Quản trị nhân lực trong công ty TNHH sản xuất phụ tùng ô tô xe máy việt nam (VAP)

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội kể cả những thành viên trong ban lãnh ñạo doanh nghiệp tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử

0000000000000000000000000000000000000000000k

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

-

ðÀO THỊ LỤA

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT

PHỤ TÙNG Ô TÔ XE MÁY VIỆT NAM ( VAP)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

-

ðÀO THỊ LỤA

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT

PHỤ TÙNG Ô TÔ XE MÁY VIỆT NAM ( VAP)

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ THỊ NGÂN

HÀ NỘI, 2013

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan luận văn này là công trình nghiên cứu luận văn thạc

sỹ chuyên ngành QTKD của tôi Các phân tích, số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa ñược công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào Mọi thông tin thứ cấp sử dụng trong ñề tài ñã ñược trích dẫn ñầy ñủ

Hà Nội, ngày 01 tháng 10 năm 2013

Tác gi ả luận văn

ðÀO THỊ LỤA

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và nghiên cứu, tôi nhận ñược sự giúp ñỡ tận tình chỉ bảo của tập thể và cá nhân, các cơ quan trong và ngoài Trường ðH Nông nghiệp Hà Nội

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc nhất ñến cô giáo TS

Lê Thị Ngân – Trưởng khoa Lý luận Chính Trị Và Xã Hội - Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội ñã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình nghiên cứu ñề tài này

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, các cô tổ bộ môn Tài chính kế toán Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội ñã tận tình hướng dẫn, góp ý tôi trong suốt quá trình nghiên cứu ñề tài này

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp ñỡ nhiệt tình của các phòng ban tại Công ty TNHH sản xuất phụ tùng ô tô xe máy Việt Nam Bên cạnh sự hợp tác giúp ñỡ trong công việc tôi không thể quên sự ñộng viên của gia ñình và bạn

bè trong quá trình học tập và nghiên cứu thực tế

Dù ñã cố gắng nhưng trình ñộ bản thân còn hạn chế, trong báo cáo của tôi sẽ không tránh khỏi thiếu sót, kính mong các thầy, cô giáo, các bạn sinh viên ñóng góp ý kiến ñể nội dung nghiên cứu này hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngà 01 tháng 10 năm 2013

Tác giả luận văn

ðÀO THỊ LỤA

2.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 4

2.1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực 9 2.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 21 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 25 2.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực hiện nay 29 2.2.1 Tổng quan tài liệu về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh

2.2.2 Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở Việt Nam 32

3 ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1.1 ðặc ñiểm của công ty TNHH sản xuất phụ tùng ô tô xe máy Việt Nam 35 3.1.2 ðặc ñiểm về sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng ñến công tác quản trị

3.2.1 Phương pháp chọn ñiểm, mẫu nghiên cứu 43

3.2.3 Các phương pháp phân tích và xử lý tài liệu 45

4.1 Thực trạng nhân lực và quản trị nhân lực của công ty trách nhiệm hữu

4.1.2 Thực trạng quản trị nhân lực của công ty VAP 52 4.1.3 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng ñến công tác quản trị nhân lực của

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty VAP 102 4.2.1 Căn cứ ñề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực 102 4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty VAP 106

đGTHCV đánh giá thực hiện công việc

đNCNKT đội ngũ công nhân kỹ thuật

GMN j.v co.ltd Công ty TNHH liên doanh sản xuất phụ tùng ô tô

xe máy HđQT Hội ựồng quản trị

DANH MỤC BẢNG

2.1: Các hoạt ựộng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 23 2.2: Quan hệ giữa số lượng toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp và

2.3: So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ

3.1: Khái quát về bộ phận sản xuất của công ty 42

4.1: Cơ cấu nhân lực tại các bộ phận của VAP giai ựoạn 2010- 2012 49 4.2: Cơ cấu nhân lực theo ựộ tuổi của công ty VAP giai ựoạn 2010-2012 50 4.3: Cơ cấu nhân lực theo trình ựộ chuyên môn của công ty VAP giai

4.4: Lao ựộng biên chế và lao ựộng thực tế giai ựoạn 2010 Ờ 2012 55 4.5: Chi phắ ựào tạo giai ựoạn 2010 Ờ 2012 67

4.7: Tình hình sử dụng thời gian lao ựộng năm 2012 71

4.10: Thang lương dựa trên vị trắ chức vụ và khả năng làm việc 75 4.11: Hệ số lương cấp bậc của người lao ựộng (H) 76 4.12: đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp thang ựo giá trị

4.13: Tình hình phúc lợi của công ty dành cho người lao ựộng 85 4.14: Tình hình bổ nhiệm cán bộ giai ựoạn 2010 - 2012 87 4.15: Tình hình tai nạn lao ựộng của Công ty giai ựoạn 2010-2012 89 4.16: Số lượng nhân viên tuyển dụng giai ựoạn 2010 Ờ 2012 91 4.17: Công nhân thi nâng bậc tại Công ty giai ựoạn 2010 Ờ 2012 94 4.18: đánh giá của người lao ựộng về vị trắ công việc ựảm nhận 98 4.19: Ý kiến của đNCNKT và Lđ tại các phòng ban về ựánh giá thực hiện 100 4.20: đánh giá của đNCNKT và Lđ tại các bộ phận về tiền lương 101 4.21: Dự báo nhu cầu lao ựộng tuyển dụng thêm 107 4.22: Nhu cầu ựào tạo của công ty giai ựoạn 2013- 2020 108

DANH MỤC SƠ đỒ

2.4: đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 14

2.6: Phân chia lợi ắch giữa lương bổng và ựãi ngộ 18

1 ðẶT VẤN ðỀ

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Một quốc gia muốn phát triển kinh tế cần phải cĩ các nguồn lực như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - cơng nghệ, con người … Trong các nguồn lực đĩ thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, cĩ tính chất quyết định sự tăng trưởng và phát triển kinh tế Một nước cho dù cĩ nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy mĩc kỹ thuật hiện đại đến mấy nhưng khơng cĩ những con người cĩ trình độ, cĩ đủ khả năng khai thác các nguồn lực đĩ thì khĩ cĩ thể đạt được sự phát triển như mong muốn

Hiệu quả và sự thành cơng của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều bắt nguồn trước hết từ nguồn nhân lực Ngày nay sự phát triển khơng ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình tồn cầu hĩa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, cơng nghệ… đã dần trở nên lỗi thời Thì nhân lực chính là một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp ðể cĩ thể tồn tại và phát triển trong mơi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phải phát huy khả năng đáp ứng nguồn nhân lực ở tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Cơng ty TNHH Sản xuất phụ tùng ơtơ xe máy Việt Nam là chủ đầu tư Nhà máy Sản xuất phụ tùng ơtơ xe máy Việt Nam với tổng vốn đầu tư 90 triệu USD ðây là một trong những mơ hình hợp tác thành cơng đầu tiên giữa Việt Nam và Nhật Bản trong lĩnh vực sản xuất phụ tùng ơtơ xe máy tại Việt Nam VAP là doanh nghiệp cung cấp phụ tùng cho Tập đồn Honda, đồng thời VAP cũng là doanh nghiệp lớn nhất tại tỉnh Hưng Yên, giúp giải quyết việc làm cho hơn 2.500 lao động VAP cũng là doanh nghiệp cĩ số đĩng gĩp ngân sách Nhà nước lớn nhất tỉnh Hưng Yên Hiện nay những bất ổn của kinh

tế vĩ mơ đã dẫn đến nhiều doanh nghiệp phải thu gọn quy mơ hoạt động, thậm

chí một số doanh nghiệp phải ñóng cửa hoặc tạm ngừng sản xuất, cắt giảm nhân sự Trước tình thế này, cải thiện chất lượng nhân lực, ñiều hành và phát huy nội lực của nhân lực hiện có là bước ñi cần thiết nhằm tối ưu hóa cơ hội tồn tại không chỉ ñối với công ty VAP mà cả với các doanh nghiệp nói

chung trên thị trường Vì vậy tôi chọn vấn ñề: “Quản trị nhân lực tại công ty

TNHH sản xuất phụ tùng ô tô xe máy Việt Nam (VAP)” làm ñề tài luận văn

tố ảnh hưởng ñến công tác quản trị nhân lực của công ty

- ðề xuất phương hướng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực góp phần nâng cao kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH sản xuất phụ tùng ô tô xe máy Việt Nam

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Nội dung và phương pháp quản trị nhân lực trong công ty VAP như thế nào?

- Cơ cấu tổ chức nhân sự của công ty VAP ra sao?

- Hiện nay công ty sử dụng mô hình quản trị nhân lực nào?

- Các nhân tố ảnh hưởng ñến quản trị nhân lực ở công ty là gì?

- ðể quản trị nhân lực có hiệu quả thì công ty cần phải thực hiện những giải pháp nào?

1.4 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 ðối tượng nghiên cứu

- ðối tượng nghiên cứu: các nội dung liên quan ñến quản trị nhân lực

- ðối tượng khảo sát: Là các bộ phận sử dụng, tổ chức nhân lực

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: ðề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH sản xuất phụ tùng ô tô xe máy Việt Nam

- Phạm vi về không gian: ðề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH sản xuất phụ tùng ô tô xe máy Việt Nam – Hưng Yên

2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

2.1.1 Các khái niệm cơ bản

Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành

tổ chức thì vấn ñề quản trị bắt ñầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xã hội ñều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất ñịnh, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp ñang ñứng trước thách thức phải tăng cường tối ña hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình ðiều này ñòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng ñầu thường cố gắng ñể tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo ðể ñạt ñược mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình ñó là “nguồn nhân lực” Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì ñội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng- những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ ñạt ñược hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao ñộng Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra ñúng người , ñúng số lượng và ñúng thời ñiểm trên các ñiều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp

và nhân viên mới Khi lựa chọn ñược những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở ñúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty ñều có lợi

• Nhân lực

Cho ñến nay, khái niệm nhân lực ñang ñược hiểu theo nhiều quan ñiểm khác nhau:

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh ñạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị ñạo ñức ñể thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Theo Liên hợp quốc: “Nhân lực là trình ñộ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống và con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng

ñể phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng ñồng” Nghĩa là, nhân lực bao gồm những người ñang làm việc và những người trong tuổi lao ñộng có khả năng lao ñộng

Theo GS.TSKH Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình phát triển nhân lực về dân số và chất lượng con người (KX - 07)

có ñoạn viết: “nhân lực cần ñược hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và ñạo ñức của người lao ñộng Nó là tổng thể nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng ñược chuẩn bị sẵn sàng ñể tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một ñịa phương nào ñó

Theo quan ñiểm của ðảng Cộng sản Việt Nam, nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết ñịnh, ñặc biệt ñối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp, ñó là người lao ñộng có trí tuệ, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt ñẹp, ñược ñào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện ñại

Theo chúng tôi, khái niệm nhân lực nên ñược hiểu một cách ngắn gọn là nguồn lực con người Vì vậy, khi nghiên cứu nhân lực phải xác ñịnh vai trò quyết ñịnh của con người bằng lao ñộng sáng tạo ñể xây dựng xã hội văn minh, không ngừng phát triển và hướng tới một mục tiêu ñã ñịnh ðề cập ñến nguồn lực con người không chỉ có trí lực (thể hiện kỹ năng lao ñộng, năng lực tổ chức

và quản lý), thể lực mà còn phải có phẩm chất ñạo ñức, nhân cách thẩm mỹ, tác

phong làm việc và sự kết hợp giữa các yếu tố ựó phù hợp với quá trình phát triển kinh tế - xã hội ở từng thời kỳ nhất ựịnh

Từ các quan ựiểm trên cho thấy:

- Quan ựiểm của Liên hợp quốc là chưa toàn diện vì nó chỉ mới ựề cập ựến mặt chất lượng của nhân lực trên các phương diện trình ựộ lành nghề, kiến thức và năng lực lao ựộng, song lại thiếu quan tâm ựến những mặt khác,

ựó là phẩm chất ựạo ựức, lối sống, nhân cách của người lao ựộng

- Quan ựiểm của đảng Cộng sản Việt Nam ựã phản ánh một cách tổng quát khái niệm nhân lực trên cả ba phương diện trắ lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố ựó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa học hiện ựại

điều ựó có nghĩa, nhân lực phải ựược nghiên cứu trên cả hai phương diện số lượng và chất lượng Số lượng nhân lực ựược nghiên cứu trên các khắa cạnh quy mô, tốc ựộ tăng và sự phân bố nhân lực Chất lượng nhân lực ựược nghiên cứu trên các khắa cạnh: trắ lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao ựộng Trong ựó, trắ lực thể hiện ở trình ựộ học vấn, trình ựộ chuyên môn, là yếu tố trắ tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực sáng tạo ra các giá trị vật chất, văn hoá tinh thần của con người

Thể lực bao gồm không chỉ sức khoẻ cơ bắp mà còn là sự dẻo dai của hoạt ựộng thần kinh, là sức mạnh của niềm tin và ý chắ, là khả năng vận ựộng của trắ lực Thể lực là ựiều kiện tiên quyết ựể duy trì và phát triển trắ tuệ, là phương tiện tất yếu ựể chuyển tải tri thức vào hoạt ựộng thực tiễn, ựể biến tri thức thành sức mạnh vật chất Do ựó, sức mạnh trắ tuệ chỉ có thể phát huy ựược lợi thế khi thể lực con người ựược phát triển Nói cách khác, trắ tuệ là tài sản quý nhất trong mọi tài sản, nhưng chắnh sức khoẻ là một tiền ựề cần thiết

ựể làm ra tài sản ựó

Nói ựến nguồn nhân lực không thể không xét ựến yếu tố nhân cách, thẩm mỹ, quan ựiểm sống đó là sự thể hiện nét văn hóa của người lao ựộng,

ñược kết tinh từ một loạt các giá trị: ñạo ñức, tác phong, tính tự chủ và năng ñộng, kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc , khả năng hợp tác, làm việc theo nhóm, khả năng hội nhập với môi trường ña văn hóa, ña sắc tộc và các tri thức khác về giá trị của cuộc sống Trong mối quan hệ với các yếu tố khác cấu thành nhân lực, trình ñộ phát triển nhân cách, ñạo ñức ñóng vai trò quan trọng, vì nó ñem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt ñộng thực tiễn

• Quản trị

Có nhiều ñịnh nghĩa về quản trị, nhưng theo thuyết quản trị hiện ñại thì quản trị là quá trình làm việc với và thông qua những người khác ñể thực hiện các mục tiêu của ñơn vị (tổ chức) trong một môi trường biến ñộng Mà trọng tâm của quá trình này là sự cân bằng giữa kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn tài nguyên hiện có theo “Quản trị học” của Nguyễn Hải Sâm, Nhà xuất bản thống kê năm 1998

Hay một ñịnh nghĩa khác cho rằng quản trị là tạo ra sự kết hợp những hoạt ñộng cần thiết của con người trong tổ chức với nhau ñể thực hiện mục tiêu chung của một tổ chức và có bốn chức năng cơ bản như sau:

Chức năng thứ nhất là hoạch ñịnh: là việc lập kế hoạch, xác ñịnh mục tiêu cần ñạt ñược, từ ñó ñưa ra chương trình hành ñộng ñể ñạt mục tiêu theo từng giai ñoạn, khai thác ñược thời cơ, cơ hội, hạn chế ñược những bất trắc có thể xảy ra

Chức năng thứ hai của quản trị là tổ chức: là việc phân công và hợp tác trong cơ cấu tổ chức ñể thực hiện các giải pháp kinh tế, thực hiện kế hoạch, hoàn thành mục tiêu, qui ñịnh thẩm quyền cho các bộ phận, cá nhân tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa tổ chức – cá nhân hay cá nhân – cá nhân và tổ chức – tổ chức trong hoạt ñộng của tổ chức

Thứ ba là chức năng lãnh ñạo của quản trị Sau khi ñã hoạch ñịnh, tạo

ra một tổ chức và tuyển chọn nhân sự phù hợp, các nhà quản trị phải lãnh ñạo

tổ chức, bao gồm việc ñưa ra các mệnh lệnh, truyền ñạt thông tin ñến mọi người, ñộng viên và thức ñẩy họ hoàn thành những nhiệm vụ cần thiết ñể thực hiện mục tiêu của tổ chức

Chức năng cuối cùng của quản trị là kiểm tra Kiểm tra việc thực hiện các nhiệm vụ ñề ra trong kế hoạch cả về số lượng, hiệu quả công việc Trên

cơ sở ñó ñưa những giải pháp kịp thời ñể ñiều chỉnh những sai lệch

• Quản trị nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực còn ñược gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực Khái niệm quản trị nhân lực có thể ñược hiểu dưới nhiều góc ñộ khác nhau Với tư cách là một trong những chức năng

có bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch ñịnh ( kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt ñộng nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người ñể có thể ñạt ñược các mục tiêu của tổ chức Bên cạnh ñó, có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, duy trì, phát triển, sử dụng, ñộng viên và cung cấp các tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Nói tóm lại, quản trị nhân lực là tất cả các hoạt ñộng của một tổ chức

ñể thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, ñóng góp, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao ñộng phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt

số lượng và chất lượng

Do vậy, ñối tượng của quản trị nhân lực là người lao ñộng với tư cách

là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức có liên quan ñến họ như công việc, các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Quản trị nhân lực nhằm củng cố, duy ñầy ñủ số lượng, chất lượng lao ñộng cần thiết cho tổ chức ñể ñạt ñược mục tiêu ñề ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp ñể người lao ñộng có thể ñóng góp sực lực của mình nhiều nhất ñể ñạt ñược các mục tiêu của tổ chức, ñồng thời là cơ hội phát triển chính bản thân người lao ñộng

Do vậy, quản trị nhân lực thỏa mãn các nhu cầu sau:

- Thể hiện ñược quan ñiểm tiến bộ ñối với quyền lợi người lao ñộng, chú trọng kết hợp, thỏa mãn mục tiêu của cá nhân, của doanh nghiệp

- Chỉ rõ phạm vi ñối tượng nghiên cứu và quản trị con người trong các

tổ chức

- Các chiến lược, các chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

- Thể hiện ñược những thành phần chính của quản trị nhân lực bao gồm

cả triết lý, chính sách và các hoạt ñộng thực tiễn

Tổng hợp các yếu tố, chúng tôi ñồng ý với quan ñiểm cho rằng: quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2009) Như vậy, quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức ñó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức

2.1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

Họat ñộng quản trị nhân lực liên quan ñến tất cả các vấn ñề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm ñạt ñược hiệu quả cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt ñộng này rất ña dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các ñặc ñiểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình ñộ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức ñều phải thực hiện các họat ñộng cơ bản như: Phân tích công việc, xác ñịnh nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, ñào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên, có thể phân chia các họat ñộng chủ yếu của quản trị nhân lực theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:

2.1.2.1 Nhĩm chức năng thu hút nhân lực

Thu hút nhân lực là một cơng việc phức tạp mà trước đĩ nhà quản trị cần phải phân tích cơng việc, hoạch định nhân lực, tuyển chọn, bố trí nhân lực một cách cụ thể

* Phân tích cơng việc và chức danh

Phân tích cơng việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm quy định điều kiện tiến hành, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện cơng việc và các phẩm chất, các kỹ năng của nhân viên cần phải cĩ để thực hiện tốt cơng việc (Trần Kim Dung, 2009) Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được hài hịa tài liệu cơ bản là mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc

Phân tích cơng việc là cơ sở để các doanh nghiệp, cơng ty tiến hành các hoạt động như: hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, hồn thành cơng tác, lương và các hình thức đãi ngộ khác, an tồn kĩ thuật lao động một cách chủ động, hiệu quả

* Kế hoạch nhân lực

Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức, trên cơ sở đĩ đưa ra các giải pháp về nhân lực đáp ứng nhu cầu đĩ Quá trình trên bao gồm một loạt các cơng việc như sau:

Bước 1: Căn cứ vào nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, xem xét xem

cĩ giải pháp nào chữa cháy cho nhu cầu chiếm dụng nhân lực trong ngắn hạn hay khơng? Ví dụ như: giải pháp làm thêm giờ, hợp đồng gia cơng, thuê nhân cơng tạm thời

Bước 2: Dựa vào quy mơ hiện cĩ và chiến lược phát triển dài hạn của cơng ty, xí nghiệp cũng như tiên đốn những biến động cĩ thể xảy ra trong tương lai về cơng nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hĩa - xã hội mà dự đốn và tính tốn số lượng, kết cấu, trình độ chuyên mơn cần cĩ về nhân lực Cân đối giữa

nhu cầu về nhân lực với số lượng thực tế hiện có, ta có thể tính ñược số lượng cần tuyển dụng Tiến trình này ñược thực hiện theo các bước sau:

Sơ ñồ 2.1: Sơ ñồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực

Bước 3: Dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ nội bộ công ty và bên ngoài công ty

Tiến trình này ñược thực hiện theo các bước trong sơ ñồ 2.3

ðể tuyển ñược ñủ số lượng và chất lượng lao ñộng vào các vị trí còn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người

từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức từ ñó có các phương pháp tuyển dụng phù hợp

Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Phân tích hiện trạng nhân lực

Dự báo nhu cầu nhân lực

Cung > Cầu Cung = Cầu Cung < Cầu

Nguồn tuyển mộ nội bộ là những ứng viên tiềm năng có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức Nguồn tuyển này có ưu ñiểm là ñáp ứng ñược nhu cầu cấp bách của tổ chức về nhân sự ðây là những người ñã quen với công việc trong tổ chức, họ ñã qua thử thách về lòng trung thành

Sơ ñồ 2.2: Sơ ñồ tiến trình tuyển mộ nhân lực

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức là những người mới ñến xin việc bao gồm: những sinh viên ñã tốt nghiệp các trường ñại học, cao ñẳng, trung học và dạy nghề, những người ñang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ, những người ñang làm việc tại tổ chức khác Ưu ñiểm của nguồn này là người lao ñộng ñược trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống, họ có cách nhìn mới ñối với tổ chức và có khả năng thay ñổi cách làm cũ của tổ chức

Bước 4: Tiến hành tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình ñánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc ñể tìm ra những người phù hợp nhất trong số những người ñã thu hút ñược trong quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Những ứng viên nào hội ñủ những tiêu chuẩn do bản tiêu

chuẩn công việc ñề ra thì sẽ ñược chọn và những người nào không phù hợp thì sẽ bị loại tiến trình tuyển chọn ñược thực hiện theo các bước như sau:

Sơ ñồ 2.3: Sơ ñồ tiến trình tuyển chọn nhân lực

Trên thực tế, tùy theo vị trí công việc mà các nhà tuyển dụng có thể sẽ

bỏ qua một vài khâu trong các bước trên ñể giảm chi phí tuyển dụng

2.1.2.2 Nhóm chức năng ñào tạo và phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, ñảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình ñộ lành nghề cần thiết ñể hoàn thành tốt công việc ñược giao và tạo ñiều kiện cho nhân

Nộp hồ sơ Xét duyệt hồ sơ

viên ựược phát triển tối ựa năng lực cá nhân, gồm hai bước cơ bản: đánh giá năng lực thực hiện công việc và ựào tạo Ờ phát triển nhân lực

Bước 1: đánh giá năng lực thực hiện công việc

Tiến trình ựánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ựược thực hiện theo những bước sau:

Sơ ựồ 2.4: đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

đánh giá năng lực thực hiện công việc là ựo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu ựề ra Mục ựắch của việc ựánh giá là cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn ựề trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, ựào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lựcẦựồng thời cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức ựộ thực hiện công việc của họ từ

ựó giúp họ ựiều chỉnh, sửa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc Các phương pháp ựánh giá bao gồm: đánh giá bằng bảng ựiểm, xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, phương pháp phê bình lưu trữ, phương pháp quan sát hành

vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp mẫu tường thuật, phương pháp phối hợp, phương pháp ựịnh lượng

Xác ựịnh các yêu cầu cơ bản cần ựánh giá

Lựa chọn phương pháp ựánh giá thắch hợp

Thảo luận về nội dung và phạm vi ựánh giá Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác ựánh giá

Thực hiện ựánh giá theo tiêu chuẩn ựề ra

Thảo luận với nhân viên về kết quả ựánh giá

Bước 2 : đào tạo và phát triển nhân lực

Ngày nay, chất lượng lao ựộng ựã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng Thu hút và tuyển chọn ựược ựội ngũ lao ựộng có chất lượng cao là một vấn ựề nhưng quan trọng hơn, ựó là việc duy trì ựược ựội ngũ ấy có khả năng thắch nghi với những nhiệm vụ mới trong tương lai để làm ựược ựiều này, cần ựặc biệt chú trọng tới công tác ựào tạo và phát triển trong doanh nghiệp

đào tạo là các hoạt ựộng học tập nhằm giúp cho người lao ựộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Nói một cách

cụ thể ựào tạo liên quan ựến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng ựặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách tốt hơn

Phát triển là hoạt ựộng học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao trắ tuệ, sự nhạy bén cần thiết ựể thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra những công việc mới dựa trên cơ sở những ựịnh hướng tương lai của tổ chức

Mục tiêu của việc ựào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối ựa nhân lực hiện có và có nâng cao tắnh hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao ựộng hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình tự giác hơn, ựộng cơ làm việc tốt hơn

đào tạo và phát triển nhân lực giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao ựộng và hiệu quả công việc, nâng cao tắnh ổn ựịnh và năng ựộng của

tổ chức, nâng cao chất lượng nhân lực, tăng tắnh cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo ựiều kiện áp dụng tiến bộ và kỹ thuật của doanh nghiệp

đối với người lao ựộng, ựào tạo và phát triển giúp người lao ựộng gắn

bó với doanh nghiệp, tăng tắnh chuyên nghiệp của người lao ựộng, tạo ra sự thắch ứng giữa người lao ựộng và công việc hiện tại cũng như trong tương lai, ựáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao ựộng, tạo cho người

lao ựộng có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc là cơ sở ựể phát huy tắnh sáng tạo của người lao ựộng Tiến trình ựào tạo và phát triển bao gồm các bước sau:

Sơ ựồ 2.5: Tiến trình ựào tạo nhân lực

Có hai loại ựào tạo và phát triển cơ bản là ựào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật và ựào tạo nâng cao năng lực quản trị

đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật là quá trình giảng dạy

và nâng cao cho người lao ựộng những kỹ năng cơ bản, cần thiết ựể thực hiện công việc đào tạo chuyên môn kỹ thuật rất ựa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên ựứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán sản phẩm của công ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn ựánh giá nhân viên mớiẦ

đào tạo nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng ựể nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền ựạt kiến thức, làm thay ựổi quan ựiểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị các cấp đào tạo nâng cao năng

Xác ựịnh nhu cầu ựào tạo và phát triển

Xác ựịnh mục tiêu ựào tạo và phát triển

Lựa chọn người ựi ựào tạo

Nội dung và phương pháp ựào tạo

Dự toán kinh phắ Lựa chọn người thực hiện thay

Thực hiện và ựánh giá

lực quản trị bao gồm các chương trình hay khoá học ñào tạo các kiến thức chuyên môn, các khoá kèm cặp tại nơi làm việc, luân phiên thay ñổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên ñề

2.1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng ñến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là khuyến khích, ñộng viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan

hệ lao ñộng tốt ñẹp trong doanh nghiệp

Một là, chức năng khuyến khích, ñộng viên liên quan ñến các chính sách

và các họat ñộng nhằm khuyến khích, ñộng viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao bao gồm các hoạt ñộng: Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự ñánh giá của cán bộ lãnh ñạo

về mức ñộ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên ñối với hoạt ñộng của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có ñóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tính của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu ñể thu hút và duy trì ñược ñội ngũ lao ñộng lành nghề cho doanh nghiệp Do ñó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những họat ñộng quan trọng nhất của chức năng khuyến khích, ñộng viên

ðối với hàng triệu người lao ñộng thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày Thật vậy, tiền lương là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao ñộng và gia ñình họ Ở một mức ñộ nhất ñịnh, tiền lương có thể ñược xem là bằng chứng thể hiện giá trị, ñịa vị, uy tín của người lao ñộng với người khác và xã hội Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất ñối với người lao ñộng Do ñó, ñể có thể sử dụng ñòn bẩy tiền lương

nhằm ñảm bảo kinh doanh phát triển, duy trì ý thức kỷ luật vững chắc ñòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp phải ñặc biệt ñược coi trọng

Sơ ñồ 2.6: Sơ ñồ phân chia lợi ích giữa lương bổng và ñãi ngộ

ðể trả lương cho người lao ñộng một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả lương trong doanh nghiệp phải ñảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu về pháp luật, phản ánh ñược năng lực và sự cố gắng ñóng góp của mỗi người lao ñộng, trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng và phần mềm ðồng thời, hệ thống trả lương cũng ñơn giản, dễ hiểu, rõ ràng ñể mọi người lao ñộng ñều hiểu và kiểm tra ñược tiền lương của mình

LƯƠNG BỔNG VÀ ðÃI NGỘ

Phi tài chính Tài chính

+ Phấn ñấu + Trách nhiệm + Cơ hội ñược cấp trên nhận biết + Cảm giác hoàn thành công tác + Cơ hội thăng tiến

Gián tiếp

+ Bảo hiểm + Trợ cấp XH + Phúc lợi

+ ñồng nghiệp hợp tính + Biểu tượng ñịa

vị phù hợp + ðiều kiện làm việc thoải mái + Giờ uyển chuyển + Tuần lễ làm việc dồn lại + Chia xẻ công việc

+ Căng tin + làm việc ở nhà

và báo cáo công việc qua internet

Lương bổng và ñãi ngộ bao gồm các nội dung ñược tóm tắt trong sơ ñồ 2.6 Các chế ñộ tiền lương gồm: chế ñộ tiền lương cấp bậc và chế ñộ tiền lương chức vụ

Chế ñộ tiền lương cấp bậc là toàn bộ những quy ñịnh của Nhà nước và của ngành ñể trả lương cho người lao ñộng căn cứ vào chất lượng và ñiều kiện lao ñộng Chế ñộ này ñược áp dụng ñối với lao ñộng trực tiếp và trả lương theo kết quả lao ñộng thể hiện qua số lượng và chất lượng

Chế ñộ tiền lương chức vụ là toàn bộ những quy ñịnh của Nhà nước ñể trả lương cho lao ñộng quản lý

Căn cứ vào các chế ñộ tiền lương doanh nghiệp tiến hành trả lương cho người lao ñộng theo một trong các hình thức: trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian

Hai là, chức năng quan hệ lao ñộng liên quan ñến các họat ñộng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp ñồng lao ñộng, quan hệ với nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao ñộng Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao ñộng sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt ñẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Quan hệ nhân sự hay tương quan về nhân sự bao gồm các quan hệ nhân

sự chính thức trong quản trị như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thưởng, phạt, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao ñộng

* Thi hành kỷ luật là hình phạt một nhân viên không ñáp ứng tiêu chuẩn ñã ấn ñịnh Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân Mục ñích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm ñảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy ñịnh của doanh nghiệp Thi hành kỷ luật ñúng lúc và ñúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luật hơn, có hiệu quả hơn và vì thế cũng có lợi cho nhân viên trong tiến trình công tác

* Cho nghỉ việc (buộc thơi việc) là hình thức kỷ luật nặng nhất Do vậy, cần hết sức thận trọng và chu đáo vì nếu khơng cĩ thể dẫn đến hậu quả nặng

nề cho cả danh tiếng, tài chính của doanh nghiệp lẫn người lao động

* Xin thơi việc là việc người lao động khơng muốn tiếp tục gắn bĩ và cống hiến cho doanh nghiệp, xin chấm dứt hợp đồng lao động Nguyên nhân xin thơi việc cĩ thể là: Họ thấy khơng cĩ cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp; Họ khơng được cấp trên quan tâm chú ý; Họ khơng hợp với đồng nghiệp; Cơng việc quá nhàm chán, đơn điệu; Cơng việc trong cơng ty khơng hợp với chuyên mơn; Bất mãn

* Thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển là việc mà nhà quản trị phải thực hiện khi thấy cần điều chỉnh nhân sự cho phù hợp với các vị trí cơng việc nhất định và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Nhà quản trị cần hết sức chú ý tới tâm lý của nhân viên trong những trường hợp này

* Thương nghị tập thể thường diễn ra giữa chủ doanh nghiệp và tập thể người lao động hoặc những người đại diện cho quyền lợi của người lao động (tổ chức cơng đồn tại cơng ty, người được người lao động bầu ra đại diện cho mình ) để đạt được thỏa ước lao động tập thể, là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động

và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động Lợi ích mà thỏa ước lao động đem lại là tạo ra sự cơng bằng, thống nhất

và giảm các cạnh tranh khơng chính đáng trong cùng một ngành nghề, một cơng việc trong cùng một doanh nghiệp, một ngành, một vùng Trong hệ thống tổ chức cĩ thỏa ước lao động các quyết định là quyết định hai chiều tạo được sự bình đẳng giữa người lao động và người sử dụng lao động

* Giải quyết tranh chấp lao động là việc giải quyết các mâu thuẫn phát sinh từ quan hệ lao động Các tranh chấp lao động cĩ thể xảy ra giữa cá nhân người lao động hoặc tập thể người lao động với người sử dụng lao động; giữa tập thể người lao động về quyền và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng lao động,

thỏa ước tập thể và trong quá trình học nghề Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động:

- Hai bên phải thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp mọi tranh chấp

- Tơn trọng lợi ích chung của cả hai bên, lợi ích chung của xã hội thơng qua hịa giải tuân theo pháp luật

- Giải quyết một cách cơng khai, khách quan, nhanh chĩng và đúng pháp luật

- Cĩ đại diện của cơng đồn, đại diện của người sử dụng lao động Việc giải quyết các tranh chấp là việc hết sức nhạy cảm địi hỏi sự khéo léo và trách nhiệm của nhà quản trị Nĩ phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thuyết phục và cảm hĩa của nhà quản trị

Tại một số cơng ty, nơi mà yếu tố con người đĩng vai trị gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống cịn của doanh nghiệp (ví dụ các cơng ty săn đầu người, cơng ty cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60% Cịn tại các cơng ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự thường khơng phải là vấn đề sống cịn bởi lợi nhuận của các cơng ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy mĩc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra

2.1.3 Vai trị của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Mục đích cơ bản của phịng quản trị nhân lực là bảo đảm cho nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng cĩ hiệu quả nhất Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực cĩ thể cĩ nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và cĩ vai trị rất khác biệt trong các doanh nghiệp ðiều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp Thơng thường, vai trị của phịng quản trị nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau đây:

Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nhân lực

Cán bộ phòng nhân lực ñề xuất hoặc cùng với các lãnh ñạo trực tuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan ñến vấn ñề quản trị nhân lực trong tổ chức Các chính sách này nên ñược viết thành văn bản, phát cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nhân lực, ñồng thời thông báo cho toàn bộ nhân viên biết Các chính sách nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện tính ñặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt ñộng, quy mô, ñặc ñiểm, tính chất của doanh nghiệp, trình ñộ, năng lực và quan ñiểm của lãnh ñạo Sau ñây là một số chính sách nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp:

+ Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt ñộng và việc làm chung của các phòng ban, nhân viên

+ Các chính sách, quy chế về tuyển dụng, gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, các quy ñịnh về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương,thuyên tuyển, cho nghỉ việc

và tuyển lại những nhân viên cũ của doanh nghiệp

+ Các chính sách và chế ñộ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến, gồm có các quy ñịnh về cách thức thu nhập trong doanh nghiệp, các hình thức trả lương, xếp lương khởi ñiểm, ñiều kiện ñược tăng lương; các loại phụ cấp và và ñiều kiện, mức ñộ ñược trả lương phụ cấp; các quy chế, loại hình và mức ñộ khen thưởng; quy chế và ñiều kiện ñược thăng cấp

+ Các chính sách ñào tạo quy ñịnh các loại hình ñào tạo; huấn luyện; ñiều kiện cho nhân viên ñược tham gia và chi phí cho các khóa ñào tạo, huấn luyện; các chế ñộ ưu ñãi, khuyến khích ñối với nhân viên có thêm các văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp

+ Các quy chế về kỷ luật lao ñộng và quy ñịnh về phúc lợi, y tế công ty

và an toàn lao ñộng

Thực hiện phối hợp cùng các lãnh ựạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt ựộng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Các hoạt ựộng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp rất ựa dạng đại bộ phận các hoạt ựộng này có thể ựược thực hiện bởi phòng quản trị nhân lực Hoặc phòng quản trị nhân lực phối hợp với các lãnh ựạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện Lưu ý, ở bộ phận chuyên trách này thường có tên gọi là phòng tổ chức, phòng cán bộ, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự, v.vẦ

Bảng 2.1: Các hoạt ựộng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1 Hoạch ựịnh nguồn nhân lực

2 Phân tắch công việc

3 mô tả công việc

4 phỏng vấn

5.Trắc nghiệm

6.Lưu giữ hồ sơ nhân viên

7.định hướng công việc

8.đào tạo, huấn luyên nhân viên

9.Bình bầu, ựánh giá thi ựua

10.Bồi dưỡng nâng cao trình ựộ cho

cán bộ chuyên môn và quản lý

11.Quản trị tiền lương

12.Quản trị tiền thưởng

21.Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ không ăn lương, v.vẦ 22.kỷ luật nhân viên

23.Công ựoàn 24.Các chương trình thúc ựẩy sang kiến, cải tiến

25.Chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế

26.điều tra về quan ựiểm của nhân viên

Cố vấn cho lãnh ựạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nhân lực

Vấn ựề quản trị con người trở nên rất phức tạp trong mấy thập kỷ gần

ựây Cán bộ phòng quản trị nhân lực thường phải giúp các lãnh ựạo giải quyết vấn ựề khó khăn như:

Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân lực như thế nào? ðối xử như thế nào ñối với những nhân viên ñã gắn bó với doanh nghiệp hai mươi năm, tuy chưa ñến tuổi về hưu nhưng giờ ñây không thể thực hiện công việc có hiệu quả nữa? Làm thế nào ñể tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Làm thế nào ñể khuyến khích nhân viên nâng cao lương trung thành và gắn bó với doanh nghiệp? ðiều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan ñiểm, thái ñộ của nhân viên ñối với một

số chính sách mới dự ñịnh sửa ñổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp, v.v…Rất nhiều vấn ñề khác tương tự, liên quan ñến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước ñược, thường xuyên xảy ra, ñòi hỏi các cán bộ phòng quản trị nhân lực phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể ñưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh ñạo trực tuyến

Kiểm tra, ñôn ñốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nhân lực

Phòng nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp

ñược thực hiện ñầy ñủ, chính xác ðể làm tốt chức năng này, phòng nhân lực cần thiết phải:

Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế

và ñề bạt nhân viên nhằm ñảm bảo mọi vấn ñề ñều ñược thực hiện theo ñúng quy ñịnh

Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm ñưa ra các ñiều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp

Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, ñi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao ñộng ñể tìm ra các vấn ñề tồn

tại và biện pháp khắc phục

Cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực rất ña dạng, tùy theo quy

mô của doanh nghiệp, tính chất phức tạp, quy trình công nghệ, kỹ thuật ñược

sử dụng, số lượng nhân viên trong phòng quản trị nhân lực, trình ñộ cán bộ lãnh ñạo và nhân viên, chức năng của phòng quản trị nhân lực, v.v…

Tuy nhiên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có thể chỉ có một vài nhân viên phụ trách tất cả các chức năng họat ñộng quản trị nhân lực Trong những tổ chức, doanh nghiệp không có phòng quản trị nhân lực(thường là các doanh nghiệp rất nhỏ), lãnh ñạo trực tuyến sẽ phải ñảm nhận tất cả các chức năng liên quan ñến quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Trong thực tế, tỷ lệ số lượng nhân viên của doanh nghiệp trên một nhân viên của phòng quản trị nhân lực rất thay ñổi, phụ thuộc chủ yếu vào quy mô của doanh nghiệp, tham khảo bảng 2.2

Bảng 2.2: Quan hệ giữa số lượng toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp và

số lượng nhân viên của phòng nhân lực

Tỷ lệ phần

trăm (%)

Trong tất cả các doanh nghiệp

Trong các doanh nghiệp nhỏ

Trong các doanh nghiệp lớn

450:1 175:1 114:1 80:1 18:1

2.000:1 300:1 200:1 125:1 48:1

Nguồn: James W Walker and Gregory Moorhead CEOS: What they want

from HRM

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

2.1.4.1 Các nhân tố tác ñộng từ bên ngoài

Thứ nhất: Xu thế phát triển kinh tế của ñất nước

Xu thế phát triển kinh tế hay ñúng hơn là chu kỳ phát triển kinh tế, chu

kỳ kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn ñến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Trong giai ñoạn mà kinh tế suy thoái hoặc kinh tế ổn ñịnh có chiều hướng ñi xuống, doanh nghiệp một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng

có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao ñộng Do vậy doanh nghiệp phải ñưa ra các quyết ñịnh phù hợp với tình hình mới như giảm quy mô về số lượng, ña dạng hoá năng lực lao ñộng của từng cá nhân ñể người lao ñộng có

thể kiêm nhiệm nhiều loại công việc khác nhau, hoặc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi…

Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn ñịnh, doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nhân lực cả về số lượng và chất lượng, tăng cường ñào tạo, huấn luyện, phát triển người lao ñộng về mọi mặt nhằm thu hút người lao ñộng tham gia váo quá trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là tăng cường và mở rộng sản xuất kinh doanh

Thứ hai: Quy mô và tốc ñộ phát triển dân số - cơ cấu dân cư

Nhìn chung tốc ñộ tăng trưởng về dân số của một quốc gia luôn có tác ñộng không nhỏ tới nhu cầu nhân lực của các doanh nghiệp Khi dân số phát triển nhanh, lực lượng lao ñộng hàng năm cần việc làm ngày càng ñông Cơ cấu lao ñộng theo giới tính, tuổi tác cũng thay ñổi Vì vậy doanh nghiệp phải

có sự ñiều chỉnh kế hoạch nhân lực của mình cho phù hợp với biến ñộng của dân số cả về tốc ñộ tăng trưởng cũng như tỷ lệ nam, nữ

Thứ ba: Cơ chế quản lý - hệ thống Luật pháp

Luật pháp Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn ñến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp, ñặc biệt là Luật lao ñộng - các bộ luật này ñòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm ñến các lợi ích chính ñáng của người lao ñộng trong ñó có nhu cầu phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến…

Các bộ luật này cũng ràng buộc những ñiều khoản sử dụng lao ñộng của doanh nghiệp, ñòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện ñúng các quy ñịnh về chế ñộ làm việc, chế ñộ nghỉ ngơi hợp lý Các tiêu chuẩn từng loại nhân lực ngoài việc phải ñáp ứng ñược yêu cầu, nhiệm vụ công việc còn phải nhất quán với ñường lối chính sách của ðảng và Nhà nước, với các tiêu chuẩn về trình

ñộ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm… do Nhà nước quy ñịnh

Thứ tư: Cường ñộ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về tài nguyên nhân lực Vì nhân lực là yếu tố quyết ñịnh thành công trong kinh doanh Cường ñộ cạnh tranh tác ñộng tới việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực hiện kế hoạch ñó Do ñó,

cường ñộ cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực, nâng cao vai trò của yếu tố con người, trong ñó việc giữ gìn, phát triển và thu hút nhân lực chất lượng cao nhằm thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh ñã ñề ra có ý nghĩa lớn

Thứ năm: Khách hàng

Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Thoả mãn tốt các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ là cách tốt nhất ñể ñạt ñược mục ñích kinh doanh của doanh nghiệp Nhân lực có chất lượng tốt góp phần thoả mãn các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Thứ sáu: Văn hoá - Xã hội

Văn hoá- xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn ñến quản trị nhân lực của các doanh nghiệp Sự thay ñổi giá trị văn hoá của một nước cũng tạo

ra các thách ñố cho doanh nghiệp Tỷ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao ñộng là một ví dụ Quan ñiểm trọng nam khinh nữ ñã thay ñổi trong nhiều thập kỷ qua ðiều này cho thấy các nhà quản trị nhân lực phải thay ñổi tư duy

và phải quan tâm hơn nữa ñến lao ñộng nữ Ngoài ra sự thay ñổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng tới cấu trúc của các doanh nghiệp và dẫn ñến sự thay ñổi trong cơ cấu lực lượng lao ñộng, trong các ngành nghề kinh doanh

Thứ bảy: Trình ñộ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ

Chúng ta ñang sống trong thời ñại bùng nổ về khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin ðể nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải luôn quan tâm tới việc cải tiến kỹ thuật, thay ñổi công nghệ, nâng cao trình ñộ cơ giới hoá, tự ñộng hoá, thay ñổi quy trình sản xuất, chế tạo sản phẩm ðiều ñó ñòi hỏi số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và kỹ năng lao ñộng của ñội ngũ nhân lực cũng phải có sự thay ñổi, ñiều chỉnh cho phù hợp

2.1.4.2 Các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp

Thứ nhất: Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp ñều có những mục tiêu phát triển riêng, thể hiện thông qua những chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp ở từng thời kỳ phát triển Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp sẽ ñặt ra những yêu cầu cụ

thể về nhân lực của doanh nghiệp, ñiều ñó ñòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển nhân lực cho phù hợp với những yêu cầu ñó và mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp ñể ñề ra mục tiêu của bộ phận mình

Thứ hai: Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Các chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có ñược thực hiện hay không là tuỳ thuộc vào chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải lập cho ñược các kế hoạch nhân lực ñể tìm ra những người có ñủ kỹ năng, trình ñộ thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất

Thứ ba: Bầu không khí văn hoá của công ty - doanh nghiệp

Các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp ñều có bầu không khí văn hoá của riêng mình Bầu không khí văn hoá này ñược ñịnh nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và thói quen ñược chia sẻ trong phạm vi một tổ chức Bầu không khí văn hoá tốt có tác dụng kích thích người lao ñộng hăng hái làm việc và ngược lại sẽ khiến người lao ñộng chán nản, không muốn làm việc

Thứ tư: Nhận thức của người lao ñộng trong doanh nghiệp

ðể công tác quản trị nhân lực ñược thực hiện tốt thì người lao ñộng phải tham gia tích cực vào các hoạt ñộng có liên quan như phân tích công việc, ñánh giá thực hiện công việc, ñào tạo và phát triển… Nếu không có sự hiểu biết và sự tham gia nhiệt tình của người lao ñộng thì công tác này sẽ gặp nhiều khó khăn và không ñạt hiệu quả cao

Thứ năm: Mô hình tổ chức của doanh nghiệp

Mô hình tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực ở chỗ: mô hình tổ chức sẽ chi phối ñến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp Mô hình tổ chức càng ổn ñịnh, hợp

lý càng cao tạo ñiều kiện tốt cho công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Thứ sáu: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Khoa học kỹ thuật phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt ñộng sản xuất kinh doanh tạo ra những ñòi hỏi buộc doanh nghiệp phải

ñào tạo và phát triển nhân lực cho phù hợp với nó, nhằm phát huy có hiệu quả nhất hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của doanh nghiệp

Thứ bảy: Quan ñiểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nhân lực ở doanh nghiệp

Quan ñiểm của các nhà quản trị ñặc biệt là các nhà quản trị nhân lực có ảnh hưởng quan trọng ñến việc phát triển nhân lực ở doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng ðiều này thể hiện ở chỗ các nhà quản trị của doanh nghiệp là những người ñặt ra những chương trình, chính sách và là người huy ñộng những nguồn lực trong doanh nghiệp ñể ñạt ñược những mục tiêu ñề ra

2.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực hiện nay

2.2.1 Tổng quan tài liệu về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ở các nước trên thế giới

2.2.1.1 Tình hình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ở các nước

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự ñã diễn

ra tại Nhật Bản, góp phần ñáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay

Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn ñời" luôn là phương pháp nâng cao

năng suất thường ñược các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên

có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt ñời Những công nhân viên này ít tình nguyện ñổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao ñộng, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày Khi hoạt ñộng kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao ñộng, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt ñời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt ñời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao ñộng và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh ñạo Nhân viên ñược tham gia vào hoạt ñộng quản trị của công ty, ñây là quá trình hợp tác giữa người lao ñộng và nhà quản trị trong việc ra quyết ñịnh và các chính sách kinh doanh

Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền ñại diện cho mình vào hội ñồng lao ñộng của công ty Về những vấn ñề tài chính

và kinh tế, Hội ñồng lao ñộng của Isuzu ñược cung cấp thông tin và ñược tham khảo ý kiến vào việc ra quyết ñịnh, nhưng Hội ñồng không có quyền như các cổ ñông vì mặc dù các cổ ñông và nhân viên có số người ñại diện như nhau nhưng vị chủ tịch ñại diện cổ ñông là người có lá phiếu quyết ñịnh

ðể nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản ñã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau ñể ñề nghị công nhân viên ñưa ra các sáng kiến ñể nâng cao sản lượng Những nỗ lực hợp tác ñược thúc ñẩy một phần nhờ mục tiêu này Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt ñộng ñó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên ñể phát hiện và ñể giải quyết các khó khăn của họ ðây là một hoạt ñộng có sự tham gia của nhiều cá nhân ñể họ tham khảo ý kiến giữa các ñồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị

2.2.1.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ quản trị nhân lực ở các nước

Nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á nói chung vẫn có các quan niệm không rõ ràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt ñộng quản lý ñã thể hiện rõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này.Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loại hình quản trị nhân sự ñiển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản

lý theo kiểu Phương Tây

Bảng 2.3: So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ

ở Châu Á

Theo kiểu Trung Quốc Các khắa

cạnh cơ bản Theo kiểu Nhật Bản Truyền thống Hiện ựại Phương Tây Theo kiểu

Khái quát chung

những ựiểm nổi

bật

Con người là nhân

tố số 1; Quan hệ chủ thợ kiểu

Ộtrong nhàỢ; Nhấn mạnh yếu tố tập thể; Nhấn mạnh thâm niên và sự ổn ựịnh của công việc

Ông chủ quản lý quán xuyến mọi việc; Nhấn mạnh lòng trung thành;

Nhấn mạnh quan hệ; Không áp dụng qui trình quản lý chắnh thống

Nhấn mạnh lòng trung thành; Quan hệ; áp dụng linh hoạt qui trình quản lý chắnh thống

Chắnh thống, cụ thể, chi tiết; Nhấn mạnh vào kết quả; Nhấn mạnh tắnh cá nhân

Thiết kế, bố trắ

công việc Chung, rộng và linh hoạt; Luân

chuyển công việc;

Nhấn mạnh trình

tự phát triển

Không rõ ràng;

Linh hoạt; bố trắ người theo ựộ tin cậy

Qui ựịnh rõ chức trách nhiệm vụ ựối với công việc nhưng vẫn bảo ựảm sự linh hoạt;

Qui ựịnh rõ ràng chức trách nhiệm

vụ, chi tiết cụ thể; Nhấn mạnh sự

Ộlàm giàuỢ công việc

Thu hút, tuyển

chọn Nhấn mạnh tư chất; Ưu tiên

người mới rời ghế nhà trường; Tuyển

Ộựồng ựộiỢ; Nhấn mạnh các nguồn bên trong

Nhấn mạnh yếu tố quan hệ; Thu hút

từ các nguồn người quen, bạn bè; Không có qui ựịnh, chắnh sách chung về quá trình thu hút tuyển chọn

Nhấn mạnh yếu tố khả năng; Có tắnh ựến yếu

tố quan hệ; Mở rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoài nguồn

từ người quen

Dựa vào khả năng; Dựa vào sự phù hợp với văn hoá công ty; Bài bản trong tuyển chọn; Thu hút từ nhiều nguồn

đánh giá kết quả Khả năng hợp tác;

đánh giá theo hành vi; đánh giá

ựể phát triển

Lòng trung thành;

đánh giá theo hành vi; Nhấn mạnh phương pháp thực hiện

Nhấn mạnh hơn vào kết quả cuối cùng, song vẫn tắnh ựến yếu tố hành vi

đánh giá theo kết quả; Phương pháp ựánh giá rõ ràng

Thanh toán Dựa nhiều vào yếu

tố thâm niên làm việc tại công ty;

Không xác ựịnh

cụ thể rõ ràng;

Dựa nhiều vào sự trung thành và quan hệ; Nhấn mạnh yếu tố thâm niên; Vai trò công ựoàn ắt

Xác ựịnh cụ thể, rõ ràng; Có tắnh ựến yếu

tố trung thành song cũng trên cơ sở kết quả công việc; Yếu tố thâm niên cũng ựược tắnh ựến; Công ựoàn có vai trò nhất ựịnh

Trả lương theo công việc và kết quả công việc;

đào tạo và phát

triển đào tạo kỹ năng cụ thể cho công ty;

đào tạo suốt ựời bằng nhiều cách;

đào tạo qua công việc

Xem xét ựào tạo trên cơ sở: ỘCó ảnh hưởng ựến lòng trung thành không?Ợ

Nhấn mạnh ựào tạo trên cơ sở nhu cầu công

ty Cá nhân ựóng vai trò chủ ựộng; Công ty tạo ựiều kiện ủng hộ

Công ty có vai trò chủ ựộng Cá nhân cũng có kế hoạch phát triển cá nhân mình Nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công ty luôn ựược xem xét cân ựối