Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ban tuyên giáo trung ương

Để đạt được mục đích trên, luận văn thực hiện những nhiệm vụ sau: - Làm rõ những căn cứ lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về vị trí, vai trò, nội dung, những nhân tố ảnh hưởng, các bước t

LÊ TRỌNG ĐỨC

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI BAN TUYÊN GIÁO TRUNG ƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

Hà Nội – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế này do chính tôi

nghiên cứu và thực hiện Các thông tin, số liệu được sử dụng trong

luận văn là hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng

Lê Trọng Đức

Học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2011-2013

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cơ quan công tác: Ban Tuyên giáo Trung ương

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn những ý kiến đóng góp, sự hướng dẫn tận

tình và chu đáo của PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn Phó Giáo sư đã tận tâm

hướng dẫn tôi từ việc sưu tầm tài liệu, đến những khâu cuối cùng hoàn thành luận văn này Đặc biệt, PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn đã giúp đỡ tôi rất nhiều về phương pháp luận, hướng tôi đi tới lối tư duy logic và hệ thống các vấn đề Phó Giáo sư thực sự là tấm gương để tôi noi theo về lòng nhiệt tình và tác phong nghiêm túc trong công tác nghiên cứu khoa học

Với tình cảm chân thành, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

- Thầy giáo PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn là người hướng dẫn khoa học

đã rất tận tình hướng dẫn và cho những lời khuyên sâu sắc về nghiên cứu khoa học và những kiến thức quý báu về nghề nghiệp

- Viện đào tạo sau Đại học Trường đại học Bách Khoa Hà Nội, cùng toàn thể các giảng viên, các thầy, các cô của Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và hướng dẫn tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu hơn 2 năm qua

- Quý thầy cô đã dành thời gian quý báu để đọc và phản biện luận văn này, xin cảm ơn những ý kiến nhận xét sâu sắc của quý thầy cô

- Vụ tổ chức – cán bộ, Lãnh đạo Ban TGTW, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn

Học viên

LÊ TRỌNG ĐỨC

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN -i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT - vii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU & SƠ ĐỒ - vii i MỞ ĐẦU - 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC - 5

1.1 Khái niệm cơ bản về nhân lực, nguồn nhân lực - 5

1.1.1 Khái niệm về nhân lực - 5

1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực - 6

1.1.3 Vai trò nhân lực trong một tổ chức - 6

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực - 8

1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực - 8

1.2.1.1 Khái niệm - 8

1.2.2.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực - 9

1.2.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực - 10

1.2.2.1 Công tác tuyển dụng - 10

1.2.2.2 Sử dụng và đãi ngộ - 14

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển - 26

1.3 Nội dung phân tích công tác quản trị nhân lực - 33

1.3.1 Đánh giá chung kết quả công tác quản trị nhân lực thông qua chất lượng đội ngũ nhân lực - 33

1.3.1.1 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu 33 1.3.1.2 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và kết quả công tác - 37

1.3.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởn - 38

1.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài - 38

1.3.2.2 Các yếu tố bên trong - 39

1.3.3 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc - 41

1.4 Kết luận chương 1 - 43

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN TUYÊN GIÁO TRUNG ƯƠNG ĐẢNG - 44

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ban tuyên giáo TW - 44

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Ban Tuyên giáo TW - 44

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Ban Tuyên giáo TW - 47

2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Ban tuyên giáo TW Đảng - 47

2.2.1 Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất lượng đội ngũ nhân lực của Ban Tuyên giáo TW - 48

2.2.1.1 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu 48 2.2.1.2 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và kết quả công tác - 59

2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc - 64

2.2.2.1 Công tác tuyển dụng - 64

2.2.2.2 Sử dụng và đãi ngộ - 69

2.2.2.3 Đào tạo, phát triển - 74

2.2.3 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng - 78

2.2.2.1 Môi trường bên ngoài - 78

2.2.2.2 Các yếu tố bên trong - 79

2.3 Kết luận chương 2 - 81

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN TUYÊN GIÁO TW ĐẾN NĂM 2020 - 82

3.1 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực Ban Tuyên giáo Trung ương đến năm 2020 - 82

3.1.1 Mục tiêu - 82

3.1.2 Định hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực tại Ban Tuyên giáo Trung ương Đảng đến năm 2020 - 83

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Ban Tuyên giáo Trung

ương Đảng - 87

3.2.1 Những quan điểm chỉ đạo cần quán triệt trong công tác quản trị nhân lực87 3.2.2 Công tác tạo nguồn CBCCVC Ban TGTW - 88

3.2.3 Giải pháp đào tạo, bồi dưỡng CBCCVC Ban TGTW - 90

3.2.4 Giải pháp sử dụng, đánh giá CBCCVC Ban TGTW - 92

3.2.5 Chính sách đãi ngộ đối với CBCCVC Ban TGTW - 94

3.2.6 Đổi mới tổ chức quản lý lao động, nâng cao năng lực của cơ quan làm công tác tổ chức – cán bộ - 99

3.3 Một số kiến nghị - 101

3.4 Kết luận - 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO - 106

PHỤ LỤC: PHIẾU CÂU HỎI ĐIỀU TRA - 111

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp 13 Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của CBCCVC 22 Bảng 1.2: Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng về

cơ cấu giới tính 34 Bảng 1.3: Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng về

cơ cấu tuổi 35 Bảng 1.4: Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng về

cơ cấu thâm niên công tác 36 Bảng 1.5: Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu nhân lực cho từng bộ phận 37 Bảng 1.6: Đánh giá chất lượng được đào tạo của nhân lực về mặt trình độ

chuyên môn 38

Sơ đồ 2.0: Cơ cấu tổ chức của Ban Tuyên giáo TW 47 Bảng 2.1: Phân bố CBCCVC của Ban Tuyên giáo TW tính đến 31/12/2012 48 Bảng 2.2: Đánh giá chất lượng CBCCVC Ban Tuyên giáo TW theo mức độ

đáp ứng về cơ cấu giới tính 50 Bảng 2.3: Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu CBCCVC cho từng Vụ, đơn vị

của Ban Tuyên giáo TW tính đến 31/12/2012 .53 Bảng 2.4: Đánh giá chất lượng đội ngũ CBCCVC Ban Tuyên giáo TW theo

mức độ đáp ứng về cơ cấu tuổi 55 Bảng 2.5: Đánh giá chất lượng CBCCVC Ban Tuyên giáo TW Đảng theo

mức độ đáp ứng về cơ cấu thâm niên công tác 57 Bảng 2.6: Phân bổ lao động theo trình độ ở Ban Tuyên giáo TW Đảng 59 Bảng 2.7: Đánh giá chất lượng của CBCCVC Ban Tuyên giáo Trung ương

Đảng về mặt trình độ chuyên môn 61 Bảng 2.8: Trình độ cán bộ quản lý ở Ban Tuyên giáo Trung ương Đảng 62 Bảng 2.9: Thành tích đạt được của CBCCVC Ban TGTW từ năm 2010 đến

năm 2012 64

Biểu 2.10: Tình hình tuyển dụng và tiếp nhận CBCCVC Ban TGTW các năm

2010 – 2012 65 Biểu 2.11: Tổng hợp kết quả đánh giá CBCCVC thực hiện nhiệm vụ tại Vụ,

đơn vị 70 Biểu 2.12: Mức lương theo số năm công tác của ngạch chuyên viên, kế toán

viên Ban TGTW 73 Biểu 2.13: Công tác đào tạo và phát triển CBCCVC Ban TGTW 76

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Đảng, Nhà nước ta luôn coi việc nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài là nhiệm vụ trọng yếu có ý nghĩa quyết định đến sự thắng lợi của cách mạng Thực hiện lời dạy của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Cán bộ là gốc của mọi công việc, công việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém” Do đó, nhân lực

là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định năng suất, chất lượng hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong hệ thống nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu và hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả các nước đều coi phát triển, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực là công cụ quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh quốc gia

Trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá của nước ta, vấn đề nguồn nhân lực có trí tuệ và tay nghề cao ngày càng trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định sự phát triển Vì vậy, trong những năm qua, công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước đã được xúc tiến mạnh mẽ, công tác quản lý cán bộ cũng ngày một được hoàn thiện, đã góp phần tích cực vào việc tăng cường khả năng thích ứng của cán bộ, công chức nhà nước trước tình hình nhiệm vụ mới Nhưng bên cạnh đó, công tác này vẫn còn nhiều bất cập, công tác quản lý chưa được chặt chẽ, chưa có

nề nếp, chưa đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc của các cán bộ, công chức mang lại chưa cao

Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực, hiệu quả của bộ máy Nhà nước trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội, làm ảnh hưởng đến việc tiêu chuẩn hoá cán bộ và sắp xếp công chức vào các ngạch bậc…

Tôi nhận thấy, hiện nay lực lượng cán bộ, công chức của Ban Tuyên giáo TW là yếu tố quyết định sự thành công trong việc thực hiện mục tiêu Chiến lược phát triển

Ban Tuyên giáo đến năm 2020; những vấn đề nói trên đặt ra yêu cầu cấp bách và thường xuyên trong việc nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý, sử dụng cán bộ, công chức ngành Tuyên giáo

Vì những lẽ trên, từ kết quả nghiên cứu, học tập tại lớp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Viện Kinh tế và Quản lý và là người đang trực tiếp công tác

tại Ban Tuyên giáo Trung ương, tôi chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải

pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban Tuyên giáo Trung ương”

làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình, với hy vọng có những đóng góp nhất định vào việc phát triển nhân lực của Ban Tuyên giáo Trung ương ngày càng vững mạnh, góp phần quan trọng có ý nghĩa quyết định vào việc hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ của Ban Tuyên giáo Trung ương đối với đất nước

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân sự tại Ban Tuyên giáo Trung ương, đánh giá được thực trạng công tác quản lý cán bộ của Ban Tuyên giáo Trung ương để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý cán bộ, công chức Ban Tuyên giáo Trung ương

Để đạt được mục đích trên, luận văn thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Làm rõ những căn cứ lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về vị trí, vai trò, nội dung, những nhân tố ảnh hưởng, các bước tiến hành phát triển nhân lực của Ban Tuyên giáo Trung ương từ nay đến năm 2020

- Nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực, phân tích đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Ban Tuyên giáo Trung ương

- Đề xuất phương hướng, mục tiêu và những giải pháp cơ bản cần thực thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực góp phần quyết định vào việc hoàn thành nhiệm vụ của Ban Tuyên giáo Trung ương

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý cán bộ, công chức tại Ban Tuyên giáo Trung ương, dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại Ban Tuyên giáo Trung ương, luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ và chỉ ra những mặt được và chưa được, nguyên nhân công tác quản lý cán bộ, công chức trong thời gian qua và đưa

ra giải pháp cho công tác quản lý nhân sự tại Ban Tuyên giáo Trung ương trong thời gian tới

Vấn đề liên quan đến nhân sự là rất lớn, luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu

về quản trị nhân lực hiện tại để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân lực tại Ban Tuyên giáo Trung ương

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lê nin, kết hợp với nghiên cứu đường lối, chủ trương, chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước

Luận văn đặc biệt chú ý sử dụng các phương pháp nghiên cứu gồm các phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế

5 Những đóng góp của Luận văn

Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản lý nhân sự ở Ban Tuyên giáo Trung ương những năm gần đây, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm quản lý tốt hơn Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ thống các biện pháp

khả thi mang ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản lý nhân sự, công tác cán bộ của Ban Tuyên giáo Trung ương được tốt hơn và hiệu quả hơn

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phiếu điều tra, luận văn được chia thành ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích công tác quản trị nhân lực

Chương 2: Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Ban Tuyên giáo Trung ương Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban Tuyên giáo Trung ương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN

TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm cơ bản về nhân lực, nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực theo Từ điển tiếng Việt có nghĩa là sức người về mặt dùng trong lao động sản xuất Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài

Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình Lao động là sự vận động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp sức lao động và tư liệu sản xuất Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động quá khứ) Lao động vật hoá chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động trước

Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn thành một công việc Khả năng lao động của một người bao gồm ba yếu tố: Sức lực; trí lực và tâm lực Trong thời

kì công nghiệp hoá hiện đại hoá thì trí lực là quan trọng nhất

Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người Nhân lực

là sức lực con người, nằm trong con người và nhờ nó con người hoạt động Nhân lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh học tự nhiên và sự trưởng thành trong quá trình học tập và rèn luyện của con người [3] [7] [10]

Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế…thể lực con người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính Thể lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân cách Trí lực không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn

đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân

Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao động Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống (lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên

Do vậy trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao động" chỉ nhằm vào đối tượng là "lao động sống" nói cách khác là "nhân lực"

1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, khi tiếp cận ở những giác độ khác nhau Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin nêu một số khái niệm:

Theo quan điểm của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [32] Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX - 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe

và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh

tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…” [17] [32] Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”,

đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [26]

Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu nguồn nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người Trên giác độ vĩ mô, theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai thác sử dụng vào lao động Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các nguồn lực con người hiện hữu và tiềm năng của một quốc gia, một địa phương, một doanh nghiệp hay một con người

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Theo đó, nguồn nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên cơ sở mỗi cá nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức, và các cá nhân được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định

Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của tổ chức, doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức công đoàn để bảo

vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các quản trị gia, hành vi của

họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh

1.1.3 Vai trò nhân lực trong một tổ chức

Con người giữ vai trò quan trọng trong các hoạt động Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của một tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác như tư liệu sản xuất, phương thức sản xuất… cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Chất lượng của nhân lực trong một tổ chức là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các yếu tố đầu vào khác của tổ chức; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của tổ chức

đó Nói cách khác, nhân lực của tổ chức là nhân tố chủ yếu quyết định chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và cuối cùng là quyết định hiệu quả hoạt động của

tổ chức

Tính chất quyết định của nhân lực có thể tóm tắt thông qua sơ đồ như sau:

Với vai trò như vậy, việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức để

từ đó tìm và chỉ ra sự sai khác của nhân lực thực tế so với nhu cầu của tổ chức cùng nguyên nhân của nó, đề ra biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng công việc cũng như hiệu quả hoạt động của tổ chức là vô cùng quan trọng

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…) Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của

tổ chức

Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Quản trị nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào

đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

Đội ngũ nhân

lực của tổ

chức

Chất lượng các yếu tố đầu vào khác

Chất lượng hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức

Hiệu quả hoạt động của tổ chức

Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, nhưng tóm lại quản trị nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên[2][40]

1.2.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Yếu tố giúp ta nhận biết được một cơ quan, doanh nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó Những con người cụ thể với ḷòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp

Trong các tổ chức, doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản trị có vai tṛò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên

có thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều

đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả

do họ làm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản

trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền và thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một tổ chức, một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức hay doanh nghiệp đó Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động tổ chức, kinh doanh của doanh nghiệp [27][33]

1.2.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực

1.2.2.1 Công tác tuyển dụng

a) Xác định nhu cầu nhân lực:

Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm

vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo

Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:

+ Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ trình v.v ) và các định mức tổng hợp;

+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động;

+ Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực của đơn vị

Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều dấu hiệu khác nhau: Theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn, theo tính chất công việc v.v

Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ người trực tiếp, phục vụ và quản lý Tiếp theo, cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ (nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới v.v

b) Tuyển người cho hoạt động của đơn vị:

Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát triển qui mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết

để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có những Vụ hay Phòng, Ban thực hiện chức năng của mình như Vụ Lý luận Chính trị,

Vụ Tuyên truyền, Vụ Báo chí xuất bản, Vụ Văn hóa văn nghệ, Vụ Giáo dục đào tạo để hoàn thành chức năng nhiệm vụ của Ban Tuyên giáo TW

Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Vụ Tổ chức Cán bộ lập kế hoạch để trình lên Lãnh đạo Ban (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt Mỗi tổ chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như tuyển dụng nhân

sự riêng Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có người để đảm trách công việc

Sau từng giai đoạn, tổ chức luôn có sự chuyển dịch về nhân lực Để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động, bộ phận quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực sự cho tổ chức, và khi thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng Trong đó, điều quan trọng là cần đánh giá được các nguồn nhân lực nào sẽ trở thành nhân lực của tổ chức

Các nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên

hệ ở tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về; những người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp

Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu Mỹ như sau: Chính thức tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc; kiểm tra kỹ các

dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển

Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức, doanh nghiệp

Đối với những người đang làm việc trong doanh nghiệp, khi chúng ta tuyển lựa những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là chúng

ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau :

- Sử dụng bản thông báo tuyển mộ - thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu

về trình độ cần tuyển mộ

- Sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp

- Căn cứ vào thông tin trong “ Danh mục các kỹ năng ” mà các doanh nghiệp lưu trữ trong thông tin quản lý nhân sự

Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp

Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm : bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ ( cựu nhân viên của công ty ), ứng viên tựu nộp đơn xin

việc; nhân viên của các hãng khác, các trường đại học và cao đẳng, người thất nghiệp, người làm nghề tự do Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Thông qua quảng cáo: quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn

- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động : sử dụng văn phòng dịch vụ lao động

có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lực ứng viên

- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng

- Các hình thức khác : theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp; do ứng viên tự đến xin việc làm; qua hệ thống Internet

+Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Hình 1.1 : Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp

Nguồn : Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung [8]

Khi có nhu cầu tuyển dụng các tổ chức, doanh nghiệp cần phải thực hiện bước đầu tiên là chuẩn bị tuyển dụng Ở bước này cần thiết phải : thành lập hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; xác định tiêu chuẩn tuyển chọn Các tiêu chuẩn tuyển chọn cần tập trung vào các khả năng :

- Tư chất cá nhân hay năng lực tư duy

- Khả năng chuyên môn

Chuẩn bị

tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn

sơ bộ

Kiểm tra trắc nghiệm

Bố trí

công việc

Ra quyết định tuyển dụng

Khám sức khỏe

Xác minh, điều tra

Phỏng vấn lần hai

- Khả năng giao tiếp

1.2.2.2 Sử dụng và đãi ngộ

a) Sử dụng nhân lực:

Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao động một cách khoa học

Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc cho người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp với việc nhất có thể Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải biết cách phân định công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham gia thực hiện

Ngày nay, trong hoạt động, SXKD điều trọng yếu là phải xác định được yêu cầu

về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn bộ Giải quyết tốt vấn đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và việc sử dụng lực lượng lao động, mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng

công việc và toàn bộ các công việc với chi phí ít nhất, để đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao sản phẩm cho khách hàng

Sử dụng nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp là việc sắp xếp người lao động trong nội bộ tổ chức, doanh nghiệp nhằm đưa đúng người vào đúng việc để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp Nội dung của bố trí, sử dụng nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:

 Định hướng

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về :

- Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc

- Tiền công và phương thức trả công

- Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ

- Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động

- Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ …

- Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

- Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp…

 Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác

Thuyên chuyển có thể được đề suất từ phía doanh nghiệp, cũng có thể đề suất từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể đượ thực hiện do những ký do sau :

- Điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

- Để lấp các vị trí làm việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất; người lao động chuyển đi, chết, về hưu hoặc chấm dứt hợp đồng

- Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động

Các dạng thuyên chuyển :

- Thuyên chuyển sản xuất : do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động, để tránh phải giãn thợ

- Thuyên chuyển thay thế : để lấp vào vị trí việc làm còn trống

- Thuyên chuyển sửa chữa sai sót : để sửa chữa các sai sót trong tuyển chọn hoặc bố trí lao động

Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển sau :

- Thuyên chuyển tạm thời : thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời …

- Thuyên chuyển lâu dài : thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu cảu xản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động để tận dụng năng lực của cán bộ công nhân viên

 Đề bạt

Đề bạt ( thăng tiến ) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn

và các cơ hội phát triển nhiều hơn

Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào một vị trí làm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là giá trị cao hơn vị trí cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động

Trong xã hội thường tách riêng, tổ chức chuyên môn hoá sản xuất theo sự khác biệt về sản phẩm, về công nghệ:

- Ở từng cơ sở SXKD thường phân nhỏ công việc theo dấu hiệu chức năng, theo dấu hiệu công nghệ và theo mức độ phức tạp:

+ Tách nhỏ (phân nhỏ) công việc theo dấu hiệu chức năng: Công việc chung được phân công thành 4 loại chủ yếu (cơ bản): Loại công việc trực tiếp làm biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm (hoặc giá trị mới); loại công việc hỗ trợ, phục

vụ cho những người thực hiện công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động; loại công việc định hướng, điều phối; loại công việc hỗ trợ, phục vụ cho những người lãnh đạo, quản lý SXKD Các loại công việc này có sản phẩm riêng, công nghệ thực hiện khác nhau, có những yêu cầu khác nhau đối với người thực hiện

Công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm bổ ích đòi hỏi (yêu cầu) người thực hiện nó phải hiểu biết về vật liệu, hiểu biết tính năng kỹ thuật của máy móc thiết bị, biết đọc bản vẽ và hiểu các kỹ thuật đạt được sau khi biến đổi, biết vận hành, điều chỉnh công cụ lao động v.v…

Công việc hỗ trợ, phục vụ cho công nhân trực tiếp SXKD đòi hỏi người thực hiện nó phải nắm vững: Phục vụ những gì? Khi nào? Bao nhiêu? phải biết chuẩn bị

và tiến hành đầy đủ, kịp thời, đạt yêu cầu chất lượng, không gây lãng phí vật chất và sức lao động

Công việc lãnh đạo, quản lý SXKD là loại công việc phức tạp, quan trọng nhất Đây là loại công việc có tác dụng định hướng, điều phối các loại hoạt động khác ở doanh nghiệp Đó là công việc: Định mục tiêu, chọn hướng SXKD, đảm bảo vốn, công cụ và lực lượng sản xuất, tổ chức hệ thống sản xuất, tổ chức bộ máy xây dựng qui chế hoạt động, điều hành phối hợp các hoạt động thành phần trong SXKD Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện nó phải hiểu biết về thị trường; về công nghệ

- kỹ thuật SXKD; về con người như: Động cơ, khả năng, sở thích của họ; về kiến thức kinh tế (lựa chọn về mặt kinh tế); về kiến thức quản lý (cách thức tác động có hiệu lực nhất) v.v… Đây là loại hoạt động phức tạp bậc cao nên người thực hiện nó phải có năng khiếu bẩm sinh và phải được đào tạo, rèn luyện nghiêm ngặt

Công việc hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý là những công việc chuẩn bị tư liệu; thông tin, chuẩn bị các dự án cho cán bộ xem xét quyết định và là những công việc giúp cho cán bộ triển khai, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các quyết định đó v.v… Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện phải hiểu biết (nắm vững) các yêu cầu phục vụ cụ thể, và cách thực hiện các yêu cầu đó, phải hiểu biết các dạng thông tin, các công cụ phương tiện thông tin, có khả năng giao tiếp tốt, có khả năng làm việc chu đáo, sáng tạo

Khối lượng lao động cần thiết của từng loại công việc phân công theo chức năng này tỷ lệ thuận với qui mô và mức độ phức tạp của SXKD và tỷ lệ nghịch với trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của từng loại công việc

Trong các cơ sở SXKD, loại công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động được tách nhỏ theo dấu hiệu công nghệ theo nghề (là việc tách nhỏ dựa vào sự khác biệt về phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công) hoặc tách nhỏ công việc theo dấu hiệu phức tạp

Để có cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các công việc cần lập bảng khả năng lao động của cá nhân và tập thể cho từng lực lượng lao động (lãnh đạo, quản lý; phục vụ quản lý; trực tiếp SXKD; phục vụ SXKD) Trên cở sở khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của công việc về khả năng lao động, chúng ta mới có thể rút ra những ý phân tích thực trạng, lên được phương án phân công lao động hợp lý nhất

Phân nhỏ (tách nhỏ) công việc vừa để tiến hành chuyên môn hoá thực hiện, vừa thực hiện song song (nếu được) các phần việc nên năng suất lao động, chất lượng sản phẩm sớm đạt cao, chu kỳ sản xuất giảm Song, khi tách nhỏ công việc, vẫn xảy

ra trường hợp năng suất lao động không tăng, chu kỳ sản xuất không giảm do trong phân nhỏ (tách nhỏ) công việc có những giới hạn Không rõ giới hạn và phạm vi sẽ không nhận được hiệu quả mong muốn Con người biết hứng thú làm việc và cũng biết chán ngán trong lao động Vì vậy cần tránh để hiện tượng chán ngán trong lao

động do công việc đơn điệu, do tạo ra một công việc quá đơn giản, chỉ gồm một hoặc một vài thao tác thì con người nhanh quen thạo, nhưng cũng nhanh đi đến chán ngán

Trong phân công lao động khi tách nhỏ các công việc, có hai điểm giới hạn là mốc xuất hiện tính đơn điệu trong thao tác và điểm tăng hoặc điểm dừng khi đang giảm chu kỳ sản xuất

- Một số phương pháp phân công lao động thường được sử dụng trong các doanh nghiệp:

+ Tổ chức vận hành nhiều máy:

Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy chiếm tỷ

lệ lớn, người công nhân thực hiện các phần việc liên tục và song song với hoạt động của máy Khi máy có mức độ tự hành chiếm tỷ lệ tự hành cao hơn, thường từ 50%, thì mức độ giải phóng về thời gian có hiệu quả của công nhân là đáng kể Khi thời gian có hiệu quả của công nhân được thay thế, giải phóng, thì khả năng lao động dôi

ra của công nhân đó cần được sử dụng, bằng không sẽ lãng phí Như vậy, sự cần thiết vận hành nhiều máy chính là sự cần thiết sử dụng khả năng lao động của công nhân được giải phóng

+ Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức (kiêm nghề là kiêm việc thuộc nghề khác, kiêm chức là kiêm việc thuộc chức năng khác):

Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức là thực hiện sự cần thiết sử dụng khả năng còn

dư thừa của người lao động Sự cần thiết đó do đâu mà có? Trong định mức lao động, chúng ta chỉ xác định lượng lao động cần thiết tiêu hao cho người có khả năng bình thường Người có khả năng cao hơn bình thường sẽ thực hiện trước hạn khối lượng công việc được giao Xuất hiện sự dôi dư về thời gian có hiệu quả Do yếu tố bẩm sinh và đào luyện của các cá nhân khác nhau nên nhiều người có kiến thức, kinh nghiệm rộng lớn hơn cái mà công việc cơ bản yêu cầu Khi có sự dư thừa

trình độ và có sự dư thừa về thời gian xuất hiện sự cần thiết tổ chức kiêm việc, tức

là sử dụng hết khả năng lao động, giảm được biên chế, nhiều khi công việc lại trôi chảy hơn, nội dung lao động của người đó phong phú hơn, khỏi bị chán ngán, kết quả lao động cao hơn Tất cả các ảnh hưởng tích cực đó góp phần vào việc tăng kết quả SXKD của tập thể

Nếu công nhân có dư thừa thời gian, trình độ và công việc định xét kiêm thêm đảm bảo các khía cạnh trên thì tổ chức kiêm việc sẽ có hiệu quả

+ Tổ chức tổ (đội) sản xuất: Tổ chức tổ (đội) sản xuất là sự cần thiết khách quan đối với những công việc không nên tách riêng và cần có sự phối hợp khả năng một cách chặt chẽ Tổ chức tổ (đội) sản xuất có khi còn là sự cần thiết về mặt quản lý Quản lý hoạt động của con người bằng cách phát huy tính tự quản lẫn nhau, tự kiểm tra lẫn nhau, đôn đốc giúp đỡ nhau Chính vì vậy, thành lập tổ (đội) để quản lý theo cách giao - đánh giá - trả công theo sản phẩm cuối cùng của tổ chức là sự cần thiết, khai thác được tính tự chủ góp phần đảm bảo công việc trôi chảy hơn, lượng lao động quản lý sẽ ít hơn

Hàng năm, CBCCVC sẽ đánh giá lại công việc của mình theo bảng công việc

mà mình thực hiện và tự cho điểm mình để lãnh đạo các Vụ, đơn vị tổng hợp Từ đó

Vụ tổ chức – cán bộ báo cáo Lãnh đạo Ban để điều chỉnh, thay đổi công việc cho phù hợp đối với từng CBCCVC Mỗi CBCCVC sẽ được cho điểm phù hợp với mức

độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa

ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của CBCCVC

Bảng 1.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của CBCCVC

Họ tên CBCCVC:

Vụ, Đơn vị:

Công việc được phân công

Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………

mà họ nhận được và vấn đề so mức lương đó với mức lương của những người khác trong công ty và ngoài xã hội kiếm được Vì thế ta có thể thấy tiền bạc hay mức thù lao có thể tác động mạnh mẽ như thế nào đến động cơ của công nhân viên

Hệ thống phổ biến nhất được sử dụng trả thù lao cho những công nhân viên không quản lý là tiền công được xác định trên cơ sở số thời gian tiêu hao hay số đơn

vị sản phẩm làm ra Theo truyền thống những công nhân viên không phải quản lý đã

được trả lương giờ hay lương công nhật, mặc dù giờ đây có một số đang được trả lương tuần hay lương tháng Những công nhân viên được trả thù lao theo tuần hay

kỳ lâu hơn là những người hưởng lương (Chẳng hạn, Công ty Hewlett-Packard đã

bỏ mức lương ngày và bây giờ toàn bộ đội ngũ nhân viên ở tất cả các cấp đều là công nhân viên hưởng lương)

- Tiền công: Tiền công là phần lợi ích mà người lao động được chi trả do làm việc cho người chủ

Có một số tổ chức cố gắng động viên công nhân viên nâng cao thành tích bằng cách trả thù lao trên cơ sở số đơn vị sản phẩm làm ra, đó là hệ thống lương sản phẩm Mức lương sản phẩm được tính bằng cách chia tiền công giờ của công việc

đó cho số đơn vị sản phẩm mà một công nhân viên trung bình có thể làm ra trong một giờ Mức lương ngày dễ hiểu hơn và dễ áp dụng hơn so với mức lương sản phẩm, bởi vì không cần phải có định mức thời gian và ghi chép sản lượng của công nhân viên Nói chung các công đoàn ưa thích mức lương ngày hơn những hệ thống lương khoán sản phẩm hay có thưởng Sự ưa thích này bắt nguồn từ quan điểm cho rằng hệ thống lương khoán sản phẩm có xu hướng làm giảm sự gắn kết của nhóm Các mức tiền công hiện tại trong các công ty cạnh tranh hay trong cộng đồng cũng giúp xác định được các thang lương Các tổ chức thường tiến hành điều tra tiền công để đánh giá các mức lương giờ, lương khoán sản phẩm và các mức lương

có thưởng khác, và các phụ cấp ngoài lương do các tổ chức khác cấp Nếu mức tiền công của một tổ chức quá thấp, thì có thể không thu hút được đội ngũ công nhân viên tiêu chuẩn

Nhiều tổ chức xác định mức độ xứng đáng tương đối của công việc và điều chỉnh các mức tiền công bằng cách sử dụng các hệ thống đánh giá công việc Một công việc được đem so sánh với những công việc khác trong tổ chức đó hay với một

hệ thống thang bậc Theo phương pháp xếp bậc, tất cả các công việc đều được xếp bậc từ cao nhất đến thấp nhất, căn cứ vào kỹ năng, mức độ khó khăn, điều kiện làm

việc, phần đóng góp vào các sản phẩm hay dịch vụ, hay những đặc điểm khác Cách làm đơn giản này không hoàn toàn khách quan Những tính cách của những người hiện đang đảm nhiệm công việc thường làm sai lệch việc xếp bậc Các công đoàn cũng không mặn mà với các đánh giá công việc Với hệ thống như vậy thì người thương lượng của công đoàn hầu như không còn đóng một vai trò gì nữa

Những công nhân viên làm việc toàn bộ thời gian không miễn trừ đều phải được trả ít nhất một khoản tiền cho một giờ Đạo luật về mức tiền lương tối thiểu đầu tiên

có hiệu lực từ năm 1938, đến nay mức tiền lương này tăng lên hơn 1.000% (từ 25 cent lên 4,75$) bắt đầu từ ngày 01 tháng 2 năm 1997 Ngoài ra, đạo Luật Tiêu Chuẩn Lao Động Hợp Lý (1938) nghiêm cấm tuyển dụng những người dân tộc thiểu số ở lứa tuổi từ 16 đến 18 vào những nghề nguy hiểm như khai thác than, cưa

xẻ gỗ và làm đồ mộc

Đạo Luật Trả Lương Công Bằng (1936) cấm những người sử dụng lao động trả công cho công nhân viên khác nhau theo giới tính Những phụ nữ làm việc như nam giới phải được nhận mức tiền công hay tiền lương ngang như nam giới Đạo luật này không cấm việc trả thù lao khác nhau căn cứ vào thâm niên, công lao hay thành tích

- Tiền lương: Tiền lương là phần thu nhập quốc dân phân phối cho người lao động theo số lượng và chất lượng lao động Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Giá trị sức lao động được xác định thông qua giá trị tư liệu tiêu dùng được sử dụng để tạo ra sức lao động đó Tiền lương là quan hệ lợi ích trực tiếp giữa người sử dụng lao động và người lao động…

Quỹ tiền lương là lượng tiền cấp trên cho phép tập thể người lao động được chia nhau hưởng do có công lao động; là lượng tiền cần thiết mà tập thể người lao động được quyền chia hưởng từ thành quả họ đã tạo ra

Đơn giá tiền lương là lượng tiền lương trên một đơn vị lao động (đơn vị lao động có thể là một giờ lao động, một ngày lao động, một sản phẩm mà lao động tạo

ra…), được xác định sau khi quỹ tiền lương của doanh nghiệp (đơn vị) và toàn bộ lao động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia)

Công nhân viên hưởng lương được xem là có ảnh hưởng nhiều hơn đến cách thức họ thực hiện các công việc của mình so với những công nhân viên được trả công Trong việc xây dựng một hệ thống thù lao công bằng cho các cán bộ điều hành, những nhà quản trị cũng sử dụng một phương pháp tương tự: So sánh, điều tra, phân tích cả khả năng cung và cầu các ứng viên lẫn nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó

Công ty tư vấn của Hay Associates đã xây dựng một phương pháp chuyên để đánh giá các chức vụ quản trị trung cấp và cao cấp: Thứ nhất, các nhà phân tích đánh giá từng chức vụ căn cứ vào những thông tin được cung cấp trong bản mô tả công việc Có ba yếu tố được phân tích: Sự hiểu biết thực tiễn về công việc, cách giải quyết vấn đề và mức độ chịu trách nhiệm Thứ hai, thông qua một phương pháp thống kê đánh giá các công việc một công ty cụ thể so với các tiêu chuẩn đối chứng của Hay, một hệ thống xếp hạng đặc biệt, Hay Associates có công bố các kết quả điều tra hằng năm thể hiện các thông lệ trả thù lao của một số công ty đối với những công việc tương tự Tất cả các khách hàng của Hay đều sử dụng cùng một phương pháp đánh giá, vì thế họ có thể so sánh các mức lương quản trị

- Tiền trợ cấp và các dịch vụ: Tiền trợ cấp và các dịch vụ là những hình thức thù lao bổ sung Chúng là những khoản chi trả bằng tiền và không bằng tiền phụ thêm ngoài mức tiền công và tiền lương Tiền trợ cấp là những khoản chi trả bằng tiền, trong khi dịch vụ là những chương trình, cơ sở vật chất hay các hoạt động do người chủ cung cấp như bãi đỗ xe, phòng tập thể dục, nhà ở hay xe đưa đón

Trong số những dịch vụ phúc lợi còn có thể có hai hình thức nữa là đảm bảo chăm sóc người già và chăm sóc trẻ em ban ngày

Dù trả công, trả lương bằng hình thức nào, thì cũng cần tuân thủ nguyên tắc nhất định Ph Ăng Ghen từ lâu đã tổng kết, nếu không đảm bảo hài hoà lợi ích (chia

không công bằng) thì không có sự hướng cùng mục đích, không tích cực sáng tạo thực hiện công việc được giao Chủ tịch Hồ Chí Minh đã dạy rằng, chỉ khi chia công bằng (chia theo tỷ lệ tham gia đóng góp) thì lòng dân mới yên, mới có được dân, và khi đã có dân thì khó vạn lần dân liệu cũng xong

Vì vậy, cần quán triệt các nguyên tắc khi tổ chức trả công lao động, đó là: + Đảm bảo hài hoà lợi ích với các đối tác của tổ chức: Nhà nước, các bên bán hàng cho tổ chức, các bên mua hàng của tổ chức (công bằng với bên ngoài);

+ Đảm bảo quan hệ tối ưu (thông minh nhất) giữa phần để tích luỹ với phần để tiêu dùng chung của cả doanh nghiệp;

+ Đảm bảo công bằng nội bộ;

+ Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết,

ưu tiên thoả mãn

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển

Các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng bao gồm rất nhiều hoạt động, nhằm thông báo cho các công nhân viên những chính sách và thủ tục quy định, dạy cho họ các kỹ năng làm việc và bồi dưỡng họ cho sự thăng tiến trong tương lai Đối với tổ chức thì việc huấn luyện và bồi dưỡng là vô cùng quan trọng Thông qua việc chiêu

mộ và sắp xếp việc làm, những công nhân viên tốt có thể được đưa vào công ty, thế nhưng họ cần được định hướng và giáo dục, bồi dưỡng tiếp để có thể đồng thời đáp ứng được những nhu cầu của họ và những mục tiêu của tổ chức

 Các chương trình huấn luyện:

Huấn luyện là một quá trình liên tục nhằm giúp đỡ công nhân viên đạt kết quả công tác cao ngay từ ngày đầu tiên họ bắt đầu làm việc Việc huấn luyện nhằm nâng cao kỹ năng của một người để làm công việc đang đảm nhiệm Việc huấn luyện bao giờ cũng phải được đặt dưới sự giám sát của các chuyên gia trong quá trình giáo

dục Để đảm bảo hiệu quả một chương trình huấn luyện phải thực hiện được một số mục tiêu:

- Phải dựa trên cơ sở những nhu cầu của tổ chức và cá nhân

- Các mục tiêu huấn luyện phải nêu rõ những vấn đề sẽ được giải quyết

- Toàn bộ việc huấn luyện phải dựa trên cơ sở những lý thuyết đúng đắn về quá trình nhận thức Đây là một lý do chính để việc huấn luyện và bồi dưỡng quản trị không thể là nhiệm vụ dành cho những người nghiệp dư

- Việc huấn luyện phải được đánh giá để xác định xem chương trình huấn luyện

có tác dụng không và có đạt hiệu quả chi phí không

 Các phương pháp bồi dưỡng:

Việc huấn luyện nói chung liên quan đến những công nhân viên tác nghiệp, còn việc bồi dưỡng thì liên quan đến các cán bộ quản trị Việc bồi dưỡng quản trị là quá trình giáo dục và bồi dưỡng những người đã được tuyển chọn để họ có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc quản trị ở những vị trí sau này Quá trình này bắt đầu từ việc tuyển chọn một cá nhân có đủ tiêu chuẩn và tiếp tục cùng với con đường sự nghiệp của cá nhân đó

Các mục tiêu của việc bồi dưỡng quản trị là đảm bảo sự thành công lâu dài của

tổ chức đó, chuẩn bị lớp người thay thế có đủ tài năng, tạo ra một tập thể làm việc

ăn ý với nhau và có hiệu suất, và cho phép mọi nhà quản trị sử dụng hết toàn bộ tiềm năng của mình Việc bồi dưỡng quản trị cũng có thể cần thiết là do có sự thay thế cán bộ quản trị cấp cao, thiếu năng lực quản trị và do xã hội coi trọng việc giáo dục và bồi dưỡng suốt đời

Cán bộ, nhân viên có thể tích luỹ được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để trở thành những nhà quản trị thành đạt theo hai con đường chính: Một là thông qua các chương trình bồi dưỡng chính thức, hai là bồi dưỡng tại chức:

- Bồi dưỡng tại chức bao gồm các nội dung:

+ Các chương trình tập thay thế: Một người làm việc dưới quyền một ông chủ

để rồi cuối cùng người đó có thể đảm đương toàn bộ trách nhiệm và bổn phận của công việc đó

+ Luân phiên công việc: Những nhà quản trị được chuyển từ công việc này sang công việc khác theo một hệ thống Việc đảm nhiệm mỗi công việc nói chung sẽ kéo dài khoảng 06 tháng

+ Kèm cặp: Một giám sát viên sẽ dạy cho người dưới quyền các kiến thức và kỹ năng của công việc Giám sát hướng dẫn, chỉ đạo, huấn luyện và đánh giá người dưới quyền đó

Những kế hoạch bồi dưỡng tại chức này coi trọng kinh nghiệm thực tế của công việc Chúng tăng cường các kỹ năng, kiến thức và sự tự tin của nhà quản trị

- Các chương trình bồi dưỡng quản trị chính thức: Được các đơn vị huấn luyện trong tổ chức đó hay các cố vấn ở các trường đại học và các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp trong nước thực hiện Trong những tổ chức lớn (ví dụ, General Electric Company, Westinghouse Electric Corporation và AT & T), các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp tổ chức những khoá bồi dưỡng quản trị chính quy Ví dụ, Giáo trình quản trị nâng cao của General Electric được thiết kế cho 04 cấp quản trị cao nhất Giáo trình học 13 tuần lễ với nội dung bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược, kinh

tế học, các vấn đề xã hội, và những nguyên tắc quản trị

 Đào tạo bổ sung cho những người mới tuyển:

Đào tạo ở trường, lớp chỉ nên và có thể là đào tạo cơ bản, cung cấp cho người học phương pháp tư duy, phương pháp làm việc, các nguyên lý của một ngành nghề nào đó v.v… Hoạt động thực tế, cụ thể bao giờ cũng đòi hỏi đối với người lao động một tập hợp kiến thức, kỹ năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ thể Do đó, luôn có sự thiếu hụt đào tạo ở trường lớp so với hoạt động thực tế, cụ thể

Đào tạo bổ sung theo nội dung và phương pháp: Đào tạo về chuyên môn nghề nhiệp (thực tế hoá); đào tạo bổ sung về tác phong công nghiệp (tác phong hoá); đào tạo bổ sung về hoà nhập, hợp tác với người có liên quan (cộng đồng hoá)

Tất cả những người mới tuyển từ công nhân đến tiến sĩ đều phải qua khoá đào tạo bổ sung 03 tháng Giáo viên là những công nhân, cán bộ có thâm niên từ 10 năm trở lên, có trình độ chuyên môn và trình độ sư phạm

 Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý:

Để thực hiện tốt loại công việc quản lý - loại công việc quan trọng, phức tạp bậc cao, cần lựa chọn và đào tạo được một tập thể người đồng bộ về số lượng và trình

độ Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho SXKD, cạnh tranh giải quyết thị trường cho đầu ra, để quản lý được những người lao động có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ được các yếu tố tiến bộ khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán

bộ quản lý phải là những người: Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng; hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ SXKD; hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động tập thể; hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá các biện pháp đó; hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao

Phải tổ chức hệ thống đào tạo rộng lớn, khoa học, đầu tư đào tạo theo mọi hình thức đào tạo một cách căng thẳng về thời gian, đào tạo theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp v.v… thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh: Nguồn kinh phí đào tạo và mức độ đầu tư; chương trình, cơ cấu kiến thức đào tạo cho từng loại cán bộ; hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội và cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo; tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông minh và năng khiếu tư duy

phức tạp, năng khiếu quản lý; tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn các xí nghiệp

Thực tế luôn cho thấy, đào tạo về quản lý là đầu tư phát triển, có mức sinh lợi cao

- Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: Dài hạn chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chương trình ngắn hạn: Chủ yếu để quản lý cho cán bộ lãnh đạo, chuyên đề nghiệp vụ cho nhân viên quản lý

- Về kết cấu các loại kiến thức: Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp càng cao thì tỷ lệ kiến thức kinh tế, kiến thức quản lý càng cao, kiến thức kỹ thuật vừa phải

- Về tuyển chọn học viên (học sinh): Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học Quản lý trên thực tế là một nghề, nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện Do vậy, tuyển chọn học viên (học sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản; đó là:

+ Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế;

+ Người có khả năng, năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác với người khác;

+ Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân - quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu

Cần tuyển chọn người có cả 03 tiêu chuẩn nêu trên vào đào tạo thành cán bộ quản lý kinh tế Cần có các phép thử để phát hiện những người có các tư chất theo tiêu chuẩn

- Về phương pháp đào tạo: Đào tạo, chủ yếu là đào luyện khả năng tư duy phức tạp một cách độc lập; vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản

lý do thực tiễn đặt ra Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng thích hợp:

+ Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng;

+ Thảo luận theo các kiểu khác nhau: Thảo luận theo nhóm về các vấn đề chính yếu, thảo luận kiểu "bàn tròn", thảo luận kiểu "tấn công trí não";

+ Xây dựng, phân tích và xử lý các tình huống điển hình trong quản lý;

+ Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch hay trò chơi quản lý);

+ Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý

Ở Việt Nam phương hướng đào tạo cán bộ quản lý kinh tế là đào tạo chính quy dài hạn, đào tạo bằng thứ hai và thạc sĩ (cao học) cho cán bộ đương chức Tăng cường đào tạo, rèn luyện kỹ năng tư duy phức tạp, hướng tới giải quyết các vấn đề chiến lược (chiến lược thị trường; chiến lược về vốn, chiến lược con người, chiến lược về công nghệ mới) và đào tạo quản lý cụ thể cho doanh nghiệp

 Đào tạo đội ngũ công nhân:

Đào tạo đội ngũ công nhân là vấn đề không kém phần quan trọng Đào tạo công nhân, chủ yếu là đào tạo về mặt kỹ thuật lao động SXKD và đào tạo về khả năng tiếp ứng các tác động quản lý, tham gia kinh doanh

Đào tạo công nhân về mặt kỹ thuật lao động phải thích hợp và đón trước trình

độ trang thiết bị kỹ thuật, trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của SXKD Áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới vào SXKD làm cho nội dung và tính chất lao động của công nhân thay đổi Đào tạo phải đáp ứng sự thay đổi đó

Công nhân của sản xuất công nghiệp hiện đại là những người có khả năng: Hiểu biết các tính chất của các loại vật liệu liên quan; hiểu biết về tính năng kỹ thuật của một số máy móc thiết bị liên quan; có khả năng vận hành, bảo dưỡng một số máy móc thiết bị liên quan; hiểu biết về sản phẩm mình góp sáng tạo; người sử dụng sản