ĐỘNG lực làm VIỆC của NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH CHÍNH và một số yếu tố ẢNH HƯỞNG tại BỆNH VIỆN CHẤN THƯƠNG CHỈNH HÌNH, THÀNH PHỐ hồ CHÍ MINH năm 2019

Để trả lời hai câu hỏi trên, tôi tiến hành chọn đề tài “Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình, Thành phố Hồ Chí

HOÀNG THỊ MAI

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH CHÍNH

VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN CHẤN THƯƠNG CHỈNH HÌNH, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NĂM 2019

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH:8720802

Hà Nội - 2019

HOÀNG THỊ MAI

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH CHÍNH

VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN CHẤN THƯƠNG CHỈNH HÌNH, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC BẢNG v

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Một số khái niệm có liên quan 4

1.1.1 Nhân lực y tế 4

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực 4

1.1.3 Động lực và động lực làm việc 4

1.2 Các phương hướng tạo động lực trong lao động 5

1.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên 5

1.2.2 Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ 5

1.2.3 Kích thích lao động 6

1.3 Các công cụ tạo động lực và động viên người lao động 6

1.3.1 Công cụ tài chính 6

1.3.2 Các công cụ phi tài chính 8

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 9

1.5 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động 12

1.5.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 12

1.5.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 14

1.6 Một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về động lực làm việc 15

1.6.1 Trên thế giới 15

1.6.2 Tại Việt Nam 16

1.7 Giới thiệu về bộ công cụ đánh giá động lực làm việc 19

1.8 Giới thiệu về Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố Hồ Chí Minh 20

1.9 Khung lý thuyết 21

Chương 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

2.1 Đối tượng nghiên cứu 23

2.1.1 Nghiên cứu định lượng 23

2.1.2 Nghiên cứu định tính 23

2.1.3 Tiêu chí lựa chọn 23

2.2.1 Thời gian nghiên cứu 23

2.2.2 Địa điểm nghiên cứu 23

2.3 Thiết kế nghiên cứu 23

2.4 Cỡ mẫu 24

2.4.1 Nghiên cứu định lượng 24

2.4.2 Nghiên cứu định tính 24

2.5 Phương pháp chọn mẫu 25

2.5.1 Nghiên cứu định lượng 25

2.5.2 Nghiên cứu định tính 25

2.6 Xác định công cụ và phương pháp thu thập số liệu 25

2.6.1 Công cụ nghiên cứu 25

2.6.2 Phương pháp thu thập số liệu 26

2.7 Các biến số nghiên cứu 27

2.7.1 Nghiên cứu định lượng 27

2.7.2 Chủ đề nghiên cứu định tính 27

2.7.3 Bảng biến số nghiên cứu: 27

2.8 Phương pháp phân tích số liệu 32

2.9 Vấn đề đạo đức của nghiên cứu 33

2.10 Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục 34

2.10.1 Hạn chế của nghiên cứu 34

2.10.2 Biện pháp khắc phục 34

Chương 3 DỰ KIẾN KẾT QUẢ 35

3.1 Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu 35

3.2 Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính tại Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019 36

3.2.1 Cam kết với tổ chức 36

3.2.2 Bản chất công việc 37

3.2.3 Lợi ích trong công việc 38

tại Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019 39

3.3.1 Hệ thống chi trả 39

3.3.2 Yếu tố thăng tiến trong công việc 39

3.3.3 Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 39

3.3.4 Điều kiện làm việc, trang thiết bị và cơ sở vật chất 39

Chương 4 DỰ KIẾN BÀN LUẬN 40

4.1 Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính đang công tác tại Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019 40

4.2 Một số yếu tố ảnh hưởng về động lực làm việc của nhân viên khối hành chính tại Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019 40

Chương 5 DỰ KIẾN KẾT LUẬN 41

Chương 6 DỰ KIẾN KHUYẾN NGHỊ 42

6.1 Đối với Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố Hồ Chí Minh 42

6.2 Đối với Sở Y tế Thành phố Hồ Chí Minh 42

TÀI LIỆU THAM KHẢO 43

TIẾNG VIỆT 43

TIẾNG ANH 44

PHỤ LỤC 46

Phụ lục 1 Phiếu điều tra 46

Phụ lục 2 Hướng dẫn nội dung phỏng vấn sâu Phó Giám đốc Bệnh viện 51

Phụ lục 3 Hướng dẫn nội dung phỏng vấn sâu Trưởng các phòng chức năng 53

Phụ lục 4 Hướng dẫn nội dung phỏng vấn sâu Trưởng phòng Tổ chức Cán bộ 54

BV CTCH Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố HCM

Bảng 2.3: Quy định điểm chuẩn đánh giá động lực làm việc 33

Bảng 3.1: Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu 35

Bảng 3.2 Cam kết với tổ chức (n = ) 36

Bảng 3.3 Bản chất công việc (n = ) 37

Bảng 3.4 Lợi ích trong công việc (n = ) 38

Bảng 3.5 Quan hệ trong công việc (n = ) 38

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow 13

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất trong một tổ chức và là nguồnlực đầu vào có giá trị nhất của hệ thống y tế Động lực làm việc của nhân lực y tế sẽảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của tổ chức cũng như của hệ thống y tế Độnglực làm việc hay động viên, khuyến khích nhân viên làm việc là một trong nhữngnội dung quan trọng của công tác quản lý nhân lực không những trong hệ thống y tế

mà còn bất kỳ hệ thống nào

Một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làmcủa Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viêncủa lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốthơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ đểkhông bị sa thải [24] Điều này có nghĩa là, khả năng của nhân viên chưa được pháthuy đúng mức bởi họ không có động lực để làm việc Động lực làm việc không phải

là một chủ đề mới, nhưng nó trở thành một chủ đề trung tâm được quan tâm củanhiều nhà khoa học trên thế giới Các nhà nghiên cứu trước đây cho rằng lươngđóng vai trò quan trọng trong các tổ chức, vì thế các nhà nghiên cứu xem lương làmột chính sách tài chính mạnh nhất có thể kích thích động lực của nhân viên [25]

Ngược lại, một số nghiên cứu gần đây cho thấy chính sách tài chính khôngphải là sự khích lệ tốt nhất để kích thích nhân viên [26] Quá trình làm việc củanhân viên không chỉ bị tác động bởi những phần thưởng vật chất mà còn bị tác độngbởi các yếu tố khác Theo dòng suy nghĩ này, Robbins (1998) xác định động lực là

sự sẵn sàng cố gắng hết sức của một người trong điều kiện nhu cầu cá nhân đượcthỏa mãn [27] Sự cố gắng này cho thấy các mức độ động lực là khác nhau bởi giátrị công việc và nhu cầu của người lao động là không giống nhau [28]

Theo Thông tư 08/2007/TTLT BYT ngày 05/6/2007, khối quản lý, hànhchính chiếm tỷ lệ 18-20% trong tổng số cán bộ viên chức của cả bệnh viện [12].Hoạt động chung tại bệnh viện không thể tách rời nhân viên khối hành chính vớikhối lâm sàng và cận lâm sàng, tất cả là một mắt xích, có mối quan hệ chặt chẽ vớinhau

Khối lâm sàng và cận lâm sàng tại BV CTCH cho rằng, công việc của nhân

viên khối hành chính đơn giản là ngồi bàn giấy với hồ sơ, sắp xếp và ghi chép.

Trong tiềm thức của nhiều người, đây có lẽ là một nghề nhàn hạ với những thao tácđơn giản Nhưng trên thực tế, ngày nay công việc của nhân viên khối hành chính lạikhông đơn giản như cách chúng ta vẫn nghĩ Có nhiều yêu cầu công việc cần phảithực hiện đối với họ, xử lý công việc theo đúng quy định của pháp luật

Hiện nay công việc của khối chuyên môn đòi hỏi họ luôn phải đối diện vớicác thách thức mới, các loại bệnh mới, các giải pháp mới trong chẩn đoán và điềutrị bệnh, buộc họ phải luôn cập nhật kiến thức và làm mới bản thân Chính nhữngđiều đó luôn đem lại cho họ nguồn động lực làm việc, khám phá Ngược lại, khốihành chính đảm nhiệm các công việc có tính lặp đi lặp lại và lâu ngày dễ gây nhàmchán, tẻ nhạt bởi rất nhiều công việc sự vụ lặt vặt hàng ngày, không mang tính mới

mẻ, dễ làm cho nhân viên khối hành chính thụ động, chán nản trong công việc

BV CTCH TP Hồ Chí Minh là bệnh viện chuyên khoa hạng I trực thuộc Sở Y

Tế TP Hồ Chí Minh, là tuyến cao nhất của Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phíaNam về Cơ xương khớp, được Bộ Y tế giao nhiệm vụ phụ trách chỉ đạo tuyến, xâydựng mạng lưới 21 tỉnh, thành phía Nam từ Ninh Thuận trở vào cũng như chỉ đạotuyến chuyên khoa Chấn thương Chỉnh hình tại 24 quận huyện của TP HCM BVCTCH có 770 viên chức, người lao động, trong đó khối hành chính có 133 người,

01 tiến sĩ, 07 thạc sĩ, 11 chuyên khoa II, 54 đại học, còn lại là cán bộ khác, thời gianqua có ít nhất 03 nhân viên khối hành chính nghỉ việc, và 01 nhân viên mắc bệnhtrầm cảm Trong năm vừa qua đã có một số nhân viên khối hành chính không hoànthành nhiệm vụ được giao, trong khi các nhân viên y tế khối lâm sàng và cận lâmsàng đều hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ Vậy câu hỏi đặt ra là: Động lựclàm việc của nhân viên khối hành chính BV CTCH Thành phố Hồ Chí Minh nhưthế nào? Những yếu tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ? Để trả lời hai

câu hỏi trên, tôi tiến hành chọn đề tài “Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình, Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019” nhằm phần nào tìm ra những giải pháp

giúp cho nhân viên khối hành chính có động lực hơn trong công việc

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 Mô tả động lực làm việc của nhân viên khối hành chính tại BV CTCHThành phố Hồ Chí Minh năm 2019

2 Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênkhối hành chính BV CTCH thành phố Hồ Chí Minh năm 2019

TỔNG QUAN TÀI LIỆU 1.1 Một số khái niệm có liên quan

1.1.1 Nhân lực y tế

Năm 2006, Tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã đưa ra định nghĩa: “Nhân lực y

tế bao gồm tất cả những người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng caosức khỏe” Theo đó, nhân lực y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế,người làm công tác quản lý và cả nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung cấpcác dịch vụ y tế Bao gồm cán bộ y tế chính thức và cán bộ không chính thức (nhưtình nguyện viên xã hội, những người chăm sóc sức khỏe gia đình, lang y…) [18]

Từ định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt Nam các nhóm đối tượngđược coi là nhân lực y tế bao gồm các cán bộ, nhân viên y tế thuộc biên chế và hợpđồng đang công tác trong hệ thống y tế công lập (bao gồm cả quân y), các cơ sở đàotạo và nghiên cứu khoa học y, dược và tất cả những người khác đang tham gia vàocác hoạt động quản lý cung ứng dịch vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân (nhân lực y tế

tư nhân, các cộng tác viên y tế, lương y, bà đỡ, mụ vườn) [19]

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực

Theo Tổ chức Y tế thế giới khu vực Tây Thái Bình Dương (WPRO), quản lýnguồn nhân lực là một quá trình tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi và đảm bảohoàn thành tốt một công việc của mình bằng việc sử dụng các chiến lược nhằm xácđịnh và đạt tối ưu về số lượng, cơ cấu và sự phân bố nguồn nhân lực với chi phíhiệu quả nhất, chức năng của quản lý nguồn nhân lực gồm: (1) thu hút nguồn nhânlực, (2) đào tạo và phát triển, (3) duy trì nguồn nhân lực gồm 2 chức năng là kíchthích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹptrong tổ chức

1.1.3 Động lực và động lực làm việc

“Động lực là các quá trình thể hiện cường độ, định lượng và mức độ nỗ lực

cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức” [16]

“Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” Động lực cá nhân

là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môitrường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức làkết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố: văn hóa tổ chức, kiểulãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực, cũng như việc thựchiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vaitrò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính mình; chẳng hạn như: nhucầu, mục đích, các quan niệm về giá trị [5].

Động lực làm việc của nhân viên y tế (NVYT) bị tác động bởi nhiều yếu tốbao gồm giá trị riêng của NVYT, đạo đức nghề nghiệp, sự trả công, môi trường làmviệc, sự hỗ trợ của hệ thống y tế,… Kỹ năng và năng lực làm việc của NVYT khôngđược tận dụng nếu động lực làm việc của NVYT yếu kém, muốn NVYT có độnglực làm việc tốt cần phải đề cao giá trị đạo đức của NVYT, trả công thỏa đáng, tạomôi trường làm việc tốt và các việc hỗ trợ cho NVYT, đặc biệt là đảm bảo có đầy

đủ các trang thiết bị, thuốc thiết yếu, cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin y tế

1.2 Các phương hướng tạo động lực trong lao động

Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần hướng hoạt động củamình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:

1.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõmục tiêu đó

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện cho người lao động Ởđây, các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quantrọng

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngườilao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

1.2.2 Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ

Loại trừ các trở ngại đến quá trình thực hiện công việc của người lao động.Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

1.2.3 Kích thích lao động

Sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối vớingười lao động Tiền lương là phần chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràngnhất lợi ích kinh tế của người lao động Do đó, nó phải được sử dụng như là mộtđòn bẩy kinh tế mạnh mẽ để kích thích người lao động Tiền lương cũng phải đượctrả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lương tươngxứng với thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, cáchình thức tiền thưởng, phần thưởng…để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao độngcủa người lao động

Sử dụng hợp lý các khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thầncủa người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý

xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nângcao trách nhiệm trong công việc

Như vậy, động lực làm việc là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đếncon người trong lao động Các học thuyết về động lực làm việc cho thấy có các cáchtiếp cận khác nhau đối với việc tạo động lực Nhận thức về các học thuyết sẽ giúpcho người quản lý có phương hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho ngườilao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việccho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ vàkích thích lao động

1.3 Các công cụ tạo động lực và động viên người lao động

lãng phí giờ công, ngày công Họ sẽ ngày càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suấtlao động cá nhân, chất lượng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện côngbằng Sự công bằng càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc càng cao, hoạtđộng của tổ chức càng hiệu quả Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điềukiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo ra động lực kíchthích Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhàquản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các biện pháp tăng cường mốiquan hệ này [5]

Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho sựthực hiện công việc của người lao động Thưởng giúp người lao động cố gắng, nỗlực hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động,kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn

Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạođộng lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau: xác định đúng đắn và hợp lýcác vấn đề chi trả; điều kiện thưởng và mức thưởng; các hình thức thưởng [5]

Các phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiềntrả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc làthành viên trong tổ chức Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:

Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra

theo yêu cầu của pháp luật Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấpthất nghiệp, bảo hiểm y tế

Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng

kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó [5]

Việc cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau: phúc lợi đóng vai trò quantrọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà,

mua xe, tiền khám chữa bệnh…phúc lợi làm tăng uy tín của cơ quan, làm cho ngườilao động thấy phấn chấn; từ đó giúp tuyển mộ, tuyển chọn và giữ gìn một lực lượnglao động có trình độ cao Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của ngườilao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động Đặc biệt còn giúp giảm bớtgánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như: bảo hiểm y tế,bảo hiểm xã hội [5].

1.3.2 Các công cụ phi tài chính

Bản thân công việc

Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhấttrong một cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng Thực hiện công việcchính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thựchiện các mục tiêu của tổ chức Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thựchiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như bố trí công việc,đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác công việc có nhiềutác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò,cương vị của họ trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họtrong lao động

Vì vậy các công việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp lýđối với con người cả về mặt thể lực và trí lực, nhằm tạo điều kiện cho người laođộng làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tínhhấp dẫn, thách thức đối với con người để tối đa hóa động lực làm việc [5]

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu hoạtđộng, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lềlối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và giữa các đồngnghiệp Thực tiễn cho thấy, văn hóa tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhântrong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu

cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung, tức là cóđộng lực làm việc thì tổ chức cần thiết lập được một văn hóa lành mạnh Để làmđược điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần

đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? Với việc làm rõ các vấn đề trên,người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp công sức vào việc đạt được các mụctiêu đó [5].

Hơn nữa, khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường côngviệc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác, thì nhiệm vụ của nhómmới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo

Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên - cấp dưới được thắt chặt thì việc phản hồithông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy tính sáng tạo và đónggóp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các thànhviên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.Việc tạo dựng được một nền văn hóa lành mạnh trong tổ chức sẽ giúp người laođộng cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạotrong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là cơ quan luôn hoànthành các mục tiêu công việc đã được xác lập, đồng thời nâng cao khả năng thíchứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển [5]

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.4.1 Các giá trị thuộc về cá nhân

Là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như

ăn, mặc, đi lại, chỗ ở Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến mọingười làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũngthay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất

Nhu cầu về tinh thần

Là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồntại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị

tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm: nhu cầu học tập để nâng cao trình độ; nhu cầuthẩm mỹ và giao tiếp xã hội; nhu cầu công bằng xã hội.

Phẩm chất, tính cách cá nhân

Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi người và được thể hiện qua quan điểmcủa họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của mỗi người có thể mangtính tích cực hoặc tiêu cực Do vậy, tạo động lực cho họ còn chịu một phần ảnhhưởng từ phẩm chất và tính cách của họ

1.4.2 Các yếu tố bên trong công việc

Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà họ đang làm, đó là sự phùhợp giữa năng lực làm việc với trình độ, khi con người cảm thấy công việc đanglàm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực làm việc để đạt được mục tiêu và ngược lạikhi công việc không phù hợp thì dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trungvào công việc hoặc có thể bỏ việc

1.4.3 Các yếu tố thuộc môi trường quản lý

Tất cả những quy định, quy trình làm việc, công tác giám sát và quản lýtrong bệnh viện đều có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc, cụ thể:

Điều kiện và thời gian làm việc

Đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực làm việc, khi điều kiệnlàm việc và thời gian thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, mọi người sẽyêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

Tổ chức nơi làm việc

Là sự sắp xếp, bố trí công việc hợp lý, đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất

để phát huy một cách tối đa năng lực của bản thân

Thu nhập

Là số tiền mà họ nhận được sau khi hoàn thành công việc được giao Khi conngười cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ

có động lực để làm việc phục vụ cho tổ chức Chế độ tiền lương không công bằng

sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực làm việc vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối

xử không công bằng Vì vậy, người quản lý cần phải thực hiện việc chi trả thù laolàm việc một cách hợp lý nhất, tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể

Đánh giá kết quả làm việc

Là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trongmọi bệnh viện Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định thành quả mà mỗingười đã thực hiện được để xem xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật, đồng thờiqua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triến vọng củatừng người từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả đánh giá cũng

có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chínhxác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn

Kỷ luật lao động

Là những tiêu chuẩn quy định chức trách cá nhân của từng người mà bệnhviện tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức.Khi thực hiện kỷ luật người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhângây bất bình cho mỗi người

Công tác đào tạo

Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, do đó công tácđào tạo cần có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo phải phù hợp với chuyênmôn Đối với nhân viên khối hành chính họ luôn muốn học tập nâng cao trình độ,

kỹ năng thực hành để đáp ứng được nhu cầu quản lý, vì vậy khi bệnh viện có chínhsách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc tốt hơn

1.4.4 Văn hóa trong môi trường bệnh viện

Văn hóa ứng xử, giao tiếp trong bệnh viện được duy trì tốt giữa nhân viên y

tế (NVYT) với nhau và giữa NVYT với người bệnh sẽ tạo nên tinh thần đoàn kếtcao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, mọi người làm việc với tinh thần hăng sayvui vẻ, NVYT biết quan tâm tớỉ nhau cả trong công việc và trong cuộc sống Ngượclại, dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưởng, thu nhập có tốt nhưng không cómôi trường bình đẳng, thân thiện cũng sẽ gây chán nản cho người lao động

dụng như là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích mọi người làm việc Tiềnlương/tiền thưởng phải được thỏa đáng và phải công bằng so với sự đóng góp của

họ bỏ ra

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhucầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng môitrường thân thiện trong bệnh viện, tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng caotrách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến

1.5 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động

1.5.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhómchính: nhu cầu cơ bản (Basic needs) và nhu cầu bậc cao (Meta needs):

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mongmuốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi… Những nhu cầu cơ bản này đều

là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ nhữngnhu cầu cơ bản, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại[3]

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, antâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh [3]

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầubậc cao Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống… họ sẽ không quan tâmđến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng…

Theo Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu.Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lêntới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” đối với sự tồn tại và phát triển của con người.Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽtrở thành động lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, thì nhu cầu bậc caokhác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có các nhu cầu chưa được đápứng và các nhu cầu này thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn Cấu trúc củaTháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một

trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy phảiđược thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảysinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơbản dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.

Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow

Tầng thứ nhất: các nhu cầu căn bản nhất thuộc “Thể lý”- thở, thức ăn, nướcuống, tình dục, nghỉ ngơi, nơi trú ngụ, bài tiết Con người cần có các nhu cầu này đểtồn tại

Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thânthể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo Khi những nhu cầu ở mứcthấp nhất - “nhu cầu sinh lý” được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần cómột nhu cầu ở cấp độ cao hơn Họ muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thânthể

Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và có ràng buộc về mặt xã hội

- muốn ở trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thânhữu tin cậy Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này chothấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Bản chất tự nhiên của con người

là sống tập thể và có cộng đồng xã hội Mỗi người đều muốn là thành viên của mộtnhóm nào đó và duy trì các mối quan hệ với những người khác Nhu cầu xã hội sẽrất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đã được đáp ứng

Tầng thứ tư: nhu cầu được quý trọng, kính mến - cần có cảm giác được tôntrọng, kính mến, được tin tưởng Đây là mong muốn của con người nhận được sự

chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân làmột “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họđược tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữudụng, chính vì vậy, con người thường có mong muốn có địa vi cao để được nhiềungười tôn trọng và kính nể.

Tầng thứ năm: nhu cầu về tự thể hiện bản thân - muốn sáng tạo, được thểhiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận làthành đạt Nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân là cấp độ cao nhất củatháp nhu cầu Maslow Tại nơi làm việc, nhu cầu tự hoàn thiện đặc biệt quan trọngđối với các chuyên gia và quản lý viên cấp cao, có thể bao gồm cả giám đốc [3]

1.5.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Lý thuyết gia quản lý người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg đã giải thích sựthúc đẩy của con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tốthúc đẩy làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là: “Yếu tố duy trì” Nhóm này chỉ có tácdụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”, nhưng không làm cho conngười hành động tốt hơn Các “Yếu tố duy trì” bao gồm thu nhập, sự quản lý, giámsát và điều kiện làm việc”

Các “Yếu tố duy trì” thúc đẩy mức độ thỏa mãn trong công việc, đó là mộtmôi trường làm việc đảm bảo vệ sinh và an toàn, điều kiện cơ sở vật chất, trangthiết bị làm việc, sự giám sát và giá trị vật chất nhận được Nếu điều kiện làm việcnghèo nàn, môi trường là không an toàn, việc giám sát là yếu kém thì sẽ dẫn đến sựkhông thỏa mãn và chất lượng công việc không đảm bảo Các yếu tố duy trì liênquan mật thiết đến môi trường làm việc Một môi trường làm việc phù hợp là điềukiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, cảm thấy an toàn và nhu cầu được gắn bó,như trong lý thuyết của Maslow về phân cấp nhu cầu Nó mang đến các nhu cầu cănbản, vừa đủ an toàn và gắn bó, cũng như tinh thần đồng đội Tất cả mọi người trong

tổ chức đều mong muốn có thu nhập tương xứng với sức lao động bỏ ra, quản lýmột cách hợp lý và điều kiện làm việc được thoải mái Khi các yếu tố duy trì đượcthỏa mãn, đôi khi người ta lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có yếu tốduy trì, nhân viên sẽ trở nên bất mãn, năng suất và hiệu quả bị giảm sút

Thứ hai là: “Yếu tố thúc đẩy” bao gồm sự thành đạt, những thách thức, tiến

bộ, sự quan tâm đến công việc, sự nhìn nhận, trách nhiệm, sự thăng tiến và pháttriển là các yếu tố khuyến khích thực sự Nếu các “Yếu tố thúc đẩy” là yếu tố liênquan đến nội dung công việc, thì các “Yếu tố duy trì” lại liên quan đến phạm vi củacông việc Khi thiếu vắng các “Yếu tố thúc đẩy”, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hàilòng, lười biếng và thiếu hứng thú làm việc, sẽ gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần củanhân viên

Nhà lãnh đạo, quản lý cần khuyến khích con người thông qua việc chú ý đếncác yếu tố khuyến khích Các yếu tố duy trì cần đưa đến một mức độ nào đó để đảmbảo sự khuyến khích không bị suy giảm, sau đó phải tập trung vào các yếu tốkhuyến khích Nhiều nhà quản lý đã cố gắng dùng các yếu tố duy trì để khuyếnkhích và điều đó là sai lầm và không hiệu quả

Thuyết Frederick Herzberg cho chúng ta các bài học quý báu: các yếu tố duytrì cần có trước thì các yếu tố khuyến khích mới có tác dụng [3]

1.6 Một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về động lực làm việc

1.6.1 Trên thế giới

Năm 2009, Mbindyio và cộng sự muốn đánh giá động lực làm việc của cácnhân viên y tế làm việc tại tám bệnh viện ở tám quận tại Kenya Tuy nhiên, do thiếumột công cụ đánh giá có giá trị và độ tin cậy nên nhóm tác giả đã thực hiện nghiêncứu phát triển bộ công cụ đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế tại cácbệnh viện tại Kenya năm 2009 Một bộ câu hỏi bao gồm 10 câu hỏi được so sánhgiá trị và độ tin cậy với bộ câu hỏi ban đầu gồm 23 câu sử dụng như là một công cụđơn giản để đánh giá động lực làm việc của 684 nhân viên y tế làm việc tại các bệnhviện ở Kenya Đồng thời nghiên cứu định tính để đánh giá sự phù hợp của từng câuhỏi được chọn và giá trị của bộ công cụ đo lường Kết quả là bộ công cụ gồm 10mục có giá trị đo lường sự thay đổi động lực làm việc theo thời gian đối với cácnhân viên y tế tại Kenya [13]

Năm 2010, Lambrou và cộng sự đã tiến hành khảo sát về động lực làm việc

và sự hài lòng của 286 nhân viên y tế (bác sĩ, nha sĩ, điều dưỡng viên) tại bệnh viện

ở Síp đã sử dụng 19 hạng mục được nhóm theo bốn yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc và sự hài lòng của nhân viên y tế là công việc, thù lao, quan hệ đồngnghiệp và thành tích Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố thành tích là yếu tố nội tại đểgiúp nhân viên có động lực Điều này cho thấy rằng động lực làm việc của nhânviên y tế là sự công nhận những nỗ lực của nhân viên, cơ hội thăng tiến của họ từphía các nhà quản lý [13].

Năm 2013, Mutale và cộng sự nghiên cứu đánh giá động lực làm việc củanhân viên y tế ở ba quận nông thôn của Zambia Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánhgiá động lực làm việc dựa trên mức độ hài lòng công việc, động lực chung, áp lựccông việc, tổ chức, sự tận tâm và đúng thời gian sau đó đánh giá mức độ động lựclàm việc chung Kết quả là nữ có số điểm động lực làm việc cao hơn nam (trungbình là 78,5 (7,8) so với nam là 74,1 (7,0)) Phân theo công việc thì điều dưỡng cóđiểm trung bình cao nhất, trong khi đó nhân viên kiểm soát môi trường y tế có sốđiểm thấp nhất (77,4 (7,8) so với 73,2 (9,3)) Nhân viên y tế làm việc trong thờigian dài hơn (> 7 tháng) có điểm động lực làm việc cao hơn Nhân viên được tậphuấn trong 12 tháng thì có điểm động lực làm việc cao hơn [16]

Năm 2014, Marc Bonenberger và cộng sự đã tiến hành điều tra cắt ngang vàphỏng vấn 256 NVYT (bác sĩ, điều dưỡng, dược sĩ và các NVYT khác) về ý địnhrời khỏi cơ sở y tế hiện tại của họ cũng như hiểu biết của họ về các khía cạnh khácnhau của động lực và sự hài lòng với công việc của 3 huyện khu vực miền ĐôngGhana Kết quả nghiên cứu cho thấy 69% người được hỏi là có ý định bỏ việc.Động lực (OR = 0,74; 95% CI = 0.60-0.92) và sự hài lòng với công việc (OR =0,74; 95% CI = 0.57-0.96) có liên quan đáng kể tới ý định bỏ việc Các yếu tố củađộng lực và sự hài lòng đối với công việc liên quan đến ý định bỏ việc bao gồm:phát triển sự nghiệp, khối lượng công việc, quản lý, cam kết với tổ chức và tìnhtrạng quá tải công việc

1.6.2 Tại Việt Nam

Năm 2010, Võ Văn Tài đã tiến hành nghiên cứu động lực làm việc của 101bác sĩ đang làm việc tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Quảng Ninh Kết quả nghiên cứucho thấy: 51,5% số bác sĩ có động lực làm việc; 37,6% số bác sĩ có ít động lực làmviệc và vẫn còn 10,9% số bác sĩ chưa có động lực làm việc, đồng thời nghiên cứu

cũng cho thấy: tỷ lệ bác sĩ có động lực làm việc với một số yếu tố còn thấp: yếu tốthừa nhận thành tích là 38,6%; yếu tố thành đạt là 53,5%; yếu tố quan hệ với lãnhđạo và đồng nghiệp là 50,5%; yếu tố chính sách và quản trị là 30,7%; yếu tố tạođiều kiện làm việc là 69,35%; yếu tố thăng tiến 67,3%; yếu tố công việc 81,25%.Nghiên cứu còn cho thấy các bác sĩ làm việc tại các khoa lâm sàng có động lựcnhiều hơn, vì các bác sĩ cận lâm sàng dễ tìm được việc ở các cơ sở y tế tư nhân, cácbác sĩ có trình độ sau đại học cao hơn nhóm bác sĩ có trình độ đại học [6].

Năm 2010, Nguyễn Khắc Hoàn đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, Chinhánh Huế Nghiên cứu đã cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trícông việc; sự hứng thú trong công việc; và triển vọng phát triển

Năm 2013, Lê Quang Trí tiến hành nghiên cứu về động lực làm việc của 241điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp Kết quả nghiên cứu cho thấy: tỷ

lệ điều dưỡng viên có động lực làm việc theo từng yếu tố đạt thấp: yếu tố thừa nhậnthành tích (30,7%); yếu tố thành đạt (34,4%); yếu tố chính sách, chế độ quản trị(39,4%); yếu tố điều kiện làm việc (40,7%); yếu tố quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp(43,2%); yếu tố công việc (44,4%); yếu tố thăng tiến (54,8%) [9]

Năm 2013, Nguyễn Đình Toàn đánh giá động lực làm việc của 142 NVYTBệnh viện Đa khoa huyện Lạng Giang Kết quả nghiên cứu cho thấy động lực làmviệc của NVYT tại bệnh viện thấp (động lực chung 47%), đối với từng khía cạnh:yếu tố khoản phúc lợi 16%; yếu tố lương 19%; yếu tố khen thưởng phi vật chất30%; yếu tố người quản lý 60%; yếu tố môi trường làm việc 33%; yếu tố mối quan

hệ với đồng nghiệp 67%; yếu tố bản chất công việc 70%; yếu tố về trao đổi thôngtin nội bộ 51%; yếu tố điều kiện làm việc 17% Nghiên cứu cũng đã chỉ ra mối liênquan có ý nghĩa thống kê động lực làm việc chung đối với công việc của NVYT với

3 yếu tố xã hội, nhân khẩu/nghề nghiệp: tuổi, thời gian công tác và thu nhập chínhtrong gia đình và 6 yếu tố động lực làm việc: Yếu tố lương, yếu tố người quản lý,yếu tố khen thưởng phi vật chất, yếu tố môi trường làm việc, yếu tố bản chất côngviệc và yếu tố trao đổi thông tin nội bộ có giá trị dự đoán động lực làm việc chung

đối với NVYT [7].

Năm 2015, Trần Việt Hảo nghiên cứu động lực và các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của bác sĩ Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp Nghiên cứu tiến hànhtheo phương pháp mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lượng và định tính Cótất cả 119 bác sĩ tham gia phát vấn bộ câu hỏi có cấu trúc, 4 lãnh đạo và 4 bác sĩtham gia phỏng vấn sâu Kết quả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ bác sĩ có động lực làmviệc là 58,8% Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ là: Nhânkhẩu học, nghề nghiệp; nhu cầu bản thân và môi trường làm việc; sự thừa nhậnthành tích; sự thăng tiến, sự thành đạt, mối quan hệ lãnh đạo - đồng nghiệp; chínhsách và chế độ quản trị; điều kiện làm việc [10]

Năm 2016, Hồ Ngọc Thành nghiên cứu Động lực làm việc của NVYT vàmột số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện Đa khoa Huyện Tam Nông, Đồng Tháp Kếtquả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ NVYT có động lực làm việc chưa cao, chỉ khoảng2/3 có động lực làm việc, tỷ lệ này trong nhóm cán bộ quản lý thấp hơn nhân viên(58% và 68%) Nghiên cứu cũng cho thấy với 7 yếu tố liên quan đến động lực làmviệc thì tỷ lệ có động lực lao động dao động từ 63% đến 83% Cao nhất là động lựcdưới góc độ tuân thủ giờ giấc và thấp nhất là động lực làm việc chung Một số yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVYT là: 1) Yếu tố lương và khen thưởngảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc, 2) Yếu tố thăng tiến trong công việccũng rất quan trọng đối với bản thân, 3) Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chuyênmôn nghiệp vụ có tác động tích cực đến động lực làm việc của NVYT và 4) Yếu tốmôi trường giúp cho nhân viên có động lực khi làm việc [8]

Năm 2017, Huỳnh Ngọc Tuyết Mai đã tiến hành nghiên cứu “Động lực làmviệc và một số yếu tố ảnh hưởng của điều dưỡng tại các khoa Lâm sàng Bệnh việnBệnh Nhiệt đới Thành phố Hồ Chí Minh năm 2017” Tác giả sử dụng nghiên cứu

mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lượng và định tính Có tất cả 227 điềudưỡng viên tham gia phát vấn bộ câu hỏi tự điền, 3 lãnh đạo và 8 điều dưỡng viêntham gia phỏng vấn sâu Nội dung nghiên cứu liên quan đến các yếu tố nhân khẩuhọc, xã hội học và các tiểu mục/yếu tố tạo động lực làm việc Kết quả nghiên cứucho thấy: 1 Điểm trung bình động lực làm việc của điều dưỡng viên tại các khoa

Lâm sàng Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Thành phố Hồ Chí Minh đạt 3,72/4 điểm(chiếm 65,87%) cho thấy động lực làm việc của điều dưỡng viên tương đối thấp.Trong 7 yếu tố, yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia có điểm trung bình cao nhấtđạt 4,29 (88,11%) và thấp nhất là khía cạnh sức khỏe đạt 3,22 điểm (37,01%) Tiểumục có điểm động lực làm việc cao nhất là tự hào khi được làm việc tại bệnh việnđạt 4,19 (80,18%) và thấp nhất là thường nghỉ việc đạt 1,53 (92,07%) Nghiên cứucho thấy khoa có mối liên quan có ý nghĩa thống kê với động lực làm việc của điềudưỡng, cụ thể p = 0,022 < 0,05; 2 Một số yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lựclàm việc của điều dưỡng là nhà lãnh đạo, đồng nghiệp và điều kiện làm việc có tácđộng tiêu cực đến động lực làm việc của điều dưỡng viên Tác giả đã đưa ra kiếnnghị cải thiện chi trả thu nhập tăng thêm bằng cách: căn cứ vào bảng mô tả côngviệc và khối lượng công việc đã thực hiện; Ban Giám đốc định kỳ bố trí thời gian tiếpxúc, lắng nghe ý kiến của điều dưỡng viên nhiều hơn nữa, triển khai và phản hồi nhữngthông tin có liên quan nhanh chóng, kịp thời; tạo điều kiện hơn cho điều dưỡng viêntham gia học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ bằng cách: thông báo kếhoạch đào tạo đã được phê duyệt đến các khoa, phòng để căn cứ thực hiện; đầu tư nângcấp hệ thống máy tính, máy in để điều dưỡng viên có điều kiện làm việc tốt hơn [11].

1.7 Giới thiệu về bộ công cụ đánh giá động lực làm việc

Cũng như các nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam về động lực làm việc,hầu hết các nghiên cứu chủ yếu tìm hiểu về động lực làm việc của NVYT và bác sĩ,điều dưỡng viên, các tác giả nghiên cứu thường sử dụng bộ công cụ đánh giá độnglực làm việc được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết hai yếu tố của Herzberg: yếu tốđộng viên và yếu tố duy trì và bộ công cụ đánh giá động lực làm việc của Mbindyobao gồm 7 yếu tố với 23 tiểu mục: yếu tố động lực chung (03 tiểu mục), yếu tố sứckhỏe (02 tiểu mục), yếu tố mức độ hài lòng với công việc (03 tiểu mục), yếu tốthuộc về khả năng bản thân và giá trị công việc (03 tiểu mục), yếu tố cam kết với tổchức (05 tiểu mục), yếu tố sự tận tâm (04 tiểu mục), yếu tố về tuân thủ giờ giấc và

sự tham gia (03 tiểu mục) Các nghiên cứu trên đã tìm thấy mối liên quan, các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVYT

Trong nghiên cứu này, chúng tôi đánh giá động lực làm việc của nhân viênkhối hành chính tại BV CTCH dựa trên nghiên cứu của Mbindyo về phát triển bộcông cụ để đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế Bộ công cụ này đã đượctham khảo và lấy ý kiến của Ban Giám đốc, Trưởng/Phó phòng có nhận xét là ngắngọn và đã được chuẩn hóa, đánh giá tính giá trị và độ tin cậy Bộ công cụ bao gồm 3yếu tố với 10 tiểu mục: yếu tố mức độ hài lòng với công việc (03 tiểu mục), yếu tốcam kết với tổ chức (04 tiểu mục), yếu tố sự tận tâm (03 tiểu mục)

1.8 Giới thiệu về Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố Hồ Chí Minh

Năm 1962: ông Từ Nhận Đức, trưởng bang Hẹ phát động quyên góp tiềntrong giới người Hoa Ông Dư Nam Hỉ hiến gần 6000m2 đất để xây dựng bệnh việncho người nghèo mang tên Sùng Chính

Năm 1971: Khánh thành Y viện Sùng Chính 100 giường Lúc đó khu chỉnhtrực bệnh viện Bình Dân 30 giường

Năm 1978: Y viện Sùng Chính chuyển thành bệnh viện công và đổi tên thànhbệnh viện Trần Hưng Đạo đa khoa 320 giường

Năm 1979: Khoa Chấn thương Chỉnh hình bệnh viện Bình Dân 70 giường.Năm 1983: Khoa Chấn thương Chỉnh hình bệnh viện Bình Dân phát triển 86giường

Năm 1984: Hình thành khoa Chấn thương Chỉnh hình bệnh viện Trần HưngĐạo 106 giường

Năm 1985: Khoa Chấn thương Chỉnh hình Bình Dân sát nhập vào Bệnh việnTrần Hưng Đạo và đổi tên thành Trung tâm Chấn thương Chỉnh hình TP HCM

Năm 1996: Trung tâm Chấn thương Chỉnh hình được xếp loại Trung tâmchuyên khoa đầu ngành hạng I là Trung tâm thực hành của Trung tâm đào tạo Bồidưỡng cán bộ Y tế, trường Đại học Y dược TP.HCM

Năm 1999 -2001: Trung tâm Chấn thương Chỉnh hình có 445 giường nội trú;

1000 giường ngoại trú

Năm 2002: Quyết định 3398/QĐ – UB của Chủ tịch UBND Thành Phố chophép đổi tên Trung tâm Chấn thương Chỉnh hình thành BV CTCH trực thuộc Sở Y

tế TP Hồ Chí Minh

Năm 2002 – nay: BV CTCH có 500 giường nội trú, 1100 giường ngoại trú,hiện nay biên chế được giao 812 người.

Hiện nay, BV CTCH là cơ sở thực hành của Trường Đại học Y khoa PhạmNgọc Thạch, Đại học Y Dược Thành phố Hồ Chí Minh và các Trường Đại học, Caođẳng, Trung cấp trên Thành phố Hồ Chí Minh

Cơ cấu tổ chức của bệnh viện gồm Ban Giám đốc, 10 phòng chức năng, 13khoa lâm sàng và 4 khoa cận lâm sàng, với tổng số nhân sự hiện nay là 770 người,trong đó có 142 bác sĩ, 35 dược sĩ (sau đại học, đại học, trung cấp), 87 kỹ thuật viên

y, 322 điều dưỡng viên, còn lại là các chuyên ngành khác

1.9 Khung lý thuyết

Khung lý thuyết được xây dựng dựa trên tham khảo thuyết 2 nhân tố củaFrederick Herzberg (1966), nghiên cứu của Mbindyo P và CS (2009), KeovathanakKhim (2016) và Nguyễn Hồng Vũ (2017)

- Tiền lương và

thu nhập

Quan hệ với đồng nghiệpChế độ chính sách của bệnh viện

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC + Yếu tố cam kết với tổ chức

(Organization commitment)

+ Yếu tố bản chất công việc

(Job nature)

+ Yếu tố lợi ích trong công

việc (Job benefit)

+ Yếu tố quan hệ trong công

việc (Job relation)

Yếu tố nhân khẩu/ nghề nghiệp(Tuổi, giới, trình độ, sức khỏe )

- Lập và thực hiện kế hoạch đào tạo của bệnh viện

- Đánh giá sau đào tạo

Đạt kết trong công việcCông việc có thách thứcĐược chịu trách nhiệmĐược ghi nhận

Được thăng tiến

Chương 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đối tượng nghiên cứu

2.1.1 Nghiên cứu định lượng

+ Tất cả nhân viên đang làm việc trực tiếp tại khối hành chính BV CTCH

2.1.2 Nghiên cứu định tính

+ Phỏng vấn sâu: Ban Giám đốc, Trưởng phó các phòng ban

+ Thảo luận từng nhóm chức danh nghề nghiệp của các phòng ban

2.1.3 Tiêu chí lựa chọn

+ Viên chức, người lao động có thời gian công tác tối thiểu là 1 năm trở lên.+ Đồng ý tham gia nghiên cứu trên tinh thần tự nguyện sau khi đã đượcnhóm nghiên cứu thông báo cụ thể mục đích và nội dung nghiên cứu

2.1.4 Tiêu chí loại trừ

+ Viên chức, người lao động không có mặt tại bệnh viện trong thời giannghiên cứu

+ Viên chức, người lao động từ chối tham gia nghiên cứu

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu

2.2.1 Thời gian nghiên cứu

Từ tháng 3/2019 đến tháng 7/2019

2.2.2 Địa điểm nghiên cứu

Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình, số 929 Trần Hưng Đạo, phường 1, Quận

5, Thành phố Hồ Chí Minh

2.3 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu mô tả cắt ngang có phân tích, kết hợp nghiên cứu định lượng vànghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện sau khi xử lý sơ bộ kết quả nghiên cứuđịnh lượng nhằm tìm hiểu sâu hơn động lực làm việc và một số yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên khối hành chính

2.4 Cỡ mẫu

2.4.1 Nghiên cứu định lượng

Cỡ mẫu: Chọn mẫu toàn bộ số lượng nhân viên đang trực tiếp làm nhiệm vụtại các phòng ban

+ Phỏng vấn sâu: Ban Giám đốc, Trưởng phó các phòng ban

+ Thảo luận từng nhóm chức danh nghề nghiệp của các phòng ban

Bảng 2.2 Cỡ mẫu định tính

Số lượng cuộc

Số lượng người tham gia

5 Thảo luận nhóm Viên chức, người lao động

2.5 Phương pháp chọn mẫu

2.5.1 Nghiên cứu định lượng

Các nhân viên khối hành chính sẽ được thu thập thông tin về động lực làmviệc qua phiếu phát vấn

2.5.2 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính sẽ được thực hiện đồng thời với nghiên cứu định lượng.Phỏng vấn sâu sẽ được thực hiện với lãnh đạo bệnh viện và trưởng/phó các phòngban Thảo luận nhóm sẽ được tiến hành với các chuyên viên và tương đương, cán sựhoặc tương đương, viên chức, người lao động không chuyên môn

2.6 Xác định công cụ và phương pháp thu thập số liệu

2.6.1 Công cụ nghiên cứu

Trong vài thập niên qua, để đánh giá động lực làm việc các nhà nghiên cứutrên thế giới đã tập trung nghiên cứu xây dựng các bộ công cụ có giá trị và có độ tincậy Trong nghiên cứu của chúng tôi, bộ câu hỏi định lượng được tham khảo từnghiên cứu của Mbindyo về phát triển bộ công cụ để đo lường động lực làm việccủa nhân viên y tế

Ngoài khảo sát các biến số về thông tin chung của nhân viên khối hànhchính, các biến số về nhân khẩu học, chúng tôi tập trung vào khảo sát mức độ đồng

ý theo thang đo động lực làm việc của họ gồm 3 yếu tố với 10 tiểu mục: yếu tố hàilòng với công việc (03 tiểu mục), yếu tố cam kết với tổ chức (04 tiểu mục), yếu tố

sự tận tâm (03 tiểu mục)

Kết quả thang đo động lực làm việc đánh giá mức độ của các yếu tố dựa vàothang điểm Likert 5 cấp độ: rất không đồng ý (1 điểm); không đồng ý (2 điểm); bìnhthường (3 điểm); đồng ý (4 điểm); rất đồng ý (5 điểm)

2.6.2 Phương pháp thu thập số liệu

Nghiên cứu định lượng

Nhóm thu thập thông tin gồm 5 người (nhân viên đang công tác tại bệnh việnthuộc nhóm phụ trách khảo sát hài lòng của nhân viên y tế theo tiêu chí quản lý chấtlượng bệnh viện của Bộ Y tế nên có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm trong việcthu thập số liệu)

Các bước thu thập số liệu:

Bước 1: Tiến hành điều tra thử nghiệm

Bước 2: Hoàn thiện bộ công cụ

Bước 3: Tiến hành điều tra thực tế

- Nghiên cứu viên liên hệ trực tiếp với lãnh đạo phòng nói rõ mục đích củanghiên cứu, thông báo kế hoạch điều tra, hẹn thời gian và địa điểm sẽ tiến hành điềutra

- Phát vấn bộ câu hỏi có sẵn: Tổ chức thu thập số liệu tại phòng

- Điều tra viên có mặt tại điểm thu thập thông tin, phát bộ câu hỏi tự điền,giải thích các thắc mắc của đối tượng nghiên cứu khi tham gia nghiên cứu, nhắc nhởkhông để người tham gia nghiên cứu trao đổi thông tin lẫn nhau

- Khi người tham gia nghiên cứu nộp phiếu điều tra, điều tra viên kiểm traxem phiếu đã được điền đầy đủ chưa Những trường hợp còn thiếu, điều tra viênyêu cầu người tham gia bổ sung đầy đủ Sau đó tổng hợp phiếu giao cho nghiên cứuviên

Nghiên cứu định tính

Sử dụng bảng hướng dẫn PVS và TLN nội dung được ghi chép, thu thậpbằng cách ghi âm và biên bản phỏng vấn

Phỏng vấn sâu (PVS): Ban Giám đốc, Trưởng các phòng chức năng nhằmtìm hiểu sâu hơn động lực làm việc, một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhân viên (phụ lục 2, 3, 4, 5)

Thảo luận nhóm (TLN): cán sự, chuyên viên và tương đương, nhân viênkhông chuyên môn nhằm tìm hiểu xem họ nhận xét thế nào về các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên khối hành chính (phụ lục 6)

2.7 Các biến số nghiên cứu

Bao gồm các biến số cho nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính

2.7.1 Nghiên cứu định lượng

- Nhóm biến số về thông tin chung của nhân viên khối hành chính

- Nhóm biến số về các yếu tố động lực làm việc (phụ lục 1):

+ Yếu tố hài lòng với công việc;

+ Yếu tố cam kết với tổ chức;

+ Yếu tố sự tận tâm

2.7.2 Chủ đề nghiên cứu định tính

Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành chính:

- Hệ thống chi trả có công bằng, rõ ràng, đáp ứng kỳ vọng của nhân viên

- Yếu tố thăng tiến trong công việc có tiêu chí rõ ràng, công khai

- Điều kiện để phát triển kỹ năng chuyên môn

- Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

- Điều kiện làm việc, trang thiết bị và cơ sở vật chất

2.7.3 Bảng biến số nghiên cứu:

Phương pháp thu thập

A Các yếu tố về xã hội và nhân khẩu/nghề nghiệp

CMTND/CCCD (Nam/Nữ)

Nhị phân Phát vấn

cứu tính đến năm 2017 theo

Liên tục Phát vấn

TT Biến số nghiên cứu Định nghĩa Loại biến

Phương pháp thu thập

CMTND/CCCDA3 Tình trạng hôn

nhân

Có gia đình hay độc thân, lythân, ly hôn hoặc góa

Phân loại Phát vấn

A4 Trình độ học vấn Trình độ được đào tạo cao

nhất của đối tượng nghiêncứu

Địnhdanh

Phát vấn

A7 Thu nhập trung

bình/tháng

Tổng thu nhập/tháng bệnhviện chi trả

TT Biến số nghiên cứu Định nghĩa Loại biến

Phương pháp thu thập

mình đang làm tại

cơ quan

A3

Anh/chị thấy tự hào

với công việc mình

đang làm tại cơ

B2 Anh/chị được cơ

quan tạo điều kiện

học tập nâng cao

trình độ

Là sự tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ của BV đối với đối tượng nghiên cứu

Thứ bậc Phát vấn

B3 Kỹ năng và kinh

nghiệm làm việc

của Anh/chị được

nâng cao qua quá

trình làm việc

Là kinh nghiệm của đối tượng được nâng cao qua quá trình làm việc

Thứ bậc Phát vấn