quản trị nhân lực căn bản

➢ Đối tượng nghiên cứu: Các chức năng của quá trình quản trị đối vớinguồn nhân lực bao gồm hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực,tạo động lực làm việc lãnh đạo nhân lực, kiểm so

GIỚI THIỆU HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

(Cấu trúc 36.9)

Danh mục đề tài thảo luận

5

Đối tượng nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

➢ Đối tượng nghiên cứu: Các chức năng của quá trình quản trị đối với

nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực,tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhânlực trong các tổ chức/ doanh nghiệp

hoạch định, phân tích công việc, …

Trau dồi khả năng tư duy,

tầm nhìn chiến lược

Mục đích nghiên cứu

➢ Nội dung nghiên cứu:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực

Chương 2: Hoạch định nhân lực

Chương 3: Phân tích công việc

Chương 4: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

Chương 5: Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực

Chương 6: Tạo động lực làm việc

Chương 7: Kiểm soát quản trị nhân lực

➢ Tài liệu tham khảo:

1 Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn, Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống Kê;

2 Lê Quân, Bài tập tình huống và thực hành QTNL, NXB Thống Kê;

GIỚI THIỆU HỌC PHẦN

➢Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp duy vật biện chứng

Phương

pháp

nghiên cứu

cụ thể

➢ Danh mục đề tài thảo luận:

GIỚI THIỆU HỌC PHẦN 1

3 4

Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyếtquản trị nhân lực phương Đông (phương Tây) tạicác DNViệt Nam

Liên hệ thực tiễn công tác phân tích công việc tạicác DN Việt Nam

2 Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại

các DN Việt Nam

Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy QTNLtại các DN Việt Nam

5 LiênQTNLhệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt độngtại các DN Việt Nam

Liên hệ thực tiễn công tác kiểm soát QTNL tạicác DN Việt Nam

Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việccho người lao động tại các DN Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Nhân lực và phân loại nhân lực

Làm việc trong TC/DN

Được trả công, khai thác, sử dụng

Nhân lực trong TC/DN

Khái niệm:

1.1 Nhân lực và phân loại nhân lực (tiếp)

Có tính chủ động và sáng

tạo

Khó bắt chước và sao chép

Có tiềm năng

vô hạn

1.1 Nhân lực và phân loại nhân lực (tiếp)

Theo mức độ khan hiếm

Theo trình độ đào tạo

Theo kinh nghiệm

Theo loại hợp đồng

Theo tình trạng đào tạo

Theo tính chất lao động

Phân loại:

1.2 Khái niệm, vai trò, vị trí của QTNL

Hoạch định NL

Tổ chức QTNL

Tạo động lực cho NLĐ

Kiểm soát hoạt động QTNL

Khái niệm:

Tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến

1.2 Khái niệm, vai trò, vị trí của QTNL (tiếp)

Giúp khai thác tối đa tiềm năng con người

Nâng cao năng lực cạnh tranh

Triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh

Vai trò

Tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh

1.2 Khái niệm, vai trò, vị trí của QTNL (tiếp)

➢ Vị trí của quản trị nhân lực:

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Quản trị chiến lược

Quản trị rủi ro Quản trị

tác nghiệp

1.3 Những nội dung của QTNL

Tiếp cận quá trình

quản trị NL

Tổ chức

quản trị NL

Tạo động lực làm việc

1.3 Những nội dung của QTNL

Đào tạo &

Đãi ngộ NL

Tiếp cận tác nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc

Nội dung khác

1.4 Các học thuyết và tư tưởng QTNL

➢Các học thuyết QTNL Phương Đông:

TÌNH HUỐNG: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình Một ông giám đốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng

có sáng kiến gì cả Cách tốt hơn cả là nên thuê những người hạng nhất, và phần vệc của bạn với tư cách một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ

để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.

David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm

rõ quan điểm trên trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra” Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ như thế tiếp tục Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ”.

Câu hỏi:

1 Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân lực của ông David Ogilvy.

2 Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người giỏi hơn mình”.

CHƯƠNG 2

HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định NL

Hoạch định NL là quá trình

tư duy

2. 2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực

kế thừa

Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm

Nguyên tắc tập trung dân chủ

2. 2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực

Yêu cầu HĐNL

Sáng tạo

Chủ động

Linh hoạt Nhất

quán

2. 2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực

Căn cứ HĐNL

Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

Chiến lược của TC/DN

Hiện trạng

NL của DN

Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh

Sự thay đổi

từ môi trường vĩ mô

Xu hướng toàn cầu hóa

2.3 Nội dung hoạch định nhân lực

DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC

- Nhu cầu về số lượng

- Nhu cầu về chất lượng

- Nhu cầu về cơ cấu

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP NHÂN LỰC

 Môi trường quốc tế

 Môi trường vĩ mô

THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Phân tích tương quan cung – cầu

2.3 1 Hoạch định chiến lược nhân lực

Phân tích

môi trường

quản trị NL

Xây dựng các phương án CLNL

Đánh giá và lựa chọn phương án CLNL

Thiết lập chiến lược nhân lực

2.3 2 Hoạch định chiến thuật nhân lực

Yêu cầu với CSNL

Công bằng

Công khai

Ra quyết định ban hành

CSNL

Nội dung hoạch định tác nghiệp nhân lực

2.3 3 Hoạch định tác nghiệp nhân lực

Dự báo nhu cầu NL

Dự báo khả năng cung ứng NLPhân tích tương quan cung cầu NLXây dựng kế hoạch tác nghiệp NL

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

NỘI DUNG CHÍNH

2.1

2.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.3 Sản phẩm của phân tích công việc

3.1

3.2

2.1 3.4

Công việc và chức danh công việc

Quy trình phân tích công việc

3.1 Công việc và chức danh công việc

Khái niệm

Ý nghĩa của công việc

Chức danh công việc

3.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.2.1 Khái niệm

PTCV là quá trình thu thập thông tin nhằm xác định

3.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.2.2 Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc

3.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.2.2 Các trường hợp cần phân tích công việc

3.2 Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.2.3 Vai trò của phân tích công việc

3.3 Sản phẩm của phân tích công việc

3.3.1 Bản mô tả công việc

Khái niệm

Nội dung

3.3 Sản phẩm của phân tích công việc

3.3.2 Bản tiêu chuẩn công việc

Khái niệm

Nội dung

3.4 Quy trình phân tích công việc

CHƯƠNG 4

TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC

3.1 Khái niệm, vai trò của tổ chức bộ máy QTNL

4.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy QTNL

1 2 3

Cấu trúc hỗn hợp Cấu trúc giản đơn Cấu trúc chức năng

4

Mô hình HRBP

4.3 Hình thức tổ chức bộ máy QTNL

Ví dụ cấu trúc giản đơn

4.3 Hình thức tổ chức bộ máy QTNL

Ví dụ cấu trúc chức năng

4.3 Hình thức tổ chức bộ máy QTNL

Nhân viên

tuyển dụng,

đào tạo

Nhân viên chế độ chính sách

Nhân viên quản lí

hồ sơ

Giám đốc nguồn nhân lực

4.4 Lựa chọn bộ máy QTNL

4.5 Bộ phận chuyên trách hoạt động QTNL

CHƯƠNG 5

TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC

5.1 Khái niệm, vai trò của tổ chức hoạt động QTNL

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL

Đào tạo &

phát triển

NL

Bố trí &

sử dụng NL

Tuyển dụng NL

Đãi ngộ NL

Tiếp cận tác nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc

Nội dung khác

Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

Tổ chức hoạt động khác

5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL (tiếp)

CHƯƠNG 6

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

6.1 Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc

6.2 Các học thuyết tạo động lực

6.3 Quy trình tạo động lực làm việc

CHƯƠNG 7 KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NỘI DUNG CHÍNH

2.1

2.2 Phân loại kiểm soát QTNL

7.3 Nội dung kiểm soát QTNL

7.1

7.2

Khái niệm, vai trò của kiểm soát QTNL

2.1 7.4 Quy trình kiểm soát QTNL

7.1 Khái niệm, vai trò của kiểm soát QTNL

Phải đảm bảo

Sự thừa nhận tích cực của đối tượng kiểm soát

Tính thống nhất

mục tiêu

Mối quan hệ tốt đẹp của người kiểm soát

và người bị kiểm soát Tính linh hoạt

7.1 Khái niệm, vai trò của kiểm soát QTNL (tiếp)

Nguyên tắc kiểm soát QTNL

7.2 Phân loại kiểm soát QTNL

Kết quả đạt được về QTNL

Kiểm soát trước khi thực hiện Kiểm soát saukhi thực hiện

Kiểm soát trong khi thực hiện

7.3 Nội dung kiểm soát QTNL

Tiếp cận quá trình

KS hoạch định

NL

KS tổ chức quản trị NL

KS tạo động lực làm việc

7.3 Nội dung kiểm soát QTNL (tiếp)

KS tuyển dụng NL

KS đãi ngộ NL

Tiếp cận tác nghiệp

KS đánh giá thực hiện công việc

KS nội dung khác

7.4 Quy trình kiểm soát QTNL