Nghiên cứu công tác tạo động lực lao động tại Viettel( bộ môn quản trị nhân lực căn bản)

Trong những năm qua, Tập đoàn đã có những biện pháp nhằm tạo động lực lao động không chỉ đối với toàn bộ Tập đoàn mà còn đối với khối cơ quan của Tập đoàn, bởi vì người laođộng làm việc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIKHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

THẢO LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

Đề tài: “ Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm viêc cho người lao động tạo Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel”

Lớp HP: 1971CEMG0111

Nhóm: 1 GVGD: ThS Ngô Thị Mai

Hà Nội, 11/2019

MỞ ĐẦU

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những tập đoàn phát triểnnhanh và mạnh trong thị trường viễn thông Việt Nam, từ một doanh nghiệp

nhỏ với thị trường hạn hẹp đến nay đã trở thành tập đoàn chiếm thị phần số

một trên thị trường viễn thông Việt Nam và từng bước mở rộng phát triển thị

trường viễn thông tại nhiều quốc gia trên thế giới Trong bối cảnh hiện nay, sựcạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp viễn thông, do đó việc sửdụng có hiệu quả nguồn nhân lực, thu hút và tạo động lực cho người lao độngđang là mối quan tâm hàng đầu của Tập đoàn Trong những năm qua, Tập

đoàn đã có những biện pháp nhằm tạo động lực lao động không chỉ đối với

toàn bộ Tập đoàn mà còn đối với khối cơ quan của Tập đoàn, bởi vì người laođộng làm việc trong khối cơ quan Tập đoàn có vai trò rất quan trọng trong

việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát các hoạt động của doanh

nghiệp, do đó quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh và sự tồn

tại, phát triển doanh nghiệp Chính vì vậy, tạo động lực lao động tại khối cơ

quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội nhằm tạo điều kiện cho người lao động

yên tâm công tác, gắn bó với doanh nghiệp, tăng năng suất lao động Nhận

biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động, đặc biệt là côngtác tạo động lực cho người lao động làm việc tại các phòng ban chuyên môn

thuộc khối cơ quan tập đoàn, nhóm 1 chúng em đã chọn Tập đoàn Viễn thôngQuân

đội Viettel cho đề bài liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho ngườilao

động

I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP  

1 Một số khái niệm động lực và tạo động lực

 Khái niệm:

Tạo động lực trong doanh nghiệp là một hoạt động lớn và có nghĩa vô cùng quan trọng trong công tác quản lý, nó có tác dụng đến việc khuyến khích lao động làm việc hăng say và tích cực, giúp cho công ty khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của người lao động và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lựccủa mình, nâng cao năng suất lao động, giúp cho công ty hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày càng phát triển

 Vai trò của việc tạo động lực trong DN:

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực:Tạo động lực làm việc tốt sẽ giúp tổ chức/ doanh nghiệp khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả và hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

- Hình thành đội ngũ lao động giỏi, nhiều phát minh sáng kiến và tâm huyết với tổ chức, daonh nghiệp Đây là yếu tố cốt lõi làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tổ chức

- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp nhờ

đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp

- Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị, giữa người lao động với người lao động, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh tốt đẹp

2 Các học thuyết tạo động lực

2.1 Nhóm các học thuyết nhu cầu của người lao động

 Thuyết nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản sau: thức ăn , nước uống, nghỉ ngơi, nhà ở… Cơ thể con người cần những nhu cầu này để tồn tại

- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự an toàn trong đời sống , nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa về bệnh tật Nhiều người thể hiện

sự an toàn của họ qua việc mong muốn có một việc làm ổn định, cùng các phúc lợi

y tế và sức khỏe, không bị thất nghiệp , được hưởng các chế độ nghỉ hưu…

- Nhu cầu xã hội, bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi ngườiđều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì mối quan hệ với ngừoi khác , được chấp nhận , được yêu thương, được là thành viên của tập thể…

- Nhu cầu tôn trọng là nhu cầu được biểu hiện sự tự tin , sự tự trọng nhu cầu thành đạt và sự công nhận của mọi ngừoi đối với sự thành đạt đó Người đạt đến nhu cầu này thường tìm đến cơ hội để được thăng chức, có uy tín, địa vị qua đó khẳng địnhgiá trị và tài năng của mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện:là nhu cầu gắn kiền với sự phát triển , sự tự phát huy những kả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân người lao động Người đạt đến nhu cầu này có thể làm chủ được chính bản thân mình và có khả năng chi phối người khác

Họ có những đức tính ưu việt như tinh thần tự giác cao, có khả năng độc lập trong việc giải quyết các vấn đề và đặc biệt có óc sáng tạo tốt

 Thuyết ERG của Alderfer:

- Học thuyết này khuyên các nhà quản trị phải có cách nhìn nhận con người một cách toàn diện, biện chứng và không bất biến, phải xem mọi người lao động deduf có khả năng học tập và phát triển để từ đó xác định các chính sách nhân lực sao cho mọi người đều có thể phát huy cao nhất động lực làm việc nhằm đạt kết cquar mong muốn

 Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland:

- Học thuyết này khuyên các nhà nhà quản trị khi xây dựng chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt với nhóm lao động quản lí, để tạo động lực thì bên cạnh thảo mãn các nhu cầu khác, cần nhấn mạnh việc đáp ứng những nhu cầu thành đạt vàquyền lực của họ

2.2 Nhóm các thuyết học theo cách thức của tạo động lực làm việc

 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg:

- Lí thuyết gia quản trị người hoa kỳ ông Fredeick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy- thỏa mãn bản chất bên trong

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn này được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận,và giao việc

 Thuyết công bằng của J.S.Adams

- Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy họ được trả lương dưới mức đáng được hưởng anh ta

sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng Nếu anh ta nghĩ đang được trả lương cao , anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương qun giữa tỉ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có

hợp lí hay không.Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lí họ có thể đặt

ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”

Vì vậy sự cân bằng kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viênhàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lí hiệu quảcông việcđược thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc, giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

 Học thuyết tăng cường của B.F.Skinner

- Nhà quản lí cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

 Thuyết đặt mục tiêu củav E.Locke

- Để áp dụng học thuyết này tổ chức , doanh nghiệp cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi giúp đỡ

để người lao động có thể đạt được những mục tiêu đề ra Các nhà quản lý cần chú

ý tới việc thiết lập các mục tiêu phù hợp với từng cá nhân trong tổ chức khi tạo động lực trong lao động mà các mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ

chức.Hơn thế nữa, phải thu hút được người lao động tham gia một cách tự nguyện vào quá trình đặt mục tiêu cũng như quá trình thực hiện các mục tiêu đề ra

 Thuyết kì vọng V.Vroom

- Nếu muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì nhà quản trịphải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của học sẽ mang lại những phầnthưởng tương xứng với mong muốn của họ.Để làm được điều này trước hết doanh nghiệp phải giao cho họ các nhiệm vụ phù hợp với khả năng.Theo đó giao việc phùhợp là giao cho họ các nhiệm vụ cao hơn năng lực của học một chút để tạo động lực phấn đấu nhưng phải vừa sức để họ nhìn được khả năng thành công Bên cạnh

đó , doanh nghiệp cần chú ý đến công tác đánh giá thực hiện công việc Đồng thời ,

tổ chức, doanh nghiệp cần tạo sự thỏa mãn cho người lao động với điều kiện môi trường hợp lý, với sự hỗ trợ của cấp trên,của đồng nghiệp từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin tưởng rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhân

 Sự kì vọng của Porter và Lawler

- Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa năng lực và nhu cầu về công việc của

nhân viên Trách nhiệm của lãnh đạo là giúp đỡ nhân viên thỏa mãn được nhu cầu

của họ và cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức.Để thúc đẩy nhà quản

trị cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết

để đạt được kết quả đầu ra

3 Các hình thức tạo động lực cho người lao động:

Cải thiện thu nhậpcủa NLĐ

Cải thiện mối quan

hệ giữa NV – NQT

Thu hút, giữ chân

NLĐ

Nâng cao uytín,hình ảnh của DN

Tăng năng lực cạnhtranh của DN

Sử dụng hiệu quả

NNL

4 Quy trình tạo động lực cho người lao động:

5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, kinh nghiệm tạo động lực

lao động:

 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:

Hệ thống nhu cầu: nhu cầu được coi là những đòi hỏi mong ước của con người

xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạt một mục

đích nào đó Mặt khác, con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ những

nhu cầu từ bậc thấp đến nhu cầu bậc cao để nắm bắt được động lực lao động của

người lao động nhà quản lý cần phải hiểu được hệ thống nhu cầu này

- Các giá trị cá nhân:

Là những thứ mà bản thân người lao động thấy quan trọng, có ý nghĩa đối với

mình Khi những quan niệm về giá trị giữa cá nhân và tổ chức được đồng nhất thì

sẽ tạo ra động lực lao động

- Quan điểm và thái độ của con người trong công việc và đối với tổ chức:

Đây là sự nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sự vật theo các chiều

hướng tích cực hoặc tiêu cực Nếu người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn

thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực do đó dẫn đến năng suất lao động được

nâng cao và chất lượng công việc được đảm bảo Ngược lại nếu người lao động có

quan điểm, thái độ không đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tiêu cực và dẫn

đến năng suất lao động, hiệu quả công việc không được nâng cao

- Đặc điểm tính cách của từng cá nhân:

Thiết kếchương trình

Đánh giáTĐL làm việccho NLĐ

Xác định

nhu cầu

Phân loạinhu cầu

Triển khaichương trìnhTĐL

Mỗi cá nhân người lao động đều có những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau, vì vậyđộng cơ ở mỗi người là khác nhau Vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắtđược những tâm lý, đặc tính đó để có những biện pháp tạo động lực phù hợp.

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động:

Là khả năng làm việc, khả năng người lao động có thể đảm nhận một công việc vàhoàn thành tốt nó Khả năng và năng lực của mỗi người lao động khác nhau cũngkhác nhau Mặc khác, không phải cá nhân người lao động nào cũng có thể nhậnthấy được khả năng cũng như năng lực của bản thân Điều này đòi hỏi nhà quản lýlàm sao phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp họhiểu và nắm được năng lực của mình để từ đó họ có thấy sự an tâm tin tưởng vàobản thân có thể hoàn thành tốt công việc

 Nhóm nhân tố thuộc về công việc:

Mỗi công việc đều có những đặc điểm, đặc thù riêng do đó nó ảnh hưởng rất nhiềuđến động lực lao động của người lao động Muốn vậy các nhà quản lý cần phảiquan tâm đến các yếu tố như: những đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độchuyên môn hoá của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm vàmức độ rủi ro của công việc hay mức độ hao phí về trí lực

 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

- Lợi ích của tổ chức:

Lợi ích của mỗi cá nhân luôn được bản thân người lao động đặt lên hàng đầu, khitham gia vào bất kì một tổ chức nào thì đều thỏa mãn một lợi ích nhất định của cánhân Do đó nếu lợi ích của cá nhân và lợi ích của tổ chức được đồng nhất điều này

sẽ đem lại hiệu quả rất lớn Muốn vậy cần phải để người lao động hiểu và nắmđược những mục tiêu chiến lược của tổ chức có như vậy họ mới nỗ lực hết mìnhthực hiện những mục tiêu đó

- Văn hoá của tổ chức:

Văn hoá tổ chức có thể hiểu là một cái gì đó chung đối với mọi thành viên trong tổchức Chính điều này tác động qua lại tới cách sống, cách suy nghĩ của mỗi cánhân trong tổ chức Một tổ chức bên cạnh việc tạo ra những giá trị riêng của mìnhcũng cần phải quan tâm xem những giá trị riêng đó liệu có thu hút được mọi ngườitrong tổ chức không, có làm cho mọi người thấy vui vẻ gắn bó với tổ chức hay

không Làm được điều đó sẽ tạo cho người lao động tâm lý hứng thú lôi cuốn vàocông việc.

- Phong cách lãnh đạo:

Là thái độ, cách cư xử của nhà quản trị đối với nhân viên cấp dưới của mình Mộtngười lãnh đạo giỏi phải biết tạo một khoảng cách nhất định lúc nào thì thoải mái,cởi mở với nhân viên lúc nào cần nghiêm túc để làm sao người nhân viên thấy tôntrọng người lãnh đạo đó vừa thấy gần gũi dễ gần vừa thấy nghiêm khắc chừngmực

- Các chính sách liên quan đến bản thân người lao động như là quyền và nghĩa vụcủa người lao động có tạo thuận lợi cho người lao động hay không từ đó người laođộng mới có động lực lao động

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động vì vậytrong quá trình quản lý nhà quản lý cần phải hiểu rõ những yếu tố này để có thể tạođộng lực lao động được tốt hơn

6 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp lớn

 Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex) làmột trong những công ty có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnhvực xây dựng, được thành lập tháng 9/1988 Công ty đã có những chính sáchtạo động lực trong những năm qua và đạt được những kết quả nhất định Đa

số người lao động bày tỏ ý định gắn bó với công việc và công ty, dần yêuthích công việc của mình hơn Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình,năng động, được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, được giúp đỡ vàtạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình nênhiệu quả làm việc cao Công ty đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trườnglàm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ chân được đội ngũ nhân viêntài năng Công ty khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn,

sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình để phát triểncông việc Công ty rất đề cao những ý kiến đóng góp của người lao động,khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến và luôn sẵn sàng xử lý những ý kiếnđó

 Công ty Samsung Việt Nam đã rất thành công với cách quản lý mục tiêu(MBO) Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà cấp trên và cấp

dưới sẽ thảo luận đặt ra các mục tiêu và nhất trí về sự đo lường các mục tiêunày, xác định khoảng thời gian để hoàn thành mục tiêu, làm tăng quyền tựchủ và thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động Chính sách trả lương cao vàcác phúc lợi hấp hẫn công ty này áp dụng cũng có tác dụng kích thích ngườilao động.

 Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thành côngtrong thu hút và giữ chân nhân tài, tác giả rút ra một số kinh nghiệm có thể

áp dụng cho Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel như sau:

Việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng,…) là điều quan trọnghơn hết Nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêuhàng đầu của doanh nghiệp Cần gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế củangười lao động với số lượng và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành.Phần thù lao không cố định mà thay đổi tùy theo tình hình thực hiện côngviệc của người lao động Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệchặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc củabản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn Tạo ra môi trường làm việctốt, công bằng cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp sẽ làm cho người laođộng phấn đấu làm việc để có cơ hội thăng tiến, nâng cao trình độ chuyênmôn Doanh nghiệp cần quan tâm đến các chương trình phúc lợi cho ngườilao động hăng say làm việc Doanh nghiệp cần làm tăng quyền tự chủ củangười lao động, khuyến khích người lao động tham gia vào các quá trình raquyết định Điều này sẽ giúp người lao động làm việc có trách nhiệm, sángtạo và hiệu quả hơn, làm tăng sự thỏa mãn với công việc Cùng với việcquan tâm đến nhu cầu vật chất, doanh nghiệp cần chú ý đến các nhu cầu tinhthần của người lao động như tạo điều kiện cho người lao động được giaolưu, học tập, phát huy khả năng của mỗi người Từ đó người lao động sẽcống hiến hết mình cho doanh nghiệp

II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO

ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL.

1 Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

 Viettel là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, chịu tráchnhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của TổngCông ty Viễn thông Quân đội Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) do

Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quânđội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thôngtin Với slogan "Hãy nói theo cách của bạn", Viettel luôn cố gắng nỗ lựcphát triển vững bước trong thời gian hoạt động

 Viettel là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam,đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độphát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thôngtoàn cầu về số lượng thuê bao Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 7 quốc gia ở 3Châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi, với tổng dân số hơn 190 triệu.Năm 2012, Viettel đạt doanh thu 7 tỷ USD với hơn 60 triệu thuê bao trêntoàn cầu

2 Thực trạng tạo động lực tại khối cơ quan tập đoàn

2.1 Xác định nhu cầu

Học thuyết nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng mỗi người tại một thời điểm có nhữngnhu cầu khác nhau và mức độ ưu tiên của những nhu cầu cũng khác nhau Do đó,việc tiến hành xác định nhu cầu của người lao động sẽ giúp cho Tập đoàn đưa racác chính sách, biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động Hiện nay, Tậpđoàn chưa có cuộc khảo sát nhu cầu chính thức nào, trường hợp người lao động cónhu cầu gì thì phải gửi qua thư điện tử hoặc gọi theo đường dây chính sách kháchhàng đến Ban Tổ chức - Nhân lực để tổng hợp và báo cáo Lãnh đạo Tập đoàn Vìvậy, việc đáp ứng nhu cầu của người lao động khó khăn, nhu cầu của người laođộng tản mạn, khó tổng hợp, khó đưa ra biện pháp Để tìm ra được nhu cầu, nhómchúng em tiến hành khảo sát nhu cầu người lao động tại các ban của Khối cơ quanTập đoàn, kết quả như sau:

Bảng 1: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động

2.2 Thực trạng áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động

2.2.1 Các biện pháp kích thích bằng vật chất

Để tạo động lực lao động cho người lao động thì biện pháp kích thích bằng vật chấtđược các nhà quản lý nghĩ đến trước tiên nhưng cũng gặp phải những khó khănnhất định khi vừa tạo động lực cho người lao động, vừa nâng cao hiệu quả hoạtđộng của doanh nghiệp Các biện pháp kích thích bằng vật chất bao gồm:

- Tiền lương: Tập đoàn phải hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng an ninh đượcĐảng và Nhà nước giao; nộp ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật; mứctăng tiền lương bình quân thấp hơn mức tăng năng suất lao động bình quân; lợinhuận thực hiện hàng năm cao hơn lợi nhuận thực hiện của năm trước liền kề ítnhất 5%; trường hợp Tập đoàn không đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và năng suất laođộng thì phải giảm trừ quỹ tiền lương để đảm bảo các điều kiện theo quy định; tiềnlương và phụ cấp lương của Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Kế toántrưởng và Kiểm soát viên (được gọi là viên chức quản lý) được tính trong đơn giátiền lương được giao

Tập đoàn đã xây dựng quy chế trả lương đảm bảo dân chủ, công khai, minh bạch,gắn tiền lương với mức độ hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, trách nhiệmquản lý điều hành của viên chức quản lý của Tập đoàn, khuyến khích được ngườilao động có tài năng, chuyên môn kỹ thuật cao, năng suất lao động cao, đóng gópnhiều cho Tập đoàn Theo quy chế trả lương thì tiền lương của Ban Giám đốc Tậpđoàn, trưởng phó ban, người lao động được lấy từ quỹ tiền lương theo chức danhcông việc trả hàng tháng

Với cách thức trả lương của Tập đoàn Viettel hiện nay đã thu hút các chuyên gia,

kỹ sư giỏi về làm việc tại Tập đoàn nói chung và làm việc tại Khối cơ quan Tậpđoàn nói riêng Các chuyên gia giỏi có thể được trả lương như các vị trí quản lýkhác hoặc có thể được trả bằng với mức lương của Tổng giám đốc Tập đoàn ápdụng cơ chế trả lương hai chóp, chóp thứ nhất là sự phát triển theo nguyên tắc, yêucầu quy định ngạch bậc, chỉ huy trong một đơn vị, chóp thứ hai là sự khuyến khíchtài đức của các cá nhân, dựa trên sự cống hiến năng lực của chính người đó, nghĩa

là một cán bộ giỏi sẽ được trọng dụng, hậu đãi tương xứng

Về nâng lương: Hàng năm, Tập đoàn Viettel tổ chức thi nâng bậc lương chứcdanh cho người lao động trong Khối cơ quan Tập đoàn một lần vào tháng 9 vớinhững điều kiện và mức độ hoàn thành công việc khác nhau

Ngoài ra, Tập đoàn Viettel cũng còn áp dụng một số phụ cấp, trợ cấp, bồi dưỡngnhư phụ cấp đối với lao động nữ 30.000 đồng/người/tháng, trợ cấp tiền ăn ca620.000 đồng/người/tháng đối với nhân viên chính thức và 310.000

đồng/người/tháng đối với nhân viên thử việc, bồi dưỡng trực đêm 20.000đồng/người/ca.

- Tiền thưởng: Lãnh đạo Tập đoàn Viettel rất quan tâm đến tiền thưởng của ngườilao động, coi tiền thưởng là một hình thức tăng thêm thu nhập cải thiện đời sốngcủa người lao động và khuyến khích người lao động cả về vật chất và tinh thânnhằm tạo động lực để người lao động thực hiện tốt công việc của mình

Mức thưởng mà Tập đoàn Viettel quy định tương đối cao, một năm người laođộng có thể được nhiều lần nhưng vẫn làm cho người lao động không hài lòng vìtiền thưởng vẫn căn cứ vào hệ số hoàn thành công việc và bị ràng buộc bởi tỉ lệ doTập đoàn Viettel quy định; hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn bộc lộ nhiềuhạn chế dẫn đến ảnh hưởng đến kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng mức độ hoànthành công việc của người lao động; nhiều khi phát chậm tiền thưởng cho ngườilao động Dẫn đến làm giảm động lực lao động đối với người lao động

- Phúc lợi: Nhận thức được tầm quan trọng của các chế độ phúc lợi đối với côngtác tạo động lực lao động, Tập đoàn Viettel luôn đảm bảo các phúc lợi bắt buộcnhư đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ ốm đau,thai sản theo đúng quy định của Nhà nước Tập đoàn Viettel cũng có những khoảnphúc lợi tự nguyện như: tiền ăn trưa; tiền đi lại đối với những công việc đòi hỏingười lao động phải đi lại thường xuyên; tổ chức các ngày quốc tế phụ nữ, trungthu, tết thiếu nhi cho các cháu là con em của người lao động Đối với các trườnghợp ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ đều được Lãnh đạo Tập đoàn Viettel, côngđoàn quan tâm, qua đó, người lao động cảm thấy yên tâm công tác, gắn bó vớicông việc hơn

2.2.2 Các biện pháp kích thích bằng tinh thần

- Đánh giá thực hiện công việc: Do tính chất công việc của Khối cơ quan Tập đoàn

là giúp việc, tham mưu cho Lãnh đạo Tập đoàn Viettel các định hướng, hoạch địnhchiến lược, xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách , xây dựng tổ chức bộ máy,kiểm tra, giám sát ngành dọc nên việc đo năng suất lao động của Khối cơ quan Tậpđoàn được đo bằng hệ số hoàn thành công việc của từng người trong Ban Hệ sốhoàn thành công việc bị ảnh hưởng bởi công tác đánh giá thực hiện công việc, nếunhư công tác đánh giá thực hiện tốt thì hệ số hoàn thành công việc được xác địnhđúng

Lãnh đạo Tập đoàn cần phải có những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đánhgiá thực hiện công việc để đảm bảo tính chính xác, công bằng Kết quả đánh giá

không chỉ phục vụ cho hoạt động trả lương, trả công mà còn phục vụ cho các hoạtđộng quản trị nhân lực khác

- Đào tạo và phát triển nhân tài: Công tác đào tạo và phát triển nhân tài luôn đượcLãnh đạo Tập đoàn quan tâm, đánh giá cao và coi là một trong những chiến lượchàng đầu, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnhtranh, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững Tập đoàn đề ra cách học mới,khác biệt không chỉ cho khối cơ quan Tập đoàn mà cho tất cả những nhân viênkhác của Tập đoàn, cụ thể: thay vì học nhiều thì học ít nhưng kỹ, hiểu đến chi tiết

và các vấn đề liên quan; thay vì thầy chỉ dạy cho trò cách tư duy, phương pháphọc, cách tiếp cận một vấn đề và trò sẽ tự mày mò, tìm hiểu, tự nghiên cứu; học từ

bị động sang chủ động; thay vì học trò chỉ học kiến thức và cách học thì nay họctổng hợp cả lối sống, ứng xử, văn hóa doanh nghiệp và lấy văn hóa làm nền tảngứng xử

Mỗi nhân viên mới vào Tập đoàn Viettel sẽ được tham gia 2 khóa huấn luyện tậptrung: về văn hóa, lịch sử, các quy định của Tập đoàn Viettel và huấn luyện quânsự

- Cơ hội thăng tiến: Lãnh đạo Tập đoàn Viettel rất coi trọng việc đào tạo cán bộnguồn từ nội bộ Tập đoàn vì tất cả những doanh nghiệp thành công đều được điềuhành từ những người trưởng thành từ bên trong nội bộ doanh nghiệp, chỉ có họnhững người của doanh nghiệp mới hiểu rõ mọi ngóc ngách của các vấn đề củadoanh nghiệp, tâm huyết với doanh nghiệp

- Về môi trường làm việc: Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất để thựchiện công việc và bầu không khí làm việc trong tổ chức

Làm việc trong môi trường với đầy đủ cơ sở vật chất như tòa nhà cao tầng đượctrang bị thang máy, các phòng làm việc thoáng mát Các ban được thiết kế vớinhững phòng riêng trong đó mỗi cá nhân được bố trí một ô riêng biệt và mỗi cánhân tự thiết kế nơi làm việc của mình sao cho hợp lý, thoải mái và phù hợp vớiphong cách cá nhân của chính mình Trang bị nơi làm việc bằng các loại máy móc,thiết bị dụng cụ cần thiết cho nơi làm việc gồm: hệ thống đèn điện, chiếu sáng,quạt, điều hòa, thiết bị phòng cháy chữa cháy, máy tính, điện thoại, fax, thiết bị vănphòng được trang bị đầy đủ, hiện đại đảm bảo cho người lao động được làmtrong môi trường thuận lợi