Chương I : Cơ sở lí luận chung về tổ chức bộ máy quản trị nhân sự1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Quản trị nhân lực Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổn
Trang 1BẢN ĐÁNH GIÁ NHÓM 3
ST
NHÓM ĐÁNH GIÁ
Trang 2LỜI MỞ ĐẦU 3
Chương I : Cơ sở lí luận chung về tổ chức bộ máy quản trị nhân sự 5
1.1 Một số khái niệm cơ bản 5
1.1.1 Quản trị nhân lực 5
1.1.2 Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 6
1.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 6
1.2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực 6
1.3 Các hình thức tổ chức bộ phận quản trị nhân lực 8
1.3.1 Cấu trúc tổ chức đơn giản 8
1.3.2 Cấu trúc tổ chức chức năng quản trị nhân lực 9
1.3.3 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp 11
1.3.4 Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP 13
Chương II: Thực trạng tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tập đoàn Hòa Phát Việt Nam 16
2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Hòa phát Việt Nam 16
2.2 Thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tập đoàn Hòa Phát Việt Nam 19
2.2.1 Cấu trúc tổ chức bộ máy của tập đoàn Hòa Phát 19
2.2.2 Thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tập đoàn Hòa Phát Việt Nam 28
Chương III Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy cho tập đoàn Hòa Phát 33
3.1 Điều chỉnh bộ máy của Tập đoàn Hòa Phát Việt Nam 33
3.1.1 Lý do điều chỉnh 33
3.1.2 Giải pháp đề ra 34
3.1.3 Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức 34
3.2 Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ 35
KẾT LUẬN 37
Trang 3LỜI MỞ ĐẦU
Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhânlực ngày càng trở nên quan trọng Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phảidùng mọi cách như tăng lương, thưởng, tăng đào tạo, giao thêm quyền hạn cho nhân viênHơn bao giờ hết, việc đào tạo nguồn nhân lực có phẩm chất và năng lực đủ sức đáp ứngnhu cầu thị trường lao động là vấn đề bức thiết Đào tạo những nhà quản trị có năng lựctuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, phát huy tốt nhất nguồn nhân lực ấy lại càng cần kíp vàthách thức hơn.Ngành học Quản trị nguồn nhân lực đã xuất hiện trên thế giới từ rất lâu vàkhông ngừng thay đổi, cập nhật cho kịp với xu thế của thời đại Ở tại Việt Nam, một số ít,rất ít trường Đại học bắt đầu đào tạo ngành này Sinh viên tốt nghiệp từ ngành này, tuyệtđại đa số đã làm việc đúng chuyên ngành vì đây là một lĩnh vực tương đối mới với nhucầu cao
Con người là tài sản quan trọng nhất mà doanh nghiệp có Sự thành công củadoanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của quản lý con người bao gồm cả cách quản
lý chính bản thân, quản lý cảu nhân viên Với nền kinh tế cạnh tranh ngày càng khốc liệt,mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về nguồn lực của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượngnhưng vượt trội về hiệu quả Bạn có cách nào để giữ chân nhân viên giỏi, cách nào đểngăn chặn nạn “chảy máu chất xám”, vẫn đề lương bổn và đãi ngộ, làm sao để thu hút và
sử dụng nhân tài hợp lý hay việc tuyển dụng vị trí chủ chốt Đó là những hoạt động trongviệc quản trị nhân lực Để tổ chức hoạt động quản trị nhân lực được hiệu quả trước hết tacần làm tốt công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực Nó sẽ làm nền tảng cho các hoạtđộng khác Để hiểu hơn về thực trạng về vai trò cũng như các hình thức tổ chức bộ máyquản trị nhân lực tại các doanh nghiệp hiên nay
Nhóm chúng em quyết định lựa chọn tập đoàn Hòa Phát Việt Nam là ví dụ thực tiễn
để làm sáng tỏ đề tài “Liên hệ công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanhnghiệp”
Bài thảo luận của chúng em không tránh khỏi những sai sót Mong thầy đóng góp ýkiến để bài thảo luận của chúng em được hoàn chỉnh hơn
Trang 4Chương I : Cơ sở lí luận chung về tổ chức bộ máy quản trị nhân sự
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Quản trị nhân lực
Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạtđộng quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo độnglực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm thựchiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định
Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trịliên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển, và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngườitrong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp
1.1.2 Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm tronglĩnh vực nhân lực của doanh nghiệp, những người làm các công việc đó, chuyển giaonhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập cácmối quan hệ trong khi tiến hành công việc nhằm trả lời câu hỏi ai phải báo cáo ai? Kếtquả của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp
1.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
1.2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực
Bộ phận quản trị nhân sự có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trongcông tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức Bộ phận này nguồn được coi nhưnhững người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giảipháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyếtcác vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn nhân lực
đa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đàotạo và thiết kế lại công việc Trong những tình huống như vậy, phòng nguồn nhân lựccung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định Phòng nguồn nhânlực còn được kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức
Trang 5Để thực hiện được chức năng này, phòng nguồn nhân lực xây dựng các chính sách và cácthủ tục (quy chế) và giám sát sự thực hiện chúng Khi thực hiện chức năng này, các thànhviên của bộ phận nguồn nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được uỷquyền của quản lý cấp cao Do yêu cầu của luật pháp (ở nước ta là Bộ luật Lao động),chức năng kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyểndụng, quan hệ lao động và thù lao lao động.
1.2.2 Nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực
- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong
tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức
- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạchsản xuất, kinh doanh của tổ chức
- Tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản ( quy định, hướng dẫn ) giúp ban giám đốcquản lý công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo, thiđua, khen thưởng, đánh giá nhân lực và trả công nhân lực
- Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực của các bộphận trong tổ chức
- Tham mưu cho ban giám đốc trong việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ, thực hiện cácthủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ
- Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độnhân lực
- Xây dựng và triển khai kế hoạch đánh giá nhân lực trong từng giai đoạn
- Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương, phân bổ và quyết toán quỹ tiềnlương, kiểm tra việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập cho người lao động theoquy chế, thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độ chính sáchkhác cho người lao động
Trang 6- Tổng hợp và lập kế hoạch về bảo hộ lao động và triển khai thực hiện.
- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của doanh nghiệp
- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phậnquản trị nhân lực
1.3 Các hình thức tổ chức bộ phận quản trị nhân lực
1.3.1 Cấu trúc tổ chức đơn giản
Cấu trúc đơn giản là một trong những dạng cấu trúc tổ chức đầu tiên, nó thường được
áp dụng trong các tổ chức nhỏ: tổ chức sản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩmđơn giản, rất hẹp và là dạng của tổ chức trong đó nhà quản trị - người chủ ra hầu hết cácquyết định Nhà quản trị cố gắng giám sát mọi hoạt động trong tổ chức, việc hợp tác củacác thành viên chủ yếu là phi chính thức dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của nhàquản trị Quyền ra quyết định được tập trung một cách cao độ, có rất ít sự chuyên mônhóa nhiệm vụ nghĩa là có ít các quy định và thủ tục Điều này có nhĩa là mức độ chínhthức hóa rất thấp và hệ thống thông tin là không phức tạp
Mặc dù nhà quản trị cấp cao luôn luôn có mức độ tham gia rất cao trong tất cả các hoạtđộng của tổ chức, các nhân viên luôn luôn được sử dụng để hỗ trợ trong việc chỉ đạo cáchoạt động hàng ngày
Hình 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn
Trang 7Đặc điểm cơ bản của cấu trúc đơn giản là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theodạng đẳng cấp trực tuyến , kênh liên hệ theo kênh đường thẳng , tính phức tạp thấp
¿ Ưu điểm của cơ cấu tổ chức đơn giản:
- Bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệtheo đường kênh thẳng, tính phức tạp thấp
- Giám đốc trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực
- Cấu trúc đơn giản thể hiện ở sự năng động của nó, vì nhỏ và tập trung hóa cao độ nêncác doanh nghiệp theo cấu trúc đơn giản có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thịtrường Cấu trúc với ít tầng nấc trung gian cho phép thông tin trực tiếp và nhanh Do đó,những chiến lược sản phẩm mới có thể được thực hiện một cách nhanh chóng
¿ Nhược điểm của cơ cấu tổ chức đơn giản:
- Công việc mà nhân viên nhân lực thực hiện trong cấu trúc này thường là công việc tổnghợp, đòi hỏi mức độ bao phủ các mảng hoạt động của quản trị nhân lực Nhưng cũng domức độ bao phủ rộng nên độ sâu trong công việc của nhân viên khó được đảm bảo
- Cấu trúc này phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, số lượng lao độngdưới 100 người lao động
- Mức độ chính thức hóa thấp nên các cá nhân có thể không hiểu biết một cách rõ ràngnhững trách nhiệm và nghĩa vụ của họ Điều này thường dẫn đến những xung đột vànhầm lẫn trong tổ chức
¿ Phạm vi áp dụng
- Áp dụng trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, số lượng lao động còn ít
- Công việc trong doanh nghiệp mang tính tổng hợp , mức độ bao phủ các mảng hoạtđộng của quản trị nhân lực rộng
1.3.2 Cấu trúc tổ chức chức năng quản trị nhân lực
Trang 8Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứngdụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn.Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năngquản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhậnthực hiện một chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phứctạp Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ ngườilãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.
Hình 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng
Đặc điểm cơ bản của cấu trúc này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thànhcác mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thức hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực Trong cơ cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung, mỗi trưởng phòng sẽ chịu trách một lĩnh vực tương ứng Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đúng đầu các bộ phận là tổng giám đốc có quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến doanh nghiệp Trong hệ thống cấu trúc chức năng đường vận động của việc giao nhiệm vụ ra mệnh lệnh và thông báo không được xácđịnh theo một đường thẳng mà theo hình thức nhiệm vụ
Trang 9¿ Ưu điểm của cấu trúc tổ chức năng:
- Bộ máy tổ chức được chia thành các mảng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên có thểthực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân sự
- Tính tập trung cao, người đứng đầu bộ phận có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liênquan đến mảng quản trị nhân lực do vậy sự toàn tâm toàn ý trong công việc sẽ cao hơn
¿ Nhược điểm của cấu trúc tổ chức chức năng:
- Một cấp dưới có nhiều cấp trên
cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận
Đặc điểm cơ bản của mô hình cấu trúc tổ của mô hình cấu trúc này là bộ máy tổ quảntrị nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh Tính tập chung thấp ,tính phức tạp cao Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinhdoanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân lực Khi đó , trách nhiệm của bộ phậnquản trị nhân lực của công ty sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và cácđơn vị trực thuộc việc quản lý nhân lực : tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lí
hồ sơ
Trang 10Hình 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc hỗn hợp
¿ Ưu điểm của cấu trúc tổ chức hỗn hợp:
- Giúp sử lý được các tình huống hết sức phức tạp;
- Có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn;
- Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức
¿ Nhược điểm của cấu trúc rổ chức hỗn hợp:
- Tính tập trung thấp
- Tính phức tạp cao
- Có thể dẫn đến hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ
Trang 11¿ Phạm vi áp dụng:
Mô hình cơ cấu tổ chức này chủ yếu áp dụng đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn,
số lượng lao động nhiều đòi hỏi sự phân cấp trong quản lí nhân lực
1.3.4 Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP
Hình 1.1: Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP
¿ Khái niệm về bộ phận HRBP
Bộ phận HRBP có thể hiểu theo nghĩa là bộ phận nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượttầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năngtrong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể
HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là nhà nhân sự có đủ kiến thức và kỹnăng chuyên sâu về nhân sự đồng thời, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinhdoanh và triển vọng của kinh doanh hoặc như cách gọi ngắn hơn là có vỏ bọc kinh doanh
Trang 12¿ Cấu trúc của mô hình HRBP
Mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang Khi
đó bộ phận quản trị nhân lực được chia làm 3 loại chính: bộ phận nghiệp vụ nhân sự,trung tâm hoạt động nhân sự, HRBP
1.4 Lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực
Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy của các doanh nghiệp phụ thuộc vào một số yếu tốsau:
¿ Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
Với mỗi cấu trúc tổ chức doanh nhiệp khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến việc lựa chọn bộmáy tổ chức quản trị nhân lực Nếu doanh nghiệp có cấu trúc giản đơn thì mô hình tổchức nhân lực được lựa chọn có thể là cấu trúc giản đơn Nếu doanh nghiệp có sử dụngcấu trúc chức năng thì mô hình cấu trúc tổ chức nhân lực cũng có thể là cấu trúc chứcnăng Nếu cấu trúc của doanh nghiệp là mô hình cấu trúc phân nhánh theo ngành hàng,mặt hàng kinh doanh hoặc phân nhánh theo khu vực địa lý thì cấu trúc tổ chức doanhnghiệp có thể lựa chọn cấu trúc giản đơn hoặc chức năng hoặc cấu trúc hỗn hợp
¿ Quy mô của doanh nghiệp
Trang 13Quy mô của doanh nghiệp được biểu hiện thông qua vốn điều lệ, số lượng lao độngthường xuyên của doanh nghiệp, doanh số Ở đây, bộ máy quản trị nhân lực của doanhnghiệp căn cứ vào quy mô thể hiện chủ yếu ở số lượng lao động thường xuyên của doanhnghiệp.
¿ Các cấp độ quản trị nhân lực
Có 3 cấp độ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị có thể lựa chọn:
- Cấp độ 1: Bộ phận quản trị nhân lực thực hiện các công việc hành chính về nhân lực.Công việc chủ yếu của bộ phận này là chấm công, tính lương, thực hiện các chế độ chínhsách cho người lao động theo quy định của pháp luật
- Cấp độ 2: Bộ phận quản trị nhân lực đóng vai trò như một chức năng trong doanhnghiệp
- Cấp độ 3: Bộ phận quản trị nhân lực đặc biệt là người đứng đầu bộ phận này đóng vaitrò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là đối tác của các nhà quảntrị cấp cao trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
¿ Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị được thể hiện ở số lượng nhân viên mà một nhà quản trị có thể quản lýtrực tiếp
Tùy thuộc vào tầm hạn quản trị của các nhà quản trị để doanh nghiệp cân nhắc lựa chọn
mô hình tổ chức bộ máy quản trị cho phù hợp
¿ Trình độ nhân lực
Tùy thuộc vào trình độ nhân lực của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để lựa chọn quy
mô và cơ cấu bộ phận
Trang 14Chương II: Thực trạng tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tập đoàn Hòa Phát Việt Nam
2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Hòa phát Việt Nam
- Tên đầy đủ của công ty : Công ty cổ phần Tập
đoàn Hòa Phát (HOSE)
- Tổng giám đốc tập đoàn Hòa Phát: Trần Tuấn
Tầm nhìn của tập đoàn “Trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp đa ngành hàng đầuViệt Nam với Thép là lĩnh vực cốt lõi.”
Tóm tắt các bước phát triển quan trọng của Tập đoàn Hòa Phát:
¿ Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát – Công ty đầu tiênmang thương hiệu Hòa Phát
¿ Năm 1995: Thành lập Công ty CP Nội thất Hòa Phát
¿ Năm 1996: Thành lập Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát
Trang 15¿ Năm 2000: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát, nay là Công ty MTV Thép HòaPhát
¿ Năm 2001: Thành lập Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát
¿ Năm 2001: Thành lập Công ty CP Xây dựng và Phát triển Đô thị Hòa Phát
¿ Năm 2004: Thành lập Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát
¿ Tháng 1/2007: Tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, với Công ty mẹ là Công ty CPTập đoàn Hòa Phát và các Công ty thành viên
¿ Tháng 6/2007: Thành lập Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát
¿ Tháng 8/2007: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát, triển khai Khu liên hợp sảnxuất gang thép tại Kinh Môn, Hải Dương
¿ Ngày 15/11/2007: Niêm yết cổ phiếu mã HPG trên thị trường chứng khoán Việt NamTháng 6/2009: Công ty CP Đầu tư khoáng sản An Thông trở thành công ty thành viênHòa Phát
¿ Tháng 6/2009: Công ty CP Năng lượng Hòa Phát trở thành công ty thành viên
¿ Tháng 12/2009: KLH Gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 1
¿ Tháng 7/2010: Công ty CP Golden Gain Việt Nam trở thành công ty thành viên
Tháng 1/2011: Cấu trúc mô hình hoạt động Công ty mẹ với việc tách mảng sản xuất vàkinh doanh thép
¿ Tháng 8/2012: Hòa Phát tròn 20 năm hình thành và phát triển, đón nhận Huânchương Lao động Hạng Ba của Chủ tịch nước
¿ Tháng 10/2013, Khu liên hợp gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 2,nâng tổng công suất thép Hòa Phát lên 1,15 triệu tấn/năm
¿ Tháng 9/2014: Triển khai giai đoạn 3 Khu liên hợp gang thép công suất 750.000 tấn
Trang 16¿ Ngày 9/3/2015: Hòa Phát chính thức Ra mắt công ty TNHH MTV Thương mại vàsản xuất thức ăn chăn nuôi Hòa Phát, đánh dấu bước phát triển mới trong lịch sử Tậpđoàn khi đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp
¿ Ngày 6/7/2015: Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát chính thức đổi tên thành Công ty
CP Phát triển chăn nuôi Hòa Phát
¿ Tháng 7/2015: Thành lập Công ty TNHH MTV Thức ăn Chăn nuôi Hòa Phát ĐồngNai
¿ Tháng 1/2016: Thành lập Công ty TNHH Chăn nuôi Hòa Phát Quảng Bình
¿ Tháng 2/2016: Thành lập Công ty CP Phát triển Nông nghiệp Hòa Phát, công tythành viên thứ 18 của Tập đoàn
2.2 Thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tập đoàn Hòa Phát Việt Nam
2.2.1 Cấu trúc tổ chức bộ máy của tập đoàn Hòa Phát
2.2.1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của tập đoành Hòa Phát
Trang 17DDDHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
BAN PR
Ban tổ chức
CÔNG TY LIÊN KẾT
Ban pháp chế
Ban công nghệ thông tin
Ban kiểm soát nội bộ
Ban tài chính
Ban nhân sự
1.Công ty CP Thép Hòa Phát
2.Công ty TNHH Thép Hòa Phát
3 Công ty TNHH Ống Thép Hòa Phát
4.Công ty CP Năng lượng Hòa Phát
5.Công ty CP đầu tư khoáng sản An Thông
6 Công ty CP đầu tư khoáng sản Hòa Phát mitraco
7 .Công ty TNHH MTV khoáng sản Nam Giang
8 .Công ty TNHH thiết bị phù tùng Hòa Phát
9 .Công ty CP nội thất Hòa Phát
10 .Công ty TNHH Điện lạnh Hòa phát.
11 .Công ty TNHH thương mại Hòa Phát
12 .Công ty CP XD và PTĐT Hòa Phát
13.Công ty CP Golden Gain Việt Nam
14 .Công ty TNHHMTV TM và SX Thức ăn chăn nuôi Hòa Phát
15 .Công ty CP Phát triển chăn nuôi Hòa Phát
16 Công ty TNHHMTV và SX Thức ăn chăn nuôi Hòa Phát Đồng
Nai
CÔNG TY CỔ PHẦN KHAI KHOÁNG HÒA PHÁT- SSG
