Chiến lược phát triển của tổng công ty thủy sản việt nam đến năm 2010

Với mục đích lựa chọn một doanh nghiệp tiêu biểu của ngành thủy sản Việt Nam, phân tích những điểm mạnh cũng như những tồn tại của nó, trên cơ sở đó đưa ra những chiến lược và những kiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN PHẠM TRIẾT ANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2001

MỤC LỤC

LỜI GIỚI THIỆU

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

I.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC Trang 1

I.1.1 Khái niệm Trang 1 I.1.2 Sự cần thiết phải có quản trị chiến lược Trang 1

I.2 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Trang 2

I.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược Trang 2 I.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Trang 3 I.2.3 Đánh giá chiến lược Trang 3

I.3 CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Trang 3

I.3.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài Trang 3 I.3.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp Trang 9 I.3.3 Ma trận SWOT Trang 11 I.3.4 Ma trận BCG Trang 12 I.3.5 Ma trận chiến lược chính Trang 13

Chương 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM

II.1 GIỚI THIỆU TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM Trang 15 II.2 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY

THỦY SẢN VIỆT NAM Trang 16

II.2.1 Tình hình chính trị, luật pháp và Chính phủ Trang 16 II.2.2 Tình hình kinh tế Trang 17 II.2.3 Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật Trang 17 II.2.4 Tình hình văn hóa – xã hội Trang 18 II.2.5 Tình hình địa lý – nuôi trồng tự nhiên Trang 18

II.2.6 Tình hình dân số Trang 19 II.2.7 Thị trường Trang 20 II.2.8 Các đối thủ cạnh tranh Trang 22 II.2.9 Nhà cung cấp Trang 23 II.2.10 Sản phẩm thay thế Trang 23 II.2.11 Ma trận EFE Trang 24

II.3 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY

THỦY SẢN VIỆT NAM Trang 24

II.3.1 Tình hình sản xuất – kinh doanh .Trang 24 II.3.2 Công tác tổ chức, cổ phần hóa sắp xếp doanh nghiệp Trang 27 II.3.4 Công tác thị trường, tiếp thị Trang 27 II.3.5 Công tác quản lý tài chính và qui hoạch đầu tư Trang 28 II.3.6 Tình hình nghiên cứu phát triển Trang 28

II.3.7 Ma trận IFE Trang 29 II.4 MA TRẬN SWOT CHƯA ĐẦY ĐỦ Trang 30

Chương 3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY

THỦY SẢN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010

III.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM

TỪ NAY ĐẾN NĂM 2010 Trang 31

III.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu Trang 31 III.1.2 Mục tiêu Trang 32

III.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Trang 34 III.3 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC LỰA CHỌN Trang 35

III.3.1 Chiến lược xâm nhập thị trường Trang 35 III.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm Trang 42

III.3.3 Chiến lược hội nhập về phía sau Trang 43 III.3.4 Chiến lược hội nhập về phía trước Trang 45 III.3.5 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Trang 45 III.3.6 Chiến lược hướng ngoại – liên doanh Trang 48 III.3.7 Chiến lược cắt giảm chi phí Trang 49

III.4 CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Trang

50

III.4.1 Các giải pháp tạo vốn Trang 50 III.4.2 Giải pháp đổi mới công nghệ Trang 51 III.4.3 Các giải pháp về Marketing Trang 51 III.4.4 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực Trang 52

III.5 CÁC KIẾN NGHỊ Trang 53

III.5.1 Đối với Nhà nước Trang 53 III.5.2 Đối với ngành Trang 54 KẾT LUẬN

LỜI GIỚI THIỆU

1 Ý nghĩa chọn đề tài:

Với vị trí địa lý thuận lợi, 3.260 km bờ biển và vùng đặc quyền kinh tế rộng khoảng 1 triệu km2, nước ta có đầy đủ điều kiện khách quan để phát triển ngành kinh tế thủy sản Vấn đề ở đây là cách thức quản lý vĩ mô của Nhà nước và sự chủ động, năng nổ, linh hoạt của từng doanh nghiệp trong ngành kinh tế thủy sản

Trong thực tế các năm qua xuất khẩu thủy sản trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của nước ta với tổng kim ngạch xuất khẩu trong năm 2000 lên đến 1,45 tỉ USD, chỉ đứng thứ 3 sau dầu thô và dệt may Dự kiến kim ngạch xuất khẩu của ngành là 2,5 tỉ USD vào năm 2005 và 3,5 tỉ USD vào năm 2010., trong đó doanh nghiệp Nhà nước – Tổng Công Ty Thủy sản Việt Nam (Seaprodex) đóng góp một vai trò không nhỏ Cụ thể, trong năm 2000: tổng doanh thu là 5.053,7 tỉ đồng, tổng doanh số là 342,76 triệu USD, sản xuất chế biến là 120,33 triệu USD, nộp ngân sách Nhà nước là 420,68 tỉ đồng và lợi nhuận là 32,97 tỉ đồng Với mục đích lựa chọn một doanh nghiệp tiêu biểu của ngành thủy sản Việt Nam, phân tích những điểm mạnh cũng như những tồn tại của nó, trên cơ sở đó đưa ra những chiến lược và những kiến nghị cần thiết để nâng cao tính cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam nói chung và Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam nói riêng Với mục tiêu đó tôi xin lựa chọn đề tài cho luận văn này là:

“CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT

NAM ĐẾN NĂM 2010”

2 Phạm vi nghiên cứu:

Các số liệu được thu thập bao gồm ở các ngành khai thác, nuôi trồng, chế biến của các địa phương từ Ninh Thuận, Bình Thuận đến Cà Mau và của Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam từ năm 1990 đến 2000 Các số liệu về thị trường xuất khẩu của Việt Nam sang thị trường Nhật, Mỹ, EU.Các số liệu về

thị trường nhập khẩu thủy sản của Nhật, Mỹ, EU Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty từ năm 1995-2000 Dự kiến xu hướng phát triển của Tổng Công ty đến năm 2010

3 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động xuất khẩu thủy sản của Tổng Công

ty Thủy sản Việt Nam và các đơn vị thành viên

4 Mục tiêu nghiên cứu:

- Mục tiêu lý luận: Nhận dạng rõ các thị trường xuất khẩu tiềm năng và

phương hướng mở rộng chiếm lĩnh thị trường thế giới của các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam

- Mục tiêu thực tiễn: Đánh giá thực trạng xuất khẩu của ngành thủy sản Việt

Nam nói chung và Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam nói riêng Đưa ra các chiến lược phát triển nhằm thực hiện các mục tiêu mà Tổng công ty đề ra

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài:

- Phương pháp phân tích thống kê, điều tra thu thập số liệu

- Phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu

- Phương pháp dự báo

6 Bố cục đề tài:

- Lời giới thiệu

- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược

- Chương 2: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam

- Chương 3: Chiến lược phát triển của Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam đến năm 2010

- Kết Luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

I.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

I.1.1 Khái niệm:

Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định

I.1.2 Sự cần thiết phải có quản trị chiến lược:

I.1.2.1 Ưu điểm:

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp các nhà lãnh đạo xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu nhất định

- Điều kiện mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh chóng Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong bất ngờ Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào cơ hội và nguy cơ trong tương lai Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng tốt các cơ hội đó và giảm bớt nguy

cơ liên quan đến điều kiện môi trường

- Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Các quyết định có thể là quyết định chủ động tấn công hay thụ động tấn công

+ Quyết định chủ động tấn công là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra

+ Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh

nghiệp trong môi trường đó

- Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quả trị chiến lược

I.1.2.2 Nhược điểm:

- Nhược điểm chủ yếu là quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi nhiều nỗ lực và thời gian Tuy nhiên, khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt Mặt khác, vấn đề thời gian sẽ kém quan trọng đi nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn nhờ quản trị chiến lược

- Các kế hoạch chiến lược được lập ra một cách cứng nhắc khi được ấn định bằng văn bản Đây là một sai lầm quan trọng trong việc vận dụng quản trị chiến lược Trong thực tế, quản trị chiến lược phải năng động và phát triển vì: (1) điều kiện môi trường luôn thay đổi, (2) doanh nghiệp có thể quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn có thể rất lớn Nhưng những sai sót này không làm giảm tính quan trọng của việc dự báo Thực ra việc dự báo không cần thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi với những diễn biến của môi trường

- Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá

ít đến vấn đề thực hiện Do đó, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà tại người vận dụng nó

I.2 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

I.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

Hình 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực giác Đưa ra

chiến lược Nghiên cứu và phân tích quyết định

Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các

chiến lược tiêu hàng năm chính sách nguồn tài nguyên

Đánh giá Xem xét lại các Đo lường Thực hiện

chiến lược yếu tố bên trong thành tích điều chỉnh

Như minh họa trong hình 1.1, hoạt động cơ bản trong giai đoạn hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định:

- Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp Thực chất là xác định điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực tác động đến doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

- Hoạt động hợp nhất và phân tích được các nhà quản trị thực hiện bằng các kỹ thuật, các công cụ EFE, IFE, SPACE, BCG, PSPM

- Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian dài

I.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược:

Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Việc thực

thi chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, các môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm

Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức Thách thức của việc thực thi chiến lược là kích thích các quản trị viên và nhân viên trong tổ chức làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đề ra

I.2.3 Đánh giá chiến lược:

Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là rất cần thiết vì sự thành công trong hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các doanh nghiệp có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

I.3 CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

I.3.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Các yếu tố này ảnh hưởng đến các hoạt động của các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho ngành và các doanh nghiệp theo các nguy cơ khác nhau

I.3.1.1 Yếu tố chính trị:

Yếu tố này này thể hiện qua thể chế chính trị của mỗi quốc gia, mức độ ổn định hay bạo động của thể chế chính trị Yếu tố này tác động đến hệ thống pháp luật và hoạt động của chính phủ thể hiện qua công cụ quản lý Nhà nước nhằm bảo vệ lợi ích cá nhân, tổ chức, tập thể xã hội theo các mức độ khác nhau Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến sự bang giao quốc tế, mở rộng thị trường Khi quyết định đầu tư nhà quản trị phải nắm rõ các yếu tố này, có như vậy nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết định đầu tư ở đâu, đầu tư cái gì, như thế nào, bao lâu…?

I.3.1.2 Yếu tố pháp luật:

Pháp luật là sản phẩm của cơ quan lập pháp mỗi quốc gia, là công cụ để quản lý đất nước Các chuyên gia về luật pháp của các doanh nghiệp sẽ nghiên cứu những điều khoản trong bộ luật để giúp nhà quản trị thực thi luật pháp, hoạch định kế hoạch nắm bắt cơ hội từ luật pháp, ngăn chặn hạn chế nguy cơ từ luật pháp Thiếu hiểu biết về luật pháp quốc gia, quốc tế, quốc gia có quan hệ mua bán sẽ làm thiệt hại quyền lợi của doanh nghiệp

I.3.1.3 Yếu tố chính phủ:

Chính phủ là cơ quan hành pháp, cơ cấu tổ chức hình thành từ trung

ương đến địa phương của mỗi quốc gia Hoạt động của chính phủ ảnh hưởng đến các ngành kinh tế và từng doanh nghiệp theo mức độ và chiều hướng khác nhau Những thành tố của chính phủ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp như sau: viên chức của chính phủ các cấp, các chính sách của chính phủ trong từng thời kỳ, sự phân cấp phân quyền trong cơ cấu tổ chức chính phủ để thực hiện chức năng quản lý nhà nước về kinh tế, hành chính, xã hội Doanh nghiệp hoạt động ở quốc gia nào, cần hiểu biết các đặc điểm của quốc gia đó thông qua các chính sách văn bản của chính phủ Điều này tương tự như “nhập gia tùy tục” trong quá trình phát triển thị trường mua bán trên phạm vi quốc gia, quốc tế Thiếu hiểu biết các lĩnh vực đó sẽ làm doanh nghiệp chịu nhiều rủi ro, thiệt hại sẽ rất lớn

I.3.1.4 Yếu tố kinh tế:

Là hệ thống các hoạt động các chỉ tiêu về kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ Chúng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của từng ngành và từng doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Những thành phần cơ bản thuộc yếu tố kinh tế mà nhà quản trị cần có thông tin:

- Giai đoạn của chu kỳ đời sống kinh tế của mỗi quốc gia: mỗi quốc gia có chu

kỳ đời sống, mỗi giai đoạn trong các chu kỳ này có các đặc trưng riêng, biểu hiện qua các chỉ tiêu kinh tế cơ bản như: tốc độ phát triển nền kinh tế hàng

năm; tốc độ phát triển từng ngành hàng năm; mức thu nhập bình quân người/năm; tỉ lệ lạm phát; lãi suất tín dụng; tỉ lệ dân cư thất nghiệp

Sự biến động của các chỉ tiêu trên theo các chiều hướng thuận nghịch trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của ngành và doanh nghiệp theo mức độ nhiều hay ít Đặc biệt các doanh nghiệp hoạt động xuất nhập khẩu thì cần nhạy cảm với các yếu tố trên

- Hoạt động của ngân sách quốc gia: thu chi của ngân sách nhà nước có thể

ảnh hưởng ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong nền kinh tế Hoặc tạo cơ hội hoặc tạo nguy cơ Tùy theo loại ngành nghề hoạt động, các doanh nghiệp sẽ gặp nguy cơ khi nhà nước có kế hoạch tăng mức thu thuế các ngành hàng để bổ sung nguồn thu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội khi nhà nước chi ngân sách có liên quan đến ngành nghề hoạt động, hàng hóa mà các tổ chức nhà nước cần mua Vì vậy, các thông tin về kế hoạch thu chi trong ngân sách quốc gia hàng năm được thông báo trên các phương tiện truyền thông đại chúng hoặc từ các nguồn khác, cần được hệ thống thông tin của doanh nghiệp thu thập kịp thời, để nhà quản trị có trách nhiệm lập kế hoạch hạn chế rủi ro hay nắm bắt cơ hội thông qua tìm kiếm hợp đồng từ các khoản chi ngân sách trung ương và các địa phương

I.3.1.5 Yếu tố khoa học kỹ thuật:

Trong những thập niên vừa qua, tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật của thế giới diễn ra nhanh chóng Nó ảnh hưởng đến hầu hết tất cả các ngành trong nền kinh tế Tùy đặc điểm mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp mà mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít, theo khía cạnh tích cực (tạo ra cơ hội), tiêu cực (tạo ra nguy cơ) Tùy theo loại công nghệ mới ra đời, ảnh hưởng này có mức độ cụ thể và diễn ra trên hai mặt:

- Khoa học kỹ thuật phát triển, tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp Sản phẩm, dịch vụ mới ra đời tạo ra thị trường mới, thời gian sản xuất hay tạo ra sản phẩm của máy móc thiết bị ngắn hơn, chất lượng sản phẩm cao hơn, hạn chế ô nhiễm môi trường

- Khoa học kỹ thuật phát triển tạo ra nguy cơ như: sản phẩm hiện tại nhanh chóng bị lạc hậu, chi phí đầu tư đổi mới gia tăng, con người bị thiếu hụt về khả năng quản lý kỹ thuật

Do tác động hai mặt của yếu tố khoa học kỹ thuật, nhà quản trị cần có thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời Công việc này cần được phân công cho bộ phận quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường hiện tại và tương lai

I.3.1.6 Yếu tố văn hóa trong xã hội:

Văn hóa là một hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có quan hệ với nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Hệ thống này bao gồm: tri thức (khoa học, đạo đức, thẩm mỹ, tín ngưỡng, phong tục tập quá ), hành vi (ứng xử của con người trong các mối quan hệ với con người, với thiên nhiên, với xã hội), biểu tượng (di tích, lịch sử, danh nhân ).Văn hóa mỗi quốc gia xuất phát từ hai nguồn gốc căn bản:

- Văn hóa phương Đông: với các đặc điểm như trọng tĩnh (sợ thay đổi, không thích mạo hiểm, ít tư duy táo bạo), tôn trọng dân chủ, dung hợp, mềm dẻo, hiếu hòa trong ứng xử với xã hội, trọng tình cảm, trọng văn, trọng đức, trọng phụ nữ…trong nguyên tắc tổ chức cộng đồng, tôn trọng tập thể (đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân, không khuyến khích cạnh tranh), trọng kinh nghiệm, tôn trọng triết lý âm dương khi giải quyết vấn đề

- Văn hóa phương Tây: với các đặc điểm như thích sự thay đổi, mạo hiểm, có tham vọng chinh phục thiên nhiên tôn trọng nguyên tắc, cứng rắn, hiếu thắng trong ứng xử với xã hội, trọng sức mạnh, trọng võ, trọng tài, trọng phái nam trong tổ chức cộng động, coi trọng vai trò cá nhân (khuyến khích cạnh tranh), trọng pháp luật, tư duy khoa học… khi giải quyết vấn đề

Do các đặc trưng văn hóa này mà mỗi quốc gia có một nền tảng văn

hóa riêng biệt, nó ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế – xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy, khi kinh doanh ở bất kỳ quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có các thông tin về đặc điểm văn hóa xã hội của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường, có thái độ ứng xử với con người với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

I.3.1.7 Yếu tố dân số, địa lý:

Bao gồm các yếu tố sau: Qui mô dân số hiện tại, tiềm năng ở mỗi khu vực; Cơ cấu nam, nữ, độ tuổi/năm; Tỉ lệ phát triển dân số năm; Trình độ học vấn, chuyên môn trong độ tuổi lao động/năm; Tâm lý dân cư khu vực; Sự dịch chuyển cơ học của dân cư Các thông tin về dân số giúp nhà quản trị quyết định:

- Xây dựng cơ sở sản xuất, nơi có nguồn lao động dồi dào, có kỹ năng chuyên môn phù hợp, thuận tiện đáp ứng nhu cầu vật chất tinh thần của người lao động

- Quyết định cung cấp loại, qui mô, đặc trưng sản phẩm phù hợp với khu vực thị trường

- Quyết định các loại hoạt động Marketing khác thích hợp (giá cả sản phẩm, mạng lưới bán hàng, quảng cáo …)

Vậy nhà quản trị hiểu được đặc điểm dân số sẽ nắm bắt cơ hội và hạn chế rủi ro trong kinh doanh dễ dàng hơn

I.3.1.8 Môi trường thiên nhiên:

Thiên nhiên gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình như: tài nguyên trên mặt đất, trong lòng đất, không khí, nước, thời tiết, khí hậu có qui luật vận động khách quan mà con người cần tôn trọng Các yếu tố thiên nhiên ảnh hưởng đến đời sống kinh tế xã hội, liên quan đến nhu cầu ăn ở, đi lại…của con người Trong mối quan hệ này, con người cần biết tận dụng những gì thiên nhiên ban tặng để có thể hòa hợp thích nghi với thiên nhiên, đồng thời phải

biết tôn trọng thiên nhiên để có thể tận dụng được lâu dài

Như vậy, thiên nhiên ảnh hưởng đến đời sống các mặt của con người, ảnh hưởng đến quyết định sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau, có thể là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp này hay doanh nghiệp khác

Nhà quản trị cần hiểu biết các yếu tố môi trường thiên nhiên và các qui luật vận động của chúng để tận dụng hoặc đề phòng một cách hữu hiệu, đồng thời góp phần bảo vệ sự tồn tại lâu dài của con người nói chung và doanh nghiệp nói riêng

I.3.1.9 Khách hàng:

Là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác Khách hàng là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Khách hàng có thể là người tiêu dùng, người mua để phục vụ sản xuất, người mua để bán, người mua hàng của các tổ chức nhà nước thuộc phạm vi quốc gia và quốc tế

Các đặc điểm cơ bản của khách hàng như: qui mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn

Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả

I.3.1.10 Đối thủ cạnh tranh:

Các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như sau:

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: là các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng khách hàng mục tiêu với giá cả tương tự

- Đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm thay thế: là các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các doanh nghiệp ra đời sau, ứng dụng công nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

- Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng cùng hướng tới túi tiền của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp mình Điều này có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý kiến trong quyết định mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có ngân sách giới hạn trong từng kỳ

Các đặc điểm cơ bản về đối thủ cạnh tranh:

- Các nguồn lực: con người, tiền vốn, cơ sở vật chất, thông tin môi trường

- Hoạt động của bộ phận chuyên môn: ban Giám đốc, bộ phận marketing, tài chính, nhân sự, kỹ thuật, sản xuất thể hiện qua các nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu dài hạn, ngắn hạn; chiến lược và chính sách kinh doanh; thị phần

- Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp cạnh tranh

I.3.1.11 Các nhà cung cấp:

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Các nhà cung cấp chủ yếu bao gồm: Nhà cung cấp thiết bị; Nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu, dịch vụ; Nhà cung cấp tiền vốn; Nhà cung cấp sức lao động; và Nhà cung cấp thông tin

Thu thập thông tin về các nhà cung cấp yếu tố đầu vào cụ thểlà cơ sở để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm thiết bị máy móc, nguyên vật liệu …

I.3.1.12 Các tổ chức hữu quan:

Bao gồm các nhóm:

- Các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế, về hành chính, về pháp luật

- Các cơ quan truyền thông đại chúng gồm: báo viết, báo nói, báo hình… các thông tin tốt xấu từ các doanh nghiệp có thể truyền đi khắp nơi Nhà quản trị cần quan tâm đúng mức việc thông tin cho các cơ quan truyền thông đại chúng định kỳ để xây dựng uy tín lâu dài cho doanh nghiệp Đồng thời, thông qua đó doanh nghiệp còn thu thập nhiều loại thông tin khác nhau thuộc môi trường

kinh doanh

- Các tổ chức xã hội: tổ chức bảo vệ môi trường thiên nhiên, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, bảo vệ quyền lợi người lao động Hoạt động các tổ chức thường có tác động khuyến cáo, ngăn chặn các doanh nghiệp vi phạm đạo đức kinh doanh

I.3.1.13 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa,nhân khẩu, địa lý, chính phủ, chính trị, luật pháp, công nghệ, khách hàng và cạnh tranh

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận EFE:

* Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với đối với sự

thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm tổng số từ 10 – 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này

* Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan

trọng) của mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

* Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược của Công ty, trong đó mức phân loại ở Bước 2 dựa theo ngành

* Bước 4: Nhân (x) tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định

số điểm và tầm quan trọng

* Bước 5: Cộng (+) tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tóm lại, các yếu tố bên ngoài, ảnh hưởng đến hoạt động của các ngành kinh tế và các doanh nghiệp, không độc lập mà chúng có mối liên hệ tương tác

lẫn nhau Nhà quản trị doanh nghiệp cần nhận diện khía cạnh này khi nghiên cứu các yếu tố bên ngoài

I.3.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp:

Nhà quản trị phải thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện các thuận lợi, khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có các cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường Bao gồm các yếu tố:

I.3.2.1 Các nguồn lực:

- Nguồn nhân lực: bao gồm các lực lượng các nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Các tiêu chuẩn sau cần được quan tâm đánh giá là đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ người – người, kỹ năng tư duy, trình độ chuyên môn tay nghề, khả năng tự hoàn thiện, nâng cao chất lượng

- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có, vay; tỉ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

- Nguồn thông tin: thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập được dưới nhiều hình thức khác nhau được sử dụng làm cơ sở ra quyết định quản lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cạnh hiện nay và tương lai

I.3.2.2 Marketing:

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ, Marketing bao gồm 9 chức năng: (1) Phân tích khách hàng; (2) Mua hàng; (3) Bán hàng; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) Định giá; (6) Phân phối; (7) Nghiên cứu thị trường; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối với xã hội

I.3.2.3 Tài chính – kế toán: bao gồm 3 quyết định:

* Quyết định đầu tư: là việc phân phối vốn và các nguồn lực cho các dự án, sản phẩm, tài sản và các bộ phận của tổ chức

* Quyết định tài chính: là quyết định về cơ cấu vốn tốt nhất, bao gồm cả việc nghiên cứu các phương pháp khác nhau để gia tăng vốn cho Công ty

* Quyết định về tiền lãi, cổ phần: liên quan đến vấn đề như % tiền lãi cổ phần, sự ổn định của tiền lãi cổ phần trong 1 khoảng thời gian, việc mua lại và phát hành cổ phiếu

I.3.2.4 Sản xuất / tác nghiệp:

Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất gồm 5 loại chức năng:

* Qui trình: lựa chọn công nghệ, cách bố trí các điều kiện làm việc, phân tích

qui trình sắp xếp định vị các thiết bị, cân đối dây chuyền, kiểm tra qui trình và phân tích vận chuyển

* Công suất: mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức : không nhiều lắm, không

ít lắm Gồm dự đoán, hoạch định, lập chương trình, hoạch định công suất, phân tích trật tự hàng xếp

* Hàng tồn kho: bao gồm đặt hàng gì? khi nào đặt hàng? số lượng bao nhiêu và

giá trị nguyên vật liệu?

* Lực lượng lao động: bao gồm thiết kế công việc, nâng cao chất lượng công

việc, tiêu chuẩn hóa công việc và nâng cao kỹ năng

* Chất lượng: bao gồm kiểm tra chất lượng, lấy mẫu, thử nghiệm, đảm bảo

chất lượng và kiểm soát chi phí

I.3.2.5 Nghiên cứu phát triển:

Các tổ chức đầu tư vào nghiên cứu phát triển vì họ tin rằng số tiền họ đầu tư này sẽ mang lại những sản phẩm hay dịch vụ cao cấp hơn và họ có được lợi thế cạnh tranh Chi phí nghiên cứu và phát triển nhằm để phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiến qui trình sản xuất nhằm giảm chi phí

I.3.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận này tóm tắt đánh giá những mặt mạnh và yếu trong lịch sử các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Ma trận IFE có thể được phát triển theo theo 5 bước:

* Bước 1: Liệt kê 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh,

yếu then chốt trong quá trình phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp

* Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại 0 (không quan trọng)

tới 1 (quan trọng nhất) cho những yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố phải thể hiện tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công chung của ngành

* Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho những yếu tố sẽ biểu thị, yếu tố đó có đại

diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) , điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở Công ty trong khi mức độ quan trọng ở Bước 2 dựa trên cơ sở ngành

* Bước 4: Nhân (×) mức độ quan trọng của những yếu tố với loại của nó để xác

định những điểm quan trọng cho những biến cố

* Bước 5: Cộng (+) số điểm quan trọng cho những biến cố để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức

I.3.3 Ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Đe dọa):

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

* Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những mạnh bên trong để tận

dụng những cơ hội tố bên ngoài

* Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên trong qua

việc tận dụng những cơ hội bên ngoài

* Chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): sử dụng các điểm mạnh bên trong để

tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

* Chiến lược lược điểm yếu - đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ

nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Các điểm yếu

Liệt kê những

điểm yếu

Các chiến lược WO

Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Các chiến lược

WT

Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

Để lập ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

* Bước 1: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty

* Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

* Bước 3:.Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

* Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

* Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài ghi kết quả của

chiến lược SO vào ô thích hợp

* Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả chiến lược WO

* Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST

* Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược WT

I.3.4 Ma trận BCG – Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston:

Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ, sự khác nhau giữa các

khâu về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành Ma trận này nghiên

cứu các thị phần và mức tăng trưởng của ngành, của nhũng bộ phận so với tất

cả những bộ phận khác trong tổ chức Trục x biểu thị mức thị phần tương đối

Điểm giữa trục x tại vị trí 0,5 tượng trưng cho bộ phận chiếm phân nửa thị

phần của một công ty đang dẫn đầu ngành Trục y biểu thị tỉ lệ tăng trưởng về

doanh số bán hàng trong ngành được đo bằng tỉ lệ phần trăm % tăng trưởng

trên trục y được chia từ 20% đến +20%, với 0,0 là điểm giữa

Hình 1.3 Ma trận BCG

Mức thị phần tương đối trong ngành

-20

CASH COWS III

DOGS

IV

- Góc tư thứ I -Question marks: những doanh nghiệp này có mức thị phần tương

đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Các doanh

nghiệp nằm trong ô này phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách

theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,

hay phát triển sản phẩm) không hay bán chúng

- Góc tư thứ II - Stars: những doanh nghiệp này biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi của tổ chức Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao thường được đầu tư nhiều để duy trì hay củng cố vị trí nổi bật của chúng

- Góc tư thứ III - Cash Cows: doanh nghiệp nằm trong gốc tư này có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp Gọi là Cash cows vì chúng làm ra tiền vượt quá nhu cầu của chúng thường bị khai thác triệt để “vắt sữa”

- Góc tư thứ IV - Dogs: doanh nghiệp nằm ở ô này có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường Vì chúng yếu cả về bên trong lẫn bên ngoài nên những doanh nghiệp này thường bị thanh lý, gạt bỏ

I.3.5 Ma trận chiến lược chính:

Ma trận chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các doanh nghiệp đều có thể nằm

ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Các bộ phận của công ty cũng có thể nằm ở những vị trí tương tự Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

Hình 1.4 Ma trận chiến lược chính

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

Góc tư II Góc tư I

1 Phát triển thị trường 1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường 2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm 3 Phát triển sản phẩm

4 Kết hợp theo chiều ngang 4 Kết hợp về phía trước

5 Loại bớt 5 Kết hợp về phía sau

tranh tranh

1 Giảm bớt chi tiêu 1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa tập trung 2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang 3 Đa dạng hóa liên kết

4 Đa dạng hóa liên kết 4 Liên doanh

5 Loại bớt

6 Thanh lý

Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường

- Góc tư I: những công ty nằm ở góc tư này có vị trí chiến lược rất tốt, chiến lược thích hợp là chiến lược nên tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm); Những công ty này không nên thay đổi lợi thế cạnh tranh hiện tại của mình, nếu có thừa nguồn lực, thì sự kết hợp về phía sau, phía trước hay theo chiều ngang có thể là những chiến lược hữu hiệu Các công ty thuộc góc tư I có thể có khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực

- Góc tư II: các công ty thuộc góc tư II cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của chúng đối với thị trường Các chiến lược lựa chọn đầu tiên cần xem xét là chiến lược tập trung (tương phản với kết hợp và đa dạng hóa) Nếu công ty không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang cũng nên được lựa chọn, cuối cùng là chiến lược loại bớt hay thanh lý

- Góc tư III: những công ty này phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ Đầu tiên, cần thực hiện giảm vốn và những chí phí tốn kém (hạn chế chi tiêu) Một chiến lược khác có thể thay thế đó là chuyển những nguồn lực trong hoạt động kinh doanh hiện thời sang những lĩnh vực khác Nếu tất cả đều thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng cho các doanh nghiệp này là loại bớt hay thanh lý

- Góc tư IV : các công ty này có đủ sức mạnh để tung những chương trình đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn Các công ty này thường có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo

chiều ngang hay liên kết, ngoài ra cũng có theo đuổi chiến lược liên doanh

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM

II.1 GIỚI THIỆU TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM

Tổng công ty Thủy sản Việt Nam (Seaprodex) tiền thân là Công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản, được thành lập theo Quyết định số 155/CP ngày 26/6/1978 của Hội đồng Bộ Trưởng (nay là Chính phủ) Có thể nói trong sự non trẻ của công nghiệp chế biến xuất nhập khẩu thủy sản Việt Nam thì TCT có bề dày lịch sử rất đáng trân trọng, hai mươi năm xây dựng và trưởng thành, thành quả đạt được của TCT rất đáng tự hào

Tổng doanh số từ 17,7 triệu USD năm 1978, tăng lên 342 triệu USD năm 2000, chiếm thị phần quan trọng trong tổng kim ngạch xuất nhập khẩu thủy sản của cả nước Trong đó, xuất khẩu đạt 174 triệu USD, nhập khẩu đạt

132 triệu USD, các lĩnh vực khác đạt 36 triệu USD Do sản xuất kinh doanh luôn đạt hiệu quả nên bình quân hàng năm TCT nộp ngân sách Nhà nước 15 triệu USD

Về thị trường, từ 2 thị trường vào những năm đầu mới thành lập, đến nay tăng lên 30 thị trường ở hầu hết châu lục Uy tín, chất lượng sản phẩm mang nhãn hiệu Seaprodex luôn được giữ vững, trong nhiều năm nhãn hiệu Seprodex là biểu tượng chất lượng hàng thủy sản xuất khẩu của Việt Nam

Về thực chất, năm 1980 chỉ mới có 10 thành viên, chưa có đơn vị liên doanh cổ phần, đến nay kể cả các đơn vị mới sát nhập sau khi TCT được thành lập theo quyết định 90, đã tăng lên 30 đơn vị thành viên và 25 đơn vị liên doanh, cổ phần.Vốn góp trong các đơn vị này lên tới 165,2 tỷ đồng

Về xây dựng cơ sở vật chất kinh tế, từ năm 1980 đến nay, TCT đã đầu

tư hàng trăm triệu USD để đổi mới thiết bị công nghệ Hiện tại, TCT đã có 12 nhà máy chế biến đông lạnh, hàng khô, đồ hộp, bột cá và nhiều mặt hàng chế biến khác; nhiều cơ sở dịch vụ cơ điện lạnh, tàu thuyền, sản xuất tôm giống, tôm thịt, sản xuất thức ăn cho tôm Chỉ tính riêng chế biến đông lạnh, năm

1980 năng lực cấp đông là 13 tấn/ngày, sản xuất nước đá 25 tấn/ngày, kho lạnh 500 tấn/ngày đến nay con số tương ứng là 300 tấn/ngày, 400 tấn/ngày và 12.000 tấn/ngày

* Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu:

- Nuôi trồng, khai thác xuất nhập khẩu, tiêu thụ nội địa sản phẩm thủy sản

- Thiết kế, chế tạo, xây lắp, sửa chữa các công trình cơ khí tàu thuyền, cơ điện lạnh và các ngành khác

- Tạo vốn để đầu tư phát triển thủy sản

- Nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao công nghệ, thông tin, thị trường quảng cáo, vận tải bảo quản và xuất nhập khẩu tổng hợp

- Dịch vụ du lịch, nhà hàng, khách sạn

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo qui định của pháp luật

II.2 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM

II.2.1 Tình hình chính trị, luật pháp và Chính phủ:

Trong 40 năm xây dựng và trưởng thành, ngành thủy sản đã có những bước phát triển mạnh mẽ So với năm 1980, năm 2000 tổng sản lượng tăng gấp

3 lần, kim ngạch xuất khẩu tăng tăng gấp 87 lần, số lao động làm nghề cá tăng hơn 8,6 lần Trong quá trình xây dựng và phát triển ngành, ngày 5/5/1989 Chủ tịch Hội đồng Nhà nước đã ký ban hành pháp lệnh về bảo vệ và phát triển nguồn lợi thủy sản Sau đó, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 130 CT ngày 25/4/1991 về việc thành lập Cục Bảo vệ nguồn lợi thủy sản và Quyết

định số 415/TTg ngày 10/8/1994 về tổ chức và hoạt động của Thanh tra bảo vệ nguổn lợi thủy sản

Các văn bản trên đã tạo cơ sở pháp lý và cơ sở tổ chức để ngành triển khai hoạt động bảo vệ và phát triển nguồn lợi thủy sản trên phạm vi cả nước trong hơn 10 năm qua Ở các tỉnh, thành phố đã ban hành nhiều văn bản, quyết định và chỉ thị của Hội đồng Nhân dân và Ủy ban Nhân dân, hàng ngàn văn bản hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ bảo vệ và phát triển nguồn lợi thủy sản của các Sở Thủy sản, Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn nhằm cụ thể hóa các văn bản của trung ương cho phù hợp với thực tế của địa phương

Tuy nhiên việc thi hành pháp lệnh bảo vệ phát triển nguồn lợi thủy sản đến nay còn nhiều mặt hạn chế như chưa có định hướng chiến lược cũng như kế hoạch dài hạn về bảo vệ và phát triển nguồn lợi thủy sản, một số qui định đã ban hành không còn phù hợp với thực tế và sự phát triển nhưng chậm được sửa đổi bổ sung, còn thiếu những qui định đầy đủ về bảo vệ và phát triển nguồn lợi thủy sản nội đồng, việc quản lý hoạt động nghề cá bao gồm quản lý phương tiện nghề cá, quản lý hoạt động trên biển còn nhiều bất cập Mặt khác, còn thiếu các chính sách cụ thể nhằm tạo điều kiện cho ngư dân nghèo chuyển đổi nghề nghiệp từ bỏ các nghề bị cấm, chưa có cơ chế thích hợp giao vùng nước cho nuôi trồng thủy sản…

Bước vào thời kỳ mới, từ năm 2000 trở đi ngành thủy sản đang triển khai thực hiện ba chương trình kinh tế kỹ thuật lớn theo quyết định của Thủ tướng Chính Phủ số 224/1999/QĐ-TTg ngày 8/12/1999 là chương trình nuôi trồng thủy sản, chương trình khai thác hải sản xa bờ và chương trình xuất khẩu thủy sản

Trước yêu cầu phát triển bền vững và hội nhập của ngành thủy sản nước ta và để tạo cơ sở pháp lý thống nhất, đồng bộ trong hệ thống pháp luật, Bộ Thủy Sản đã tiến hành triển khai dự án xây dựng luật thủy sản dưới sự trợ

giúp của Chính phủ Na Uy Luật Thủy Sản ra đời sẽ là một công cụ hữu hiệu để chúng ta xây dựng một nghề cá bền vững ở Việt Nam

II.2.2 Tình hình kinh tế:

II.2.2.1 Kinh tế trong nước:

Từ năm 1986, khi nước ta chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có điều tiết của nhà nước, tốc độ phát triển kinh tế gia tăng đáng kể, kéo theo thu nhập bình quân đầu người tăng Đặc biệt mức sống của người dân ở thành thị tăng cao Nhu cầu của người dân không chỉ là nhu cầu thiết yếu như trước kia (ăn no, mặc ấm, có chổ ở…) mà là nhu cầu về ăn ngon, thưởng thức các món ăn bổ dưỡng giàu đạm, ít mỡ… của người dân ngày càng tăng, tạo nên một thị trường lớn về tiêu thụ hải sản ở trong nước

Mặt khác khi thu nhập tăng, % chi tiêu của người dân cho ăn uống cũng tăng trong chi tiêu của bản thân Điều này là một cơ hội thuận lợi cho ngành chế biến thủy sản trong nước

Ngoài ra, một số sự kiện kinh tế khác sẽ ảnh hưởng tới nền kinh tế Việt Nam như việc gia nhập AFTA, hiệp định thương mại Việt – Mỹ vừa được quốc hội Mỹ thông qua sẽ ảnh hưởng đến ngành thủy sản nói chung và TCT nói riêng, các tác động này vừa liên tục vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ trong quá trình hoạt động của TCT

II.2.3 Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật:

Trong những năm gần đây, khoa học kỹ thuật của thế giới đã phát triển vượt bậc và tác động đến nhiều ngành trong nền kinh tế Ngành thủy sản cũng như TCT có cơ hội hiện đại hoá máy móc thiết bị phục vụ đa dạng cho nhu cầu khai thác, chế biến, tiêu thụ hải sản Các thành tựu và hoạt động về khoa học công nghệ nổi bật được xây dựng trong 15 năm qua, trước hết phải kể đến sinh sản nhân tạo nguồn tôm giống vào cuối những năm 1980, đến nay hàng năm có thể cung cấp hàng tỉ tôm giống đủ loại Ngoài ra, sự tiến bộ về công nghệ thông tin giúp các doanh nghiệp trong nền kinh kế nói chung tiếp cận với

thông tin thị trường thế giới nhanh chóng, phục vụ hữu hiệu hoạt động xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp

Trong chế biến, tiếp cận HACCP được đưa vào từ năm 1991 luôn là cơ sở để xây dựng hệ thống tổ chức và chương trình chất lượng của cả nước cũng như của TCT Khoa học kỹ thuật phát triển giúp tạo ra các dây chuyền chế biến hải sản vô cùng hiện đại với công suất rất lớn và cực kỳ vệ sinh Đây là một thử thách rất lớn đối với TCT khi phải hiện đại hóa dây chuyền sản xuất của mình nhằm đạt được các chuẩn mực về vệ sinh và an toàn thực phẩm Chỉ có như vậy sản phẩm của thủy sản Việt Nam mới có thể xâm nhập vào các thị trường lớn về thủy sản như Nhật, Mỹ, Châu Âu…

II.2.4 Tình hình văn hóa – xã hội:

Văn hóa – xã hội tác động đến ngành thủy sản của Việt Nam và văn hóa của các nước có quan hệ mua bán thủy sản với Việt Nam

Về mặt văn hóa tổ chức, TCT đã phát huy tính tích cực của văn hóa phương Đông và tinh hoa văn hóa phương Tây trong quá trình hoạt động thể hiện qua triết lý kinh doanh đầy tính văn hóa, nhấn mạnh mục tiêu lâu dài, chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi môi trường, trong đó nổi bật là chính sách đãi ngộ sử dụng người lao động

Bên cạnh đó, còn rất nhiều các cá nhân, tổ chức trong ngành thủy sản chịu tác động tiêu cực của văn hóa phương Đông và phương Tây như: tư tưởng xâm lấn quyền lợi người khác trong quan điểm kinh doanh, chỉ chạy theo lợi ích trước mắt, không có chiến lược kinh doanh lâu dài Điều này thể hiện trong việc mua bán thủy hải sản thô (chưa chế biến), xảy ra hiện tượng tư thương đầu cơ nâng giá, ép giá ngư dân, nông dân, dành mua, dành bán Khai thác vô tội vạ bằng thuốc nổ, lưới mắt nhỏ làm cạn kiệt tài nguyên biển ven bờ Trong hoạt động xuất khẩu còn xảy ra tình trạng dành khách hàng, hạ giá, giảm chất lượng để giảm giá thành gây thiệt hại chung về tiền bạc và uy tín cho ngành thủy sản Việt Nam

Đối với thị trường ngoài nước, mỗi quốc gia có những đặc điểm văn hóa khác nhau, ảnh hưởng đến tâm lý tiêu dùng thủy sản của khách hàng (ví dụ người Nhật hay ăn cá sống…) Hiện nay, TCT chưa có đầy đủ thông tin về yếu tố văn hóa xã hội của khách hàng, chỉ sản xuất các sản phẩm truyền thống hoặc theo trình độ công nghệ hiện thiết bị hiện có Đây là yếu tố làm hạn chế khả năng sản xuất hàng chế biến đông lạnh, đóng hộp của TCT

II.2.5 Tình hình địa lý – nuôi trồng tự nhiên:

Biển Việt Nam nằm về phía Tây Nam Thái Bình Dương, có thềm lục địa rộng với hình đáy khác biệt, có nơi đáy khá bằng phẳng, độ sâu nhỏ, nơi sâu nhất chưa đầy 100m như Vịnh Bắc Bộ và biển Tây Nam Bộ Nhưng cũng có vùng địa hình đáy phức tạp, độ dốc lớn, độ sâu đạt trên 4000m như vùng biển Trung Việt Nam có 29/61 tỉnh thành phố có biển Chiều dài bờ biển là 3.260 km và hơn 4.000 hòn đảo lớn nhỏ, 112 cửa sông lạch, hơn 1triệu km2vùng biển đặc quyền kinh tế và hơn 2 triệu ha mặt nước có thể nuôi trồng thủy sản Cả nước có trên 2500 con sông lớn, nhỏ, hàng năm đưa vào biển khoảng 1.000 triệu m3nước, đặc biệt là hệ thống sông Hồng và sông Cửu Long

Do đặc điểm về khí hậu, cấu tạo bờ đáy và dòng chảy khác nhau đã tạo nên một tập hợp các chủng loại thủy hải sản vô cùng phong phú và rất nhiều về số lượng Điều này cho thấy, Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng rất lớn về khai thác đánh bắt cũng như nuôi trồng thủy hải sản Đây là nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào rất dồi dào cho TCT

Bên cạnh những ưu điểm về môi trường thiên nhiên, vị trí địa lý cho ngành thủy sản, một yếu tố khác đang hủy hoại môi trường thiên nhiên, ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của ngành thủy sản Việt Nam đó là con người Nói một cách thật chính xác đó là một bộ phận những ngư dân sử dụng thuốc độc, chất độc để khai thác thủy sản ven bờ Xin nêu ra đây một vài con số: trong 2 năm 1996, 1997 chỉ tính riêng các vụ vi phạm được thống kê và xử lý (chiếm bao nhiêu phần trăm so với thực tế) đã có 326 vụ dùng chất nổ, 13.601 vụ dùng xung điện, 70 vụ dùng thuốc độc đánh cá Đã tịch thu 41 tấn thuốc

nổ, gần 4000 chiếc kíp nổ, hơn 2000 m dây cháy chậm, hơn hai vạn bộ kích điện, 8 kg hoá chất độc Hàng chục người bỏ mạng hoặc mang thương tích, hàng chục vụ được đưa ra truy tố trước tòa Số tiền phạt thu được lên đến hàng tỷ đồng Trước tình trạng này nhằm bảo vệ nguồn lợi thủy sản và môi trường sống của chúng, Thủ tướng Chính Phủ đã ra chỉ thị số 01/1998/ CT- TTg về việc nghiêm cấm sử dụng chất nổ, xung điện, chất độc để khai thác thủy sản, điều này nhằm đảm bảo sự sống còn của các loài thủy sản, giữ gìn môi trường sống trong lành cả ngoài vùng biển khơi và trong các vùng nội địa đảm bảo cho sự sống còn cho ngành thủy sản Việt Nam nói chung và TCT nói riêng

II.2.6 Tình hình dân số:

Để thủy sản thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước và giúp Việt Nam trở thành một cường quốc về xuất khẩu các mặt hàng thủy sản, tạo ra nhiều công ăn việc làm, thì vấn đề cơ bản là phải phát huy được lợi thế

so sánh của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới Ngoài các lợi thế so sánh về địa lý như đã nêu trên, nước ta còn có đội ngũ nhân lực hùng hậu phục vụ cho ngành thủy sản

* Cơ cấu loại hình lao động:

Tổng số lao động hiện nay là 3.400.000 người, trong đó lao động khai thác hải sản là 484.000 người; nuôi trồng thủy sản là 668.000 người; lao động chế biến thủy sản là 102.000 người; lao động thương mại, hậu cần dịch vụ cơ khí sửa chữa là 2.146.000 người

* Trình độ các mặt của lao động thủy sản:

+ Đối với lao động quốc doanh: qua khảo sát cuối năm 2000 công đoàn ngành thủy sản cho thấy trình độ mọi mặt của lao động thủy sản nhìn chung chưa cao, tuy rằng tỷ lệ lao động trẻ dưới 45 tuổi là khá cao, chiếm 93% Về mặt văn hóa: chưa hết cấp I: 13,8%, cấp I: 15%, cấp II: 39%, cấp III: 31,6%

+ Đối lao động ngoài quốc doanh: trình độ mọi mặt của người lao động còn thấp chưa hết cấp I: 10%, cấp I: 70%, cấp II: 15%, cấp III: 2% Lao động được

đào tạo chính qui chưa qua trường lớp ở lĩnh vực này hầu như không đáng kể, chủ yếu là tự học hoặc học qua nhiều hình thức giáo dục cộng đồng hoặc sử dụng các kinh nghiệm sẵn có của gia đình, cộng đồng, làng nghề

II.2.7 Thị trường:

II.2.7.1 Thị trường ngoài nước:

Mặc dù xuất khẩu thủy sản của nhiều nước Châu Á nói chung và ASEAN nói riêng chịu ảnh hưởng khá nặng nề của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997 vừa qua, nhưng xuất khẩu thủy sản của Việt Nam vẫn tăng trưởng:

Năm 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Giá trị XK (triệu USD) 621 670 778 858 971 1.450

Tuy đạt mức tăng trưởng cao (trên 10%/năm), nhưng hiện nay Việt Nam vẫn đứng hàng thứ 20 trên thế giới, thứ 9 ở Châu Á và thứ 3 ở ASEAN Nếu vẫn với mức tăng trưởng hàng năm như hiện nay, thì trong vòng vài năm tới, vị trí của nước ta trong danh sách các xuất khẩu thủy sản trên thế giới hy vọng sẽ được cải thiện đáng kể Hàng thủy sản Việt Nam có mặt ở gần 60 nước trên thế giới và khu vực Tuy vậy, ở những thị trường lớn và quan trọng nhất, thị phần của thủy sản Việt Nam còn rất khiêm tốn.Ví dụ tại thị trường khổng lồ Nhật Bản, giá trị xuất khẩu thủy sản của chúng ta mới chỉ chiếm 2,9% trong khi đó các nước như Indonesia – 8,9%; Thái Lan – 7,1%, Đài Loan là 4,8%… Tiềm năng của các mặt hàng của Việt Nam xuất khẩu vào Nhật còn khá lớn, nếu Việt Nam khai thác triệt để hơn nữa thị trường này thì khả năng tăng giá trị xuất khẩu của Việt Nam là còn nhiều triển vọng

Thị trường nhập khẩu thủy sản ở Mỹ đang tăng trưởng nhanh chóng Mặc dù xuất khẩu thủy sản Việt Nam vào Mỹ năm 1999 đạt 122,4 triệu USD tăng 65% so với năm 1998, nhưng thị phần còn rất nhỏ bé (khoảng 1,5%) Việc tăng nhanh thị phần của Việt Nam ở Mỹ là đầy triển vọng

Thị trường nhập khẩu thủy sản ở ngay khu vực như Trung Quốc, Hongkong, Đài Loan, Hàn Quốc, Singapore, Malaysia… cũng đang mở rộng

Tiêu thụ các sản phẩm tôm, thủy sản tươi sống đang tăng trưởng nhanh Đây cũng là các thị trường thuận lợi cho hàng thủy sản Việt Nam phát triển

Về cơ cấu mặt hàng, hiện nay Việt Nam vẫn dựa chủ yếu vào tôm đông với giá trị nhập khẩu chiếm tỉ trọng 56% năm 1998, năm 1999 giảm còn 52% nhưng vẫn còn lớn so với các mặt hàng còn nhiều tiềm năng như cá và nhuyễn thể Xem xét cơ cấu hàng xuất khẩu ở các nước khu vực thì thấy ngoài tôm đông họ còn rất coi trọng các sản phẩm cá ngừ và hộp thủy sản Hộp tôm, hộp cá ngừ của ASEAN đang chiếm lĩnh thị trường Mỹ và Nhật Nếu nước ta quan tâm nhiều hơn nữa tới hai mặt hàng đặc sắc là hộp thủy sản (chủ yếu là hộp tôm, hộp cá ngừ) và cá ngừ (tươi, đông lạnh) thì sẽ mở ra triển vọng lớn và mới cho xuất khẩu thủy sản Việt Nam

Gia tăng giá trị cho các mặt hàng xuất khẩu chủ lực cũng là hướng đi đầy hiệu quả Ví dụ, dù đã rất cố gắng, chúng ta cũng mới nâng được giá trung bình tôm đông xuất sang Nhật từ 7,8USD/kg năm 1997 lên 8,19 USD/kg năm

1998 và 8,21 USD/kg năm 1999, vẫn còn khoảng cách khá xa so với mặt bằng giá ở thị trường này là 10,7 USD/kg Nếu phấn đấu để tôm đông Việt Nam nhanh chóng đạt được giá bình quân của thị trường Nhật, hoặc hơn nữa, bằng mức của Indonesia (12,2 USD/kg) thì hiệu quả xuất khẩu sẽ tăng lên nhiều

Hy vọng rằng cùng với việc giải quyết có hiệu quả nhiều khâu đồng bộ như: mở rộng và giữ vững thị trường, cải tiến cơ cấu mặt hàng phù hợp, tăng giá trị hàng hóa hàng thủy sản Việt Nam sẽ chiếm lĩnh được các thị trường thủy sản của thế giới

II.2.7.2 Thị trường trong nước:

Độ co giãn thu nhập của nhu cầu các sản phẩm hải sản là 1,05 Có nghĩa là nhu cầu nội địa bình quân đầu người về hải sản tăng với tốc độ gần như mức tăng thu nhập bình quân đầu người Các hộ gia đình ở đô thị tiêu dùng các sản phẩm hải sản ít hơn một chút so với các hộ gia đình ở nông thôn Mặc dù vậy, ảnh hưởng này không đủ lớn để có thể dẫn đến sự khác biệt lớn, đặc biệt là khi tốc độ đô thị hóa ở Việt Nam còn thấp.Những kết quả trên cho phép

nhận định rằng nhu cầu về hải sản sẽ biến động song song với tốc độ gia tăng doanh số Mặc dù nhu cầu bình quân đầu người không thay đổi nhiều, nhưng đối với nhóm có mức thu nhập cao hơn, cơ cấu của cầu hải sản sẽ thay đổi Ví dụ, các loài hải sản đắt tiền trong đó có tôm Khi năng lực làm tôm đông lạnh của các hộ gia đình tăng lên và số lần đi mua giảm đi thì nhu cầu về hải sản đông lạnh sẽ tăng, trước hết là ở các thành phố lớn Hơn nữa khi thu nhập tăng, mức độ thuận lợi của các mặt hàng sơ chế như mực đông lạnh và cá miếng sẽ làm giảm bớt chi phí bổ sung Quá trình này dự đoán sẽ diễn ra dần dần

Mặt hàng thủy sản có mặt ở khắp các miền, vùng của đất nước, giá cả tương đối ổn định tuy có sự chênh lệch giữa các vùng và giữa các mùa vụ, không có hiện tượng khủng hoảng giả tạo ngay cả những ngày lễ, tết, lũ lụt… Bên cạnh những mặt làm được, công bằng mà nói trên lĩnh vực này chúng ta còn nhiều khiếm khuyết nếu không muốn nói là bỏ ngỏ Thống kê toàn bộ các văn bản pháp quy có liên quan đến nghề cá trong 10 năm trở lại đây, không có một văn bản nào đề cập đến lĩnh vực thị trường thủy sản tiêu thụ nội địa

Tuy nhiên là một lĩnh vực hoạt động kinh tế, nên thị trường sản phẩm tiêu thụ nội địa vẫn chịu sự chi phối của các luật và chính sách kinh tế nói chung An toàn thực phẩm cho con người mà điểm mấu chốt là quản lý chất lượng cũng chưa được quan tâm đúng mức

Đầu tư cho nghiên cứu thị trường nội địa và hỗ trợ công nghệ sản xuất các mặt hàng mới hầu như bị lãng quên, chính vì lẽ đó cắt nghĩa vì sao các mặt hàng thủy sản tiêu dùng nội địa còn đơn điệu hầu như vẫn chỉ là những mặt hàng truyền thống

Hệ thống cung ứng thị trường thủy sản nội địa đã chuyển dần từ khu vực quốc doanh sang tư nhân Hiện nay tư nhân nắm hầu như toàn bộ hệ thống bán

buôn, bán lẻ trên thị trường thủy sản nội địa của Việt Nam

II.2.8 Các đối thủ cạnh tranh:

- Trong nước: TCT hoạt động trên nhiều lĩnh vực: nuôi trồng, khai thác, chế

biến XNK và tiêu thụ nội địa các mặt hàng thủy sản, chế tạo xây lắp sửa chữa, lắp đặt các công trình cơ khí tàu thuyền, các công trình cơ điện lạnh và công trình khác, tạo vốn đầu tư và phát triển ngành thủy sản, nghiên cứu ứng dụng và chuyển giao công nghệ… Do đó, tất cả các công ty hoạt động cùng ngành nghề, lĩnh vực trên đều là đối thủ cạnh tranh của TCT

Ngoài ra, TCT còn gặp sự cạnh tranh ở các mặt hàng nhập khẩu của khá nhiều công ty Ở nước ta, qui mô của từng ngành còn nhỏ bé nên các công ty hầu hết là kinh doanh trên nhiều ngành nghề cả xuất khẩu và nhập khẩu Rất khó xác định chính xác hết tất cả các đối thủ cạnh tranh, các công ty này vừa là đối thủ cạnh tranh trong xuất khẩu đồng thời là đối thủ cạnh tranh trong nhập khẩu

Đối thủ cạnh tranh của TCT ở khắp mọi miền đất nước vì thủy sản phát triển ở mọi nơi Miền Trung, đồng bằng sông Cửu long, và các hoạt động kinh doanh dịch vụ ở mọi tỉnh, thành đều có Các đối thủ cạnh tranh điển hình như: Công ty XNK thủy sản An Giang, Camimex, Vĩnh Hoàn, Cofidex, APT, thực phẩm Cầu Tre, Agrex, Trung Sơn, Ngọc Hà, Incomfish, Cataco, Cafatex Trong đó, Cafatex là doanh nghiệp lớn nhất trong làng chế biến thủy sản cả nước, có kim ngạch dẫn đầu cả nước, một hội viên năng động của Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản (VASEP), trong hai năm 1998-1999, Cafatex đều đạt doanh số trên 60 triệu USD

- Ngoài nước: Các đối thủ cạnh tranh ngoài nước bao gồm các quốc gia có

tiềm năng, công nghệ khai thác, chế biến thủy hải sản ở trình độ cao như Hà Lan, Đan Mạch… ở Châu Âu và một số quốc gia lân cận như Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Indonesia… Đặc biệt một số liên doanh khai thác chế biến hải sản trong nước mà thực chất là vốn ngoài nước đang thâm nhập thị trường hải sản thô ở Việt Nam qua các liên doanh

II.2.8 Nhà cung cấp:

- Nhà cung cấp nguyên, vật liệu, con giống: với chức năng chính là khai thác,

nuôi trồng, chế biến các mặt hàng thủy sản để xuất khẩu thì nhà cung cấp

thành phẩm cho TCT chính là các đơn vị trực thuộc thuộc TCT Các công ty thành viên thuộc TCT hoạt động trên nhiều lĩnh vực tạo ra những sản phẩm bổ sung cho nhau, đầu ra sản phẩm của công ty này là đầu vào sản phẩm cho công ty kia Vì vậy, TCT luôn có nguồn nguyên liệu để phục vụ cho sản xuất chế biến xuất khẩu

Những nhà cung cấp nguyên liệu còn là những cá nhân, đơn vị trong ngành hải sản hay nhập khẩu nguyên liệu, vật liệu, con giống từ nươc ngoài

- Nhà cung cấp tài chính: là các doanh nghiệp ngoài nước góp vốn liên doanh,

các cổ đông mua cổ phần của các công ty cổ phần thuộc TCT, các ngân hàng thương mại và đặc biệt là nguồn vốn vay ưu đãi nhà nước từ Quỹ Hỗ trợ Phát triển Nếu TCT có phương án kinh doanh có hiệu quả chiếm được lòng tin của khách hàng thì nguồn cung cấp tài chính sẽ dễ dàng hơn

- Nhà cung cấp công nghệ, kỹ thuật: đối với nguồn cung cấp này TCT hoàn

toàn phụ thuộc vào nước ngoài vì các máy móc thiết bị chủ yếu sử dụng trong khai thác, đánh bắt, chế biến xuất khẩu hầu hết là nhập ngoại TCT phải có chiến lược tự sản xuất dần các thiết bị đòi hỏi công nghệ cao để có thể chủ động hơn trong việc hiện đại hóa dây chuyền thiết bị của các đơn vị thành viên Tạo các mối quan hệ chặt chẽ, lâu dài với các nhà cung cấp thiết bị uy tín, truyền thống để có được hệ thống các thiết bị hiện đại với giá cả hợp lý để sản xuất ra sản phẩm với giá thành có tính cạnh tranh cao

II.2.9 Sản phẩm thay thế:

Đối với mặt hàng thủy hải sản, hầu như không có sản phẩm thay thế vì nó là nguồn dinh dưỡng giàu chất đạm cho con người, thịt hay các sản phẩm khác không thể thay thế cho thủy hải sản được

II.2.10 Ma trận EFE:

Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

* Cơ hội:

1 Ngành thủy sản được sự quan tâm đặc biệt của

Nhà nước

2 Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội ổn định

3 Nước ta có lợi thế về địa lý, khí hậu, tự nhiên

4 Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm thủy hải sản của thị

trường trong nước và trên thế giới ngày càng gia

tăng

5 Sự phát triển của công nghệ sinh học trong ngành

thủy sản vài năm gần đây

6 Hiệp định thương mại Việt – Mỹ được ký kết

* Đe dọa:

1 Việt Nam gia nhập AFTA: hàng thủy sản của các

nước trong khu vực có thể cạnh tranh với hàng thủy

sản trong nước

2 Hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, còn chồng

chéo, thiếu sự ổn định

3 Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các quốc gia trong khu

vực về xuất khẩu thủy sản

4 Sự khai thác thiếu qui hoạch tài nguyên biển, từ

đó nguồn thủy sản tự nhiên sẽ ngày càng hạn hẹp

5 Đối tác nước ngoài ở các công ty liên doanh sẽ là

các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

6 Thời tiết thất thường, ô nhiễm môi trường và dịch

bệnh trong ngành thủy sản là những yếu tố đe dọa

cho ngành nuôi trồng thủy sản

0.1

0.07 0.08 0.1 0.08 0.1 0.08

0.07 0.08 0.09 0.06 0.09

4

234232

22323

0.4

0.140.240.40.160.30.16

0.140.160.270.120.27

Tổng cộng 1 2.76

Nhận xét: Điểm của ma trận các yếu tố bên ngoài là 2,76 cao hơn điểm

trung bình là 2,5 Điều này cho thấy, TCT qua phân tích đánh giá môi trường chung quanh, đã nhận diện được những cơ hội cũng như đe dọa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT, và TCT đã biết tận dụng tốt những cơ hội bên ngoài và đối phó, khắc phục những đe dọa đang tồn tại

II.3 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM

II.3.1 Tình hình sản xuất – kinh doanh:

Trong năm 2000, việc TCT xác định các đơn vị chủ lực, các vùng trọng điểm đã có tác dụng tích cực, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sự tăng trưởng cao cho các đơn vị chủ lực Hai đơn vị vừa được Nhà nước phong tặng danh hiệu anh hùng: Công ty XNK Miền Trung, Công ty XNK thủy đặc sản; cùng các đơn vị mạnh: Công ty kinh doanh XNK thủy sản Minh Hải, Công

ty XNK thủy sản TP.HCM, Công XNK thủy sản Hà nội, Công ty XNK và chế biến thủy sản Đông lạnh 4 là những đơn vị đã đóng góp xuất sắc vào kết quả chung của toàn Công ty

Các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, lợi nhuận, sản xuất chế biến, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của TCT và nhiều đơn vị thành viên đều đạt và vượt so với kế hoạch và cao hơn năm trước Cụ thể:

* Về doanh thu: kế hoạch năm 2000 đề ra 4.250 tỉ đồng và thực hiện 5.053,7

tỉ đồng, đạt 118,91% kế hoạch và bằng 127,06% so với cùng kỳ, bao gồm các hoạt động sản xuất chế biến, nuôi trồng thủy sản, xuất nhập khẩu, sản xuất thức ăn nuôi trồng thủy sản, cơ khí, đóng sửa tàu thuyền, tư vấn thiết kế, du lịch, kỹ nghệ lạnh, xây dựng, tiêu thụ nội địa, dịch vụ du lịch quảng cáo… Trong đó, các đơn vị sản xuất chế biến thủy sản và kinh doanh đa dạng tổng hợp có tổng doanh thu là 4.976 tỉ đồng, chiếm 98,46% tổng doanh thu của toàn TCT; các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác có doanh

thu là 77,6 tỉ đồng, chiếm 1,54% tổng doanh thu toàn TCT

* Về doanh số xuất nhập khẩu và kinh doanh dịch vụ: kế hoạch năm 2000 là

290 triệu USD, thực hiện 342 triệu USD, đạt 118,18% kế hoạch và bằng 126,57% so với cùng kỳ Có 5 đơn vị có doanh số trên 30 triệu USD/năm, chiếm tỉ trọng 82,24% tổng doanh số TCT Các đơn vị còn lại chiếm tỉ trọng 17,76% tổng doanh số TCT Nổi bật là Công ty XNK Miền Trung đã có bước phát triển vượt bậc, đạt doanh số trên 100 triệu USD/năm

- Về xuất khẩu: kế hoạch đề ra là 142 triệu USD, thực hiện 174 triệu USD,

bằng 122,66% kế hoạch và bằng 137,6% so với cùng kỳ TCT có 14 thành viên tham gia xuất khẩu, thực hiện được doanh số xuất khẩu trên 174 triệu USD/năm, chiếm tỉ trọng 12,44% so với toàn ngành Với nỗ lực rất lớn của từng thành viên trong đầu tư đổi mới công nghệ, tận dụng thời cơ về thị trường, mùa vụ, một số doanh nghiệp đã tăng kim ngạch xuất khẩu trên 10 triệu USD/năm so với năm 1999, đặc biệt là Công ty XNK thủy sản Miền Trung tăng 26 triệu USD/năm, đạt doanh số 52 triệu USD trong năm 2000

Trong thời gian qua, các đơn vị thành viên TCT đã tích cực mở rộng thị trường xuất khẩu tới hơn 30 quốc gia trong khu vực và thế giới Tỉ trọng hàng xuất khẩu của TCT vào thị trường châu Á chiếm 52,74% (năm 1999 là 58,71%) trong đó thị trường Nhật Bản năm 2000 là 30,51% (năm 1999 là 33,26%) Thị trường Mỹ đạt tăng trưởng cao hơn so với các năm trước, năm

2000 chiếm tỉ trọng 30,65% (năm 1999 là 18,65%) Tỉ trọng hàng xuất khẩu của TCT vào thị trường EU năm 2000 là 9,23% (năm 1999 là 10,68%)

Tổng sản lượng hàng thủy sản xuất khẩu của TCT năm 2000 là 34.000 tấn, tăng 30% so với cùng kỳ năm 1999 Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu phong phú và đa dạng như: tôm, mực, cá, nhuyễn thể, đồ hộp, chả giò, cua, ghẹ, mặt hàng giá trị gia tăng; trong đó chế biến tôm đông lạnh chiếm tỉ trọng 59,34% (năm 1999 là 47%), mực đông lạnh 7,99% (năm 1999 là 11,45%), cá đông lạnh