Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của công ty cổ phần cầu 7 thăng long

ựang triển khai xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành ựến năm 2020 với mục tiêu ựủ về số lượng, ựủ trình ựộ, năng lực hoàn thành tốt nhiệm vụ trên 3 lĩnh vực chủ yếu của ng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

-
-

VŨ THỊ HIỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CẦU 7 THĂNG LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Nguyên Cự

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn ñược hình thành và phát triển từ những quan ñiểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Nguyễn Nguyên Cự

Tôi xin cam ñoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào, mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn này ñã ñược cảm ơn sâu sắc

Hà Nội, ngày tháng năm 2012

Tác giả luận văn

Vũ Thị Hiền

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi ựã nhận ựược sự quan tâm giúp ựỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty

cổ phần cầu 7 Thăng Long

Trước tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Nguyên Cự, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, ựã hướng dẫn tận tình

và giúp ựỡ tôi về mọi mặt ựể hoàn thành Luận văn thạc sỹ khoa học quản trị kinh doanh

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu trường đại học Nông nghiệp

Hà Nội, Ban chủ nhiệm Viện đào tạo Sau ựại học, Ban chủ nhiệm Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh, tập thể các thầy, cô giáo trong khoa và trực tiếp

là các thầy, cô giáo Bộ môn Marketing ựã giúp ựỡ tôi về thời gian cũng như kiến thức ựể tôi hoàn thành quá trình học tập và hoàn thiện ựề tài

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng Chấm Luận Văn ựã

có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh ựạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long ựã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn đặc biệt một lần nữa cảm ơn ựến những cán bộ công nhân viên ựã dành chút ắt thời gian ựể thực hiện Phiếu ựiều tra,

và từ ựây tôi có ựược dữ liệu ựể phân tắch, ựánh giá

Tôi xin chân thành cảm ơn các ựồng nghiệp, người thân, bạn bè, các học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh K-19B ựã bên tôi giúp ựỡ tôi về mặt vật chất cũng như tinh thần trong thời gian học tập và hoàn thành luận văn thạc

sĩ này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2012

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ðỒ ix

DANH MỤC SƠ ðỒ x

1 MỞ ðẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

2.1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 5

2.1.3 Vai trò, ý nghĩa, nhiệm vụ của quản trị nhân lực ñối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 6

2.1.4 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 9

2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực ñối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 22

2.2 Cơ sở thực tiễn 27

2.2.2 Công tác quản trị nhân lực tại Việt Nam 28

2.3 Bài học trong Quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam 33

2.3.1 Về phía doanh nghiệp Việt Nam 33

2.3.2 Về phía người lao ñộng Việt Nam 33

2.4 Tóm tắt 34

3 ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn nghiên cứu 36

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long 36

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 37

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 37

3.1.4 Tình hình lao ñộng của Công ty 41

3.1.5 Cơ cấu về nguồn vốn của Công ty 42

3.1.6 Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty 45

3.1.7 Các thành tựu cơ bản của Công ty, khó khăn và ñịnh hướng hoạt ñộng SXKD của Công ty 48

3.2 Phương pháp nghiên cứu 50

3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 50

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 51

3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 52

3.2.4 Các chỉ tiêu ñánh giá trong phân tích 52

4.1 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long 55

4.1.1 Thực trạng về hoạch ñịnh nguồn nhân lực 55

4.1.2 Công tác tuyển dụng 58

4.1.3 Thực trạng công tác sử dụng nguồn nhân lực của Công ty 66

4.1.4 Thực trạng công tác ñào tạo, phát triển nguồn nhân lực 73

4.2 đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực 94

4.2.1 Thực trạng cơ cấu lao ựộng của Công ty 94

4.2.2 đánh giá tình hình sử dụng nguồn nhân lực, tiền lương 103

4.2.3 Rút ra những thành công chủ yếu 106

4.2.4 Những tồn tại chắnh và nguyên nhân 107

4.3 định hướng và giải pháp hoàn thiện QTNNL của Công ty 108

4.3.1 định hướng của Công ty cầu 7 Thăng Long trong hoạt ựộng QTNNL 108

4.3.2 Các giải pháp hoàn thiện QTNNL 109

5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 123

5.1 Kết luận 123

5.2 Kiến nghị 125

TÀI LIỆU THAM KHẢO 127

PHỤ LỤC 128

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Mức lương tối thiểu vùng 18

Bảng 3.1 Số lượng lao ựộng của Công ty năm 2011 41

Bảng 3.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2009-2011 43

Bảng 3.3 Kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm 2009 Ờ 2011 45

Bảng 4.1 Nguồn tuyển dụng tại Công ty năm 2011 59

Bảng 4.2 Số lượng lao ựộng ựược tuyển dụng qua các năm 63

Bảng 4.3 Tình hình tăng giảm lao ựộng trong kỳ báo cáo 64

Bảng 4.4 Cơ cấu lao ựộng theo trình ựộ, ựộ tuổi tại Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long năm 2011 68

Bảng 4.5 Mức ựộ quan tâm của cán bộ lãnh ựạo ựến nhân viên trong

khi làm việc 71

Bảng 4.6 Hình thức ựào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long 75

Bảng 4.7 Kế hoạch ựào tạo của Công ty 77

Bảng 4.8 Tình hình chi phắ ựào tạo của Công ty qua 3 năm 78

Bảng 4.9 đánh giá của nhân viên về lớp ựào tạo của Công ty 80

Bảng 4.10 Thanh toán tiền lương tháng 6/2011 của nhân viên phòng kỹ thuật của Công ty (ựvt: ựồng) 85

Bảng 4.11 Tổng hợp các chỉ tiêu tiền lương 85

Bảng 4.12 đánh giá của nhân viên về chế ựộ tiền lương trong Công ty 88

Bảng 4.13 Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu 89

Bảng 4.14 Nhận xét về thăng tiến của nhân viên 91

Bảng 4.15 Số lao ựộng theo nghiệp vụ các năm 2009, 2010, 2011 94

Bảng 4.17 Số lượng và kết cấu lao ựộng các bộ phận của Công ty cổ

phần cầu 7 Thăng Long năm 2011 97

Bảng 4.18 Tình hình lao ựộng theo ựộ tuổi, chức năng, giới tắnh

năm 2009 - 2011 100

Bảng 4.19 Số lượng lao ựộng Công ty qua ba năm 103

Bảng 4.20 đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực, tiền lương của Công ty 104

Bảng 4.21 Hoạch ựịnh các chỉ tiêu doanh thu, lao ựộng, tiền lương của Công ty dự kiến ựến năm 2015 111

Bảng 4.22 Bảng chiến lược kinh doanh và nhu cầu lao ựộng của Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long ựến năm 2015 112

Bảng 4.23 Kế hoạch ựào tạo nguồn nhân lực qua các năm 115

DANH MỤC BIỂU đỒ

Biểu ựồ 4.1 Nguồn tuyển dụng tại Công ty 60

Biểu ựồ 4.2 Số lao ựộng tăng, giảm qua ba năm của Công ty 64

Biểu ựồ 4.3 Mức ựộ quan tâm của cán bộ lãnh ựạo ựến nhân viên

trong khi làm việc 71

Biểu ựồ 4.4 Mức lương cao nhất và mức lương thấp nhấp qua ba năm của Công ty 86

Biểu ựồ 4.5 đánh giá của nhân viên về chế ựộ tiền lương trong

Công ty 88

Biểu ựồ 4.6 Nhận xét về thăng tiến của nhân viên 92

Biểu ựồ 4.7 Số lượng lao ựộng trong các phòng ban chức năng năm 2011 98

Biểu ựồ 4.8 Số lượng và kết cấu lao ựộng các bộ phận của Công ty

cổ phần cầu 7 Thăng Long năm 2011 99

Biểu ựồ 4.9 Thể hiện các loại lao ựộng của Công ty cổ phần cầu 7 Thăng long 102

Biểu ựồ 4.10 Tình hình sử dụng lao ựộng qua ba năm 103

Biểu ựồ 4.11 đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực, tiền lương của

Công ty 105

DANH MỤC SƠ ðỒ

Sơ ñồ 2.1 Mối quan hệ giữa phân tích công việc với các chức năng

quản trị nguồn nhân lực trong Công ty [15] 10

Sơ ñồ 2.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực [15] 14

Sơ ñồ 2.3 Tiến trình tuyển chọn nhân viên [15] 15

Sơ ñồ 2.4 Tiến trình ñào tạo và phát triển [15] 17

Sơ ñồ 2.5 Các yếu tố của chương trình tiền lương và ñãi ngộ toàn diện [15] 19

Sơ ñồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long 38

Sơ ñồ 4.1 Mô hình xây dựng một chương trình ñào tạo 117

1 MỞ ðẦU

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài

Năng lực của một doanh nghiệp ñược hình thành bởi các yếu tố như tài chính, cơ sở vật chất, công nghệ, con người vv… trong ñó con người sẽ quản

lý, sử dụng và khai thác các yếu tố ñó Vì vậy yếu tố con người là ñiều kiện quyết ñịnh sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong ñiều kiện nền kinh tế thị trường có nhiều biến ñộng như hiện nay, nhiều doanh nghiệp rất trăn trở với bài toán “Tìm ñâu tướng giỏi quân tinh” Chính ñội ngũ lao ñộng chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp Tại Việt Nam, Hà Nội là một trong những thành phố ñi ñầu trong việc thực hiện công nghiệp hóa, hiện ñại hóa ñất nước Cùng với các ngành kinh tế khác thì ngành kinh doanh xây dựng ñã góp phần to lớn

ñể tạo lên hình ảnh hiện ñại văn minh của thành phố Nằm trong số ñó Công

ty cổ phần cầu 7 Thăng Long là một Công ty hoạt ñộng lâu năm trong lĩnh vực ñầu tư và xây dựng các công trình giao thông cũng ñã góp một phần sức lực nhỏ bé vào sự thành công ñó Trong những năm gần ñây có rất nhiều doanh nghiệp lớn của nước ngoài ñã ñầu tư và tham gia vào lĩnh vực xây dựng giao thông, các sản phẩm của họ ñã ñược khẳng ñịnh trên thị trường như ñảm bảo về chất lượng, mỹ thuật công trình, vệ sinh môi trường vv… hơn hẳn các doanh nghiệp trong nước ðể ñạt ñược kết quả ñó ngoài yếu về thiết bị thi công hiện ñại, năng lực về tài chính, thì yếu tố quản trị và khai thác nguồn nhân lực ñã góp phần lớn quyết ñịnh ñến sự thành công

Vì vậy phát triển nguồn nhân lực ñáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện ñại hoá, nhất là sau khi nước ta ñã trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới luôn là vấn ñề ñặt ra ñối với các ngành,

ựang triển khai xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành ựến năm

2020 với mục tiêu ựủ về số lượng, ựủ trình ựộ, năng lực hoàn thành tốt nhiệm

vụ trên 3 lĩnh vực chủ yếu của ngành là:

- Công tác quản lý nhà nước của Ngành từ Trung ương ựến địa phương;

- đào tạo, nghiên cứu khoa học ựáp ứng yêu cầu phát triển Ngành;

- Tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Trong xu hướng chung ựó và sau khi ựã cổ phần hóa, Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long muốn ựứng vững và phát triển thì phải ưu tiên ựầu tư vào nguồn vốn nhân lực Xuất phát từ thực tiễn trên và ựược sự ựồng ý của Ban

lãnh ựạo Công ty, tôi chọn ựề tài: ỘHoàn thiện công tác quản trị nhân lực

của Công ty cổ phần cầu 7 Thăng LongỢ ựể làm luận văn tốt nghiệp sau ựại học của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tắch thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long đánh giá những kết quả ựã ựạt ựược và những tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực, từ ựó ựề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cầu 7 Thăng Long

Số liệu phản ánh tình hình quản trị nguồn nhân lực của Công ty phục

vụ nghiên cứu trong 3 năm (2009, 2010, 2011)

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và ñược nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao ñộng cho

xã hội

Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế -

xã hội là khả năng lao ñộng của xã hội ñược hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong ñộ tuổi lao ñộng có khả năng lao ñộng Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương ñương với nguồn lao ñộng

2.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:

Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện ñại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành ñiều phối, lãnh ñạo, kiểm tra, ñôn ñốc thực hiện chế ñộ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, ñánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực liên quan ñến con người và những nhân tố xác ñịnh mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người ñó Tại một

thời ñiểm nào ñó trong quá trình hoạt ñộng của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt ñộng trong tổ chức

2.1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

2.1.3.1 Trên thế giới

Khởi ñầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng ñơn thuần các vấn ñề quản trị hành chính nhân viên Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, ñược trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp Phòng nhân sự thường chỉ thụ ñộng giải quyết các vấn ñề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy ñịnh của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh ñạo trực tuyến

Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp ñã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban ñầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người ñều ñã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp

cận quản trị nguồn nhân lực ñược sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay (KB

Hard, P.Hersey, Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia)

Từ cuối những năm 1970, vấn ñề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển ñổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện ñại, những biến ñổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên ñã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn ñề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn ñơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên

Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh

2.1.3 Vai trị, ý nghĩa, nhiệm vụ của quản trị nhân lực đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.3.1 Vai trị của quản trị nhân lực đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực đĩng vai trị trung tâm trong việc thành lập các

tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong mơi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc

tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các Cơng ty, tập đồn lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trị quan trọng của con người

Quản trị nguồn nhân lực đề ra phương hướng hành động cho doanh nghiệp nhằm cĩ được và duy trì ưu thế cạnh tranh Thơng qua việc xác định những vấn đề về nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực cĩ thể liên hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp

2.1.3.2 Ý nghĩa của quản trị nhân lực đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* ðối với các nhà quản lý

- Giúp họ thấy rõ vai trị tầm quan trọng của con người trong sản xuất, vốn nhân lực là nguồn vốn lâu bền và nguồn vốn vơ hạn

- Giúp nhà quản lý biết cách làm việc với người khác, biết tạo ảnh hưởng và lơi kéo làm việc với mình thay mình

- Biết cách thấu hiểu con người, nhận dạng những khác biệt trong nguồn nhân lực của tổ chức, biết phối hợp hoạt động của những người khác vì mục đích chung, tập hợp và phát huy được cơng sức, tài năng, sáng tạo và lịng nhiệt huyết của cả tập thể

+ Giúp tổ chức thực thi các hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật, trách nhiệm

xã hội doanh nghiệp một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất

+ Môi trường lao ñộng, ñiều kiện lao ñộng ñược cải thiện công việc hơn Giá trị con người ñược khẳng ñịnh và tôn vinh

2.1.3.3 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai ñoạn từ lúc các nhân viên mới ñược tuyển dụng vào làm việc ñến bố trí, ñào tạo, phát triển, ñộng viên khen thưởng ñể ñạt ñược mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các nhiệm vụ và hoạt ñộng chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung ở 4 lĩnh vực quan trọng như:

+ Lập kế hoạch và tuyển dụng:

a Lập kế hoạch nguồn nhân lực: ðây là một trong những chức năng

quan trọng, chủ yếu của công việc quản trị nguồn nhân lực; ñảm bảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao ñộng doanh nghiệp, coi như một vế quan trọng trong tổng thể hoạt ñộng của doanh nghiệp Cần có bản mô tả nội dung công việc một cách rõ ràng và công tác lập kế hoạch tiên tiến sẽ giúp Công ty

có những quyết ñịnh ñúng ñắn, có lợi cho việc phát triển của doanh nghiệp

b Tuyển dụng: Bao gồm việc mô tả yêu cầu về công việc, tổ chức

quảng cáo, tiến hành các hoạt ñộng phỏng vấn, ñưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển dụng nhất quán

+ đào tạo và phát triển:

a đánh giá tổng hợp thực trạng nhân sự của doanh nghiệp ựể có hướng ựào tạo:

- đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên nhằm ựáp ứng ựược các nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp

- Xác ựịnh cho ựược những kỹ năng và kiến thức mà doanh nghiệp cần, kỹ năng hiện có của nhân viên, nhu cầu trong tương lai

- Thực trạng thiếu hụt của những kỹ năng hiện có của doanh nghiệp với nhu cầu phát triển tương lai

b đánh giá nhu cầu ựào tạo và tiến hành ựào tạo:

- Cần xem xét ựánh giá cho sát ựúng thực tiễn ựể xác ựịnh nhu cầu ựào tạo

- Kế hoạch phát triển bao gồm cả yêu cầu ựào tạo và bồi dưỡng, tăng kinh nghiệm thực tiễn trong công việc nhằm ựạt ựược các mục tiêu nghề nghiệp ựã ựề ra

- Các kế hoạch phát triển dài hạn phải khuyến khắch cán bộ, nhân viên

ở lại làm việc và cùng tiến bộ với doanh nghiệp

+ Duy trì và quản lý:

- Bố trắ, ựịnh hướng, thuyên chuyển và ựề bạt

- đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc

- Hướng dẫn, tư vấn

- Khen thưởng nhân viên

- Quản lý quá trình thôi việc

- Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt

+ Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực: Quản trị nguồn nhân

lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống các thông tin và

dịch vụ về nguồn nhân lực:

a Cụ thể thông tin về cán bộ, nhân viên như:

- Thông tin về tiền lương, tiền công

- Thông tin về tuyển dụng, ñào tạo, ñề bạt

- Thông tin về ñánh giá kết quả công việc của tập thể người lao ñộng suốt quá trình làm việc tại doanh nghiệp

- Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của doanh nghiệp; phúc lợi cho người lao ñộng; kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhân lực

b Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực như:

- Quan hệ lao ñộng

- Quản lý tiền lương, tiền công

- Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẫn

- Các quan hệ lao ñộng giữa nhân viên và nhà quản lý

c Các dịch vụ cho người lao ñộng:

- Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quản lý các dịch vụ và phúc lợi mà doanh nghiệp cần phải thực hiện cho người lao ñộng; ñây là các biện pháp khuyến khích tạo ñộng lực ñể họ gia nhập, gắn bó với doanh nghiệp

2.1.4 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

2.1.4.1 Phân tích công việc và chức danh

* Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác ñịnh ñiều kiện tiến hành, các trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, các kỹ năng nhân viên cần thiết phải có ñể

thực hiện tốt công việc (ðỗ Văn Viện (2003), Bài giảng lớp cao học quản trị

kinh doanh, Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội)

Ý nghĩa của việc phân tích công việc trong doanh nghiệp có cơ sở ñể tiến hành các hoạt ñộng về hoạch ñịnh nguồn nhân lực, tuyển dụng, ñào tạo và phát triển, ñánh giá hoàn thành công tác, lương bổng và các hình thức ñãi ngộ khác

Bản mô tả công việc là bản liệt kê toàn bộ công việc mà nhân viên phải thi hành Bản mô tả công việc có các nội dung chủ yếu sau: nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ cần có ựể thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong ựánh giá nhân viên thực hiện công việc, ựiều kiện làm việc

Bản tiêu chuẩn chức danh thường bao gồm các thông tin sau ựây: Trình ựộ học vấn, chuyên môn, trình ựộ ngoại ngữ, Bản chất công việc, trả lương, ựiều khoản huấn luyện, cơ hội thăng thưởng, các tiêu chuẩn của nhân viên, các kỹ năng có liên quan ựến công việc thể hiện qua sơ ựồ 2.1

Sơ ựồ 2.1 Mối quan hệ giữa phân tắch công việc với các chức năng

quản trị nguồn nhân lực trong Công ty

Hoạch ựịnh nguồn nhân lực Tuyển dụng

đào tạo và phát triển

đánh giá thành tắch

Lương bổng và Phúc lợi

An toàn lao ựộng và y tế

Quan hệ lao ựộng

Chức danh, chức vụ

Mô tả tiêu chuẩn chức danh

2.1.4.2 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực

“Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác ñịnh nhu cầu nhân lực, ñưa ra các chính sách và thực hiện các kế hoạch, chương trình, hoạt ñộng ñảm bảo cho doanh nghiệp có ñủ nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp ñể thực hiện công việc, tạo năng suất, chất lượng và hiệu quả

cao” (TS Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê)

Tác dụng của hoạch ñịnh nguồn nhân lực là giải quyết tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nguồn nhân lực, chủ ñộng về nhân sự ñể phối hợp, tập trung, các nhiệm vụ cơ bản, tránh rủi ro trong sử dụng lao ñộng, sẵn sàng ứng phó

và ñối phó với những thay ñổi, giúp nhà quản trị xác ñịnh rõ ràng phương hướng hoạt ñộng của doanh nghiệp

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực ñược tiến thành theo qui trình 6 bước như sau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

ðể dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải nắm rõ trong

tương lai, doanh nghiệp:

- Mong muốn ñạt ñược mục tiêu gì?

- Cần phải thực hiện những hoạt ñộng

- Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

- Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, xác ñịnh nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm: Số lượng, chất lượng và thời gian cần

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục ñích xác ñịnh những ưu và nhược ñiểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp

Khi phân tích căn cứ vào các yếu tố sau

Những yếu tố phân tắch về mặt hệ thống

Số lượng, cơ cấu, trình ựộ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm

việc, thái ựộ làm việc và các phẩm chất cá nhân

Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt ựộng, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu Các chắnh sách quản lý nguồn nhân lực

(tuyển dụng, ựào tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v )

Những yếu tố phân tắch về mặt quá trình:

Mức ựộ hấp dẫn của công việc ựối với nhân viên

Sự thỏa mãn của nhân viên ựối với công việc

Môi trường văn hóa của doanh nghiệp

Bước 3: đưa ra quyết ựịnh tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp ựể xác ựịnh liệu nhân lực ựang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau ựó, bạn cần lựa chọn các giải pháp

ựể khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau ựây:

kế hoạch tuyển dụng nhân viên; Kế hoạch bố trắ lại cơ cấu tổ chức; kế hoạch

ựề bạt và thuyên chuyển nhân viên; kế hoạch tinh giảm lao ựộng

Bước 5: đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Xác ựịnh những sai lệch giữa mục tiêu ựã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch, phân tắch nguyên nhân dẫn ựến các sai lệch ựó, ựề ra các giải pháp ựiều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện

Sau khi ựã hoạch ựịnh nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này ựể ựảm bảo nguồn nhân lực sẵn

Bước 6: Kiểm tra ñánh giá các kế hoạch nhân sự

Kiểm tra ñánh giá các kế hoạch nhân sự ñể tìm ra nguyên nhân sai lệch và có biện pháp hoàn thiện, các ñánh giá ñịnh lượng thường có tính khách quan hơn trong các lĩnh vực: số lượng và chất lượng NV; năng suất lao ñộng; tỷ lệ thuyên chuyển NV, ñặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng ñối với một NV; sự hài lòng của NV ñối với công việc

2.1.4.3 Nhóm các chức năng thu hút và tuyển dụng

+ Tuyển dụng nguồn nhân lực

Khái niệm và mục tiêu tuyển dụng

Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn ñúng người ñể thỏa mãn các nhu cầu lao ñộng của tổ chức, doanh nghiệp

Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn ñược những nhân viên mới có năng lực và ñộng cơ phù hợp với ñòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức giúp tổ chức ñó ñược phát triển bền

vững (Vũ Huy Từ (2008), Giáo trình quản lý nhân sự)

Chất lượng tuyển dụng có ñảm bảo hay không phụ thuộc vào việc xác ñịnh chính xác các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và tố chất cần thiết của ứng viên ñể ñáp ứng tốt nhất vị trí công việc và mục tiêu dài hạn của tổ chức Vì vậy cần xây dựng các tiêu chuẩn và sử dụng các thước ño so sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu thực tế của công việc Bên cạnh ñó, cần tìm hiểu ñúng ñộng cơ và mục ñích của các ứng viên, ñể có các quyết ñịnh tuyển dụng cuối cùng ñúng ñắn Quá trình tuyển dụng ñược thể hiện qua sơ ñồ 2.2 như sau

Sơ ñồ 2.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực

(Nguồn: Vũ Huy Từ (2008), Giáo trình quản lý nhân sự)

- Cơ sở căn cứ xác ñịnh nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm: + Tuyển mộ

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao ñộng cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (chiến lược kinh doanh)

Nhu cầu nhân lực phải ñược thực hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao ñộng (cơ cấu nhân lực) Mức ñộ ñáp ứng, phù hợp của

cơ cấu nhân lực thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp ñược gọi là chất lượng nhân lực

Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác ñịnh nhu cầu là số lượng và

tỷ lệ người trực tiếp, phục vụ và quản lý

Xác ñịnh công việc tuyển dụng

Tìm kiếm hồ sơ ứng viên

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có ñược sau quá trình chiêu

mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty và quyết ñịnh sử dụng họ Yêu cầu công việc ñược xác ñịnh cụ thể qua quá trình phân tích công việc và ñược thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Tiến trình tuyển chọn nhân viên ñược mô tả qua sơ ñồ 2.3

Sơ ñồ 2.3 Tiến trình tuyển chọn nhân viên

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (XB Lð - XH, 2007))

Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với ñòi hỏi của doanh nghiệp, công việc trong doanh nghiệp

Yêu cầu của tuyển chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phải theo những nguyên tắc sau:

ỨNG VIÊN

BỊ BÁC (LOẠI BỎ)

Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Tham khảo & sưu tra lý lịch Quyết ñịnh tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng bổ nhiệm

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Tuyển chọn những người có trình ựộ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc ựạt tới năng suất lao ựộng cao, hiệu suất công tác tốt Tuyển những người có

kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp Tuyển ựược những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài cho doanh nghiệp với nhiệm vụ ựược giao

Nhìn chung, công tác tuyển chọn nguồn nhân lực là công việc khó và quan trọng, nó quyết ựịnh chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp để làm ựược ựiều này tốt, ựòi hỏi cán bộ tuyển chọn phải có khả năng, trình ựộ tương ựối toàn diện không chỉ về mặt chuyên môn mà còn cả về cách nhìn nhận ựánh giá con người

2.1.4.4 Nhóm các chức năng ựào tạo, phát triển

đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt ựộng nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của Công ty một cách toàn diện, phù hợp với nhu cầu phát triển của Công ty với các ựặc trưng của nó về khoa học - kỹ thuật, văn hóa

Có thể nói, ựội ngũ cán bộ kỹ thuật và các chuyên gia có vai trò ựặc biệt quan trọng ựối với các doanh nghiệp, vì họ là những người trực tiếp tiếp xúc với công việc, trực tiếp vận hành công việc Kết quả công việc thành công hay thất bại phụ thuộc rất lớn vào ựội ngũ này Do ựó, vấn ựề ựào tạo các chuyên gia và cán bộ kỹ thuật là hết sức cần thiết Tuy nhiên ở nước ta hiện nay có một thực trạng là công tác ựào tạo đại học ựang diễn ra một cách ồ ạt, trong khi ựó việc ựào tạo công nhân kỹ thuật lại bị xem nhẹ không ựược chú trọng ựúng mức điều này dẫn ựến tình trạng "thừa thầy, thiếu thợ" một cách nghiêm trọng Nó ảnh hưởng trực tiếp ựến sức sản xuất của các doanh nghiệp cũng như của ựất nước, ựặc biệt trong giai ựoạn hội nhập hiện nay

Vấn ựề ựặt ra hiện nay là Nhà nước cần có chắnh sách cụ thể và thắch hợp trong việc ựào tạo ựại học cũng như cán bộ trung học chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật một cách hợp lý, ựáp ứng ựược nhu cầu thực tiễn hiện nay của quá trình hội nhập Tiến trình ựào tạo ựược thể hiện qua sơ ựồ 2.4 như sau

Sơ ựồ 2.4 Tiến trình ựào tạo và phát triển

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lđ - XH, 2007))

2.1.4.5 Tiền lương và các chế ựộ ựãi ngộ

Trong nền kinh tế thị trường, sức lao ựộng là hàng hóa ựược thực hiện mua bán trao ựổi trên thị trường sức lao ựộng hay còn gọi là thị trường sức lao ựộng

Tiền lương của người lao ựộng do hai bên thỏa thuận trong hợp ựồng lao ựộng và ựược trả theo năng suất lao ựộng, chất lượng và hiệu quả công việc Mức lương của người lao ựộng không ựược thấp hơn mức lương tối

thiểu do Nhà nước quy ựịnh (Bộ Lao động Thương Binh Và Xã Hội (2011),

Bộ luật lao ựộng chắnh sách và tiền lương 2011, Nhà xuất bản lao ựộng)

Tiền lương tối thiểu ựược ấn ựịnh theo giá sinh hoạt, ựảm bảo cho người lao ựộng làm việc giản ựơn nhất trong ựiều kiện bình thường bù ựắp sức lao ựộng giản ựơn và một phần tắch lũy tái sản xuất sức lao ựộng mở rộng

và ựược làm căn cứ ựể tắnh các mức lương cho các lao ựộng khác (Bộ Lao

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

định rõ nhu cầu ựào tạo và phát triển

Ấn ựịnh các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp thắch hợp Lựa chọn các phương tiện thắch hợp Thực hiện chương trình ựào tạo đánh giá chương trình ựào tạo

ðộng Thương Binh Và Xã Hội (2011), Bộ luật lao ñộng chính sách và tiền lương 2011, Nhà xuất bản lao ñộng)

Tiền lương căn bản là tiền lương ñược xác ñịnh trên cơ sở tính ñủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về mức ñộ phức tạp và mức ñộ tiêu hao lao ñộng trong những ñiều kiện lao ñộng trung bình của từng ngành nghề, công việc Mức lương tối thiểu áp dụng ngày 1/5/2012 là 1.050.000 ñồng theo Nghị ñịnh số 31/2012/Nð – CP về quy ñịnh mức lương tối thiểu chung ñối với doanh nghiệp nhà nước

Bảng 2.1 Mức lương tối thiểu vùng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực ñối với người lao ñộng trong việc phấn ñấu thực hiện công việc tốt hơn

Thưởng có nhiều loại: Thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt ñộng kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng tìm ñược nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết ñược hợp ñồng mới, thưởng bảo ñảm ngày công, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Thang lương, bảng lương, hệ số lương

Thang lương: dùng ñể xác ñịnh quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những công nhân cùng nghề khi họ ñảm nhiệm những công việc có mức ñộ phức tạp

khác nhau Mỗi thang lương gồm các bậc lương nhất ñịnh và các hệ số lương phù hợp với các bậc lương ấy Thông thường, số bậc của thang lương và hệ số lương giữa các bậc phụ thuộc vào ñặc ñiểm sản xuất (mức ñộ phức tạp công việc, trình ñộ lành nghề công nhân, yếu tố trách nhiệm, ñiều kiện lao ñộng) Thang lương ñối với công nhân viên, công nhân ñội sản xuất (phụ lục)

Công ty muốn thu hút ñược nhân tài và khuyến khích họ làm việc có năng suất cao, gắn bó lâu dài với công ty, nhất thiết công ty phải xây dựng ñược các yếu

tố về chương trình tiền lương và ñãi ngộ toàn diện thể hiện qua sơ ñồ 2.5

Sơ ñồ 2.5 Các yếu tố của chương trình tiền lương và ñãi ngộ toàn diện

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lð - XH, 2007)).

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG TIỀN LƯƠNG VÀ ðÃI NGỘ

Trực tiếp Gián tiếp

+ Dịch vụ

- Vắng mặt có lương + Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm ñau

Bản thân công việc

Môi trường làm việc

- Nhiệm vụ thích thú

- Cơ hội thăng tiến

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn loại phúc lợi

- Làm việc ở nhà qua computer

Hệ số mức lương: chỉ rõ rằng lao ñộng của công nhân bậc nào ñó phải ñược trả cao hơn mức lương tối thiểu bao nhiêu lần

Bảng lương: cũng như thang lương có số bậc và hệ số lương nhưng áp

dụng chủ yếu cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trong doanh nghiệp, cho một

số công việc mà mức ñộ thành thạo (chênh lệch giữa các bậc) chủ yếu dựa vào yếu tố thâm niên nghề

Phúc lợi: Nghỉ phép, nghỉ lễ, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu

trí, ăn trưa, ăn giữa ca do doanh nghiệp ñài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên ñông con có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

Như vậy, chế ñộ chính sách ñối với người lao ñộng là rất quan trọng, không chỉ ñối với người lao ñộng mà còn ảnh hưởng trực tiếp ñến kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp

Hình thức trả lương

+ Trả lương theo thời gian giản ñơn là hình thức trả lương mà tiền

lương nhận ñược của mỗi người lao ñộng căn cứ vào mức lương cấp bậc và thời gian thực tế làm việc của người ñó Tiền lương có thể ñược trả theo giờ, ngày, tháng, hoặc năm

+ Hình thức trả lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp ñược áp dụng rộng rãi ñối với người sản xuất hay thực hiện dịch vụ trực tiếp trong ñiều kiện quá trình lao ñộng của họ mang tính ñộc lập tương ñối, có thể ñịnh mức, kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm dịch vụ hoàn thành một cách cụ thể

và riêng biệt

Xác ñịnh ñơn giá tiền lương: ðơn giá tiền lương là mức tiền lương dùng ñể trả cho người lao ñộng khi họ hoàn thành một ñơn vị sản phẩm, dịch

2.1.4.6 Quan hệ lao động và văn hĩa doanh nghiệp

* Quan hệ lao động: là mối quan hệ giữa các chủ thể về quyền lợi và

nghĩa vụ của mỗi bên trong quá trình lao động như việc làm, tiền lương, các điều kiện làm việc, … được hình thành thơng qua thương lượng, thoả thuận theo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, hợp tác, tơn trọng lẫn nhau

- Các chủ thể trong quan hệ lao động

+ Người lao động, đại diện của người lao động là cơng đồn cơ sở + Người sử dụng lao động

+ Nhà nước: ban hành chính sách, pháp luật lao động tổ chức triển khai

và giám sát, kiểm tra, thanh tra việc thực thi pháp luật; tổ chức các thiết chế

để bảo đảm và hỗ trợ quan hệ lao động, điều hồ lợi ích của các bên trong quan hệ lao động

Các chủ thể trong quan hệ lao động thực hiện các quy định của pháp luật lao động và các cam kết của doanh nghiệp về hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, tiền lương, bảo hiểm xã hội, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, an tồn vệ sinh lao động và các điều kiện khác nhằm đảm bảo

quyền lợi và lợi ích của các bên

* Văn hĩa doanh nghiệp

Văn hố doanh nghiệp là hệ thống các giá trị đặc trưng được gây dựng nên và gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng

xử của mọi thành viên trong doanh nghiệp việc để theo đuổi và thực hiện các

mục tiêu đề ra (Vũ Huy Từ (2008), Giáo trình quản lý nhân sự)

Văn hĩa doanh nghiệp là tài sản vơ hình của doanh nghiệp, tạo điều kiện làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp của mình tạo nên khối đồn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp, tạo động cơ làm việc và tăng khả năng cạnh tranh của Cơng ty

2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.5.1 Các yếu tố mơi trường vĩ mơ

Mơi trường vĩ mơ bao gồm các nhân tố nằm bên ngồi doanh nghiệp, tạo

ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp ðối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là mơi trường kinh tế, pháp luật

về lao động và thị trường lao động, khoa học cơng nghệ và các yếu tố văn hĩa, xã hội của quốc gia

Mơi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, dân số, cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động ðiều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho cơng tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động

và thị trường lao động

Cấu trúc trang thiết bị, cơng nghệ của doanh nghiệp: Trang thiết bị trong doanh nghiệp tác động đến số lượng lao động phục vụ trong doanh nghiệp Nếu như trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm số lượng lao động Ngược lại, nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, cấu

trúc không hợp lý thì cơ cấu lao ñộng của doanh nghiệp cồng kềnh ảnh hưởng ñến lợi ích thu ñược sau này của doanh nghiệp

Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác ñộng lớn ñến tâm tính, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay ñổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao ñộng Và như vậy, nó ảnh hưởng ñến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao ñộ những yếu tố tích cực, ñồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao ñộng của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

2.1.5.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển nguồn nhân lực là vấn ñề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng của các cơ sở ñào tạo

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác ñộng mạnh ñến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này ñến doanh nghiệp khác, ñặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

Khả năng cung ứng của các cơ sở ñào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao ñộng rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng ñến mức ñộ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác ñộng ñến yếu tố cung trong thị trường lao ñộng ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và ảnh hưởng ñến ñịnh hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp

2.1.5.3 Các yếu tố môi trường bên trong

doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp ñến kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp:

ðặc ñiểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh: Mỗi doanh nghiệp khi bước vào sản xuất kinh doanh phải nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, lĩnh vực kinh doanh, thời gian kinh doanh ñể có khả năng thanh toán ña dạng, ñảm bảo việc sử dụng hiệu quả năng ñộng của nguồn vốn, lực lượng lao ñộng doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức lao ñộng

và các nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp Bởi quy mô doanh nghiệp sẽ quyết ñịnh số lượng của doanh nghiệp ñó Mặt khác, nó còn quyết ñịnh phương thức tổ chức quản lý ñội ngũ lao ñộng theo chuyên môn hóa và hình thức kiểm nghiệm

Như vậy, ta thấy rằng có rất nhiều vấn ñề trong sản xuất kinh doanh ñược giải quyết tốt là do sự kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực tiễn Nếu chỉ có lý luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không ñáp ứng ñược

sẽ dẫn tới hiệu lực quản lý kém

Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan ñiểm về mục ñích, yêu cầu, ñối tượng và cách thức tuyển chọn lao ñộng của doanh nghiệp nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp có ñủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp ñể thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai ñoạn hiện tại hay tương lai

Chế ñộ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác ñộng ñến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân công ñúng người, ñúng việc, ñánh giá ñúng tính chất và mức ñộ tham gia, ñóng góp của từng người lao ñộng ñể khích lệ, ñãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức ñộ sinh lợi cao của hoạt ñộng chung và tạo ra sự ñộng viên to lớn ñối với người lao ñộng

lao ựộng không chỉ thể hiện, cống hiến tối ựa những phẩm chất lao ựộng sẵn

có mà còn tự ựầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình ựộ (kiến thức và

kỹ năng) của mình Nó tạo tiền ựề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chế ựộ ựào tạo và ựào tạo lại là vấn ựề cốt lõi có tác ựộng trực tiếp và mạnh mẽ ựến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc ựộ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện

đào tạo nâng cao cho các loại người lao ựộng của doanh nghiệp là nhu cầu, ựòi hỏi thường xuyên Khi chắnh sách ựào tạo nâng cao trình ựộ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao ựộng, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ ựủ lớn cho bất kỳ hình thức ựào tạo nào trong hoặc ngoài nước, là chắnh sách có mức ựộ hấp dẫn cao

Các chế ựộ ựãi ngộ về vật chất và tinh thần ựối với người lao ựộng là một trong những yếu tố cốt lõi ựể duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chắnh sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, ựiều kiện làm việc, thực hiện các chế ựộ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao ựộng để giữ ựược nhân viên giỏi,

về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tắnh ựại trà không ựem lại hiệu quả cao, không tạo những ựộng lực rõ rệt thúc ựẩy sự làm việc tắch cực hơn của nhân viên

Trình ựộ, năng lực của ựội ngũ cán bộ công nhân viên nếu yếu tố trang thiết bị công nghệ giữ chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con người ựiều khiển sự vận hành ựó Mỗi cá nhân trong tổ chức ựều mang trong mình một yếu tố riêng vốn có của họ Vì thế quản lý nhân lực là phải làm sao phát huy

ñược những ñiểm mạnh, hạn chế ñiểm yếu của họ nhằm ñem lại lợi ích cho tổ chức Mặt khác, quản lý nhân lực là phải tạo ra ñược cơ chế làm việc hợp lý,

kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành ñảm bảo gắn liền lợi ích, trách nhiệm

của cá nhân với tổ chức

Năng lực của nhà quản lý ngoài các yếu tố kể trên thì hiệu lực của công tác quản lý nhân lực còn chịu sự tác ñộng mạnh mẽ của năng lực nhà quản lý ðây là một yếu tố chủ quan bao gồm tổng hòa nhiều vấn ñề khác nhau mà nhà quản lý phải ñảm bảo

Nhà quản lý phải là người có tầm nhìn chiến lược, biết nhìn xa trông rộng, họ phải thấy ñược những nguy cơ và thách thức ñối với tổ chức ñể có giải pháp ñúng ñắn Sau ñó, họ phải có kỹ năng làm việc với con người, phải biết phối hợp hoạt ñộng của từng cá nhân riêng lẻ trong tập thể nhằm ñem lại lợi ích cho tổ chức Bên cạnh ñó, họ phải biết vận dụng kiến thức vào thực tế ñể ñạt ñược kết quả cao Ngoài ra nhà quản lý còn phải xây dựng cho mình kỹ năng ñàm phán, giao tiếp, giải quyết xung ñột Hội tụ những yếu tố trên, nhà quản lý sẽ xây dựng ñược cho mình năng lực làm việc, hướng mọi người hoạt ñộng theo mình, lường trước ñược mọi khó khăn, ñảm bảo hiệu lực quản lý

Như vậy, năng lực của nhà quản lý có vai trò rất to lớn ñối với công tác quản lý tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực nói riêng

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nó là ñiều kiện tiên quyết ñể ñảm bảo cho việc thực thi các hoạt ñộng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chính

vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải ñược xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở nước ngoài

2.2.1.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở nước Mỹ

Mỹ là một nước trẻ giàu tài nguyên, thu hút người từ nhiều nơi trên thế giới tới sinh sống ðối với người Mỹ, "việc làm ra tiền là một phương pháp hữu hiệu nhất ñể dành sự kính trọng trong xã hội" Vì vậy các tư tưởng làm giàu trong xã hội ñược kích thích Vị trí chức tước trong xã hội không ñược ñánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục cũng chỉ ñược coi là một hình thức ñầu tư cá nhân Văn hóa Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa rất cao, quyền tự do cá nhân ñược xếp ưu tiên hàng ñầu, … Do ñó thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cũng luôn ñề cao các giá trị văn hóa truyền thống kiểu Mỹ Chính phủ Mỹ luôn tạo ñiều kiện một cách tốt nhất cho sự phát triển tự do của mỗi cá nhân, nhằm khuyến khích

và phát triển sự sáng tạo của mỗi con người, phát huy tối ña những tiềm năng

và khả năng của người lao ñộng

Người Mỹ có thể tự do lựa chọn các lĩnh vực phù hợp với "sở trường" của mình ñể phát triển một cách tốt nhất Và chính phủ Mỹ cũng sẵn sàng ñầu tư phát triển những lĩnh vực mới ñể ñáp ứng nhu cầu phát triển tự do cá nhân cho con người Chính vì vậy mà Nước Mỹ ñược ñánh giá là một trong những nước

có chính sách quản lý nguồn nhân lực mạnh và thành công nhất trên thế giới

2.2.1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân ở nước Singapore

Singapore là một quốc gia trẻ ở Châu Á, ñất nước này ñặc biệt chú trọng ñến giáo dục và ñầu tư cho sự phát triển nguồn nhân lực Singgapore rất chú trọng ñến các ñặc trưng và di sản văn hóa, coi quyền lợi quốc gia, quyền lợi xã hội ñặt trên quyền lợi cá nhân Gia ñình là hạt nhân cơ bản của xã hội,

sự giúp ñỡ của cộng ñồng và cá nhân ñược tôn trọng, ñề cao việc hòa hợp chủng tộc và tôn giáo

Singapore ựưa các chắnh sách khắch lệ và thu hút chất xám từ bên ngoài, tuyển chọn các Công ty ổn ựịnh và có tiềm lực, có công nghệ tiên tiến

ựể ựầu tư và phát triển trong nước Chú trọng kắch thắch ựầu tư, luôn chú trọng ựào tạo và chuẩn bị sẵn sàng ựội ngũ công nhân có kỹ thuật và trình ựộ cao ựể ựáp ứng nhu cầu nhân lực trong nước Trong kinh doanh Singapo ựưa

ra cơ chế Chú trọng hàng ựầu là lợi ắch xã hội, Nhà nước sẵn sàng cấp vốn ựể kiểm soát doanh nghiệp còn doanh nghiệp tự do hạch toán chi phắ, tự do tuyển dụng lựa chọn, ựào tạo và phát triển nhân viên Và các doanh nghiệp luôn ựặc biệt chú trọng việc ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy tối ựa chất xám của ựội ngũ nhân viên ựể thúc ựẩy sự phát triển không ngừng của doanh nghiệp

Còn phong cách Á đông trong quản trị NNL của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm ựặc biệt ựến phúc lợi, công bằng xã hội và gia ựình nhân viên Singapore ựã ựạt ựược sự ựoàn kết chắnh trị mà không cần sự ựồng nhất chủng tộc, phát triển ựược tắnh hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ ựược trọng trách của Nhà nước ựối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các DNNN vẫn hoạt ựộng thành công tốt ựẹp

2.2.2 Công tác quản trị nhân lực tại Việt Nam

2.2.2.1 Một vài nét về thực trạng nguồn nhân lực nói chung

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, ựào tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp ựược thực hiện thông qua các môn: Tổ chức lao ựộng theo khoa học, ựịnh mức lao ựộng và tiền lương Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế ựộ tuyển dụng, ựào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao ựộng, ựều là các chắnh sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì ựến thực tiễn hoạt ựộng trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế ựộ tuyển dụng suốt

ựời cùng với các chắnh sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng ựồng, giáo dục miễn phắ, ) ựã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, ựặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chắnh sách này của Nhà nước ựược thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao ựộng ựều có quyền ựược làm việc, có quyền có nhà ở đào tạo và phát triển ựược thực hiện như một quyền lợi ựương nhiên của người lao ựộng, ựặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, không ựược coi là ựầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tắnh bình quân và dựa vào thâm niên

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tắnh ưu việt của chế ựộ xã hội chủ nghĩa so với chế ựộ tư bản, phong kiến Trong giai ựoạn ựầu nó khơi dậy trong người lao ựộng lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng, do ựó năng suất lao ựộng và sản phẩm công nghiệp có tăng lên Vì thế nó mất ựi tắnh ưu việt ban ựầu và dần trở nên không còn khả năng kắch thắch người lao ựộng tại nơi làm việc đây chắnh là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao ựộng và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước Ngoài ra còn ựể lại

hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai ựoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

2.2.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng số 9 Hà Nội

* Giới thiệu chung

Công ty xây dựng số 9 Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước hạng I trực thuộc Tổng Công ty ựầu tư và phát triển nhà Hà Nội Với gần 40 năm hoạt ựộng trong các lĩnh vực ựầu tư và xây dựng, Công ty ựang xây dựng nhiều loại công trình và dự án ựóng góp ựáng kể vào sự phát triển của thủ ựô

Hà Nội và các ựịa phương khác