ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA CÔNG AN TỈNH NAM ĐỊNH NĂM 2017

Nhân lực y tế (NLYT) là thành phần rất quan trọng của hệ thống y tế, bảo đảm hiệu quả và chất lượng dịch vụ y tế, tác động trực tiếp đến sự hài lòng của cán bộ chiến sĩ và người dân. Quản lý và điều hành tốt nguồn NLYT không những giúp nâng cao chất lượng dịch vụ y tế mà còn tăng cường công bằng trong chăm sóc sức khỏe và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Nhân lực trong ngành y tế thường phải làm việc với cường độ lớn (đôi khi liên tục 2424 giờ, nhất là ở các bệnh viện quá tải); môi trường làm việc độc hại (dịch bệnh, truyền nhiễm, phóng xạ,..) chính vì thế họ cần được đãi ngộ đặc biệt 15. Động lực làm việc của nhân viên y tế (NVYT) bị tác động bởi nhiều yếu tố bao gồm giá trị riêng của NVYT, đạo đức nghề nghiệp, sự trả công, môi trường làm việc, sự hỗ trợ của hệ thống y tế,… Kỹ năng và năng lực làm việc của NVYT không được tận dụng nếu động lực làm việc của NVYT yếu kém, muốn NVYT có động lực làm việc tốt cần phải đề cao giá trị đạo đức của NVYT, trả công thỏa đáng, tạo môi trường làm việc tốt và các việc hỗ trợ cho NVYT, đặc biệt là đảm bảo có đầy đủ các trang thiết bị, thuốc thiết yếu, cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin y tế16. Chế độ đãi ngộ là công cụ đặc biệt quan trọng để thu hút, duy trì nhân lực ở các cơ sở y tế và để khuyến khích nhân lực y tế thực hiện đầy đủ và có chất lượng trách nhiệm được giao. Tuy nhiên, hiện nay chế độ đãi ngộ đang có nhiều bất cập như chế độ lương và phụ cấp chưa thỏa đáng, tương xứng với sức lao động của họ,… Việc tạo động lực cho nhân viên y tế ngày càng cần thiết hơn, vì động lực của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến quá trình hoạt động của bệnh viện, làm tăng hiệu quả trong việc cung ứng các dịch vụ y tế cho khách hàngngười bệnh, đồng thời trực tiếp nâng cao uy tín cho bệnh viện – đây là yếu tố quyết định sự tồn tại của bệnh viện trong xu thế mới (trong tương lai các bệnh viện sẽ được giao quyền tự chủ toàn bộ về tài chính, về nhân sự; cũng như việc thông tuyến bảo hiểm y tế…đòi hỏi bệnh viện phải khẳng định được thương hiệu mới có thể tồn tại… Đây là những thách thức đặt ra các bệnh viện trong việc giữ chân người bệnh)10. Hai nhà khoa học Inke Mathaner, Ingo Imhoff và các cộng sự (2006) đã nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế tại Benin, Kenya và chỉ ra rằng nhân viên y tế đang mất dần động cơ làm việc. Nghiên cứu cũng cho thấy những ưu đãi phi vật chất và các công cụ quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực 28. Năm 2013, nghiên cứu của Nguyễn Đình Toàn về thực trạng nguồn nhân lực và một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên y tế bệnh viện đa khoa huyện Lạng Giang, Bắc Giang. Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự thiếu hụt về nhân sự; cơ cấu chuyên môn chưa phù hợp, tỷ số bác sỹchức danh chuyên môn y tế khác (12,3) thấp hơn so với quy định; tỷ số dược sỹdược sỹ trung học là 12,6 cao hơn so với quy định. Kết quả còn cho thấy có mối liên quan có ý nghĩa thống kê giữa động lực làm việc chung với 03 yếu tố xã hội và nhân khẩunghề nghiệp là tuổi, thời gian công tác; thu nhập chính trong gia đình 18. Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định (BVĐK CANĐ) là tuyến cao nhất của hệ thống y tế Công an tỉnh Nam Định, mô hình hoạt động tương đương với bệnh viện đa khoa hạng III của Bộ Y tế; có qui mô 110 giường, gồm 1 phòng và 7 khoa với nhân lực 105 cán bộ chiến sĩ. Bệnh viện ngoài nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe cho cán bộ chiến sĩ Công an còn tham gia khám chữa bệnh cho người dân các tỉnh xung quanh; qua khảo sát nhanh tại BVĐK CANĐ: thống kê những năm gần đây BVĐK CANĐ có số lượt khám chữa bệnh năm sau cao hơn năm trước, công suất sử dụng giường bệnh đều trên 100% 3. Trong khi công việc vất vả và độc hại, đặc biệt đặc thù của ngành Công an thường xuyên phải trực, hỗ trợ giải can phạm nhân, bảo vệ tòa án, bảo vệ mục tiêu,....nhưng tiền lương và các khoản phúc lợi tại bệnh viện còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu đời sống của đa số cán bộ nhân viên hay chế độ và đào tạo, phát triển, quan hệ với lãnh đạo,...điều này ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của họ. Trong hoàn cảnh đó việc tạo động lực cho người lao động trong bệnh viện là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả hai phía (bệnh viện và người lao động). Vấn đề tạo động lực sẽ giúp cho người lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, người lao động được thỏa mãn về các chính sách đãi ngộ nhân viên của tổ chức. Do đó, họ sẽ gắn bó lâu dài với bệnh viện và cống hiến hết sức mình cho hoạt động của cơ quan Hơn nữa, trong thời gian tới CBCS lực lượng Công an nhân dân sẽ tham gia khám bảo hiểm y tế (BHYT) (dự kiến sẽ triển khai đồng bộ trong lực lượng Công an nhân dân từ năm 2018 trở đi) 5 như vậy áp lực cho bệnh viện, cũng như áp lực cho cán bộ nhân viên làm việc ngày càng lớn hơn (hiện tại BVĐK CANĐ cũng đã bắt đầu triển khai khám chữa bệnh BHYT cho CBCS và người dân từ 172016). Một câu hỏi đặt ra là hiện tại động lực làm việc của nhân viên y tế như thế nào? Yếu tố nào liên quan đến động lực làm việc của nhân viên y tế? Bên cạnh đó, qua tìm hiểu cho đến nay bệnh viện chưa có đề tài nào nghiên cứu về động lực tại Bệnh viện; xuất phát từ thực tế trên tôi thực hiện đề tài nghiên cứu: “Động lực làm việc của nhân viên y tế và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định năm 2017”. để giúp cho các nhà quản lý có thêm thông tin tham khảo để duy trì nâng cao động lực cho đội ngũ nhân viên y tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

HỌ VÀ TÊN HỌC VIÊN: VŨ DUY NĂNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA CÔNG AN TỈNH NAM ĐỊNH NĂM 2017

Đề cương Luận văn Thạc sĩ Quản lý bệnh viện

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH:

Hà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

HỌ VÀ TÊN HỌC VIÊN: VŨ DUY NĂNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA CÔNG AN TỈNH NAM ĐỊNH

Hà Nội- 2017

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vi

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU vii

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU 5

1.1 Một số khái niệm có liên quan 5

1.1.1 Nhân lực y tế và tầm quan trọng của nhân lực y tế 5

1.1.2 Động lực và động lực lao động 6

1.2 Những lý thuyết về động lực 8

1.3 Các phương hướng tạo động lực cho người lao động 12

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 12

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 13

1.3.3 Kích thích lao động 13

1.4 Các công cụ tạo động lực và động viên người lao động 13

1.4.1 Công cụ tài chính 13

1.4.2 Các công cụ phi tài chính 15

1.4.3 Lợi ích của động viên và tạo động lực 16

1.5 Những nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam 17

1.5.1 Trên thế giới 17

1.5.2 Tại Việt Nam 19

1.6 Giới thiệu về Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định 23

CHƯƠNG 2.ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 Đối tượng nghiên cứu 25

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu 25

2.3 Thiết kế nghiên cứu 25

2.4 Cỡ mẫu 25

2.5 Phương pháp và công cụ thu thập số liệu 26

2.5.1 Thu thập thông tin định lượng 26

2.5.2 Thu thập thông tin định tính 27

2.6 Các biến số nghiên cứu: 27

2.7 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 31

2.8 Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu 32

2.9 Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục 32

2.9.1 Hạn chế 32

2.9.2 Biện pháp khắc phục 32

CHƯƠNG 3 DỰ KIẾN KẾT QUẢ 34

3.1 Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu 34

3.2 Động lực làm việc của nhân viên y tế tại BVĐK Công an tỉnh Nam Định 35

3.2.1 Động lực làm việc của nhân viên y tế dưới góc độ yếu tố sự thành đạt 35

3.2.2 Động lực làm việc của nhân viên y tế với yếu tố dưới góc độ bản chất công việc 36

3.2.3 Động lực làm việc của nhân viên y tế dưới góc độ về yếu tố ghi nhận thành tích 37

3.2.4 Động lực làm việc của nhân viên y tế dưới góc độ yếu tố phát triển chuyên môn, nghề nghiệp 38 3.2.5 Động lực làm việc của nhân viên y tế với yếu tố động lực làm việc chung 39

3.2.6 Đánh giá chung về có động lực làm việc theo các khía cạnh 39

3.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại BVĐK Công an tỉnh Nam Định 40

CHƯƠNG 4 DỰ KIẾN BÀN LUẬN 41

4.1 Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 41

4.2 Động lực làm việc của nhân viên y tế tại BVĐK Công an tỉnh Nam Định 41

4.2.1 Động lực làm việc của nhân viên y tế với yếu tố về sự thành đạt 41

4.2.2 Động lực làm việc của nhân viên y tế với yếu tố về bản chất công việc 41

4.2.3 Động lực làm việc của nhân viên y tế với yếu tố về sự ghi nhận thành tích 41

4.2.4 Động lực làm việc của nhân viên y tế với yếu tố về phát triển chuyên môn nghề nghiệp 41 4.2.5 Động lực làm việc của nhân viên y tế với yếu tố động lực làm việc chung 41

4.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại BVĐK Công an tỉnh Nam Định 41

CHƯƠNG 5 DỰ KIẾN KẾT LUẬN 42

5.1 Kết quả nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế BVĐK Công an tỉnh Nam Định năm 2017 42

5.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên y tế tại BVĐK Công an tỉnh Nam Định năm 2017 42

CHƯƠNG 6 DỰ KIẾN KHUYẾN NGHỊ 43

6.1 Đối với bệnh viện 43

6.2 Đối với Cục Y tế - Bộ Công an 43

TÀI LIỆU THAM KHẢO 44

PHỤ LỤC 46

Phụ lục 1 Phiếu điều tra 46

Phụ lục 2.Bộ câu hỏi hướng dẫn phỏng vấn sâu lãnh đạo bệnh viện 50

Phụ lục 3: Hướng dẫn phỏng vấn sâu trưởng/phó phòng kế hoạch tổng hợp 52

Phụ lục 4: Bộ câu hỏi hướng dẫn phỏng vấn sâu bác sỹ, điều dưỡng 54

Phụ lục 5: Kế hoạch nghiên cứu 56

Phụ lục 6 Dự trù kinh phí nghiên cứu 57

ĐTNC Đối tượng nghiên cứu

NVYT Nhân viên y tế

WHO Tổ chức Y tế thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3 1 Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu 34

Bảng 3 2 Phân bố ĐLLV của NVYT dưới góc độ yếu tố sự thành đạt 35

Bảng 3 3 Phân bố ĐLLV của NVYT dưới góc độ yếu tố bản chất công việc 36

Bảng 3 4 Phân bố ĐLLV của NVYT dưới góc độ yếu tố ghi nhận thành tích 37

Bảng 3 5 Phân bố ĐLLV của NVYT dưới góc độ yếu tố phát triển chuyên môn,nghề nghiệp 38

Bảng 3 6 Phân bố ĐLLV của NVYT dưới góc độ động lực chung 39

Bảng 3 7 Các yếu tố có tác động đến động lực làm việc 40

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3 1 Phân bố tỷ lệ nhân viên y tế rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố trong yếu

tố về sự thành đạt 35Biểu đồ 3 2 Phân bố tỷ lệ nhân viên y tế rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố trong yếu

tố về bản chất công việc 36Biểu đồ 3 3 Phân bố tỷ lệ nhân viên y tế rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố về ghi nhận thành tích 37Biểu đồ 3 4 Phân bố tỷ lệ nhân viên y tế rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố về phát triển chuyên môn, nghề nghiệp 38Biểu đồ 3 5 Phân bố tỷ lệ nhân viên y tế rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố thuộc động lực làm việc chung 39Biểu đồ 3 6 Phân bố tỷ nhân viên y tế có động lực theo nhóm yếu tố 39Biểu đồ 3 7 Phân bố tỷ lệ nhân viên y tế có động lực làm việc 39

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Động lực làm việc của nhân viên y tế (NVYT) bị tác động bởi nhiều yếu tốbao gồm giá trị riêng của NVYT, đạo đức nghề nghiệp, sự trả công, môi trường làmviệc, sự hỗ trợ của hệ thống y tế,… Kỹ năng và năng lực làm việc của NVYT khôngđược tận dụng nếu động lực làm việc của NVYT yếu kém, muốn NVYT có độnglực làm việc tốt cần phải đề cao giá trị đạo đức của NVYT, trả công thỏa đáng, tạomôi trường làm việc tốt và các việc hỗ trợ cho NVYT, đặc biệt là đảm bảo có đầy

đủ các trang thiết bị, thuốc thiết yếu, cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin y tế[16]

Chế độ đãi ngộ là công cụ đặc biệt quan trọng để thu hút, duy trì nhân lực ởcác cơ sở y tế và để khuyến khích nhân lực y tế thực hiện đầy đủ và có chất lượngtrách nhiệm được giao Tuy nhiên, hiện nay chế độ đãi ngộ đang có nhiều bất cậpnhư chế độ lương và phụ cấp chưa thỏa đáng, tương xứng với sức lao động của họ,

…

Việc tạo động lực cho nhân viên y tế ngày càng cần thiết hơn, vì động lựccủa nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến quá trình hoạt động của bệnh viện, làmtăng hiệu quả trong việc cung ứng các dịch vụ y tế cho khách hàng/người bệnh,đồng thời trực tiếp nâng cao uy tín cho bệnh viện – đây là yếu tố quyết định sự tồntại của bệnh viện trong xu thế mới (trong tương lai các bệnh viện sẽ được giaoquyền tự chủ toàn bộ về tài chính, về nhân sự; cũng như việc thông tuyến bảo hiểm

y tế…đòi hỏi bệnh viện phải khẳng định được thương hiệu mới có thể tồn tại… Đây

là những thách thức đặt ra các bệnh viện trong việc giữ chân người bệnh)[10]

2Hai nhà khoa học Inke Mathaner, Ingo Imhoff và các cộng sự (2006) đãnghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế tại Benin, Kenya và chỉ ra rằngnhân viên y tế đang mất dần động cơ làm việc Nghiên cứu cũng cho thấy những ưuđãi phi vật chất và các công cụ quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọngtrong việc tạo động lực [28].

Năm 2013, nghiên cứu của Nguyễn Đình Toàn về thực trạng nguồn nhân lực

và một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên y tế bệnh viện đakhoa huyện Lạng Giang, Bắc Giang Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự thiếu hụt vềnhân sự; cơ cấu chuyên môn chưa phù hợp, tỷ số bác sỹ/chức danh chuyên môn y tếkhác (1/2,3) thấp hơn so với quy định; tỷ số dược sỹ/dược sỹ trung học là 1/2,6 caohơn so với quy định Kết quả còn cho thấy có mối liên quan có ý nghĩa thống kêgiữa động lực làm việc chung với 03 yếu tố xã hội và nhân khẩu/nghề nghiệp làtuổi, thời gian công tác; thu nhập chính trong gia đình [18]

Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định (BVĐK CANĐ) là tuyến caonhất của hệ thống y tế Công an tỉnh Nam Định, mô hình hoạt động tương đương vớibệnh viện đa khoa hạng III của Bộ Y tế; có qui mô 110 giường, gồm 1 phòng và 7khoa với nhân lực 105 cán bộ chiến sĩ Bệnh viện ngoài nhiệm vụ chăm sóc sứckhỏe cho cán bộ chiến sĩ Công an còn tham gia khám chữa bệnh cho người dân cáctỉnh xung quanh; qua khảo sát nhanh tại BVĐK CANĐ: thống kê những năm gầnđây BVĐK CANĐ có số lượt khám chữa bệnh năm sau cao hơn năm trước, côngsuất sử dụng giường bệnh đều trên 100% [3] Trong khi công việc vất vả và độc hại,đặc biệt đặc thù của ngành Công an thường xuyên phải trực, hỗ trợ giải can phạmnhân, bảo vệ tòa án, bảo vệ mục tiêu, nhưng tiền lương và các khoản phúc lợi tạibệnh viện còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu đời sống của đa số cán bộ nhânviên hay chế độ và đào tạo, phát triển, quan hệ với lãnh đạo, điều này ảnh hưởngkhông nhỏ đến động lực làm việc của họ Trong hoàn cảnh đó việc tạo động lực chongười lao động trong bệnh viện là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả hai phía(bệnh viện và người lao động) Vấn đề tạo động lực sẽ giúp cho người lao động cótinh thần làm việc hăng say hơn, người lao động được thỏa mãn về các chính sách

3đãi ngộ nhân viên của tổ chức Do đó, họ sẽ gắn bó lâu dài với bệnh viện và cốnghiến hết sức mình cho hoạt động của cơ quan

Hơn nữa, trong thời gian tới CBCS lực lượng Công an nhân dân sẽ tham giakhám bảo hiểm y tế (BHYT) (dự kiến sẽ triển khai đồng bộ trong lực lượng Công

an nhân dân từ năm 2018 trở đi) [5] như vậy áp lực cho bệnh viện, cũng như áp lựccho cán bộ nhân viên làm việc ngày càng lớn hơn (hiện tại BVĐK CANĐ cũng đãbắt đầu triển khai khám chữa bệnh BHYT cho CBCS và người dân từ 1/7/2016).Một câu hỏi đặt ra là hiện tại động lực làm việc của nhân viên y tế như thế nào? Yếu

tố nào liên quan đến động lực làm việc của nhân viên y tế? Bên cạnh đó, qua tìmhiểu cho đến nay bệnh viện chưa có đề tài nào nghiên cứu về động lực tại Bệnh

viện; xuất phát từ thực tế trên tôi thực hiện đề tài nghiên cứu: “Động lực làm việc

của nhân viên y tế và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định năm 2017” để giúp cho các nhà quản lý có thêm thông tin tham khảo để

duy trì nâng cao động lực cho đội ngũ nhân viên y tế

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 Mô tả động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện đa khoa Công

an tỉnh Nam Định năm 2017

2 Xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

y tế tại Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định năm 2017

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Một số khái niệm có liên quan

Định nghĩa: Năm 2006, Tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã đưa ra định nghĩa:

“NLYT bao gồm tất cả những người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nâng caosức khỏe” Theo đó, NLYT bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế, người làmcông tác quản lý và nhân viên khác (nhân viên cấp dưỡng, hộ lý, lái xe, kế toán )[29]

Theo định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt Nam nhân lực y tế bao gồm:Cán bộ nhân viên y tế trong biên chế và hợp đồng đang làm việc trong hệ thống y tếcông lập, các cơ sở đào tạo và nghiên cứu khoa học y, dược và tất cả những ngườitham gia vào hoạt động quản lý và cung ứng các dịch vụ chăm sóc sức khỏe nhândân (Nhân lực y tế tư nhân, các cộng tác viên y tế, lương y và người đỡ đẻ) Tất cảnhững người thuộc nhân lực y tế đều phải được đề cập đến khi xây dựng và thựchiện các kế hoạch đào tạo, sự dụng, quản lý và phát triển nhân lực y tế [29]

Tầm quan trọng của nhân lực y tế: Trong hệ thống y tế, có 6 yếu tố đầu vào

quan trọng bao gồm cung ứng dịch vụ, nhân lực y tế, thông tin, các sản phẩm y tế,vaccin, dược phẩm, công nghệ, tài chính và quản lý điều hành Trong đó, nhân lực y

tế có vai trò quyết định và quan trọng trong cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏecho nhân dân Theo WHO, nguồn nhân lực y tế được coi là một trong những thànhphần cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống Nguồn nhân lực có mối liên hệ chặtchẽ và không thể thiếu đối với các thành phần khác của hệ thống y tế [29]

Phát triển nguồn nhân lực cho y tế là một trong những ưu tiên trong chínhsách y tế mà nhà nước phải đầu tư và có trách nhiệm chính Theo WHO " Mục tiêucủa phát triển nhân lực y tế là có một đội ngũ cán bộ phù hợp, có năng lực thích hợpcho những vị trí phù hợp để thực hiện những công việc phù hợp và nhờ vậy có thểnhanh chóng vượt quan các khủng hoảng, giải quyết được những bất cập hiện tại vàđón đầu được trong tương lai [2]

Các hợp phần nguồn lực đầu vào của hệ thống y tế cần có những tiêu chí cơbản Nhân lực y tế phải đủ về số lượng, cơ cấu và phân bổ hợp lý, đảm bảo trình độ

6chuyên môn theo nhiệm vụ được giao, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao vàứng xử tốt Cơ chế tài chính y tế cần huy động đủ nguồn kinh phí đầu tư cho y tếvới cơ cấu hợp lý giữa chi tiêu công và chi tiêu tư cho y tế, bảo đảm người dân cókhả năng tiếp cận và sử dụng được các dịch vụ y tế khi cần thiết, được bảo vệ đểtránh khỏi rủi ro tài chính hoặc nghèo đói do các chi phí liên quan đến y tế; đồngthời khuyến khích việc sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí sẵn có dành cho y tế Hệthống thông tin y tế phải thu nhập, phân tích và cung cấp các thông tin tin cậy vàkịp thời giúp cho việc hoạch định chính sách và quản lý các hoạt động của hệ thống

y tế Dược phẩm, vaccin, sinh phẩm y tế, trang thiết bị y tế, công nghệ và cơ sở hạtầng là những yếu tố đầu vào không thể thiếu cho hệ thống y tế vận hành Các yếu

tố này cần có chất lượng theo đúng qui định để dịch vụ y tế có chất lượng, an toàn

và hiệu quả Lãnh đạo và quản trị bao gồm phải đảm bảo có các khung chính sách

và chiến lược, kết hợp với việc giám sát hiệu quả, xây dựng sự liên kết, các văn bảnpháp qui, quan tâm đến thiết kế hệ thống và tính trách nhiềm Tất cả 5 hợp phần đầuvào trên là nhằm để cung ứng dịch vụ y tế tốt nhất cho mọi người dân, bao gồm cácdịch vụ khám chữa bệnh, phục hồi chức năng, phòng bệnh, nâng cao sức khỏe, đượcsắp xếp thành mạng lưới có các chức năng phù hợp theo các tuyến Các dịch vụ y tếcũng cần đạt được những tiêu chí cơ bản đó là bao phủ toàn dân, người dân có khảnăng tiếp cận được (về tài chính và về địa lý), các dịch vụ phải đảm bảo công bằng,hiệu quả và chất lượng Kết quả đầu ra và mục đích cuối cùng của hệ thống y tế lànâng cao sức khỏe nhân dân, đồng thời góp phần đảm bảo công bằng xã hội và pháttriển kinh tế - xã hội của đất nước [15]

“Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới đạt mục tiêu của tổ chức" [9] Động lực cá nhân là kếtquản của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môitrường sống và làm việc của con người Do đó hành vi có động lực hay hành viđược thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợptác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổchức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Cácyếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạođộng lực làm việc cho chính mình, chẳng hạn như: nhu cầu, mục đích, các quanniệm về giá trị Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc đó có hay khôngmột đội ngũ những người lao động có năng lực và nhiệt tình cao [9]

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lựclàm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng xuất, hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chứccũng như bản thân người lao động” [21]

“Động lực được định nghĩa là các quá trình thể hiện cường độ, định lượng vàmức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu tổ chức" [11]

Trong đó tạo động lực được hiểu là “hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuậtquản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lựctrong lao động” [7] [21]

Ba thành tố chính trong định nghĩa động lực là cường độ, định hướng và sựbền bỉ Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một người, đây là thành tố mà hầu hếtchúng ta đều tập trung vào khi nói về động lực Tuy nhiên, cường độ cao khôngchắc chắn dẫn đến kết quả công việc mong muốn nếu những nỗ lực đó không đượckhai thác theo định hướng mang lại cho tổ chức Bởi vậy chúng ta cần cân nhắc chấtlượng, cũng như cường độ nỗ lực Những nỗ lực hướng tới phải phù hợp với mụctiêu của tổ chức là những nỗ lực cần phải có.Nỗ lực cần được xem xét trên phươngdiện bền bỉ, yếu tố này đánh giá thời gian một người có thể duy trì nỗ lực Những cánhân có động lực có thể đảm nhận công việc cho đến khi đạt được mục tiêu [11]

1.2 Những lý thuyết về động lực

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếpcận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều chỉ ra rằng việctăng cường động lực cho người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động vàcác thắng lợi lớn hơn của tổ chức Sau đây, là các học thuyết cơ bản về tạo động lựctrong lao động

Lý thuyết hai yếu tố do Frederick Herzberg

F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo độnglực F Herberg chia các yếu tố tạo nên động lực và sự thỏa mãn công việc thành hainhóm

Nhóm 1: Các yếu tố bên trong (yếu tố động viên gồm: Sự phát triển, sự tiến

bộ, sự trách nhiệm, bản thân công việc, sự nhận biết, thành tựu)

Nhóm 2: Các yếu tố bên ngoài (yếu tố duy trì gồm: an toàn, địa vị, mối quan

hệ với người giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp dưới,cuộc sống cá nhân, mức lương, điều kiện làm việc, chính sách và quản trị của công

ty [4] [6]

Học thuyết này giúp các nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãncho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thểbất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêmkhắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản lý phải tìm ra cách cảithiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuynhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân viên sẽhài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thìngười quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bảnthân công việc, trách nhiệm và phát triển Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng vớicông việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội đểhọc tập và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp [4] F.Herzberg cho rằng, mặc dù đảm bảocác yếu tố bên ngoài ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãnhợp lý của công việc Song sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làm tăngmức độ thỏa mãn công việc

9Những ứng dụng vào mô hình của hình thuyết hai yếu tố vào quản lý là rấtquan trọng Tuy nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố,bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc,

sự bất bình hay năng suất thấp, theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyếtkhi vận dụng thành công các yếu tố động viên Nhiều người đã lên tiếng phê phán lýthuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng có những sai lầm về phương pháp luận do đãkhông quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu của mỗi con người Tuy nhiên, nhiềunhà quản trị chấp nhận lý thuyết này với nhiều lý do:

Dễ hiểu, các nhà quản trị dễ dàng chấp nhận, ra những yếu tố duy trì vànhững yếu tố động viên

Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơngiản, giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ tham giavào các hoạt động nhằm tìm các biện pháp đổi mới

Sự nâng cao thành tích không tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phítài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự giatăng các yếu tố động viên thúc đẩy [12] [13]

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn nhữngnhu cầu còn chưa được bù đắp Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thìđộng cơ làm việc cũng biến mất theo Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm vớinhau Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng đến động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đếncao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhucầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấpcao hơn

Thức ăn, nước uống, tình dục, nghỉ ngơi, thở

Cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

Muốn được trong nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

Muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, có được và được công nhân là thành đạt

Nhu cầu xã hội

10

Nhu cầu sinh lý: Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, nhóm nhu cầu nàyđược xếp hàng ở thấp nhất, đó là những nhu cầu cơ bản có thể duy trì bản thân cuộcsống con người (nhu cầu ăn, nghỉ, ) Xét ở góc độ nghề nghiệp ta có thể hiểu nhucầu này bao gồm nhu cầu thu nhập đảm bảo cuộc sống, khoảng thời gian làm việc

và nghỉ ngơi hợp lý

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, nhu cầu yêntâm đảm bảo cuộc sống an toàn, ổn định Loại nhu cầu này được sếp cấp độ thứ haisau nhu cầu sinh lý Nhu cầu này là tiền đề dẫn đến các mong muốn như: muốnđược cung cấp thiết bị đầy đủ, quy trình làm việc an toàn giúp mang lại an toàn laođộng/ nghề nghiệp, muốn môi trường làm việc an ninh tốt đảm bảo yên tâm làmviệc, yên tâm với công việc ổn định, an toàn tâm lý khi được đảm bảo, có cơ hộiđược đào tạo, không lo lắng về cảm giác thiếu thông tin khi làm việc, thiếu hụt hay

11lạc hậu về kỹ năng làm việc, các chính sách hỗ trợ phúc lợi giúp cảm giác yên tâm

về tâm lý vì được bảo vệ sức khỏe hay khi gặp sự cố, rủi ro hoặc giúp cân bằngcuộc sống cho người làm việc

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được kết nối tình cảm, quan hệ để được traonhận tình cảm, được quan tâm hay hợp tác; được chấp nhận, được là thành viên, ýthức thuộc về lẫn nhau, hay thuộc một bộ phận, một tổ chức nào đó Trong côngviệc, nhu cầu này dẫn đến các mong muốn như muốn gần gũi đồng nghiệp, đượcđồng nghiệp hợp tác, chia sẻ trong công việc, được cấp trên quan tâm, tạo điều kiện

và quí trọng cấp trên, muốn được tự hào về tổ chức

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, quyền lực, được người kháccông nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu được tin tưởng và tin tưởng người khác.Nhu cầu này sẽ dẫn đến có những mong muốn như có cơ hội được thăng tiến, đượccông nhận, được đánh giá

Nhu cầu tự thể hiện: Maslow coi đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãnnhất, là nhu cầu, khát khao và nỗ lực để đạt được mong muốn, nhu cầu được trưởngthành, phát triển, được biến khả năng, tiềm năng, sáng tạo của mình thành hiệnthực, nhu cầu sáng tạo Nhu cầu này dẫn đến mong muốn là tìm được điều kiện,cách thức để năng lực, trí tuệ của mình được phát huy để đạt các thành quả trong sựnghiệp

Theo Maslow mỗi khi nhu cầu trong mỗi nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhucầu tiếp theo sẽ trở lên quan trọng nhất Mặc dù thì chẳng nhu cầu nào được thỏamãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khác khi được thỏa mãn cơ bản thì những tácđộng vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow,nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết phải hiểu đượcmong muốn của nhân viên đó đang ở đâu, từ đó có định hướng vào sự thỏa mãn nhucầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất [4]

Thuyết kỳ vọng của Vitor Vroom

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:

Áp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

12Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức.Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định vàthành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính vìthế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan

hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng [11]

Thuyết công bằng của Jstacy Adam

Jstacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối

xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng sosánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi được hưởng với người khác Theo J.Stacy Adam để tạo ra được động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo được

sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được [11]

Thuyết đặt mục tiêu: Lý thuyết này chỉ ra rằng, cùng với những phản hồi,

mục tiêu khó khăn và cụ thể sẽ tạo ra hiệu quả công việc cao hơn [11]

Trong số các học thuyết tạo động lực làm việc ở trên thì thuyết hai yếu tố củaHerzberg có nhiều ưu điểm, học thuyết chỉ ra cách loại bỏ các yếu tố gây ra sựkhông hài lòng đối với công việc đồng thời cũng đưa ra cách động viên giúp ngườilao động có động lực trong công việc[18] Những yếu tố đánh giá động lực làm việccủa học thuyết phù hợp với môi trường và điều kiện của Bệnh viện lên học viên đã

sử dụng học thuyết này xây dựng khung lý thuyết để đánh giá động lực làm việc củanhân viên y tế tại Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định

1.3 Các phương hướng tạo động lực cho người lao động

Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần hướng hoạt độngcủa mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõmục tiêu đó

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thục hiện công việc cho ngườilao động Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiên công việc đóngvai trò quan trọng

13Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ củangười lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

Loại trừ các trở ngại đến quá trình thực hiện công việc của người lao độngCung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc [9]

1.3.3 Kích thích lao động.

Sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chấtđối với người lao động Tiền công/tiền lương là phần chủ yếu trong thu nhập vàbiểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động Do đó, nó phải được sửdụng là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động Tiền công/tiềnlương phải được thỏa đáng với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: Tăng lương, sựtương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, cáchình thức tiền thưởng, phần thưởng…để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao độngcủa người lao động

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhucầu tinh thần của người lao động như: Khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầukhông khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập pháttriển, tạo cơ hội nâng cao kinh nghiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến…

Như vậy, động lực lao động là kết quả của nhiều yếu tố tác động đến conngười trong lao động Các học thuyết về động lực lao động cho thấy các cách tiếpcận khác nhau đối với việc tạo động lực Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp chongười quản lý có phương hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người laođộng trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc chonhân viên; tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ và kíchthích lao động [9]

1.4 Các công cụ tạo động lực và động viên người lao động

1.4.1 Công cụ tài chính

Tiền lương:

14Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động để hoànthành công việc theo chức năng, nhiệm vụ quy định Tiền lương là một trong những

bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người lao động, nó đóng vai trò kích thíchngười lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao Đối với người lao động, mứclương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được tăng cường, giảmlãng phí giờ công, ngày công Họ sẽ càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất laođộng cá nhân; và tăng chất lượng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổchức

Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện côngbằng; sự công bằng càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc càng cao, hoạtđộng của tổ chức càng hiệu quả Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điềukiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo ra động lực kíchthích Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhàquản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các biện pháp tăng cường mốiquan hệ này [7]

Tiền thưởng:

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính, được chi trả để thù lao cho

sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng giúp người lao độngcốgắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện công việc; thúc đẩy nâng cao năng suấtlao động, kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn

Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng với vấn đề tạođộng lực, nhà quản lý phải chú ý đến một số vấn đề sau: xác định đúng đắn và hợp

lý các vấn đề chi trả; điều kiện thưởng và mức thưởng; các hình thức thưởng [7]

Các phúc lợi:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động như: bảo hiểm y tế; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngàynghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại vàcác phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:

Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra

theo yêu cầu của pháp luật Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấpthất nghiệp, bảo hiểm y tế

Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả

năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Việc cung cấp các loạiphúc lợi có ý nghĩa: phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sốngcho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh… phúclợi làm tăng uy tín của cơ quan, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn; từ đógiúp tuyển mộ, tuyển chọn và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao Gópphần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, sẽ thúc đẩy và nângcao năng suất lao động Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việcchăm lo cho người lao động (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế) [7]

1.4.2 Các công cụ phi tài chính

Bản thân công việc

Công việc có thể xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trongmột cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng Thực hiện công việc chính làphương tiện để người lao động có thể góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêucủa tổ chức Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt độngquản lý nhân lực đối với người lao động như: bố trí công việc, đánh giá thực hiệncông việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác, công việc có nhiều tác động rất quantrọng tới cá nhân người lao động như: ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong

tổ chức; cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong lao động

Vì vậy, các công việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp

lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực, nhằm tạo điều kiện cho người laođộng làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tínhhấp dẫn, thách thức đối với con người để tối đa hóa động lực làm việc [7]

Văn hóa cơ quan

Văn hóa cơ quan được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sảnxuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân lực, bầu không khí tâm lý của tập thể

16lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữacác đồng nghiệp với nhau

Thực tiễn cho thấy, văn hóa cơ quan ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhântrong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy rằng bằng cách nào để thỏa mãn các nhucầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là

có động lực làm việc, thì cơ quan cần thiếp lập được một văn hóa lành mạnh Đểlàm được điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: nhiệm vụ chính là gì; mục tiêucần đạt được là làm thế nào để đạt được mục tiêu đó Với việc làm rõ các vấn đềtrên, người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp công sức vào việc đạt đượccác mục tiêu đó

Hơn nữa, khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường côngviệc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác, thì nhiệm vụ của nhómmới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo

Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên – cấp dưới được thắt chặt thì việc phảnhồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy tính sáng tạo vàđóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa cácthành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổchức

Việc tạo dựng được một nền văn hóa lành mạnh trong tổ chức sẽ giúp ngườilao động cảm thấy hưng phấn hơn trong công việc, giảm sự lưu chuyển lao động.Kết quả là cơ quan luôn hoàn thành các mục tiêu công việc đã được xác lập, đồngthời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồntại và phát triển [7]

1.4.3 Lợi ích của động viên và tạo động lực

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làmviệc tích cực và sáng tạo[9] Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc có haykhông một đội ngũ những người lao động có năng lực và nhiệt tình cao [8] Việc tạođộng lực được hiểu là: “hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý… tácđộng tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động”

17[20] Việc tạo động lực ngoài mang lợi ích cho cơ quan, còn mang lại lợi ích cho cánhân người lao động và cho xã hội[7] Cụ thể:

Đối với xã hội: động lực làm việc giúp cho đời sống tinh thần của người lao

động trở nên phong phú hơn do các mục đích, mục tiêu của họ được thực hiện; từ

đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội Và một khi nhu cầu được thỏa mãn,các thành viên của xã hội sẽ phát triển toàn diện hơn, cuộc sống sẽ trở nên hạnhphúc hơn với họ Động lực làm việc còn gián tiếp xây dựng cho xã hội ngày càngphồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các cơ quan, tổ chức [7]

Đối với cơ quan, tổ chức: nguồn nhân lực sẽ được sử dụng một cách hiệu

quả nhất, tránh đi sự lãng phí nguồn nhân lực Nguồn nhân lực sẽ được khai thác tối

ưu các khả năng và nâng cao năng suất lao động Qua đó tạo được bầu không khílao động hăng say, thoải mái; góp phần xây dựng văn hóa cơ quan, hình thành nênnhững tài sản quý giá cho tổ chức về đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết Đồng thời

sẽ thu hút được nhiều hơn nữa những cán bộ có tài về làm việc [7]

Về phía người lao động: năng suất lao động tăng, nâng cao thành tích,… dẫn

đến việc tăng thu nhập cho bản thân Từ đó, người lao động thấy được công sứcmình bỏ ra là hữu ích, điều này khiến họ thấy công việc mình làm thật ý nghĩa, thấymình trở nên quan trọng hơn; nâng cao được uy tín tại cơ quan, tổ chức… Đây làyếu tố làm cho người lao động gắn bó lâu dài hơn với công việc và với tổ chức [7]

1.5 Những nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam.

Trên thế giới các tác giả đã sử dụng các bộ công cụ khác nhau, phương pháptiến hành nghiên cứu khác nhau (định lượng, định tính hoặc kết hợp) Kết quả củamột số nghiên cứu đã cho thấy có sự khác biệt về điểm trung bình động lực giữa cácnhóm yếu tố nhân khẩu – xã hội/nghề nghiệp, giới tính, loại nhân viên y tế

Inke Mathauer và Ingo Imhoff (2006) đã tiến hành phỏng vấn 62 chuyên gia

y tế tại Benin và 37 chuyên gia y tế tại Kenya và cán bộ công chức Bộ Y tế và cấphuyện tại hai nước này đã cho thấy trong thực tế nhiều nhân viên đang mất nhiềuđộng cơ làm việc và thất vọng vì họ không thể đáp ứng được lương tâm nghềnghiệp và bị cản trở trong việc theo thiên hướng sự nghiệp do sự thiếu hụt phương

18tiện, vật tư và không có đầy đủ hoặc không thích hợp các công cụ quản lý nguồnnhân lực Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những ưu đãi phi tài chính và cáccông cụ quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc thúc đẩy độnglực làm việc của các chuyên gia y tế Công cụ quản lý nguồn nhân lực thỏa đáng cóthể duy trì và tăng cường tính chuyên nghiệp của các bác sỹ và điều dưỡng Điềunày đòi hỏi sự thừa nhận tính chuyên nghiệp của họ và giải quyết các mục tiêumang tính chuyên nghiệp như công nhận, phát triển sự nghiệp và trình độ hơn nữa[28].

Năm 2008, Mischa Willis – Shattuck và cộng sự tiến hành nghiên cứu tạimột số quốc gia đang phát triển ở Châu Phi và Châu Á trong đó có Việt Nam đã chỉ

ra 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế: Tài chính, pháttriển sự nghiệp, đào tạo liên tục, môi trường làm việc, cơ sở vật chất, trang thiết bị y

tế, yếu tố quản lý, khẳng định bản thân và được đánh giá cao Có một số bằngchứng cho thấy rằng việc sử dụng một số sáng kiến để cải thiện động lực làm việc

đã có hiệu quả trong việc giữ lại nhân viên y tế Có ít bằng chứng rõ ràng về sựchênh lệch trong phản ứng của các cán bộ nòng cốt khác nhau Nghiên cứu cho thấycác yếu tố tạo động lực làm việc là khác nhau tùy thuộc vào từng quốc gai cụ thểnhững ưu đãi về tài chính, phát triển nghề nghiệp và các vấn đề quản lý là các yếu

tố cốt lõi Tuy nhiên ưu đãi tài chính một mình không đủ để thúc đẩy nhân viên y tế

Rõ ràng sự ghi nhận ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của nhân viên y tế, cácnguồn lực đầy đủ cơ sở hạ tầng thích hợp có thể cải thiện tinh thần đáng kể của họ[23]

Năm 2008, Lyn Henderson chỉ ra rằng việc thiếu hụt trầm trọng nhân viên y

tế tại các nước Châu Á Thái Bình Dương là một vấn đề quan trọng phải được giảiquyết thông qua chính sách, qui hoạch và thực hiện chiến lược sáng tạo chẳng hạnnhư ưu đãi để duy trì và thúc đẩy nhân viên y tế Trong khi các yếu tố kinh tế đóngvai trò đáng kể nhưng không phải là yếu tố duy nhất trong các quyết định của nhânviên ở lại làm việc trong lĩnh vực y tế Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy mứclương và lợi ích, điều kiện làm việc, giám sát quản lý cùng cơ hội giáo dục đào tạo

là các vấn đề quan trọng [26]

19Năm 2009, Patrick Mbindyo và cộng sự nghiên cứu phát triển bộ công cụnghiên cứu động lực của nhân viên y tế một số bệnh viện huyện tại Kenya Nghiêncứu được tiến hành trên 684 nhân viên trong thời gian 18 tháng, với bộ câu hỏi gồm

23 tiểu mục chia làm 7 yếu tố Kết quả cho thấy 7 yếu tố có ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên y tế là: tài chính; phát triển sự nghiệp, đào tạo; môi trườnglàm việc; cơ sở vật chất; trang thiết bị y tế; yếu tố quản lý; khẳng định bản thân[25]

Tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc, các nghiên cứu

đã sử dụng những bộ công cụ khác nhau nhưng chủ yếu đều tiến hành bằng phươngpháp kết hợp định lượng với định tính

Năm 2003, Marjolein Dieleman, Phạm Việt Cường, Lê Vũ Anh đã tiến hànhphỏng vấn các nhân viên y tế, nhà quản lý cấp quốc gia và cấp tỉnh cũng như một sốđại diện cộng đồng tại hai tỉnh Miền Bắc Việt Nam (Bắc Ninh và Lào Cai) nhằmxác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên y tế ở khu vực nông thôn.Nghiên cứu chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên y tế chịu ảnh hưởng của cả

ưu đãi tài chính và phi tài chính Động lực làm việc của nhân viên y tế là sự đánhgiá đúng đắn các hoạt động của họ từ phía các nhà quản lý, các đồng nghiệp vàcộng đồng cũng như yêu cầu có một công việc ổn định với thu nhập và hoạt độngđào tạo tương xứng Các yếu tố chính ngăn cản động lực làm việc liên quan đến thunhập thấp và điều kiện làm việc khó khăn [24]

Năm 2013, nghiên cứu của Lê Quang Trí về động lực làm việc của điềudưỡng tại bệnh viện đa khoa Đồng Tháp, kết quả nghiên cứu cho thấy: có sự thiếuhụt nguồn nhân lực, cơ cấu các bộ phận chưa phù hợp Nghiên cứu cũng chỉ ra mốiliên quan có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc chung của của điều dưỡng tạibệnh viện với các yếu tố: tình trạng hôn nhân, công việc, thừa nhận thành tích,thăng tiến, thành đạt, quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp, chính sách và chế độ quảntrị, điều kiện làm việc Theo đó, tỷ lệ điều dưỡng có động lực làm việc theo từngyếu tố đạt thấp: yếu tố thừa nhân thành tích 30,7%; yếu tố thành đạt 34,4%; yếu tốchính sách và chế độ quản trị 39,4%; yếu tố điều kiện làm việc 40,7%; yếu tố quan

Năm 2015, Nguyễn Việt Triều nghiên cứu về động lực làm việc của nhânviên y tế tại bệnh viện đa khoa Hoàn Mỹ, Minh Hải, Cà Mau Kết quả nghiên cứu:

tỷ lệ nhân viên y tế có động lực làm việc theo từng yếu tố đạt cao từ 58,6% (yếu tốtiền lương và các khoản thu nhập) đến 96,6% (yếu tố quan hệ đồng nghiệp) và tỷ lệđộng lực làm việc chung là 85,5% Nghiên cứu cũng cho thấy có mối liên quan có ýnghĩa thống kê giữa động lực làm việc chung của nhân viên y tế nơi đây với các yếutố: lương và các khoản thu nhập; thu nhập trung bình/tháng; người quản lý trực tiếp;

ổn định và an toàn công việc; quan hệ đồng nghiệp; điều kiện làm việc; sự thànhđạt; sự ghi nhận thành tích; phát triển chuyên môn, nghề nghiệp; bản chất công việc[20]

Từ tổng quan tài liệu trên chúng tôi thấy rằng, động lực làm việc của ngườilao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, có thể chia thành 03 nhân

tố như sau:

Nhân tố thuộc về công việc bao gồm: kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyênmôn hóa công việc; mức độ phức tạp hóa công việc; sự mạo hiểm và mức độ rủi rocủa công việc; mức độ hao phí về trí lực

Nhóm nhân tố thuộc về người lao động bao gồm: thái độ quan điểm củangười lao động trong công việc và đối với tổ chức, nhận thức của người lao động vềgiá trị nhu cầu cá nhân, năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người laođộng và đặc điểm của người lao động

21Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm: mục tiêu, chiến lực của tổ chức,văn hóa của tổ chức, lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp), quan hệnhóm, các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất làcác chính sách quản trị về nguồn nhân lực [22].

Trên cơ sở tổng quan tài liệu trên của các tác giả trên thế giới và tại ViệtNam đã chỉ ra sự phù hợp của việc áp dụng học thuyết F.Herzberg vào hệ thống y tếtại Việt Nam nói chung cho thấy sự phù hợp của học thuyết F.Herzberg để đánh giáđộng lực làm việc của nhân viên, vì vậy là cơ sở để chúng tôi áp dụng học thuyết F.Herzberg để xây dựng khung lý thuyết cho nghiên cứu này

Quan hệ đồng nghiệp

Người quản lý

trực tiếp

22

Khung lý thuyết: Áp dụng mô hình lý thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg

Yếu tố nhân khẩu/ nghề nghiệp (Tuổi, Giới, nghề nghiệp,… )

1.6 Giới thiệu về Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định

Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định là bệnh viện đa khoa tương đươnghạng III của Bộ Y tế, chịu sự quản lý trực tiếp của Công an tỉnh Nam Định và chịu

sự chỉ đạo toàn diện về mặt chuyên môn của Cục Y tế, Bộ Công an

Tháng 12/1979, Thành lập bệnh xá Công an tỉnh Hà Nam Ninh với qui mô 30giường bệnh và 18 y bác sĩ

Tháng 1/1992, chia tách tỉnh Hà Nam Ninh thành 02 tỉnh: tỉnh Nam Hà và NinhBình, bệnh xá đổi tên thành Bệnh xá Công an tỉnh Nam Hà với qui mô 30 giườngbệnh và 14 y bác sĩ

Tháng 12/1996, chia tách tỉnh Nam Hà thành: tỉnh Nam Định và tỉnh Hà Nam.Bệnh xá lại đổi tên thành Bệnh xá Công an tỉnh Nam Định, với qui mô 30 giườngbệnh và 12 y bác sĩ

Tháng 9/2010, được Bộ Công an nâng cấp lên thành Bệnh viện đa khoa Công antỉnh Nam Định, với qui mô 100 giường bệnh [1]

Tính đến năm 2016, Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định về cơ bản đã vàđang hoàn thiện các tiêu chí theo các tiêu chuẩn qui định tương đương với bệnh

24viện hạng III của Bộ Y tế với qui mô 100 giường bệnh, giường thực kê 110 giường,bệnh viện chia thành 01 phòng và 7 khoa, nhân lực bệnh viện 105 cán bộ (79CBCS, CNV và 26 hợp đồng lao động) năm 2016 đã khám cấp thuốc 60.428 lượt;ngày điều trị trung bình là 9,3; công suất sử dụng giường bệnh đạt 115%; tỷ lệ quân

số khỏe đạt 98,9% [3] Hiện tại bệnh viện đã thực hiện được nhiều kỹ thuật chuyênsâu như: Nội soi tiêu hóa, nội soi TMH, phẫu thuật nội soi ổ bụng, phẫu thuật sảnphụ khoa, chạy thận nhân tạo (30 máy lọc thận nhân tạo), phẫu thuật ngoại khoachấn thương, cố định nẹp vít gẫy liên nồi cầu xương cánh tay, nẹp vít cổ xương đùi,phẫu thuật kết hợp gẫy xương đòn [17]

Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định ngoài chức năng nhiệm vụ: chămsóc sức khỏe, khám chữa bệnh cho cán bộ chiến sĩ, can phạm nhân trong các trạitạm giam, phòng chống dịch bệnh, nghiên cứu khoa học,… trong Công an tỉnhNam Định, thì còn tham gia khám chữa bệnh bảo hiểm y tế bước đầu đã đạt đượckết quả cao [1]

CHƯƠNG 2.ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đối tượng nghiên cứu

Toàn bộ cán bộ chiến sĩ (CBCS) làm công tác chuyên môn đang làm việc tạiBệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định năm 2017

Tiêu chí loại:

+ Những đối tượng không phải không làm công tác chuyên môn

+ Những người từ chối tham gia nghiên cứu, những người đi học, nghỉ hậusản vắng mặt trong thu thập số liệu

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu

- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2017

- Địa điểm nghiên cứu: Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định.

2.3 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng vàđịnh tính

2.4 Cỡ mẫu

- Cấu phần định lượng: Chọn mẫu toàn bộ nhân viên y tế đang làm việc tại

bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định đáp ứng tiêu chí chọn Tổng số lượngmẫu n = 82 người trên 105 nhân viên của bệnh viện tham gia nghiên cứu

- Cấu phần định tính: Chọn mẫu có chủ đích để thực hiện cuộc phỏng vấn sâu:

26pháp hiện tại và trong thời gian tới để giữ nguồn nhân lực hiện có, những rào cản vềchính sách ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế

2.5 Phương pháp và công cụ thu thập số liệu

2.5.1 Thu thập thông tin định lượng

- Phát vấn với nhân viên y tế sử dụng mẫu phiếu phát vấn có cấu trúc (Phụ lục

2) Phiếu phát vấn (phiếu điều tra) được xây dựng dựa trên tham khảo những tàiliệu, nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc trong và ngoài nước Phiếugồm 03 phần chính: Phần 1: Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu, phần 2:Động lực làm việc; phần 3: Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

- Các biến số về động lực làm việc của nhân viên y tế được xây dựng dựa trên

cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, học viên tham khảo từ các nghiên cứu trướcliên quan đến vấn đề nghiên cứu này như: Mbinyo và cộng sự (2008) [25]; NguyễnĐình Toàn (2013) [18]; Nguyễn Việt Triều (2015) [20],

Để nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế ở Bệnh viện Đa khoaCông an tỉnh Nam Định, từ 03 bộ công cụ của 03 tác giả trên chúng tôi sắp xếp,chỉnh sửa bỏ một số nội dung cho rằng không phù hợp và bổ sung một số câu hỏicho rằng phù hợp với đối tượng, địa điểm nghiên cứu Việc chỉnh sửa bộ câu hỏichúng tôi đã tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo bệnh viện và thử nghiệm trên 05đối tượng trước khi nghiên cứu Bộ công cụ được xây dựng gồm 5 yếu tố và 23 tiểumục gồm: Sự thành đạt (5 tiểu mục); yếu tố công việc (5 tiểu mục); sự ghi nhậnthành tích (5 tiểu mục); sự phát triển chuyên môn nghề nghiệp (5 tiểu mục); độnglực chung (3 tiểu mục) Các tiểu mục được đánh giá sử dụng thang đo Likert 5 mứcđộ

Qui trình thu thập số liệu:

Nhóm điều tra gồm 05 người: Học viên và 04 nhân viên khác công tác tạibệnh viện là những người có mối quan hệ tốt với nhân viên, làm công tác côngđoàn, phụ nữ, thanh niên, trong đó học viên đồng thời là giám sát viên Nhóm đãthảo luận để thống nhất nội dung bộ câu hỏi, kỹ thuật và cách thức tiến hành thuthập số liệu

Các số liệu thứ cấp được thu thập tại phòng kế hoạch tổng hợp – hậu cần

2.5.2 Thu thập thông tin định tính

Sử dụng hướng dẫn phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nội dung được ghichép, thu thập bằng băng ghi âm và biên bản phỏng vấn

- Đối với phỏng vấn sâu lãnh đạo bệnh viện, lãnh đạo phòng kế hoạch tổng

hợp, bác sỹ và điều dưỡng nhóm sẽ liên hệ trước bằng điện thoại và nêu rõ mụcđích, ý nghĩa của phỏng vấn, các nội dung của phỏng vấn và dự kiến thời gian, địa

điểm phỏng vấn với công cụ là bảng hướng dẫn phỏng vấn sâu (phụ lục 2, phụ lục

3, phụ lục 4).

2.6 Các biến số nghiên cứu:

 Thông tin chung của nhân viên y tế

 Các chủ đề trong nghiên cứu định tính

- Nhận định về động lực làm việc của nhân viên y tế

- Một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc

28+ Lương và các khoản thu nhập+ Điều kiện làm việc

+ Mối quan hệ với đồng nghiệp+ Người quản lý trực tiếp+ Quản trị và điều hành của tổ chức+ Ôn định an toàn của công việc

 Bảng biến số nghiên cứu

TT Biến số nghiên cứu Định nghĩa Loại biến Phương pháp

A2 Tuổi Tuổi của đối tượng nghiên

cứu tính đến năm 2017 theoCMTND/CCCD

Liên tục Phát vấn

A3 Tình trạng hôn nhân Có gia đình hay độc thân, ly

thân, ly hôn hoặc góa

Phân loại Phát vấn

A4 Trình độ học vấn Trình độ được đào tạo cao

nhất của đối tượng nghiêncứu

Thứ bậc Phát vấn

A5 Trình độ chuyên môn Trình độ được đào tạo cao

nhất của đối tượng nghiêncứu

Địnhdanh

Phát vấn

A7 Thu nhập trung bình/tháng Tổng thu nhập/tháng bệnh

viện chi trả

Liên tục Phát vấn

A8 Thời gian công tác tại đơn vị Số năm công tác được tính

bằng năm hiện tại trừ đinăm bắt đầu đi làm

Liên tục Phát vấn

A9 Chức vụ Cán bộ lãnh đạo BV/Lãnh Thứ bậc Phát vấn

29đạo khoa (phòng), nhân viênA10 Loại lao động (Công an, hợp

B1 Đánh giá của xã hội Là sự đánh giá của xã hội

với công việc của mình

Thứ bậc Phát vấn

B2 Đánh giá của gia đình Là sự đánh giá của gia đình

với công việc của mình

Thứ bậc Phát vấn

B3 Đánh giá của lãnh đạo Là sự đánh giá của lãnh đạo

với công việc của mình

Thứ bậc Phát vấn

B4 Đánh giá của đồng nghiệp Là sự đánh giá của đồng

nghiệp với công việc củamình

Thứ bậc Phát vấn

B5 Đánh giá của người bệnh Là sự đánh giá, tin tưởng

của người bệnh với côngviệc của mình

Thứ bậc Phát vấn

2 Yếu tố bản chất công việc

C1 Ý nghĩa của công việc Mang lại ý nghĩa công việc

Thứ bậc Phát vấn