Chiến lược phát triển của công ty cổ phần 3t giai đoạn 2009 2015

Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chiến lược phát triển phù hợp đã trở thành một đòi hỏi không thể thiếu đối với các doanh nghiệp trên bước đường phát triển đi lên, nhất là trong n

-

HỌ VÀ TÊN: LÂM MINH TẤN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

-

HỌ VÀ TÊN: LÂM MINH TẤN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 3T

GIAI ĐOẠN 2009 - 2015

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ QUANG HUÂN

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2008

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của Micheal E Porter trang 5 Hình 1.3: Mô hình ma trận EFE trang 5 Hình 1.4 : Mô hình chuổi giá trị công ty của Micheal E Porter trang 6 Hình 1.5: Mô hình ma trận IFE trang 8 Hình 1.6: Mô hình ma trận chiến lược chính trang 11 Hình 1.7: Mô hình ma trận QSPM trang 12 Hình 1.8: Lưới chiến lược cho việc xâm nhập thị trường trang 12 Hình 1.9: Lưới chiến lược cho việc phát triển thị trường trang 12 Hình 1.10: Lưới chiến lược cho việc phát triển sản phẩm trang 12 Hình 1.11: Lưới chiến lược cho sự hội nhập trang 13 Hình 1.12: Lưới chiến lược cho sự đa dạng hoá trang 13 Hình 1.13: Đối chiếu sự khác biệt cơ cấu cạnh tranh ngành nhỏ phân tán và ngành lớn hợp nhất……… trang 16 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần 3T trang 20 Hình 2.2 : Cơ cấu sản phẩm của Công ty Cổ phần 3T trang 22 Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 3 năm 2005, 2006, 2007 trang 23 Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu 3 năm 2005, 2006, 2007 trang 28 Hình 2.5: Biểu đồ lợi nhuận và chi phí 3 năm 2005, 2006, 2007 trang 28 Hình 2.6: Biểu đồ các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán trang 29 Hình 2.7: Biểu đồ chỉ tiêu kỳ thu tiền bình quân trang 29 Hình 2.8: Biểu đồ chỉ tiêu hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản trang 29 Hình 2.9: Biểu đồ chỉ tiêu quản lý nợ trang 30 Hình 2.10: Biểu đồ chỉ tiêu sinh lợi trên vốn chủ sở hữu trang 30 Hình 2.11: Biểu đồ chỉ tiêu doanh lợi tổng tài sản trang 31 Hình 2.12: Tốc độ tăng GDP so với năm trước (%) trang 37 Hình 2.13: Tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế Việt Nam (%) trang 38 Hình 3.1 : Ma trận chiến lược chính Công ty 3T trang 52

Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán các năm 2005, 2006, 2007 trang 26 Bảng 2.3: Bảng báo cáo thu nhập các năm 2005, 2006, 2007 trang 27 Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong trang 34 Bảng 2.5: Tình hình kinh doanh 2005 – 2007 của Saicom trang 40 Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Cổ phần 3T trang 42 Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trang 44 Bảng 2.8: Các chỉ tiêu phát triển hàng năm của Công ty Cổ phần 3T trang 48 Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần 3T trang 60 Bảng 3.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong trang 56

DANH MỤC CÁC CÔNG THỨC

Công thức 2.1: Chỉ tiêu thanh toán hiện thời Rc trang 28 Công thức 2.2: Chỉ tiêu thanh toán nhanh Rq trang 28 Công thức 2.3: Chỉ tiêu kỳ thu tiền bình quân DSO trang 29 Công thức 2.4: Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản RA trang 29 Công thức 2.5: Tỷ lệ nợ D/A trang 30 Công thức 2.6: Chỉ tiêu doanh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE trang 30 Công thức 3.7: Chỉ tiêu doanh lợi tổng tài sản ROA trang 30

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ADSL : (Asymmetric Digital Subcriber Line) Đường dây thuê bao số

bất đối xứng

APEC : (Asia Pacific Economic Cooperation): tổ chức hợp tác kinh tế

Châu Á thái bình Dương ASEM : (The Asia-Europe Meeting) : hội nghị hợp tác Á - Âu

ASEAN : (Association of Southeast Asian Nations) hiệp hội các nước

Đông Nam Á

BTS : (Base Traceiver Station) Trạm phát gốc điện thoại di động

Ma trận EFE : (External factors environment matrix): ma trận đánh giá yếu

tố bên ngòai

EPC : (Engineering, procurement of equipment, materials and civil

works) Gói thầu bao gồm thiết kế, cung cấp thiết bị vật tư, xây lắp

EVN Telecom : Công ty Viễn thông Điện lực

FPT Telecom : Công ty Viễn thông FPT

FTTx : (Fiber To The Home/Office/Curb/Building) Mạng cáp quang

đến thuê bao GDP : (Gross Domestic Product) Tổng sản phẩm nội địa

Ma trận IFE : (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá yếu tố

bên trong IMF : (International Monetary Fund): Quỹ tiền tệ quốc tế

ISO : (International Organization for Standardization) Tổ chức tiêu

chuẩn hóa quốc tế

QSPM : (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận họach định

chiến lược có thể định lượng

Máy đo OTDR : (Optical Time Domain Reflectometre) Máy đo tín hiệu quang

phản xạ trên miền thời gian

R & D : (Research and Development) Nghiên cứu và phát triển

SWOT : (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) Ma trận

kết hợp các điểm mạnh - yếu – cơ hội – nguy cơ

Công ty TNHH : Công ty Trách nhiệm hữu hạn

Tp HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

Viettel Telecom : Công ty Viễn thông Quân đội Viettel

VNPT : (Vietnam Post and Telecommunications Group) Tập đoàn

Bưu chính Viễn thông Việt Nam WTO : (World Trade Organization): tổ chức thương mại thế giới

Danh mục các hình vẽ, bảng biểu, các công thức, chữ viết tắt

Mục lục

Mở đầu

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM trang 1 1.1.1 Chiến lược trang 1 1.1.2 Quản trị chiến lược trang 1 1.2 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG trang 2 1.2.1 Khái niệm trang 2 1.2.2 Nghiên cứu môi trường vĩ mô trang 3 1.2.2.1 Đặc điểm trang 3 1.2.2.2 Các yếu tố của môi trường vĩ mô trang 3 1.2.3 Nghiên cứu môi trường vi mô trang 4 1.2.3.1 Đặc điểm trang 4

1.2.3.2 Các yếu tố của môi trường vi mô trang 4 1.3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ trang 6 1.3.1 Sản xuất kinh doanh trang 6 1.3.2 Marketing trang 6 1.3.3 Tài chính trang 7 1.3.4 Quản trị trang 7 1.3.5 Nghiên cứu và phát triển ( R&D) trang 7 1.3.6 Hệ thống thông tin trang 7 1.4 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC trang 8 1.4.1 Xác định sứ mạng trang 8 1.4.1.1 Khái niệm trang 8 1.4.1.2 Vai trò của Bảng sứ mạng trang 8

1.4.2.1 Khái niệm trang 9 1.4.2.2 Phân loại trang 9 1.4.2.3 Những mục tiêu tăng trưởng trang 9 1.5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN trang 10 1.5.1 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.5.1.1 Ma trận SWOT trang 10 1.5.1.2 Ma trận chiến lược chính trang 10 1.5.1.3 Ma trận QSPM trang 11 1.5.2 Các chiến lược phổ biến để thực hiện mục tiêu trang 12 1.5.2.1 Các chiến lược để thực hiện mục tiêu tăng trưởng trang 12 1.5.2.2 Các chiến lược để thực hiện mục tiêu suy giảm trang 13 1.5.3 Quy trình lựa chọn chiến lược trang 14 1.6 CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP QUY MÔ LỚN VÀ DOANH NGHIỆP QUY MÔ NHỎ trang 15 1.6.1 Cơ cấu cạnh tranh trang 15 1.6.2 Về nguồn lực trang 16 1.6.3 Sự khác biệt về chiến lược của 2 loại hình doanh nghiệp trang 17 1.6.3.1 Doanh nghiệp lớn trang 17 1.6.3.2 Doanh nghiệp nhỏ trang 17 Tóm tắt chương 1 trang 17

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN

LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 3T

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY trang 19 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển trang 19 2.1.2 Cơ cấu tổ chức trang 20 2.2 HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH trang 21 2.2.1 Cơ cấu sản phẩm trang 21 2.2.2 Thị trường trang 22

2.3.1 Mục tiêu trang 24 2.3.2 Chiến lược trang 24 2.4 PHÂN TÍCH NỘI BỘ trang 25 2.4.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh trang 25 2.4.1.1 Quy mô trang 25 2.4.1.2 Quy trình công nghệ trang 25 2.4.1.3 Sử dụng lao động trang 25 2.4.2 Marketing trang 25 2.4.3 Tài chính trang 26 2.4.3.1 Các chỉ tiêu phân tích khả năng thanh toán trang 28 2.4.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý tài sản trang 29 2.4.3.3 Chỉ tiêu quản lý nợ trang 30 2.4.3.4 Chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lợi trang 30 2.4.4 Quản trị trang 32 2.4.4.1 Chức năng quản trị trang 32 2.4.4.2.Chức năng tổ chức trang 32 2.4.4.3 Chức năng điều khiển và động viên trang 32 2.4.4.4 Chức năng kiểm tra trang 33 2.4.5 Nghiên cứu và phát triển ( R&D ) trang 33 2.4.6 Hệ thống thông tin trang 34 2.4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE trang 34 2.4.8 Những mặt mạnh yếu trang 35 2.4.8.1 Những mặt mạnh (S) trang 35 2.4.8.2 Những mặt yếu (W) trang 35 2.5 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP 2.5.1 Phân tích môi trường vĩ mô trang 35 2.5.1.1 Viễn cảnh viễn thông Việt Nam đến năm 2015 trang 35 2.5.1.2 Các yếu tố kinh tế trang 36

2.5.1.6 Kỹ thuật – công nghệ trang 40 2.5.2 Phân tích môi trường vi mô trang 39 2.5.2.1 Đối thủ cạnh tranh trang 40 2.5.2.2 Khách hàng trang 42 2.5.2.3 Nhà cung cấp trang 43 2.5.2.4 Đối thủ tiềm ẩn trang 43 3.5.2.5 Sản phẩm thay thế trang 43 2.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE trang 44 2.5.4 Những cơ hội và nguy cơ trang 45 2.5.4.1 Những cơ hội (O) trang 45 2.5.4.2 Những nguy cơ (T) trang 46 Tóm tắt chương 2 trang 46

CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ

PHẦN 3T GIAI ĐOẠN 2009 - 2015

3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY trang 47 3.1.1 Bảng sứ mạng của Công Ty trang 47 3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công Ty từ nay đến năm 2015 trang 48 3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN trang 49 3.2.1 Ma trận SWOT trang 49 3.2.2 Các phương án chiến lược trang 50 3.2.2.1 Chiến lược thâm nhập thi trường trang 50 3.2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường trang 51 3.2.2.5 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản trang 51 3.2.3 Ma trận chiến lược chính trang 51 3.3 CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU 3.3.1 Lựa chọn chiến lược trang 52 3.3.2 Đánh giá chiến lược trang 53 3.4 GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ trang 54

3.4.3 Cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược trang 56 3.5 GIẢI PHÁP MARKETING trang 56 3.5.1 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm trang 56 3.5.2 Chiến lược giá trang 56 3.5.3 Chiến lược chăm sóc khách hàng trang 56 3.5.4 Chiến lược xây dựng thương hiệu trang 56 3.6 GIẢI PHÁP TÀI CHÍNH trang 57 3.7 GIẢI PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN trang 57 3.8 GIẢI PHÁP HỆ THỐNG THÔNG TIN trang 58 3.8.1 Các loại thông tin trang 58 3.8.2 Chế độ thông tin trang 59 Tóm tắt chương 3 trang 60 CÁC KIẾN NGHỊ trang 61 Đối với nhà nước trang 61 Đối với các chủ đầu tư trang 61 Đối với Công ty trang 61

Trong xu thế phát triển kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn tự đổi mới vươn lên khẳng định vị trí trên thương trường Trên bước đường đổi mới đó, vấn đề Quản trị chiến lược đã trở thành yếu tố quyết định đối với hoạt động kinh doanh

Một hoạt động quản trị chiến lược tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp không những ngày càng vững mạnh, mà bên cạnh đó còn làm cho doanh nghiệp tăng được khả năng cạnh tranh trên thị trường và giảm chi phí trong quá trình hoạt động

Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chiến lược phát triển phù hợp đã trở thành một đòi hỏi không thể thiếu đối với các doanh nghiệp trên bước đường phát triển đi lên, nhất là trong nền kinh tế thị trường, với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Công ty Cổ phần 3T là một doanh nghiệp được thành lập từ năm 2001, hoạt động cung cấp thiết bị và dịch vụ trong lĩnh vực chuyên ngành viễn thông Qua 7 năm phát triển, đã trở thành một trong những công ty có thương hiệu đứng vững trong ngành, thị trường của công ty trải rộng trên khắp mọi miền đất nước Thị phần của công ty cũng có được trên nhiều lĩnh vực, từ các đơn vị chuyên ngành cung cấp dịch vụ viễn thông như VNPT, Viettel, EVN, FPT,… cho đến các đơn vị ngoài ngành như các khu công nghiệp, khu dân cư cao cấp, các doanh nghiệp nước ngoài,…

Qua quá trình phát triển 7 năm, quy mô công ty ngày càng mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu Tuy nhiên, trong sự phát triển đó, cũng đã dần hiện lên những vấn đề bất cập so với thực tế, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh thị trường khốc liệt như hiện nay Những sự bất cập đó xuất hiện trên nhiều mặt, từ hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính cho đến quản trị, nhân sự,…

Trong giai đoạn hiện nay và trong những năm tới, ngành viễn thông sẽ có nhiều bước tăng trưởng rất nhanh và mạnh nhằm đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của

xã hội Song song đó, việc cạnh tranh thị trường trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông cũng sẽ ngày càng khốc liệt hơn, đòi hỏi các công ty phải có những bước

kinh doanh phù hợp và sự triển khai đồng bộ nhằm đạt được mục tiêu phát triển bền vững

Đề tài “Chiến lược phát triển của Công Ty Cổ phần 3T giai đoạn 2009 –

2015” được xây dựng trên cơ sở kết hợp những kiến thức về quản lý kinh tế đã

được trang bị trong quá trình học tập cùng những tình hình thực tế tại Công Ty Cổ phần 3T

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chính của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng, lựa chọn chiến lược, trên cơ sở đó đi vào phân tích dự báo về sự phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam, dự báo những tác động của môi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội, đe dọa đối với công ty, phân tích và xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại của doanh nghiệp, xác định những nhân tố thành công cốt lõi để phát huy và các khiếm khuyết chủ yếu để khắc phục

Từ đó đề xuất các chiến lược phù hợp cần thiết, giúp công ty đứng vững và phát triển đi lên trong giai đoạn khó khăn chung hiện nay của kinh tế Việt Nam và thế giới, cũng như việc phát triển bền vững trong tương lai lâu dài về sau

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến họat động của Công ty Cổ phần 3T, cũng như các yếu tố nội tại quyết định đến hoạt động kinh doanh của công ty Trên cơ sở đó phân tích đánh giá chọn ra những chiến lược phù hợp cho sự phát triển của công ty trong giai đoạn 2009 - 2015

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần 3T, các công ty cạnh tranh Phạm vi nghiên cứu chính là thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh lân cận

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu:

tính bằng các kỹ thuật focus group, brainstorming hoặc case study để tìm hiểu hoặc

khám phá các xu hướng đã và đang tác động đến lĩnh vực nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng để khảo sát ý kiến chuyên gia, khách hàng trong việc đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của công ty

so với các công ty cùng ngành

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Kết cấu luận văn gồm các phần:

Danh mục các hình vẽ, bảng biểu, công thức, chữ viết tắt

Mục lục

Lời mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Cổ

phần 3T Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần 3T giai

đoạn 2009 – 2015 Kết luận

Tài liệu tham khảo

Các phụ lục

6 LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Ngô Quang Huân đã nhiệt tình giúp

đỡ, hướng dẫn thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu về kinh tế, quản trị trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu tại nhà trường

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc cùng cán

bộ nhân viên Công ty Cổ phần 3T đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, nghiên cứu thực trạng công ty Xin chân thành cảm ơn ý kiến quý báu của các

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM:

1.1.1.) Chiến lược: Cĩ nhiều cách định nghĩa về “Chiến lược”, tuỳ

theo từng gĩc độ xem xét mà người ta cĩ những cách phát biểu khác nhau

Theo Fred R David1: Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

Theo Micheal E Porter thì phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế kinh doanh thơng qua phát triển các lợi thế cạnh tranh2 Để làm rõ hơn khái niệm về chiến lược, ơng cũng đã xác định thơng qua các khía cạnh: thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế cĩ giá trị và độc đáo bao gồm các họat động khác biệt; thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các họat động của cơng ty

Xét trên quan điểm quản trị học, ta cĩ thể cĩ một định nghĩa mang tính

tổng quát như sau : “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu của tổ chức

và những chính sách, kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đĩ” 3

1.1.2.) Quản trị chiến lược: Khái niệm Quản trị chiến lược cĩ thể

được phát biểu như sau : “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các

mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đĩ trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” 4

Một mơ hình quản trị chiến lược tồn diện gồm 10 bước, phân thành 3 giai đoạn :

a) Giai đoạn hình thành chiến lược:

- Bước 1: Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

1 Fred R David, “Khái luận về Quản trị chiến lược”, NXB Thống Kê, 2006.

2 Micheal E Porter, “What is the Strategy” Harvard Business Review, November-December, 1996

3,4 Nguyễn thị Liên Diệp, Phạm văn Nam, “Chiến lược & Chính sách kinh doanh”, NXB Thống Kê, 2003

- Bước 2: Thực hiện việc nghiên cứu mơi trường để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu

- Bước 3: Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

- Bước 4: Xác định sứ mạng

- Bước 5: Thiết lập mục tiêu dài hạn

- Bước 6: Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

b) Giai đoạn thực thi chiến lược:

- Bước 7: Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

- Bước 8: Đề ra các chính sách

- Bước 9: Phân phối các nguồn lực

c) Giai đoạn đánh giá chiến lược:

- Bước 10: Đo lường và đánh giá kết quả

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện 1.2 NGHIÊN CỨU MƠI TRƯỜNG:

1.2.1) Khái niệm: Trong quá trình hoạt động, phát triển của mình, các

tổ chức đều thường xuyên chịu sự tác động của những yếu tố, những lực

Đánh giá chiến lược

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Xác định sứ mạng

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân tích nội bộ để

nhận diện những điểm mạnh yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách Thơng tin phản hồi

Thơng tin phản hồi Hình thành

chiến lược

Thực thi chiến lược

lượng, những thể chế … từ bên ngoài mà sự tồn tại và hoạt động của chúng

nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị, đây chính là môi trường hoạt động

1.2.2.2) Các yếu tố của môi trường vĩ mô:

- Yếu tố kinh tế: Lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả những thông

tin kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê , dự báo các xu thế và sự thay đổi như : tình hình dự báo phát triển kinh tế vĩ mô của quốc gia, ngành, thống kê tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) , tỷ lệ lạm phát,…

- Yếu tố chính trị- luật pháp: Việc nghiên cứu yếu tố chính trị,

luật pháp sẽ giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động phù hợp, lâu dài trong bối cảnh chung của xã hội Cần lưu ý là yếu tố chính trị và yếu tố kinh tế luôn

có mối quan hệ tương hỗ, tác động qua lại với nhau

- Yếu tố dân số: Lĩnh vực dân số bao gồm những thông tin

như: cơ cấu dân số, mức thu nhập, trình độ dân trí, thành phần xã hội, vị trí địa

lý, mức tăng trưởng dân số, tình trạng việc làm …

- Yếu tố văn hoá – xã hội: Lĩnh vực văn hoá – xã hội bao gồm

những truyền thống, các giá trị đạo đức, đức tin, thái độ cư xử Nghiên cứu yếu tố văn hoá – xã hội là tìm hiểu những quan điểm về chất lượng của cuộc sống, sự thay đổi lối sống, sự thay đổi trong quan hệ về ngành nghề, vấn đề dân tộc, vấn đề tôn giáo…

- Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố này liên quan đến các nguồn

nguyên liệu vô tận, nguyên liệu có khả năng tái sinh, nguyên liệu không có khả năng tái sinh, nguồn năng lượng, sự ô nhiễm

- Yếu tố kỹ thuật và công nghệ: Nhà quản trị cần nghiên cứu

yếu tố này nhằm tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới, xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường

1.2.3) Nghiên cứu môi trường vi mô:

1.2.3.2) Các yếu tố của môi trường vi mô: Theo Michael E

Porter phân tích môi trường vi mô cần phân tích 5 áp lực kinh doanh

- Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh là các tổ chức,

doanh nghiệp hiện đã có trong ngành, sản xuất và bán các sản phẩm tương tự sản phẩm của ta

- Khách hàng: Áp lực từ phía khách hàng sẽ cao khi khối

lượng hàng hoá tiêu thụ đối với doanh nghiệp nhiều, giá trị hàng hoá lớn, sự dị biệt hoá sản phẩm không cao, việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

- Những nhà cung cấp đầu vào: Đây là những đơn vị, cá nhân

cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như nguyên vật liệu, trang thiết

bị, nhân công, vốn …

- Sản phẩm thay thế: Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế

thể hiện qua tính năng, giá, công nghệ ưu việt hơn Doanh nghiệp cần nghiên cứu về sản phẩm thay thế để cải tiến sản phẩm của mình cho phù hợp với thị trường, tìm cách bảo vệ thị phần đang có

- Đối thủ tiềm ẩn mới: Các đối thủ mới xuất hiện trên thị

trường sẽ làm giảm thị phần của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm hiểu nhằm có biện pháp bảo vệ thị phần, như tạo rào cản nhập cuộc cao, tạo lợi thế kinh tế nhờ quy mô có sẵn, tạo sự dị biệt hoá sản phẩm, phát huy lợi thế công nghệ kỹ thuật…

Hình 1-2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter 5

Qua phân tích môi trường bên ngoài, ta xác định được ma trận các yếu

tố bên ngoài EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan

Sự cạnh tranh giữa

trong ngành

Những sản phẩm thay thế

Những người nhập ngành

Khả năng thương lượng của người mua

5 Micheal E Porter, “Competitive Strategy” New York, Free Press, 1985

1.3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ:

Khi phân tích nội bộ, ta cĩ thể dựa trên nền tảng mơ hình chuổi giá trị cơng ty của Michael E Porter Về cơ bản, cĩ chín loại hoạt động của cơng ty tạo ra giá trị cho tồn chuổi Nhĩm hoạt động chính bao gồm năm loại hoạt động: Các hoạt động đầu vào, vận hành sản xuất – kinh doanh, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, các dịch vụ phục vụ bán hàng và hậu mãi Nhĩm hoạt động bổ trợ bao gồm: Cấu trúc hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển cơng nghệ, mua sắm

Hình 1.4: Mơ hình chuổi giá trị Cơng ty của Micheal E Porter

Trên cơ sở định hình các hoạt động cơng ty, ta đi vào phân tích những mặt sau:

1.3.1) Sản xuất kinh doanh: Phân tích tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh bao gồm quy mơ, cơng nghệ, nguồn nhân lực

1.3.2) Marketing: Trong quá trình phân tích, đánh giá về hoạt động

marketing của doanh nghiệp, ta cần lưu ý xét theo nội dung “4P”:

+ Product (sản phẩm): Chất lượng, đặc điểm, mẫu mã, kiểu

dáng, nhãn hiệu, bao bì, dịch vụ hậu mãi …

+ Price (giá cả): Dãy giá cả, đơn giá, chiết khấu, tín dụng,

phương thức thanh tốn …

Các hoạt

động đầu

vào

Vận hành sản xuất – kinh doanh

Các hoạt động đầu

ra

Marketing

và bán hàng Mua sắm

Cấu trúc hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Phát triển cơng nghệ

Các dịch

vụ phục

vụ bán hàng và hậu mãi

+ Place (phân phối): Kênh phân phối, địa điểm, kho bãi, vận

chuyển, phương tiện bán hàng, bảo hiểm …

+ Promotion (chiêu thị): Quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng,

quan hệ công cộng, đặt hàng …

1.3.3) Tài chính: Công cụ của phân tích tài chính là các chỉ tiêu tài

chính như nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán nợ (chỉ tiêu thanh toán hiện thời

RC, chỉ tiêu thanh toán nhanh RQ) nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý tài sản (chỉ tiêu số vòng luân chuyển tồn kho RI, chỉ tiêu kỳ thu tiền bình quân DSO, chỉ tiêu số vòng quay tài sản cố định RF ), được thiết lập căn cứ trên việc phân tích các bảng tường trình tài chính căn bản : Bảng tổng kết tài sản, Bảng báo cáo thu nhập, Báo cáo dòng chu chuyển tiền tệ, Bảng báo cáo những thay đổi trong vốn cổ phần

1.3.4) Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị theo 4 chức năng: Chức

năng hoạch định, Chức năng tổ chức, Chức năng điều khiển và động viên, Chức năng kiểm tra

1.3.5) Nghiên cứu và phát triển (R & D): Chiến lược R & D của một

công ty tập trung vào ít nhất một trong ba loại chính: Chiến lược đổi mới, cải

tiến sản phẩm, Chiến lược đổi mới quá trình

* Tổ chức đã đặt hoạt động R & D đúng với vai trò và tầm quan trọng của nó hay không?

* Chiến lược của tổ chức có đi theo một hướng phát triển rõ ràng không?

* Chiến lược R & D của doanh nghiệp đi theo hướng phát triển nào?

1.3.6) Hệ thống thông tin: Để phân tích hệ thống thông tin của doanh

nghiệp, ta cần tập trung vào những vấn đề:

+ Các nhà quản trị trong doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị chiến lược có sử dụng hệ thống thông tin để ra quyết định hay không?

+ Đánh giá mức độ chất lượng trong hoạt động của bộ phận thông tin nội bộ

+ Hệ thống thông tin của tổ chức có dễ sử dụng và luôn được cập nhật, cải tiến hay không?

Qua phân tích nội bộ, ta có thể xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong IFE

Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan

1.4.1.1) Khái niệm: Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ một

phát biểu có giá trị lâu dài về hướng đi trong tương lai của tổ chức để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác, và phát biểu phải trả lời cho câu hỏi: “Tổ chức của chúng ta ra đời để làm gì?”, nếu tổ chức hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thì câu hỏi đặt ra là: “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”

1.4.1.2) Vai trò của Bảng sứ mạng:

- Đảm bảo cho tổ chức có một sự đồng tâm nhất trí về hướng đi trong tương lai của tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực cho tổ chức

- Trên cơ sở sứ mạng, có thể đặt ra các tiêu chuẩn nhằm phân bổ hợp

lý để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực mà tổ chức có được

- Sứ mạng là cơ sở quan trọng để thiết lập các mục tiêu dài hạn mang tính tiên tiến và hiện thực

1.4.1.3) Các nội dung cơ bản của một Bảng sứ mạng:

- Chúng ta ra đời để phục vụ ai? Khách hàng mục tiêu của ta là ai?

- Chúng ta phục vụ họ bằng sản phẩm hoặc dịch vụ chủ yếu nào?

- Chúng ta phục vụ họ ở đâu? Thị trường mục tiêu của chúng ta là ở đâu?

- Mức độ quan tâm đến công nghệ để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ

- Mức độ quan tâm đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức bằng sự ràng buộc với các mục tiêu kinh tế

- Niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng cơ bản của tổ chức là gì?

- Tự đánh giá về các lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ chủ yếu

- Mức độ quan tâm cao hay thấp về hình ảnh của tổ chức ở nơi công chúng

- Các chính sách chủ yếu của doanh nghiệp đối với nhân viên của mình

1.4.2) Xác định mục tiêu:

1.4.2.1) Khái niệm: Các mục tiêu của công ty gồm những tiêu

đích hoặc những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Mục tiêu phản ánh sự mong đợi có thể thực hiện

và cần phải thực hiện trong một thời gian nhất định

1.4.2.2) Phân loại:

- Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu dài hạn với thời gian

thực hiện kéo dài hơn một chu kỳ quyết định (một chu kỳ thường là 01 năm)

Mục tiêu dài hạn thường được thiết lập cho những vấn đề: Tối đa hoá lợi

nhuận, Năng suất, Vị trí cạnh tranh, Phát triển nhân viên, Quan hệ nhân viên, Dẫn đạo kỹ thuật, Trách nhiệm với xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu cụ thể mà doanh

nghiệp để ra để thực hiện trong vòng một năm

1.4.2.3) Những mục tiêu tăng trưởng:

- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: Doanh nghiệp chọn mục tiêu

tăng trưởng nhanh trong trường hợp có các nguồn lực mạnh và đầy đủ, nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh, nắm vững thị trường, chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp

- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: Doanh nghiệp chọn mục tiêu

tăng trưởng ổn định trong trường hợp nguồn lực đủ mạnh, giữ mức phát triển

ổn định bằng với tốc độ tăng trưởng chung của ngành

- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: Sự tăng trưởng suy giảm là

sự tăng trưởng với tốc độ chậm hơn tốc độ phát triển chung của ngành Doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng suy giảm khi ở vào một trong hai trường hợp: trường hợp doanh nghiệp đang cần ổn định lại cơ cấu tổ chức, quy trình công nghệ để chuẩn bị cho bước cạnh tranh ở giai đoạn phát triển sau hoặc trong trường hợp doanh nghiệp đang phát triển với tốc độ quá nhanh và có nguy cơ vượt ngoài tầm kiểm soát, khi đó, doanh nghiệp cần chọn mục tiêu này để thu nhỏ lại về quy mô

1.5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN:

1.5.1) Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược:

1.5.1.1) Ma trận SWOT: Ma trận SWOT là một công cụ kết

hợp quan trọng giúp nhà quản trị xây dựng các chiến lược dựa trên sự kết hợp từng cặp các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu

Đối với ma trận SWOT, ta cần lưu ý là các chiến lược ở đây là khả thi, từ yếu tố bên trong quyết định bên ngoài (chỉ có SO chứ không có OS)

và không phải tất cả các chiến lược đều phải được thực hiện

1.5.1.2) Ma trận chiến lược chính: Ma trận này giúp cho ta

chọn lựa chiến lược trên cơ sở xác định vị trí cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp đối với sự tăng trưởng của thị trường

Hình 1.6: Mô hình ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính liệt kê các chiến lược thích hợp trong mỗi góc vuông của ma trận, nhà quản trị dựa vào trực giác của mình để phán đoán vị trí của doanh nghiệp hiện đang ở góc vuông nào, và căn cứ trên đó để lựa chọn chiến lược phù hợp cho tổ chức

1.5.1.3) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận này sử dụng các

yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đọan 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Tức là, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính ở giai đoạn 2, sẽ cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM

Nhóm chiến lược có thể chọn lựa

Các yếu tố quan trọng

Phân

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

4 Hội nhập về phía trước

5 Hội nhập về phía sau

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hoá tập trung

Góc tư III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hoá tập trung

3 Đa dạng hoá theo chiều ngang

4 Đa dạng hoá liên kết

5 Loại bớt

6 Thanh lý

Góc tư IV

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá theo chiều ngang

3 Đa dạng hoá liên kết

4 Liên doanh

· Các yếu tố bên trong:

1.5.2.) Các chiến lược phổ biến để thực hiện mục tiêu:

1.5.2.1) Các chiến lược để thực hiện mục tiêu tăng trưởng:

a) Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường:

Sản Xuất

Trình Độ Sản Xuất

Quy Trình Công Nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Hình 1.8: Lưới chiến lược cho việc xâm nhập thị trường

+ Chiến lược phát triển thị trường:

Sản Xuất

Trình Độ Sản Xuất

Quy Trình Công Nghệ

Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Hình 1.9: Lưới chiến lược cho việc phát triển thị trường

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

Xuất

Trình Độ Sản Xuất

Quy Trình Công Nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Hình 1.10: Lưới chiến lược cho việc phát triển sản phẩm

b) Các chiến lược tăng trưởng hội nhập:

+ Hội nhập về phía sau: Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hay

kiểm soát những đơn vị cung cấp yếu tố đầu vào

+ Hội nhập về phía trước: Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hay

kiểm soát những đơn vị phân phối các sản phẩm đầu ra

+ Chiến lược hội nhập ngang: Doanh nghiệp tìm cách kiểm

soát, quản lý hoặc sở hữu các đối thủ cạnh tranh của mình

Sản Xuất

Trình Độ Sản Xuất

Quy Trình Công Nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

Hình 1.11: Lưới chiến lược cho sự hội nhập

c) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá:

Xuất

Trình Độ Sản Xuất

Quy Trình Công Nghệ

Mới Hiện tại hay

+ Chiến lược chỉnh đốn đơn giản: Thực hiện chỉnh đốn nâng cao

hiệu quả các hoạt động hiện hữu của tổ chức, tập trung nguồn lực cho các hoạt động chính yếu

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Cắt giảm (bán hoặc đóng cửa)

một trong những cơ sở kinh doanh để đạt được sự thay đổi lâu dài

+ Chiến lược thu hoạch ngay: Doanh nghiệp thực hiện chiến

lược này trong trường hợp tương lai hoạt động không hứa hẹn những điều tốt đẹp, và doanh nghiệp thực hiện một số biện pháp cắt giảm như sa thải, ngừng mua nguyên liệu mới, bán một số máy móc, tài sản… nhằm có nguồn tiền mặt

để đáp ứng ngay cho một hoạt động nào đó

+ Chiến lược thanh toán: Là dạng tiêu cực nhất trong các chiến

lược suy giảm khi doanh nghiệp cố gắng thanh toán ngay các khoản nợ và quyết định rút ra khỏi sự cạnh tranh Sự thanh toán được đặt kế hoạch để xảy

ra có trật tự

+ Chiến lược liên doanh: Chiến lược này được áp dụng khi doanh

nghiệp đứng một mình không đủ lực thực hiện mong muốn, hoặc các doanh nghiệp kết hợp lại với nhau nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của nhau, giảm

đi các yếu kém và nguy cơ của mỗi bên

1.5.3) Quy trình lựa chọn chiến lược:

Việc lựa chọn chiến lược được thực hiện theo trình tự 2 bước như sau:

Bước 1: Xem xét các chiến lược đang thực hiện

Xem xét lại các chiến lược doanh nghiệp đang thực hiện có phù hợp cho tương lai hay không Cần lưu ý đến các chiến lược mang tính ổn định

Bước 2: Lựa chọn chiến lược

Sử dụng ma trận QSPM, trên cơ sở kết hợp nhiều yếu tố như mức độ phát triển của thị trường, vị trí của doanh nghiệp trong ngành, sức mạnh sản xuất của công ty, mục tiêu hoạt động, các nguồn lực mà đơn vị hiện

có, sự phụ thuộc vào bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định thời gian cho việc thực hiện các chiến lược … để chọn lựa chiến lược cho phù hợp

Bước 3: Đánh giá chiến lược

Sau khi đã chọn lựa được chiến lược, nhà quản trị cần đánh giá xem chiến lược có giúp đạt được tới mục tiêu hay không trên cơ sở phân tích hiệu quả có thể đạt được, có liên hệ với các yếu tố bên trong và bên ngoài

1.6 CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP QUY MÔ LỚN VÀ DOANH NGHIỆP QUY MÔ NHỎ:

Các công ty trên thị trường, thông thường có sự phân chia lĩnh vực cạnh tranh hoạt động theo quy mô, và doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đó sẽ

có một môi trường khác với doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực khác Vì thế, doanh nghiệp có quy mô khác nhau, hoạt động trong lĩnh vực, ngành khác nhau sẽ phải có những chiến lược khác nhau Ta sẽ phân tích một số điểm đặc thù, qua đó rút ra nhận xét về sự khác biệt trong quan điểm lựa chọn chiến lược giữa doanh nghiệp lớn với doanh nghiệp vừa và nhỏ

1.6.1) Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bổ số lượng

và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh6 Tính chất cạnh tranh thay đổi giữa hai môi trường là môi trường phân tán và môi trường hợp nhất Với ngành lớn hợp nhất (consolidated industry), số lượng các công

ty không nhiều, nhưng quy mô lớn và trong đó chỉ có một thiểu số lớn nắm quyền thống lĩnh đầu ngành Các công ty cạnh tranh trong ngành này phải phụ thuộc với nhau, hành động cạnh tranh của một công ty có thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của các công ty khác Điển hình cho các ngành này như hàng không, xe hơi, bảo hiểm, dược phẩm,…

Với ngành nhỏ phân tán (fragmented industry), số lượng công ty nhiều nhưng quy mô vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào đủ khả năng thống lĩnh Trong môi trường này, các công ty dễ cạnh tranh bằng giá cả, làm cho lợi nhuận bị kéo xuống

Trong cùng một ngành kinh doanh, tính chất cạnh tranh cũng có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nhỏ (vừa) tương tự như

cơ cấu cạnh tranh ngành mà ta vừa phân tích trên Ta có thể xét qua một ví dụ: trong ngành dịch vụ xây lắp viễn thông, có những hợp đồng trị giá nhỏ, dưới 1

tỷ, với mức này, có rất nhiều doanh nghiệp nhỏ tham gia cạnh tranh Nhưng

6 Nguyễn Tấn Phước, “ Quản trị chiến lược chính sách kinh doanh”, NXB Đồng Nai, 1999

cũng có những hợp đồng, về tính chất công việc tương tự, nhưng quy mô lớn hơn rất nhiều lần, trị giá từ vài tỷ trở lên thì chỉ có một số công ty đủ điều kiện

về năng lực chuyên môn và tài chính để tham gia

Sự khác biệt về cơ cấu cạnh tranh có thể tóm lược 10 điểm tiêu biểu như sau:

- Cơ cấu phân tán

- Bao gồm những doanh nghiệp vừa và

nhỏ

- Hoạt động riêng lẻ/phân lập

- Rào cản xâm nhập tương đối thấp

- Dễ phát sinh cạnh tranh về giá

- Lợi nhuận thấp

- Nhiều nguy cơ hơn cơ hội

- Luôn tìm cách giảm thiểu chi phí đầu

- Hoạt động phụ thuộc lẫn nhau

- Rào cản xâm nhập tương đối cao

- Cạnh tranh về giá hoặc phi giá (chất lượng, chủng loại, đặc điểm sản phẩm)

- Lợi nhuận bất thường

- Nguy cơ và cơ hội đều bất thường

- Chi phí đầu vào bất thường

- Dễ giảm phí theo quy mô/khác biệt hoá sản phẩm

- Tương đối mạnh thế hơn đối với nhà cung cấp/khách hàng

Hình 1.13: Đối chiếu sự khác biệt cơ cấu cạnh tranh ngành nhỏ phân tán

và ngành lớn hợp nhất

1.6.2) Về nguồn lực: Nguồn lực của công ty lớn rất mạnh, nhất là về tài

chính và nhân lực, nên trong đa số trường hợp, dễ dàng vượt qua khi xảy ra tác động các yếu tố bên ngoài hay cạnh tranh Mặt khác, do hoạt động trong môi trường mà các đối thủ cạnh tranh phụ thuộc chặt chẻ nhau, nên thông thường, các công ty sẽ có quy ước với nhau nhằm kìm giữ giá, chủ yếu cạnh tranh

bằng chất lượng, hậu mãi, sự khác biệt,…Khi xảy ra cạnh tranh về giá, hoặc là các doanh nghiệp đồng loạt hạ giá để giữ thị phần, dẫn đến thiệt hại cho tất cả các bên, hoặc các công ty cùng nhau khống chế mức giá trên thị trường (ví dụ như khối OPEC)

1.6.3) Sự khác biệt về chiến lược của 2 loại hình doanh nghiệp:

1.6.3.1) Doanh nghiệp lớn: Do nguồn lực mạnh, và lại hoạt

động trong môi trường cạnh tranh hợp nhất, nên các công ty lớn thường hướng đến chiến lược giử vững thị trường và tăng trưởng Các doanh nghiệp này thường chọn chiến lược thuộc các nhóm tăng trưởng tập trung, chiếm lĩnh

và giữ vững thị phần, phát triển sản phẩm mới tạo rào cản nhập cuộc Trong trường hợp muốn kiểm soát hoàn toàn một phần hay toàn bộ thị trường, công

ty sẽ chọn chiến lược thuộc nhóm hội nhập, lúc này, công ty sẽ sử dụng các công ty nhỏ làm vệ tinh cho mình Khi thế lực quá mạnh, công ty sẽ chuyển sang chiến lược đa dạng hoá, kinh doanh trên nhiều lĩnh vực (ví dụ: Mai Linh, Becamex, Tân Tạo, Sacom,…)

1.6.3.2) Doanh nghiệp nhỏ: Các doanh nghiệp nhỏ thường rơi

vào một vòng luẫn quẫn: Vốn ít àKinh doanh nhỏàNhiều đối thủàHạ giá

để cạnh tranhàLợi nhuận thấpàTích luỹ nhỏàThiếu vốn, nên khó thoát ra

để vươn tới những tầm vóc cao hơn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp nhỏ thường chọn chiến lược kinh doanh theo hướng song song vừa tăng trưởng, vừa củng cố nội lực Với chiến lược thâm nhập thị trường, bước đầu công ty tiến vào những thị trường nhỏ mà các công ty lớn bỏ ngỏ, hoặc những thị trường đặc biệt mà ít người tham gia Trong trường hợp có nhiều người cạnh tranh, nên dựa vào các công ty lớn để tồn tại, xem công ty lớn chính là khách hàng của mình Song song đó, công ty cần phải thực hiện chiến lược củng cố nội lực, từng bước nâng cao khả năng tham gia độc lập trên thị trường

Tóm tắt chương 1:

Như ở phần đầu chương này, khái niệm “chiến lược” và “Quản trị

chiến lược” đã được định nghĩa là một định hướng phát triển của doanh

nghiệp, cùng với những chương trình, kế hoạch cụ thể để doanh nghiệp thực

hiện được mục đích của định hướng đó Như vậy, bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào, khi đã hình thành và đi vào hoạt động, muốn phát triển bền vững, phải xây dựng cho mình một chiến lược rõ ràng và đề ra những chương trình, chính sách để thực hiện chiến lược đó Tuy nhiên, trong việc xây dựng

và lựa chọn chiến lược, giữa một doanh nghiệp lớn và một doanh nghiệp nhỏ

sẽ có những chiến lược và chọn lựa khác nhau mà ta cần lưu ý:

- Với doanh nghiệp lớn: Là những doanh nghiệp có hầu như đầy

đủ các lợi thế về quy mô, nguồn lực về vốn, công nghệ, nhân sự, thị trường, quan hệ,… nên trong việc cạnh tranh thị trường, họ rất dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và lấn áp, thôn tính hoặc thậm chí tiêu diệt đối thủ cạnh tranh yếu thế hơn Do vậy khi xây dựng và chọn lựa chiến lược cho các doanh nghiệp này, cần tập trung vào các chiến lược giữ vững và phát triển thị trường, sử dụng triệt để lợi thế cạnh tranh để ngăn cản sự phát triển của đối thủ, song song với

việc củng cố nguồn lực để làm cơ sở cho việc thực hiện các chiến lược trên

- Với doanh nghiệp nhỏ: Một doanh nghiệp, dù nhỏ hay lớn, cũng đều phải nhắm tới mục tiêu “tồn tại” và “phát triển” Do vậy, các doanh nghiệp nhỏ, khi xây dựng chiến lược, cần phải đặt mục tiêu tiên quyết là “tồn

tại” Để đạt được mục tiêu đó, vấn đề đầu tiên cần nhắm tới chính là “Tập trung hoàn toàn vào việc làm hài lòng khách hàng” 7, làm sao để phục vụ khách hàng tốt nhất và giữ được khách hàng để làm nền tảng cho việc đứng vững được trên thị trường Những chiến lược phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ chính là những chiến lược nhằm để tồn tại và phát triển từng bước

7 Don Taylor, Jeanne Smalling Archer, “Để cạnh tranh với những người khổng lồ”, Nguyễn Tiến Dũng dịch, NXB Thống Kê 2004

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 3T 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY :

2.1.1) Lịch sử hình thành và phát triển: Công ty Cổ phần 3T là một

công ty cổ phần tư nhân, được thành lập theo Giấy phép Đăng ký Kinh doanh

số 4103000538 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp HCM cấp ngày 03 tháng 08 năm 2001

Tên giao dịch: 3T JOINT STOCK COMPANY

Trụ sở công ty đặt tại: 71 Nguyên Hồng – Phường 11 – Quận Bình Thạnh – Tp.HCM

Điện thoại: 84.8.5166848 (8 lines) Fax: 84.8.5166849

Email: 3tco@hcm.vnn.vn Website: www.3tco.com.vn

Từ khi mới thành lập, Ban Lãnh đạo công ty đã xác định mục đích vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc cung cấp, lắp đặt các sản phẩm, thiết bị cao cấp trong các lĩnh vực viễn thông, tin học, phát thanh truyền hình

Về định hướng kinh doanh, chủ trương Ban Lãnh Đạo công ty là tập trung vào lĩnh vực thương mại, cung ứng các dòng sản phẩm, thiết bị công nghệ mới, nhằm khai thác xu thế đổi mới phát triển liên tục của ngành viễn thông Thị trường buổi đầu của công ty chủ yếu là tại thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm Bưu điện Tp HCM, các chi nhánh của Công ty FPT, Viettel và EVN telecom Năm 2005, công ty mở rộng thị trường, tăng vốn điều lệ để mở rộng quy mô Thị trường của công ty vươn xa đến nhiều tỉnh trong nước, và các dự

án công ty thực hiện cũng đạt quy mô hàng chục tỷ đồng Tuy nhiên, hoạt động của công ty cũng chỉ nằm trong phạm vi thương mại hàng hoá

Năm 2007, xác định hướng phát triển của thị trường cung ứng thiết bị viễn thông sẽ đi dần đến các dự án lớn, việc giao thầu sẽ thực hiện theo hướng EPC (thiết kế, cung ứng, thi công công trình), đồng thời, để làm tốt hơn công việc hỗ trợ kỹ thuật và bảo hành, bảo trì thiết bị, tạo niềm tin và sự gắn bó lâu

dài với khách hàng, Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định thành lập Trung tâm

Xây lắp Viễn thông, tham gia vào việc hỗ trợ kỹ thuật trước, trong và sau bán

hàng và thực hiện xây dựng các công trình mới Quy mô tổ chức công ty hiện

nay cũng đã phát triển thành 4 phòng, 1 trung tâm, với tổng số cán bộ, nhân

viên thường trực là 30 người, trình độ đại học trở lên chiếm 60%, số công

nhân lao động thời vụ dao động từ 50 đến 70 người

Qua 7 năm hoạt động, Công ty Cổ phần 3T đã từng bước trưởng thành

đi lên, đội ngũ cán bộ, nhân viên của Công Ty cũng tăng lên gấp đôi với trình

độ chuyên môn kỹ thuật cao Công ty đã khẳng định vị trí của mình trong lĩnh

vực kỹ thuật chuyên ngành, từ việc tư vấn, thiết kế, cung ứng thiết bị, vật tư

cho đến việc thi công lắp đặt các hệ thống chuyển mạch, truyền dẫn, mạng

ngoại vi cáp đồng, cáp quang, tư vấn về mặt kỹ thuật cho khách hàng trong

việc xây dựng và phát triển hệ thống viễn thông cũng như xây dựng đội ngũ

cán bộ kỹ thuật tại chổ

2.1.2) Cơ cấu tổ chức :

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần 3T

- Hội đồng quản trị gồm 3 người

- Ban Giám đốc gồm Giám Đốc và Phó Giám Đốc giúp việc

Giám Đốc phụ trách điều hành chung, trực tiếp theo dõi hoạt động của Phòng

Hội đồng Quản trị

Phòng Kinh doanh – Tiếp thị

Phòng Kỹ thuật - Nghiệp

vụ

Trung tâm Xây lắp Viễn thông

Tổ chức – Hành chánh, Phòng Tài Chánh - Kế Toán và Trung tâm Xây Lắp Viễn thông Phó Giám đốc trực tiếp phụ trách Phòng Kinh doanh – Tiếp thị và Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ

· Trung tâm Xây lắp Viễn thông

2.2 HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH:

2.2.1) Cơ cấu sản phẩm : Sản phẩm của Công ty Cổ phần 3T là hệ

thống sản phẩm chuyên ngành viễn thông, bao gồm các nhóm như sau :

* Thiết bị viễn thông : Thiết bị truyền dẫn và truy nhập đa dịch vụ, thiết

bị ghép kênh quang, modem quang, thiết bị đo quang OTDR, thu phát công suất quang, máy hàn sợi quang, thiết bị nguồn DC Nhóm sản phẩm này thường chiếm khoảng 30% - 40% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty

* Vật liệu viễn thông: Các loại cáp đồng, cáp quang viễn thông Các

loại phụ kiện mạng ngoại vi viễn thông bao gồm măng sông nối cáp đồng, cáp quang, phiến đấu dây, giá phối dây, khung phân phối quang,… Nhóm sản phẩm này thường chiếm khoảng 50% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty

* Dịch vụ xây lắp, bảo trì công trình chuyển mạch – truyền dẫn, mạng ngoại vi cáp đồng – cáp quang : Thi công lắp đặt, bảo hành, bảo trì thiết bị

chuyển mạch, truyền dẫn, truy nhập đa dịch vụ, trạm BTS Thi công xây lắp, bảo trì công trình ngoại vi cáp đồng, cáp quang, mạng điện thoại nội bộ, mạng máy tính, thiết bị đầu cuối ADSL Nhóm sản phẩm công trình này thường chiếm khoảng 10% - 20% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty

Vật liệu viễn thông - điện lực 50%

Thiết bị viễn thông 30% - 40%

Dịch vụ xây lắp viễn thông 10% - 20%

Hình 2.2: Cơ cấu sản phẩm của Công ty Cổ phần 3T

2.2.2) Thị trường : Bước vào thế kỷ XXI, Ngành Viễn thông Việt Nam

đã có nhiều bước chuyển đổi công nghệ và phát triển mạnh Tính đến cuối năm 2007, trên địa bàn Thành Phố và khu vực phía Nam đã có rất nhiều công

ty cung cấp các dịch vụ chuyên ngành ra đời và hoạt động mạnh trên nhiều địa bàn, nhiều khu vực Tuy nhiên, các công ty thường là nhỏ và chọn một hướng

đi như thương mại là chính hoặc chỉ làm dịch vụ Với phương thức hoạt động vừa thương mại, vừa dịch vụ như Công ty Cổ phần 3T thì chỉ có một số công

ty đạt đủ yêu cầu về quy mô và năng lực để đứng vững trên thị trường chuyên ngành, trong đó có thể kể đến hai công ty tiêu biểu là:

+ Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Bưu chính Viễn thông Saicom + Công ty Cổ phần Dịch vụ Xây dựng Công trình Bưu điện PTCO

Do các thành viên trong Ban Điều hành công ty đều là cán bộ công tác lâu năm trong ngành viễn thông, nên Công ty Cổ phần 3T có được lợi thế về mối quan hệ với các khách hàng là những nhà cung ứng dịch vụ viễn thông như VNPT, FPT Telecom, EVN Telecom, Viettel Chính điều này đã giúp công ty có được một thị phần tuy không lớn, nhưng ổn định của những khách hàng truyền thống kể trên

2.2.3) Hoạt động sản xuất kinh doanh 2005 – 2007 :

Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh 2005 – 2007

Nguồn: Báo cáo tài chính các năm 2005, 2006, 2007

Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 3 năm 2005 – 2007

Trong những năm đầu tiên mới thành lập, vì quy mô và thương hiệu chưa chiếm được vị trí trên thị trường, nên hoạt động của công ty không được thuận lợi Từ năm 2005, do sự phát triển của ngành viễn thông rất nhanh và mạnh ở tất cả các công ty cung ứng dịch vụ viễn thông, nên đã tạo cơ hội cho các công ty kinh doanh vật liệu và dịch vụ xây lắp viễn thông Điều này đã giúp Công ty 3T có điều kiện phát triển và củng cố thương hiệu Năm 2005, Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định tăng thêm vốn điều lệ lên gấp 5 lần và đẩy mạnh phát triển thị phần, trong đó tập trung vào thị trường mục tiêu là thành phố Hồ Chí Minh, chủ trương này đã giúp công ty đạt được doanh số và lợi nhuận tăng cao so với các năm trước Sự tăng trưởng của năm 2005 đã tạo

đà phát triển cho công ty trong năm 2006, thương hiệu công ty được khẳng định trên thị trường, doanh số tăng lên gấp đôi và lợi nhuận tăng 7 lần so với năm 2005 Kết thúc năm 2006, công ty đã mở rộng thị trường ra đến một số tỉnh phía Bắc và Tây Nguyên, Nam Bộ, khách hàng bao gồm các doanh

Doanh thu 18,762 38,213 57,209 Lợi nhuận trước thuế 0,703 5,042 3,106

3,106 0

nghiệp viễn thông chính như VNPT, EVN Telecom, FPT Telecom, Viettel,…

và một số đơn vị khác ngoài ngành

Năm 2007 là một năm có nhiều biến động, các doanh nghiệp viễn thông phát triển rất mạnh, tuy nhiên do các quy định về thủ tục đầu tư của nhà nước ngày càng chặt chẽ hơn và sự cạnh tranh cũng ngày càng khốc liệt hơn, nên tốc độ tăng doanh số của công ty có phần chậm lại Bên cạnh đó, do quy mô kinh doanh phát triển khá nhanh, nhưng trong khâu quản trị, hoạch định và triển khai chiến lược của công ty chưa theo kịp, nên dù rằng doanh số tăng, nhưng tỷ lệ tăng chi phí nhiều hơn, dẫn đến tốc độ tăng lợi nhuận giảm so với tốc độ tăng doanh thu Đây cũng là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến yêu cầu cần thiết phải xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp cho công ty trong những năm tới

2.3 XEM XÉT MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI:

2.3.1) Mục tiêu: Mục tiêu hoạt động của Công ty Cổ phần 3T chính là

nhằm đứng vững và trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc cung cấp, lắp đặt các sản phẩm, thiết bị cao cấp phục vụ cho các công trình trong lĩnh vực viễn thông, tin học và phát thanh truyền hình Trong giai đoạn hiện nay, Công ty đã và đang tập trung vào các mục tiêu cụ thể sau:

- Hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch doanh thu do Hội đồng quản trị Công

ty đề ra hàng năm

- Tiết giảm chi phí tối đa nhằm nâng cao mức lợi nhuận

- Xây dựng, củng cố hoàn chỉnh bộ máy tổ chức, nâng cao hiệu quả công tác quản lý, điều hành và tổ chức kinh doanh, sản xuất

- Cải tiến quy trình công nghệ, nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả trong sản xuất và kinh doanh

- Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, tạo điều kiện nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ nhân viên trong công ty, xây dựng nếp sống văn minh lịch sự

2.3.2) Chiến lược: Trong những năm vừa qua, Công ty chưa xây dựng

một chiến lược phát triển, mà chủ yếu là do sự nhận định của Ban Lãnh đạo và

quyết định dựa trên định hướng chiếm lĩnh và giữ vững thị trường, phát triển quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển sản phẩm mới, củng cố bộ máy tổ chức nhân sự, chuyển đổi quá trình, ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ cho sản xuất kinh doanh

2.4 PHÂN TÍCH NỘI BỘ:

2.4.1) Hoạt động sản xuất kinh doanh:

2.4.1.1) Quy mô: Quy mô kinh doanh của Công ty Cổ phần 3T

ngày càng phát triển Sản phẩm kinh doanh ngày càng đi sâu vào hướng công nghệ cao, chất lượng tiêu chuẩn quốc tế Hoạt động dịch vụ xây lắp nhắm đến các công trình có quy mô ngày càng lớn và ứng dụng kỹ thuật tiên tiến

2.4.1.2) Quy trình công nghệ: Công ty đã từng bước củng cố,

cải tiến quy trình công nghệ cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển Những năm đầu, do quy mô nhỏ, nên các quy trình của Công ty cũng tương đối đơn giản, chủ yếu là giao nhiệm vụ cho cá nhân, nhóm phụ trách chịu trách nhiệm thực hiện Trong yêu cầu phát triển của giai đoạn mới, công ty đã xây dựng các quy trình hoạt động chặt chẻ và kiểm soát được từng công đoạn nhằm quản lý chất lượng sản phẩm đầu ra, trong quy trình mới này, các bộ phận chức năng của Công ty phải đảm nhận những mắt xích trọng yếu Năm 2008 vừa qua, Công ty được công nhận hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000

2.4.1.3) Sử dụng lao động: Việc tuyển dụng lao động của Công

ty được thực hiện theo nhu cầu từng thời điểm, không tuyển dụng tràn lan kém hiệu quả Chủ trương của Giám đốc công ty là xây dựng bộ máy tinh gọn, các công việc không yêu cầu nhân sự chủ chốt thì chỉ tuyển dụng thời đoạn, vụ việc, do đó, tình trạng dư thừa trong bộ máy tổ chức nhân sự của Công Ty cũng đã hạn chế được nhiều Cơ cấu trình độ nhân sự của Công ty hiện nay có

02 thạc sỹ, 16 đại học, 10 trung cấp

2.4.2.) Marketing: Công ty tập trung vào các dòng sản phẩm cao cấp

chuyên ngành, bao gồm các thiết bị truyền dẫn quang, đa truy nhập, cáp và phụ kiện quang, máy hàn nối, đo thử cáp quang,… Lợi thế kinh doanh của

Công ty là có được nguồn đầu vào trực tiếp nhập khẩu từ nhà sản xuất nước ngoài, nên về mặt chất lượng, giá cả, chế độ bảo hành hầu như khá tốt hơn các nhà cung cấp khác

Do kinh doanh sản phẩm đặc thù, nên việc tiếp thị, quảng cáo của Công

ty chủ yếu là theo phương thức tiếp cận trực tiếp bộ phận, cá nhân thực hiện của phía khách hàng để giới thiệu sản phẩm Các biện pháp khác như truyền thông qua báo chí, internet, hội chợ,… chủ yếu là để quảng bá thương hiệu

Một đặc điểm quan trọng tạo nên sự tin cậy của khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty, đó là chế độ hỗ trợ kỹ thuật và hậu mãi của Công ty với khách hàng Trung tâm Xây lắp Viễn thông 3T được hình thành năm 2007, ngoài nhiệm vụ thi công xây lắp các công trình mới, Trung tâm còn đảm nhiệm thực hiện tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng trước, trong và sau khi mua hàng Tham gia trong công việc hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng là những cán bộ kỹ thuật lâu năm, có uy tín trong ngành

2.4.3) Tài chánh: Trong 3 năm gần đây, lợi nhuận công ty phát triển

tốt, và công ty đã được sự hỗ trợ thuận lợi từ phía ngân hàng Vietcombank khi cam kết hạn mức tín dụng 7 tỷ đồng

Các số liệu về tài chánh của Công Ty trong 3 năm 2005 – 2007 được thể hiện qua các Bảng sau :

Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán các năm 2005, 2006, 2007

Đơn vị tính: ngàn đồng

Tài sản ngắn hạn:

* Tiền mặt và chứng khoán có giá

* Các khoản phải thu

255.103 183.003

23.268.726

541.534 15.630.921 5.944.919 1.151.352

216.477 144.377

35.265.549

2.572.126 20.273.059 9.747.691 2.672.673

1.138.654 916.224