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài để định lượng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

GỬI CÂU HỎI CHO CÁC CHUYÊN GIA

Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:

ĐẶT VẤN ĐỀ (Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ (Thông thường từ 10 đến 20 yếu tố)

XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂM, TRỌNG SỐ

LỰA CHỌN CHUYÊN GIA

CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI CÂU HỎI

THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH

GIÁ CỦA CHUYÊN GIA

TỔNG KẾT

Hình 1.5 Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia và

xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.3.2 Môi trường nội bộ (môi trường bên trong)

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển (R&D), marketing, hệ thống thông tin doanh nghiệp

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi trường bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi những yếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt được ưu thế cạnh tranh tối đa

Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên trong rất quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập một chiến lược hoàn hảo

1.3.2.1 Các yếu tố môi trường nội bộ

Gồm các nguồn tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự sáng kiến, danh tiếng và văn hóa doanh nghiệp

Các nguồn tài chính: liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, các hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng đánh giá vị thế cạnh tranh Doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh điểm yếu thông qua một số chỉ tiêu về

bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vôn, tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, tỷ số sinh lời

Các nguồn vật chất: gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp, tài sản cố định cho

hoạt động sản xuất kinh doanh như nhà cửa, xưởng sản xuất, thiết bị máy móc,

Nguồn vật chất càng lớn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và phải dược xem xét phân bố hợp lý

Các nguồn kỹ thuật: gồm các bản quyền sáng chế; phát minh, bí mật kinh doanh và dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, sản xuất hàng giả gây mất niềm tin nơi khách hàng Do vậy, doanh nghiệp phải luôn đầu tư nguồn lực nhằm đổi mới và phát triển nguồn lực này đê tạo lợi thế cạnh tranh

Nguồn nhân sự: đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực thi các chiến lược sản xuất kinh doanh Nguồn nhân lực

gồm đội ngũ nhân viên gián tiếp và trực tiếp sản xuất Nhằm nâng cao nguồn nhân lực này, doanh nghiệp phải có chiến lược tuyển dụng và thu hút nhân tài, đồng thời

có chính sách đào tạo về chuyên môn, kỹ năng quản lý, văn hóa doanh nghiệp, chủ động, sáng tạo Đây là giá trị vô hình quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Các nguồn sáng kiến: gồm các ý tưởng mới, sáng kiến cải tiến, áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh Nguồn này giúp doanh nghiệp cải thiện chất lượng, năng suất, phát huy kiến thức của người lao động

Các nguồn danh tiếng: được hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian dài như uy tín nhãn hiệu, sản phẩm, chất lượng, độ tin cậy của khách hàng và các đối tác trong quan hệ kinh doanh

Văn hóa doanh nghiệp: xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp

1.3.2.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp

 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ Khách hàng

sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp Do đó hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:

* Các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu

ra, marketing và dịch vụ hậu mãi

- Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn

trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào

- Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố

đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị

- Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các

khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng

- Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và

kênh phân phối Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo

- Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà

quản trị quan tâm Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng

* Các hoạt động hỗ trợ

Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty

- Nguồn nhân lực

Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ

năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng

- Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp

Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ - kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ

- Kiểm soát mua sắm chi tiêu

Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp

- Cấu trúc hạ tầng

Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung

- Giá trị cận biên

Là sự khác biệt giữa tổng giá trị và chi phí tạo ra giá trị này Hay hiểu theo cách khác, giá trị cận biên là phần lợi ích tạo ra khi hoạt động của doanh nghiệp thông qua chuỗi giá trị

Hình 1.6 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael Porter, "Competitive Advantage", 1985)

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác

biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần

Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có thể tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp Chính sự khác biệt sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt

Cơ sở hạ tầng của công ty Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ

Cung ứng

Hậu cần đầu vào

Vận hành

Hậu cần đầu ra

Tiếp thị và bán hàng

Dịch vụ

Giá trị cận biên

Giá trị cận biên

Các Hoạt Động Chính

động trong chuỗi giá trị

Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận

Nhận xét, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (Core competencies)

Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội

bộ Công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,

cơ cấu nêu: năng lực cốt lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm

cơ bản cho hoạt động và mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt

Trên thực tế có nhiều khái niệm vê năng lực cốt lõi, theo tác giả năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ về hiệu quả, chất lượng đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng Các nguồn lực tạo nên năng lực cốt lõi gồm nguồn lực hữu hình như tay nghề, trình độ nhân viên, thiết bị máy móc, quy trình công nghệ và nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, sự tin cậy và lòng trung thành của người tiêu dung…

Tóm lại, nhờ năng lực lõi, doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình

Qua phân tích môi trường nội bộ, chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi, người ta còn sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để định lượng nguồn nội lực này

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng định lượng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bất kể tổng điểm mạnh và điểm yếu là bao nhiêu, tổng điểm quan trọng của một doanh nghiệp là 5.0 thể hiện điểm mạnh nhất

và 1.0 thể hiện điểm yếu nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp và điểm trung bình là 3.0

Cấu tạo bảng ma trận này như sau:

Bảng 1.3 Mẫu bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

lực lõi của mình để mang lại thành công chung

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các khái niệm chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi làm cơ sở để lập các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm định lượng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Đây là hướng đi giúp tác giả có cơ sở lý luận để đánh giá tổng quan ngành kinh doanh gas Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính, vị thế cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong ngành và phân tích các các yếu

tố tác động đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn thời gian qua trong chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

GAS PETROLIMEX SÀI GÒN

Trong chương 2, bài nghiên cứu sẽ sử dụng nghiên cứu định tính và phương pháp chuyên gia để xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong ngành kinh doanh gas, đồng thời phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của PGC Sài Gòn, xác định điểm mạnh, điểm yếu của PGC Sài Gòn, xác định các nguồn lực cốt lõi của PGC Sài Gòn để từ đó đưa ra các giải pháp duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh của PGC Sài Gòn

2.1.1 Thị trường gas (LPG-Liquefied Petroleum Gas-khí đốt hoá lỏng) Việt

Nam

Sản phẩm LPG đã có mặt tại miền Nam Việt Nam từ những năm 1957, nhưng do chiến tranh, và nhiều nguyên nhân khác nhau nên thị trường này bị gián đoạn Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh, môi trường đầu tư thông thoáng hơn, nhiều ngành nghề đòi hỏi nhu cầu sử dụng gas khá cao, đời sống nhân dân được cải thiện cũng kích thích nhu cầu tiêu dùng gas trong các hộ gia đình và thị trường gas đã chính thức trở lại Việt Nam với sự có mặt của Elfgas, Petrolimex và Saigon Petro Thị trường gas Việt Nam ngày càng trở nên sôi động hơn với sự tham gia của nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới như BP, Shell, Total, PTT, Petronas và thị trường tăng trưởng với tốc độ khá cao Nhu cầu tiêu thụ gas tăng dần qua các năm: 1994 1995, 1996 tương ứng là 16.330, 49.500 và 91.000 tấn, đến năm 2012 sản lượng đạt trên 1.200.000 tấn Dự báo nhu cầu sử dụng gas cả nước năm 2015 khoảng 1.500.000 tấn và năm 2020 đạt 2.000.000 tấn

Giai đoạn trước tháng 6/1999, toàn bộ lượng gas trên thị trường Việt Nam đều có nguồn gốc nhập khẩu, phần lớn từ Thái Lan, Singapore và Đài Loan Thời kỳ đầu mặt hàng gas được xem là mặt hàng xa xỉ nên mức thuế nhập khẩu rất cao (30%) Khi nhu cầu tăng cao, giá nhập khẩu có sự biến động lớn, nhà nước phải thường xuyên điều chỉnh mức thuế suất từ 30% xuống 20%, 10%, 0% và mức thuế hiện tại là 5%

Từ tháng 6/1999 đến tháng 3/2001, phần lớn lượng hàng trên thị trường là hàng nội địa, mua tại nhà máy tách khí tại Dinh Cố thuộc PV Gas (sản lượng nhà máy sản xuất ra đạt xấp xỉ mức tiêu thụ nội địa) Đây là giai đoạn thị trường gas Việt Nam có nhiều bất ổn về nguồn hàng nên nhà nước can thiệp sâu vào thị trường gas thông qua việc khống chế giá bán tại Dinh Cố và kiểm tra giá trần của các doanh nghiệp Nhà nước, giảm thuế nhập khẩu, quyết định tỷ lệ hàng bán cho mỗi doanh nghiệp đối với nguồn hàng từ Dinh Cố Các chính sách này đã tạo ra sự phát triển nhanh mạnh của nhu cầu nội địa trong thời kỳ này (45%)

Hiện nay trong nước đã có hai đơn vị sản xuất LPG cung cấp cho thị trường nội địa là Nhà máy Dinh Cố (công suất 250.000 tấn/năm) và Nhà máy Lọc dầu Dung Quất (công suất 350.000 tấn/năm) Tuy nhiên, hai nhà máy này cũng chỉ cung cấp được khoảng gần 50% tổng lượng tiêu thụ và chủ yếu cung cấp cho các công ty kinh doanh gas thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Hầu hết các doanh nghiệp đầu mối lớn khác phải nhập khẩu LPG từ các nước như Trung Quốc, Malaysia, Ảrập Xêút, Các Tiểu Vương Quốc Ảrập Thống Nhất nên họ chịu tác động rất lớn của yếu

tố chênh lệch tỷ giá ngoại tệ

Qua các công ty tư vấn tài chính, các tập đoàn dầu khí của Thái Lan, Ấn Độ, Đài Loan cũng đang muốn đặt chân vào thị trường Việt Nam Trước đó, Tập đoàn dầu khí Picnic (Thái Lan) đầu tư vào Việt Nam với thương hiệu V-gas, đã bỏ hàng triệu USD để mua Công ty gas Phú Mỹ Tập đoàn dầu khí Malaysia Petronas đã mua lại Mobil Unique Gas Việt Nam hiện có hơn 60 công ty kinh doanh gas, trong

đó đã xuất hiện rất nhiều “đại gia” nước ngoài như: Tập đoàn dầu khí BP, Shell, Picnic, Elf- Total, Petronas, PTT (Công ty Dầu khí quốc gia Thái Lan)…

Mạng lưới của Elf trải rộng từ Đà Nẵng, TP.HCM đến các tỉnh miền Tây và hiện chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại các tỉnh phía Nam, chỉ sau Saigon Petro Shell cũng là một đại gia với mạng lưới kinh doanh trải rộng khắp nước Nếu các tập đoàn nước ngoài này muốn bành trướng thị phần, thì việc thực hiện sẽ khá dễ dàng bởi họ đầu tư đã khá lâu và rành rẽ thị trường

2.1.2 Thị trường LPG giai đoạn hiện nay

Bên cạnh sự kiện một số công ty kinh doanh gas phải đóng cửa (như BP) và bán lại cho công ty khác (như CN Gas bán cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, Elf Gas bán cho Total Gas, Shell gas bán cho Siam Gas) thì cũng có nhiều công ty kinh doanh gas, các hãng gas tư nhân mới ra đời Điều này đã góp phần tăng thêm sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty kinh doanh gas tại vùng thị trường có tập trung nhiều khu công nghiệp tại các tỉnh như Long An, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM

Hiện thị trường tại tỉnh Đồng Nai, Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương (phần tiếp giáp với Đồng Nai) đang có xu thế chuyển đổi việc sử dụng LPG sang CNG và khí

tự nhiên của các nhà sản xuất tại các khu công nghiệp Điều này đã làm cho các công ty kinh doanh gas có lợi thế về nguồn như Petronas, Công ty CP Khí Hóa Lỏng Miền Nam, Sopet Gas, VT Gas phải cạnh tranh giá bán gay gắt với các công

ty khác và với nhau để giành giật thị phần

Khâu yếu nhất đối với hoạt động kinh doanh gas hiện nay là mối quan hệ giữa doanh nghiệp - nhà phân phối - đại lý - người tiêu dùng rất lỏng lẻo Thực tế hiện nay các doanh nghiệp nhập khẩu kinh doanh gas hầu như không có hoặc có rất ít các cửa hàng bán lẻ trực tiếp Việc bán hàng chủ yếu thông qua hệ thống tổng đại lý, đại lý, các cửa hàng bán lẻ với hợp đồng mua đứt, bán đoạn; chỉ có Công ty Cổ phần Gas Petrolimex là có hệ thống bán lẻ Một doanh nghiệp có thể làm tổng đại lý, đại lý cho các doanh nghiệp với các nhãn hiệu gas khác nhau Đại lý chỉ ăn giá chênh lệch chứ không được hưởng hoa hồng của công ty Vì thế, giữa doanh nghiệp với đại lý chưa có tiếng nói chung Đại lý không thực hiện nghiêm chủ trương, chính sách của công ty và có thể “nhảy” sang bán hàng của hãng khác bất cứ lúc nào nếu thấy lợi hơn

Các doanh nghiệp chỉ quản lý giá bán tới các tổng đại lý, đại lý còn giá bán lẻ tới người tiêu dùng hoàn toàn do các đại lý, các cửa hàng bán lẻ định đoạt Theo báo cáo của Thanh tra Bộ Tài Chính về kết quả thanh tra công tác quản lý tài chính tại các doanh nghiệp kinh doanh khí hóa lỏng: cơ chế phân phối gas hiện nay có thể